Einblick - Europa
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EUROPA-FACHBUCHREIHE für wirtschaftliche Bildung Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen ■ 9. Klasse B. Krause R. Krause 2. Auflage 2014 VERLAG EUROPA-LEHRMITTEL Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG Düsselberger Straße 23 42781 Haan-Gruiten Europa-Nr.: 82978 Impressum Autoren: Brigitte Krause Dr. Roland Krause 2. Auflage 2014 Druck 5 4 3 Beraterin von klein- und mittelständischen Unternehmen Lehrkraft an der Wirtschaftsschule Gester gemeinnützige Schulbetriebs-GmbH Dozent in der Erwachsenenbildung 2 1 Alle Drucke derselben Auflage sind parallel einsetzbar, da sie bis auf die Behebung von Druckfehlern untereinander unverändert sind. ISBN 978-3-8085-8297-8 Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden. © 2014 by Verlag Europa-Lehrmittel, Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG, 42781 Haan-Gruiten Umschlaggestaltung und Satz: Typework Layoutsatz & Grafik GmbH, 86167 Augsburg Umschlagfoto: © James Thew – Fotolia.com Druck: Stürtz GmbH, 97080 Würzburg 2 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel Vorwort Das Lehrwerksprogramm „Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen“ wurde in Übereinstimmung mit dem aktuellen Lehrplan für das Fach Betriebswirtschaft an Wirtschaftsschulen in Bayern gestaltet. Es besteht aus drei Bänden: • Den Themenbereichen 1 – 5 für die Jahrgangsstufe 8. • Den Themenbereichen 6 – 9 für die Jahrgangsstufe 9. • Den Themenbereichen 10 – 13 für die Jahrgangsstufe 10. Das vorliegende Buch „Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen, 9. Klasse“ liegt in der 2. Auflage vor. Ergänzend enthält das Programm die dazugehörigen Arbeitsbücher und Lehrermedienpakete, welche neben Lösungseinträgen, Unterrichtsverläufen zu den Lernsituationen, zusätzlichen Prüfungsvorbereitungen und diversem Bonusmaterial auch PowerPoint-Präsentationen mit Tafelbildern für den direkten Einsatz im Unterricht enthalten. Ziel des Lehrbuches ist es, den Schülerinnen und Schülern einen möglichst lernmotivierenden Einstieg in betriebswirtschaftliche Sachverhalte zu geben. Jede Lerneinheit beginnt daher mit einer nachvollziehbaren betrieblichen oder privaten Fragestellung zur Motivation und Einstimmung. Zentrales Prinzip der inhaltlichen Darstellung ist die Nutzung der Erkenntnisse der Gehirnforschung. Eine große Anzahl an passgenauen Abbildungen, Schaubildern sowie Mindmaps erhöht die Anschaulichkeit und steigert damit die Merkfähigkeit. Das durchgängig eingesetzte Modellunternehmen knüpft an die Lebens- und Erfahrungswelt der Schülerinnen und Schüler an und bietet zahlreiche Identifikationsmöglichkeiten. Eine Vielzahl an handlungsorientierten Aufgaben sorgt für eine schüleraktive Erarbeitung und Festigung der Lerninhalte. Auf reine Rekapitulationsaufgaben wird verzichtet. In Anlehnung an die Abschlussprüfung soll im Rahmen der zusammenfassenden Fallaufgaben am Ende eines Themenbereichs das Gelernte in betrieblichen Situationen angewendet werden. Das Programm wird bereits seit fünf Jahren erfolgreich im Unterricht eingesetzt. Wenn in den folgenden Texten lediglich die männliche Form (z. B. Schüler, Praktikant) verwendet wird, so dient dies einzig und allein der sprachlichen Vereinfachung. Im Wissen, dass kein Buch vollkommen perfekt ist, bedanken sich Verlag und Autoren bereits im Voraus für weitere Anregungen und konstruktive Kritik. Bitte schreiben Sie uns unter [email protected] Brigitte Krause und Dr. Roland Krause © Verlag Europa-Lehrmittel 3 Inhaltsangabe TB 6 Personalmanagement 1 Einführung in das Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2 Der Personalbedarf eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.1 Quantitativer Personalbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2 Qualitativer Personalbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.1 Interne Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.2 Externe Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.3 Stellenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.4 Zeitarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4 Rechtliche Stellung von Arbeitnehmer und Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.1 Überblick über die