Der Verbesserungsprozess als Instrument des

Der Verbesserungsprozess als
Instrument des unternehmerischen Erfolgs
SAV-Tagung, 22.09.2011, 13.00 Uhr
Prof. Dr. Lukas Scherer
Agenda
• Verbesserung und kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
• Nutzen / Systematik des Verbesserungswesens
• Erfolgsfaktoren für die Massnahmenumsetzung
• Richtige Kommunikation der Massnahmen
• Verbesserungskonzepte und –modelle
• Hochschulspezifisches Verbesserungswesen
• Praxisbeispiele
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Definition / Begrifflichkeiten
Verbesserung:
Zustandsänderung, die bewirkt, dass etwas auf einen besseren Stand gebracht
wird
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP):
KVP oder der kontinuierliche Verbesserungsprozess bezeichnet die stetige
Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität. Die kleinen
Verbesserungen stehen im Vordergrund. Um wirtschaftliche Erfolge aus KVP zu
erzielen, ist es wichtig, diesen Prozess in die allgemeine Unternehmenskultur
zu etablieren.
Grundsätzlich gilt: Routine macht nachlässig!
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Warum KVP?
 Streben nach ständiger Verbesserung
• Nicht auf Erfolgen ausruhen
• Wettbewerbsvorteile ausbauen
• Ständige Weiterentwicklung von Technologien und Managementmethoden
 Nutzung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter
 Systematische Optimierung der Prozesse
• Steigerung der Wertschöpfung
• Verminderung von Verschwendungen
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Systematisches Verbesserungswesen: Nutzen
• Die konsistente Terminologie vereinfacht die Kommunikation.
• Pragmatische Vorlagen erleichtern die Initiierung und Durchführung von
neuen Projekten.
• Die einheitliche Methodik ermöglicht den projektübergreifenden Austausch
von Projektmitwirkenden.
• Die konsequente Dokumentation sichert den Wissenstransfer und die
nachträgliche Erkenntnisverwertung.
• Verwaltung und Kontrolle sind zentralisiert und ermöglichen rechtzeitiges
Eingreifen in kritische Projekte.
• Projektfortschritte und -statistik werden visualisiert.
• Volle Kompatibilität zu gängigen Qualitätsstandards (z.B. ISO) und -awards
(z.B. EQA) und Grundlage für ein ganzheitliches
Qualitätsmanagementsystem (TQM).
• Die umgesetzten Verbesserungsmassnahmen münden in eine neue,
verbesserte Organisation.
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Systematik eines Verbesserungsprozesses
(PDCA-Logik nach Deming)
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PDCA-Zyklus
• Demings Meinung nach sollte sich die ständige Verbesserung
qualitätsbestimmender Faktoren im Rahmen eines Prozesses
vollziehen, dem aus vier Phasen bestehenden PDCA-Zyklus:
P - Plan:
D - Do:
C - Check:
A - Act:
Planung von Verbesserungsmassnahmen
Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen
Check auf Zielwirksamkeit
Korrekturmassnahmen aufgrund von «Check»
• Die Korrekturmassnahmen der letzten Phase bilden wiederum den
Ausgangspunkt für ein erneutes Durchlaufen des Zyklus.
Der PDCA-Zyklus wirkt auf das gesamte Unternehmen und ist daher
vom Management anzustoßen.