arbeitsrechtlichen Bestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.2 Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers aus Individualverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.1 Der Arbeitsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.2 Pflichten des Arbeitnehmers – Rechte des Arbeitgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4.2.3 Pflichten des Arbeitgebers – Rechte des Arbeitnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4.3 Rechtliche Aspekte der Berufsausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.3.1 Der Berufsausbildungsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.3.2 Rechte und Pflichten aus dem Ausbildungsverhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 4.4 Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers aus Kollektivverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.4.1 Die Tarifpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.4.2 Arten von Tarifverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4.4.3 Tarifverhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4.4.4 Der Geltungsbereich von Tarifverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4.4.5 Betriebsvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 5 Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 5.1 Technischer Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 5.2 Sozialer Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 5.2.1 Schwerbehindertenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 5.2.2 Mutterschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 5.2.3 Kündigungsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.2.4 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 5.2.5 Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6 Mitbestimmung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.1 Wahl und Aufgaben des Betriebsrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.2 Rechte des Betriebsrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 6.2.1 Informations-, Anhörungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 6.2.2 Mitwirkungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 6.2.3 Mitbestimmungsrechte (§ 87 BetrVG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 6.3 Die Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 7 Die soziale Absicherung der Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 7.1 Die gesetzliche Krankenversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel 7.2 Die gesetzliche Rentenversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 7.3 Die gesetzliche Pflegeversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 7.4 Die gesetzliche Arbeitslosenversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 7.5 Die gesetzliche Unfallversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 8 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 8.1 Der Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 8.2 Humanisierung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 8.3 Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 8.3.1 Die klassischen Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 8.3.2 Die Management-by …-Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 8.4 Gesetzliche, freiwillige und tarifliche Sozialleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 8.5 Formen des Arbeitsentgelts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 8.5.1 Lohnformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 8.5.2 Angaben in der Gehaltsabrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.5.3 Mitarbeiterbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 9 Steuerliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 9.1 Einkommensteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 9.2 Lohnsteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 9.3 Einkommensteuererklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 TB 7 Marketing 1 Einführung in das Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 1.1 Vom Verkäufer- zum Käufermarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 1.2 Strategische Gründe für das Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2 Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 2.1 Arten der Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.2 Verfahren der Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.2.1 Primäre Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.2.2 Sekundäre Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 3 Der Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 3.1 Die Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 3.1.1 Der Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.1.2 Merkmale eines Produkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.1.3 Handlungsmöglichkeiten in der Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.1.4 Die Produktverpackung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.1.5 Die Sortimentspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.2 Die Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.2.1 Das magische Dreieck der Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 3.2.2 Preisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.2.3 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 3.2.4 Gestaltung preiswirksamer Verkaufskonditionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 © Verlag Europa-Lehrmittel 5 3.3 Die Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 3.3.1 Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 3.3.2 Die Verkaufsförderung (Sales Promotion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.3.3 Product Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 3.3.4 Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.3.5 Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.4 Vertriebspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.4.1 Direkter Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.4.2 Indirekter Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 3.4.3 Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 3.4.4 Absatzmittler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.5 Kundenbindungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 4 Marketing und Ökologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5 Absatzrechtliche Bestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.1 Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.2 Gesetze gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.3 Preisangabenverordnung (PAngV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 6 Gesetz zum Rechtsschutz von Erzeugnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 7 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 TB 8 Kostenmanagement 1 Einführung in das Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 2 Kostenmanagement im Beschaffungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 2.1 Just-in-time-Belieferung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 2.2 Kooperationen im Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 2.3 E-Procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 3 Kostenmanagement im Produktionsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.1 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.2 Die Entwicklung moderner Arbeitsprozesse und Managementtheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 3.2.1 Lean Production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.2.2 Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 3.3 Rationalisierung und Automation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 3.3.1 Rationalisierungseffekte in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 3.3.2 Rationalisierungseffekte im Personalbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 3.3.3 Massenproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 3.4 Energieeinsparungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 4 Kostenmanagement im Absatzbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 6 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel TB 9 Unternehmensrisiken und Unternehmenskrisen 1 Einflussfaktoren auf Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 2 Risikomanagement in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 2.1 Abläufe einer Unternehmenskrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 2.2 Risikominimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 3 Absicherung von Unternehmensrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 3.1 