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Erfolgsfaktoren bei der Massnahmenumsetzung
• Kontinuierliche Verbesserung betrifft alle
• KVP als Bestandteil der Qualitäts- bzw. Unternehmenspolitik
• KVP nicht als Methode, sondern als Strategie bzw. Kultur
• Festlegung von klaren Verantwortlichkeitsbereichen
• Sensibilisierung der Mitarbeitenden im Unternehmen, Bewusstseinsbildung
und Schulung
• Richtige Kommunikation von Massnahmen (siehe nächste Folie)
• Termineinhaltung
• Stetiges Überwachen und Kontrollieren der Umsetzung und Wirksamkeit
• Rechtzeitige Korrekturen
• KVP hat kein Ende
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Richtige Kommunikation von Massnahmen
• Ziele verständlich und wirkungsvoll vermitteln
• Aktivitäten und beabsichtigte Ergebnisse aufzeigen
• Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle der
Kommunikationsmassnahmen
• Kommunikationsziele definieren
• Kommunikationsstrategie entwickeln
• Kommunikationsbotschaft kreieren
• Medium wählen
• Einzelne Kommunikationsmassnahmen planen, Wirkung testen und
umsetzen
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Verbesserungsansätze: Konzept Six Sigma (6σ)
• Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von
Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln
• Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrössen des
Unternehmens und an Kundenbedürfnissen
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Verbesserungsansätze: Sechs Schritte zu Six Sigma
Fertigungsbereiche
Verwaltungsbereiche
1. Physische und funktionale Kundenwünsche
identifizieren
1. Produkt im Sinne des Arbeitsprozesses
definieren.
2. Merkmale der Produkte festlegen
2. Kunden identifizieren.
3. Für jedes Merkmal festlegen, ob es durch
Teile, durch den Prozess oder beides
bestimmt wird.
3. Material (Informationen) und Zulieferer für
den Arbeitsprozess ermitteln.
4. Maximal zulässigen Toleranzbereich für
jedes Merkmal bestimmen.
4. Prozess visualisieren.
5. Prozessstreuung für jedes Merkmal
festlegen.
5. Prozess fehlerfrei gestalten und Ausfälle
eliminieren.
6. Fertigungsprozess erst beginnen, wenn cp =
2 erreicht ist.
6. Einführen von Messgrössen für Qualität und
Bearbeitungszeit sowie von
Verbesserungszielen.
Verbesserungsansätze: Single-Loop-Learning (Anpassungslernen)
• Anpassung der Handlungen, die nicht zum erwünschten Ergebnis führen. Die
Rahmenbedingungen werden dabei nicht geändert.
• Effizienzsteigerung der Handlungen innerhalb der vorgegebenen
Rahmenbedingungen („doing the things right“).
• Erzielung von besseren Ergebnissen, das vorhandene Repertoire an
Verhaltensweisen vergrössert sich dabei allerdings nicht.
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Verbesserungsansätze: Single-Loop-Learning, Beispiele
• Ein Arbeiter in der Produktion muss pro Stunde 150 Teile anfertigen. Er
schafft aber nur 140 Stück. Daraufhin arbeitet er schneller, ohne seinen
Handlungsablauf zu verändern.
• Das Top-Management eines Unternehmens merkt, dass der Umsatz
eingebrochen ist und die Planwerte für dieses Jahr kaum noch erreicht
werden können. Daraufhin werden die Werbeausgaben gesteigert, um den
Umsatz anzukurbeln.
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Verbesserungsansätze: Double-Loop-Learning (Veränderungslernen)
• Reichen die blossen Anpassungsmaßnahmen des Single-Loop-Learning
nicht aus, um die Ergebnisse zu verbessern, muss man auch die
Rahmenbedingungen überdenken und gegebenenfalls verändern („doing
the right things“).
• Im Gegensatz zum Single-Loop-Learning erweitert sich dabei das
vorhandene Handlungspotential.
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Verbesserungsansätze: Double-Loop-Learning,
Beispiele
• Da das schnellere Arbeiten nicht ausreicht, um die erforderlichen 150 Stück
zu fertigen, versucht der Arbeiter im zweiten Schritt, die
Rahmenbedingungen zu verändern: Er verändert die Anordnung der
benötigten Werkzeuge und Materialien und fasst einzelne Handgriffe zu
einem zusammen.
• Die vermehrte Werbung zeigt leider nicht die erhoffte Wirkung. In diesem Fall
stellt sich das Unternehmen die Frage, ob der hohe Preis des Produkts noch
angemessen ist. Obwohl man jahrelang eine Hochpreispolitik verfolgt hat,
senkt man nun die Preise.
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Verbesserungsansätze: Die 5 Lean Prinzipien
Wert (Kundensicht)
Ausgangspunkt, kann nur vom Kunden definiert werden. Wert als Grundlage im
Dialog mit den Kunde.