Versicherungen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 3.1.1 Die Aufgabe von Versicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 3.1.2 Versicherungszweige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 3.1.3 Rechte und Pflichten aus dem Versicherungsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 3.1.4 Versicherungsleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 3.2 Vertragsversicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 4 Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 4.1 Merkmale von Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 4.2 Ursachen von Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 4.3 Maßnahmen in Krisensituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 4.3.1 Sanierung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 4.3.2 Außergerichtliche Einigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 4.3.3 Liquidation des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 4.3.4 Das Insolvenzverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 © Verlag Europa-Lehrmittel 7 8 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel TB 6 Personalmanagement 1 Einführung in das Personalmanagement . . . . . . . . . . . 11 2 Der Personalbedarf eines Unternehmens . . . . . . . . . . 14 3 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4 Rechtliche Stellung von Arbeitnehmer und Arbeitgeber . . 26 5 Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 6 Mitbestimmung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . 65 7 Die soziale Absicherung der Arbeitnehmer . . . . . . . . . 71 8 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft . . . . . . . 80 9 Steuerliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 © Verlag Europa-Lehrmittel 9 TB 6 Personalmanagement Personalmanagement Tagtäglich sind die Zeitungen voll mit Meldungen über Personalmanagement. Die Wirtschaft funktioniert nur mit Unternehmen und diese sind auf ihre Mitarbeiter bzw. auf deren Leistung angewiesen. Nachdem im ersten Abschnitt der Bedarf und die Beschaffung von Mitarbeitern behandelt werden, geht es im Anschluss um die Situation und die Stellung des Mitarbeiters im Unternehmen. Ihm werden aufgrund der großen Abhängigkeit vom Arbeitgeber (er erhält von ihm den Lohn) besondere Rechte eingeräumt. Damit diese Abhängigkeit nicht ausgenutzt wird, existieren umfangreiche Schutzmechanismen und Mitbestimmungsrechte, die im Folgenden näher erklärt werden. Unternehmen definieren sich über die Leistung ihrer Mitarbeiter. So ist es nur natürlich, die Arbeitsbedingungen so zu schaffen, dass die größte Leistung erreicht werden kann. Neben der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, den notwendigen Arbeitsschutz aufrechtzuerhalten, besteht die Aufgabe darin, die Mitarbeiter jeden Tag zu motivieren, die Leistung auch abrufen zu wollen. Die Möglichkeiten gehen von A wie Anforderungsvielfalt bis Z wie Zufriedenheit. Abschließend wird ein kurzer Abriss über die steuerlichen Verpflichtungen der Arbeitnehmer gegeben. Arbeitsauftrag: Durchforsten Sie die Tageszeitungen nach Meldungen, die diesen Themenbereich betreffen. Ordnen Sie mit Ihrer Klasse die Schlagzeilen entsprechend der Gliederung dieses Themenbereichs. 10 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel 1 Einführung in das Personalmanagement 1 Einführung in das Personalmanagement Die Aufgaben im Bereich des Personalmanagements haben sich im Laufe der letzten Jahrzehnte einschneidend verändert. Zur Zeit der Industrialisierung stand der effiziente Personaleinsatz im Vordergrund, da die Arbeitsaufgaben sehr stark in einzelne Teilschritte untergliedert waren. Diese Form der Arbeitsteilung beeinflusste allerdings das Wohlbefinden der Mitarbeiter in sehr hohem Maße. Die Folge der monotonen Tätigkeiten waren Arbeitsunzufriedenheit und Krankheiten. Dies führte wiederum zu negativen Auswirkungen für das Unternehmen. Man erkannte, dass ein effizienter Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit nicht alleine mit einem ökonomischen Personaleinsatz zu erreichen war. Vielmehr musste der Mensch als Ganzes, mit seinen Potenzialen und Wünschen, in den Vordergrund treten. So hat das Personalmanagement heute die umfassende Aufgabe, die Mitarbeiter während ihres gesamten Arbeitslebens zu betreuen, zu fördern und zu begleiten. Auch die Goggi Kartfun GmbH nimmt diese Aufgabe sehr verantwortungsvoll wahr. Dabei übernimmt Herr Vitus die meisten Aufgaben selbst: Wie hoch wird der Personalbedarf sein? Personalbedarfsplanung Hallo Frau Meier, wir haben uns für Sie entschieden. Können Sie nächsten Monat anfangen? Da steht ja unsere Stellenanzeige. Ich bin schon gespannt, wer sich meldet. Personalbeschaffung Personalauswahl Herrn Hunt setze ich im Projekt Elektrokart ein. Herr Mai bleibt im Servicebereich. Personaleinsatz Aufgaben der Personalabteilung Da steht es ja. Mitarbeiter richtig führen und motivieren. Das Buch bestelle ich mir. Personalführung Vielleicht sollte meine Buchhalterin doch einmal ein Seminar besuchen. Personalentwicklung Wie hoch soll denn der Lohn sein? Personalentlohnung So leid es mir tut, aber ich muss fünf Mitarbeiter ausstellen. Personalfreistellung Personalbedarfsplanung → Entscheidungsgrundlage über die Personalausstattung des Unternehmens, in quantitativer und qualitativer Hinsicht (wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation benötigt das Unternehmen) Im Moment besteht das Unternehmen aus 41 Mitarbeitern. Der Personalbedarf ist dabei nicht immer gleich. Für einen Großauftrag braucht Herr Vitus noch vier Mitarbeiter in der Produktion. Für den Aufbau einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung möchte er in der Leitungsfunktion einen erfahrenen, hochqualifizierten Master für Fahrzeugbau und Motorentechnik einstellen. © Verlag Europa-Lehrmittel 11 TB 6 Personalmanagement Personalbeschaffung → Suche geeigneter Mitarbeiter entweder im Unternehmen oder von außerhalb Herr Vitus setzt eine Stellenanzeige in die regionale und überregionale Zeitung. Personalauswahl → Sichtung und Analyse der Bewerbungen → Vorstellungsgespräche und Einstellungstests → Auswahl geeigneter Mitarbeiter Herr Vitus hat 200 Bewerbungen für die Stelle Produktionsmitarbeiter und 25 Bewerbungen für die Leitung Forschung und Entwicklung erhalten. Personaleinsatz → Einsatz der richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort, zur richtigen Zeit → Der Einsatz bezieht sich auf Arbeitsplatz, -inhalt und -zeit. Wegen hoher Auftragseingänge wird die Fertigung auf ein Zweischichtsystem umgestellt. Dies erfordert einen Schichtplan, in dem der Einsatz der Mitarbeiter geplant werden kann. Personalführung → Motivation der Mitarbeiter → Beeinflussung der Mitarbeiter durch Kommunikation zu einer gemeinsamen Leistung Da Herr Vitus weiß, dass er ohne seine Mitarbeiter niemals seinen Traum von der Selbstständigkeit hätte verwirklichen können, versucht er, sie auch in seine Entscheidungen miteinzubeziehen und kooperativ zu führen. 12 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel 1 Einführung in das Personalmanagement Personalentwicklung → Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter → Anpassung der Qualifikationen an steigende Anforderungen der Arbeitswelt (Technologien usw.) → Unterstützung des lebenslangen Lernens → Weiterentwicklung der Persönlichkeit des Mitarbeiters Um das neue Buchhaltungsprogramm zu erlernen, hat Herr Vitus die Mitarbeiter der Buchhaltung zu einem Seminar geschickt. Personalentlohnung → Gehalts- und Lohnformen → Sozialleistungen Die Goggi Kartfun GmbH hat bei der Entlohnung ihrer Mitarbeiter leistungsabhängige Komponenten eingeführt. Jeder Mitarbeiter kann 20 % seiner Entlohnung durch die erbrachte Arbeitsleistung verändern. Personalfreistellung → Entlassung oder Kündigung der Mitarbeiter → Zeitliche Anpassung (z. B. Kurzarbeit, Schaffung von Teilzeitstellen) Herr Vitus hat vor zwei Monaten einen seiner Mitarbeiter wegen eines Diebstahls entlassen. Herr Rot wird am Ende dieses Jahres in Rente gehen. Merke: Die Anforderungen, die an die Personalabteilung eines Unternehmens gestellt werden, beziehen sich auf die Begleitung des Mitarbeiters von der Personalbeschaffung bis hin zur Personalfreistellung. © Verlag Europa-Lehrmittel 13 TB 6 Personalmanagement 2 Der Personalbedarf eines Unternehmens Es vergeht kein Tag, an dem Herr Vitus nicht daran erinnert wird, wie wichtig seine Mitarbeiter für ihn sind, jeder auf seine Weise. Während die Verwaltung ihm den Rücken freihält, damit er sich um die Leitung des