Wertstrom (Prozesssicht)
Alle notwendigen Tätigkeiten, um ein Produkt oder eine DL zu erbringen, bilden
gemeinsam den Wertstrom. Beinhaltet alle einzelnen Prozessschritte von der
Bestellung bis zur Auslieferung.
Fluss
Vollumfassendes Denken  Nicht nur einzelne Prozessschritte werden
optimiert, sondern das ganze System.
Pull
Es gilt nicht, dem Kunden etwas zu verkaufen, was er nicht will, sondern
Dienstleistungen direkt zum gewünschten Zeitpunkt abzurufen.
Perfektion
Fortlaufende Verbesserung (Kaikaku / Kaizen)
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Verbesserungsansätze: 3 M – Muda, Mura, Muri
Die 3M des Lean Management stehen für die japanischen Begriffe Muda, Mura
und Muri. Die ungefähre Bedeutung:
• Muda steht für Verschwendung
• Mura für Ungleichmäßigkeit
• Muri für Überlastung
In einem lean geführten Unternehmen werden die 3M jeden Tag konsequent
von allen Mitarbeitern pro-aktiv bekämpft. In der Lean Administration sind die
3M besonders schwer zu bekämpfen, da die Arbeit im Bürobereich viel weniger
offensichtlich ist als in der Fertigung.
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Verbesserungsansätze: Ishikawa-Diagramm
Mensch
Maschine
Material
Service
Verantwortlichkeit
Masse
Ausbildung
Grösse
Probleme
Alter
Material
Werkzeug
Abmessungen
Problem
Organisation
Kultur
Kompetenz
MbO
Arbeitsplatzgestaltung
Prozessablauf
Verfahren
Führung
Management
Methode
Milieu
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Vorschlagswesen: Belohnungssystem
Motivation
• Ein Vorschlagswesen funktioniert auf freiwilliger Eingabe der Mitarbeiter
• Ideen zur Produktivitätssteigerung bzw. zum Aufdecken von
Kosteneinsparungspotentialen
• Die Implementierung eines integrierten Belohnungssystems, welches bei
erfolgreicher Umsetzung einer Optimierung den Mitarbeiter mit materiellen
oder ideellen Prämien vergütet, bewährt sich
Workflow
• Geeignetes Gremium zur Prüfung und Bewertung von eingegebenen
Optimierungen (Korrektur, Ablehnung, Freigabe)
• Freigegebene Optimierungen sollen proaktiv weiteren Bereichen zur
Prüfung auf Umsetzung zur Verfügung gestellt werden
• Eskalationsmechanismus zur Sicherstellung, dass zumindest
Optimierungen von der Organisation geprüft werden
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Vorschlagswesen: Belohnungssystem
Nachverfolgung
• Werden Optimierungen umgesetzt, so stellt das Belohnungssystem sicher,
dass die Information über die erfolgreiche Umsetzung auch wieder zurück
ins System fliesst
Kennzahlen
• Jede Organisation gibt die Erreichung verschiedener Kennzahlen vor
• Durch gründliche Recherche nach den richtigen Kennzahlen werden
bereits von Anfang an die für die Unternehmensführung interessanten
Effekte aufgezeigt
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Einbettung in Balanced Scorecard (BSC)
• Schwerpunktsetzung auf die wesentlichen Erfolgsaspekte
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Vorschlagswesen FHS St. Gallen, Fachbereich
Wirtschaft: Neuer Prozessablauf (seit März 2010)
Die wichtigsten Anpassungen im Überblick:
1. Aufbau und Pflege einer Datenbank zur systematischen Erfassung und Kontrolle der
eingereichten Verbesserungsvorschläge (History)
2. VV-Bearbeiter/in bzw. Massnahmenverantwortliche/r: Stärkere Einbindung bzw.
stärkeres Controlling durch verbindliche Auflagen,Termine (siehe Massnahmenplan)
3. Festlegung und Erfassung von Prozessmessgrössen (z.B. Bearbeitungsdauer)
4. Regelung Belohnung / Anreiz: Ausgabe nur, wenn Nutzen abschätzbar ist (Entscheid
liegt bei VV-Bearbeiter)
5. Einbindung der Fachbereichsleiterin bei der Beurteilung des Umsetzungserfolgs
6. VV-Formular: Sicherstellung des elektronischen Zugangs ( FHS-Handbuch)
7. Verstärkte Kommunikation mit VV-Ersteller durch regelmässigere Information
VV = Verbesserungsvorschlag
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VV-Bearbeiter/in & Massnahmenverantwortliche/r:
Stärkere Einbindung durch Massnahmenplan
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Die fünf Schlüsselstellen im Verbesserungsprozess
Wie komme ich zu
Verbesserungsideen?