Unternehmens kümmern kann, sorgen die Fertigungsmitarbeiter dafür, dass seine Aufträge termingerecht gefertigt und ausgeliefert werden. Jeder der Mitarbeiter eines Unternehmens hat bestimmte Aufgaben. Sie arbeiten praktisch wie ein Uhrwerk miteinander. Funktioniert dieses nicht, so funktioniert auch das Unternehmen nicht. Um das Unternehmen am Laufen zu halten, muss Herr Vitus daher grundsätzlich Folgendes beachten: 1. Für einen reibungslosen Ablauf, benötigt er genügend Mitarbeiter, die die unterschiedlichen Aufgaben erledigen können. Urlaubs- und Krankheitstage müssen mit einkalkuliert sein. 2. Die Mitarbeiter müssen über ein entsprechendes „Know-how“ verfügen, d. h. ausreichend qualifiziert sein, um diese Aufgaben auch bewältigen zu können. 3. Da der Personalbereich ein sehr großer Kostenblock ist, sind Überkapazitäten, die das Unternehmen viel Geld kosten, zu vermeiden. 4. Langfristig muss eine gute Mischung zwischen jungen und erfahrenen Mitarbeitern gewährleistet werden, um das Know-how weitergeben zu können. Um die Personalkosten so gering wie möglich zu halten und trotzdem alle anfallenden Tätigkeiten durchführen zu können, ist es für jedes Unternehmen wichtig zu wissen, wie viel Personal notwendig ist und welche Qualifikationen das Personal haben muss. Man unterscheidet zwischen dem quantitativen und dem qualitativen Personalbedarf. 2.1 Quantitativer Personalbedarf Dies erscheint auf den ersten Blick eine leichte Aufgabe zu sein: Die Berechnung des zahlenmäßigen Bedarfs an Mitarbeitern. Doch betrachtet man dies genauer, so bedarf es einer entsprechenden Vorausschau und Planung. Die einzelnen Aufgaben im Unternehmen werden im Rahmen der Arbeitsanalyse zerlegt und dann in einzelne Stellen zusammengefasst. Die Goggi Kartfun GmbH benötigt, um reibungslos zu funktionieren und den Anforderungen gerecht zu werden, 33 Mitarbeiter. Dennoch beschäftigt das Unternehmen 41 Mitarbeiter. Warum? Hat Herr Vitus zu viel Geld? Es gibt sowohl interne als auch externe Faktoren, die eine ständige Anpassung der Beschäftigung erfordern. 14 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel 2 Der Personalbedarf eines Unternehmens Interne Faktoren → Urlaubs- und Krankheitstage (Bei ca. 250 Arbeitstagen pro Jahr stehen jedem Mitarbeiter mindestens 24 Urlaubstage zu. Pro Mitarbeiter fallen darüber hinaus im Schnitt ca. 11-14 Krankheitstage an. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter dem Unternehmen an mindestens 14 % der Gesamtarbeitstage im Jahr nicht zur Verfügung steht.) → Fluktuation (Entlassungen, Kündigungen usw.) → Pensionierungen → Organisation (Fertigungstypen, Abteilungsaufbau usw.) Externe Faktoren → Wirtschaftliche Entwicklung (z. B. Konjunktur, Saison) → Technologische Entwicklung (z. B. Automatisation) → Gesellschaftliche Entwicklung (z. B. Fachkräftemangel) Auch bei der Goggi Kartfun GmbH entsteht ständig ein Anpassungsbedarf. Die Goggi Kartfun GmbH beschäftigt aus diesem Grund 41 Mitarbeiter (siehe Abb.). Unternehmensleitung Constantin Vitus Verwaltung Kaufm. Leitung Karla Boden Buchhaltung Elfi Schüssl Max Klein 3 Auszubildende Einkauf Leitung Karl Mali Erika Kurier Andre Reuter Assistenz der Geschäftsleitung Josefine Meier Produktion Technische Leitung Peter König Lager Ottilie Sax Meister Franz Rast Meister Rainer Rot Marketing und Vertrieb Leitung Josef Huber Versand Anna Schick Eric Kluge Vertrieb 8 Mitarbeiter 6 8 Mitarbeiter Mitarbeiter 2 Auszubildende Merke: Ist der Bedarf größer als der Bestand, spricht man von einer Unterdeckung (Bedarf > Bestand = Unterdeckung). Im Falle einer Unterdeckung müssen zusätzliche Mitarbeiter beschafft werden. © Verlag Europa-Lehrmittel 15 TB 6 Personalmanagement Auch Herr Vitus von der Goggi Kartfun GmbH steht vor diesem Problem: → Herr Rot (Meister im Bereich der Produktion) geht in vier Monaten in Ruhestand. → Elfi Schüssl bekommt ein Kind und wird in fünf Monaten in Mutterschutz gehen. → Drei seiner Auszubildenden werden die Ausbildung in vier Monaten beenden und leisten im Anschluss ihren freiwilligen Wehrdienst ab. Erschwerend kommt hinzu, dass ein neuer Auftrag eingegangen ist: Ein Scheich aus Dubai, der die größte Indoor-Kartbahn der Welt gebaut hat, bestellte 36 Karts. Liefertermin in sechs Monaten. Das Unternehmen hat also in den nächsten vier bis fünf Monaten einen Bedarf an zehn neuen Mitarbeitern. Beachten muss Herr Vitus außerdem, dass nicht alle zehn Mitarbeiter langfristig gebraucht werden. Er darf Bedarfsspitzen daher nicht durch Festanstellungen abdecken. Unternehmen können Bedarfsspitzen mithilfe folgender Maßnahmen ausgleichen: → zusätzliche Festeinstellungen → befristete Einstellungen → Aushilfen → Leiharbeiter → Outsourcing → Einsatz von Subunternehmern Der Auftrag für Dubai wurde erfolgreich erfüllt. Dafür hatte das Unternehmen sechs Mitarbeiter eingestellt, die nun nicht mehr beschäftigt werden können. Welche elegante Möglichkeit der Abdeckung der Bedarfsspitze hat Herr Vitus wohl gewählt? Merke: Ist der Bedarf kleiner als der Bestand, spricht man von einer Überdeckung (Bedarf < Bestand = Überdeckung). Im Falle der Überdeckung, wenn der Bestand also höher ist als der Bedarf, kann eine Anpassung über die Freistellung von Mitarbeitern erfolgen. Problematisch und von gesetzlicher Seite eingeschränkt (Kündigungsschutzgesetz) ist die Kündigung von Mitarbeitern. Zusätzlich bestehen weitere Möglichkeiten, eine Anpassung zu erreichen: → Einführung von Teilzeitmodellen → Versetzungen → Kurzarbeit → Anpassung durch die Reduktion von Leiharbeitern Merke: Der quantitative Personalbedarf eines Unternehmens berücksichtigt neben der Besetzung der vorhandenen Arbeitsplätze auch interne Faktoren wie Urlaubs- oder Krankheitszeiten sowie externe Faktoren wie Auftragslage oder konjunkturelle Veränderungen. 16 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel 2 Der Personalbedarf eines Unternehmens 2.2 Qualitativer Personalbedarf Herr Rot geht wie bereits erwähnt in vier Monaten in Rente. Er ist einer der erfahrensten Mitarbeiter und füllt eine der wichtigsten Positionen im Unternehmen aus. Sein Nachfolger muss bestimmte Qualifikationen besitzen, um einen einigermaßen reibungslosen Übergang zu gewährleisten. Aus dieser zahlenmäßigen Anpassung des Personals und um die Flexibilität des Personaleinsatzes zu erhöhen, ergeben sich notwendige Veränderungen der Qualifikationsstruktur. Die technologische Entwicklung erfordert heute von den Mitarbeitern ein lebenslanges Lernen. Unternehmen müssen dem Rechnung tragen und alle Hebel in Bewegung setzen, um die Mitarbeiter systematisch weiterzuqualifizieren. Betrachtet man die Halbwertszeit des Wissens, so ist die Forderung nach lebenslangem Lernen der Mitarbeiter auch für Unternehmen eine große Herausforderung. Halbwertszeit gibt hier an, wie schnell Wissen veraltet. 1 Schulwissen Hochschulwissen Berufliches Fachwissen Technologie-Wissen EDV-Wissen 20 10 5 3 1 Jahre Jahre Jahre Jahre Jahr Personalentwicklungsmaßnahmen, die ergriffen werden können, sind z. B.: → Weiterbildung der Mitarbeiter → Selbstlernen → Training → Coaching → Versetzungen → Seminare 1 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Schriftenreihe für Controlling und Unternehmensführung. Edition Österreichisches Controller Institut. Wiesbaden 2003. © Verlag Europa-Lehrmittel 17 TB 6 Personalmanagement Merke: Die Anpassung des qualitativen Personalbedarfs stellt eine ständige Herausforderung an Unternehmen dar. Im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter aufgrund der sich ständig verändernden Marktanforderungen (technologische Neuerungen, EDV, Fremdsprachen usw.) weiterqualifizieren. Kann der Personalbedarf aus den eigenen Reihen nicht gedeckt werden, müssen die offenen Stellen im Rahmen der Personalbeschaffung besetzt werden. Aufgabe 1. Der Computerhersteller Pear Computers Ltd. plant für sein Unternehmen, die Personalbedarfsplanung zu aktualisieren. Folgenden Angaben liegen vor: Der Fertigungsbereich beschäftigt 80 Mitarbeiter. Im Vertrieb sind aktuell 20 Mitarbeiter eingesetzt. Der Verwaltungsbereich umfasst 30 Mitarbeiter. Die Auswertung der Personalakten ergab folgende Informationen: → Der kaufmännische Leiter sowie 14 Mitarbeiter aus der Fertigungsabteilung gehen noch in diesem Jahr in Pension. → Als Nachfolger für den kaufmännischen Leiter steht bereits ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb fest. → Vier Fertigungsmitarbeiter kehren in zwei Monaten vom Wehrdienst zurück. → In drei Monaten beenden acht Personen ihre Ausbildung. Nach heutigen Erkenntnissen