Wie werden Ideen
konkret umgesetzt?
Wer beurteilt
Verbesserungsideen?
Wann und in welcher Form wird mit
dem Ideengeber kommuniziert?
Wie werden Ideen
angemessen belohnt?
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FHS St. Gallen: Erfahrungen / Herausforderungen
1. Befriedigung von verschiedenen Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen
Bedürfnissen (Fachbereiche, MA-Stufen, etc.)
2. Erstellung von klaren Prozessabläufen als zentraler Erfolgsfaktor
( Vorbeugung von Missverständnissen)
3. Quick Responses  VV-Ersteller am Ball halten, Wertschätzung zeigen
(Eingangsbestätigung, Verdankung, etc.)
4. Sachliche Begründung bei Annahme / Ablehnung des
Verbesserungsvorschlags  Wording entscheidend!
5. Einheitliches Belohnungsystem
6. Pflege Datenbank ( Verhinderung von Redundanzen, Grundlage für
statistische Auswertungen)
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Praxisbeispiel 1: KVP im Volkswagen-Konzern
 Systematische Ausschöpfung von Verbesserungspotenzialen
• KVP als Bestandteil der Unternehmenskultur
• Gründung einer eigens dafür vorgesehenen Organisation:
•
•
•
KVP-Förderkreis (Machtpromotion, Steuerung KVP-Programm)
KVP-Arbeitskreis (Erarbeitung Umsetzungsmassnahmen / Know-how-Transfer)
KVP-Support-Team (Konzeptionelle, inhaltliche und methodische Unterstützung)
Mithilfe dieser Organisation konnten unternehmensweit in sehr kurzer Zeit
8’000 Probleme identifiziert und 5’500 Verbesserungsvorschläge erarbeitet
werden.
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Praxisbeispiel 2: Uni Heidelberg
• Vorschlagswesen als Ideenmanagement
• Alle Beschäftigten der Universität Heidelberg können Vorschläge machen in
den folgenden Bereichen:
• Erhöhung der Leistungsfähigkeit, der Wirtschaftlichkeit, der Qualität und
der Serviceorientierung in allen Bereichen
• Verbesserung des Umweltschutzes, der Arbeitssicherheit, der
Gesundheits-, Umwelt-, Hygiene- und Brandschutzvorsorge
• Senkung und Einsparung von Kosten an Material, Energie und Arbeitszeit
• Verringerung/Vereinfachung von Einkauf, Lagerhaltung, Transportwesen,
Büro- und Verwaltungsarbeiten
• Verbesserung der Abfallbeseitigung und -entsorgung
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Praxisbeispiel 2: Uni Heidelberg
• Ausschüttung einer Prämie von maximal 2‘000 EUR
• Für folgende Vorschläge erhält man nichts:
• Hinweise auf bestehende Schwierigkeiten und auf die Notwendigkeit von
Reparaturen
• Kritik oder das Aufzeigen von Problemen ohne konkrete
Lösungsvorschläge
• Verbesserungsvorschläge, die in einem Arbeitsbereich bereits in Planung
oder Vorbereitung sind
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Wichtige Devise im KVP
Immer schön dran bleiben und flexibel sein …
… denn viele Wege führen zum Ziel!
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Vielen Dank für Ihre Aufmersamkeit
Prof. Dr. Lukas Scherer
Leiter Institut für Qualitätsmanagement und
Angewandte Betriebswirtschaft IQB-FHS
Teufener Strasse 4
9000 St. Gallen
Telefon +41 71 228 63 33
Fax +41 71 228 63 34
[email protected]