können alle in ein festes Anstellungsverhältnis übernommen werden. → Das Unternehmen hat, auf alle Abteilungen gesehen, eine Kündigungsrate von 5 %. → Durch einen tragischen Unfall kam der Leiter der Fertigung ums Leben. In seinem Verantwortungsbereich lagen u. a. die Produktionsplanung und -steuerung. → Zwei junge Mütter kehren aus ihrer Elternzeit in die Verwaltung zurück. a) Ermitteln Sie den Personalbedarf des Computerherstellers für die kommenden Monate. Stellen Sie fest, in welchen Bereichen eine Über- bzw. Unterdeckung zu verzeichnen ist. (Bei Kommawerten ist grundsätzlich aufzurunden.) b) Erklären Sie, warum der tragische Tod des Fertigungsleiters nicht nur aus quantitativer Hinsicht dem Unternehmen Probleme bereiten kann. c) Unterbreiten Sie der Personalabteilung einen Vorschlag, wie diese Lücke möglichst schnell mit eigenen Mitarbeitern ausgefüllt werden kann. d) Führen Sie jeweils zwei interne und zwei externe Faktoren an, die den Personalbestand der Pear Computers Ltd. beeinflussen. 18 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel 3 Personalbeschaffung 3 Personalbeschaffung Herr Vitus hat sich dazu entschlossen, die Abteilung Marketing und Vertrieb zu splitten. Das immer höhere Arbeitsaufkommen in diesem Bereich möchte er durch eine neu zu schaffende Stelle des Vertriebsleiters abdecken. Herr Huber soll sich nur noch auf das Marketing konzentrieren. Herr Vitus weiß aus Gesprächen mit Herrn Huber, dass Frau Meise aus der Vertriebsabteilung sehr engagiert arbeitet und über die notwendigen Qualifikationen verfügt. Sie hat bereits Herrn Huber während dessen Urlaub bestens vertreten. Auf der anderen Seite könnte ein frischer Wind dem Unternehmen nicht schaden. Vielleicht bringt ein Vertriebsleiter von außen auch neue Kontakte mit. Gilt es neue Stellen zu besetzen, so haben Unternehmen grundsätzlich die Möglichkeit, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu rekrutieren oder sich extern Personal zu beschaffen. 3.1 Interne Personalbeschaffung Die interne Personalbeschaffung ist ein geeigneter Weg, zunächst im eigenen Unternehmen zu suchen, ob ein bereits vorhandener Mitarbeiter für die offene Position rekrutiert werden kann. Sie erfolgt hauptsächlich durch interne Stellenausschreibungen, kann aber auch durch Mund-zu-MundPropaganda erfolgen. Auch die Goggi Kartfun GmbH bediente sich vor Kurzem der internen Personalbeschaffung mit folgender Stellenausschreibung: Die Vorteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung liegen auf der Hand: Bei der Auswahl der Mitarbeiter kann in diesem Fall auf gesicherte Informationen zurückgegriffen werden, da die Mitarbeiter bestens bekannt sind und man sich nicht auf Bewerbungsunterlagen, -gespräche oder Einstellungstests verlassen muss. Darüber hinaus können eigene Mitarbeiter die Stellen sofort und bereits mit dem notwendigen „internen“ Wissen antreten. Die Einarbeitungszeit entfällt weitgehend. © Verlag Europa-Lehrmittel 19 TB 6 Personalmanagement Die interne Stellenausschreibung wird nicht zuletzt auch vom Betriebsrat vor einer externen Ausschreibung der Stelle gefordert. Diese Forderung ist sogar gesetzlich in § 93 Betriebsverfassungsgesetz verankert. Auf der anderen Seite kann die Nichtbeachtung von Mitarbeitern auch zu Neid und Missgunst führen. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit. Die interne Besetzung von Stellen ist für Herrn Vitus auch ein Teil seiner Unternehmensstrategie, denn er möchte seinen Mitarbeitern die Chance geben, beruflich aufzusteigen. Dies fördert die Motivation. + Vorteile → Geringer Aufwand → Bewerber kennen Betrieb, Lieferanten und Kunden und benötigen kaum Einarbeitungszeit → Größere Kenntnis der Bewerber im praktischen Arbeitsalltag → Mögliche Aufstiegschancen fördern die Motivation der Mitarbeiter → Schnelle Stellenbesetzung, da Kündi- gungszeiten nicht eingehalten werden müssen − Nachteile → Unzufriedenheit und Neid bei Nichtberücksichtigung → Betriebsblindheit 3.2 Externe Personalbeschaffung Untern Unternehmen wie die Goggi Kartfun GmbH oder Sport Lilly benötig benötigen zusätzliche Mitarbeiter. Daher schalten sie eine Stellen Stellenanzeige in der regionalen Zeitung Zeitung. 20 Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen © Verlag Europa-Lehrmittel