HQ – Führung u. Personal – Personalführung

HQ – Führung u. Personal – Personalführung
4 Seiten einer Nachricht
4-Phasen Modell des
Problemlösungsprozesses
Allgemeine Merkmale
Anerkennungs- und
Kritikgespräch
Anforderungsmerkmale
Anforderungsprofil für
Führungskräfte
Anforderungsprofil, soziales
Anforderungsprofile
Anschreiben
Nach Schulz von Thun
Selbstoffenbarung, Beziehungsseite, Appell und Sachinhalt
1. Problemdefinition und Zielformulierung
2. Problemanalyse
3. Sammeln und Bewerten von Problemlösungen
4. Beschluss
Personaldaten wie Geschlecht, Familienstand oder örtliche
Gebundenheit…
In den ersten Tagen im Betrieb kann der Vorgesetzte durch diese
Hilfsmittel steuernd auf das Verhalten des neuen Mitarbeiters
einwirken.
Anerkennung und Kritik erfüllen folgende Aufgaben:
Informieren, Lernen, Finden des Selbstbildes.
Mitarbeiter lernen durch Anerkennung und Kritik richtiges und
falsches Verhalten zu unterscheiden.
Vorsicht ist im umgekehrten Fall geboten. Als Vorgesetzter muss
man immer darauf achten, nicht durch Lob von Mitarbeitern in seiner
Objektivität beeinflusst zu werden.
Anerkennung und Kritik richtig und am richtigen Ort vermitteln
(siehe Seite 33)
Wichtig: Kritikgespräche unter positiven Vorzeichen zu Ende führen!
Entstanden aus dem ursprünglich zur Systematisierung von gestellten
Anforderungen entwickelten „Genfer Schema“.
4 Merkmalsgruppen:
Allgemeine Merkmale; Merkmale zur Erfassung der erforderlichen
Kenntnisse; Physiologische Merkmale; Psychologische Merkmale
Soziale Kompetenz, Verhaltensweisen die der Mitarbeiter mitbringen
muss um die Aufgabe zu erfüllen.
Leistungs- und Führungsmerkmale sind in Abb.8 Seite 14 dargestellt.
Siehe außerfachliche Qualifikation
Es legt die fachlichen Anforderungen und die persönlichen
Eigenschaften und Fähigkeiten sowie deren Ausprägungen fest.
Harte Mussanforderungen sind bei der Vorauswahl der Bewerber und
weiche Wunschanforderungen in der Endphase interessant.
Erstellung des Anforderungsprofils im Idealfall durch den derzeitigen
Stelleninhaber. Falls nicht möglich dann durch den Vorgesetzten.
Inhalt:
Fachliche Qualifikation; soziale Kompetenz; Mitschrift der
angefallenen Tätigkeiten über einen definierten Zeitraum nach
definierten Methoden (siehe Seite 13)
Das Anforderungsprofil von bestehenden Stellenbeschreibungen
abzuleiten, wäre zwar eine einfache, aber qualitativ ungenügende
Lösung. Es müssen bekannte aktuelle Einflüsse oder Veränderungen
bezüglich der Anforderungen aan den Arbeitplatz berücksichtigt
werden.
Individueller Teil der Bewerbung. Angaben zu den Gründen der
Bewerbung
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Appell
Arbeits- und Projektgruppen
steuern
Arbeitsgruppen
ArbeitsgruppenZusammensetzung
Arbeitszeugnis
Ausdrucksorientierte Sender wollen alles was sie bewegt in die
Nachricht einbringen. Das damit zu Erreichende bleibt unbeachtet.
Wirkungsorientierte Sender bezwecken ganz gezielt eine Reaktion.
Die eigentlichen Beweggründe bleiben dabei ungesagt.
Um das Erreichen brauchbarer Ziele zu sichern ist ein Hinterfragen
gemachter Lösungsvorschläge nötig. Schnelle Lösungen sind meist
keine guten Lösungen.
Sollte sich herausstellen, dass Bequemlichkeit des Teams,
Hartnäckigkeit von Meinungsführern oder fehlende Alternativen
einen kleinsten gemeinsamen Nenner als Ergebnis hervorgebracht
haben, ist das Ergebnis nochmals zu prüfen!
Einen gefährlichen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben
Spezialisten und Hierarchen. Unschlagbares Fachwissen und
energisches Auftreten verhindern fruchtbare Diskussionen!
Auf dieser Basis getroffene einstimmige Entscheidungen sind als
wertlos einzustufen!
Zusammenarbeit von zwei oder mehr Personen, die sich gegenseitig
in ihrem Tun beeinflussen, gemeinsame Ziele verfolgen und in einem
gewissen Maße eine Gruppenstruktur entwickelt haben, die durch ein
Wir-Gefühl verstärkt wird.
Verbindungselement ist die Aufgabenstellung.
Lernstattgruppen, Teilautonome Gruppe, Fertigungsgruppen,
Lernbüros, Rotationsgruppen, usw.
Probleme und Konsequenzen
- Untersuchung der technischen und strukturellen
Gegebenheiten
- Entwicklung der Unternehmensorganisation
- Personalentwicklungsmaßnahmen
- Schnittstellendefinition
- Akzeptanz insbesondere des mittleren Managements
- Rationalisierung durch Integration und Arbeitsverdichtung
Zielorientierte Projektteams können nach folgenden Kriterien
zusammengestellt werden:
- Nach der Entwicklungsstufe
- Nach Dauer und Form der Zusammenarbeit
- Nach der Einheitlichkeit oder Unterschiedlichkeit der
Teammitglieder
- Nach der fachlichen/funktionellen Zugehörigkeit
- Nach der Hauptaufgabe und der Zielsetzung
Gibt Aufschluss über die Leistung und den Kündigungsgrund von
bisherigen Arbeitsstellen. Über bestimmte Formulierungen können
Rückschlüsse auf Hintergründe und Arbeitsverhalten geschlossen
werden.
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Assessmentcenter
In den 70er Jahren aus USA nach Deutschland gekommen.
Ursprünglich für die Auswahl von Führungskräften entwickelt. Ein
bis dreitägige Veranstaltung.
Beurteilung der Bewerber erfolgt durch ausgebildete Mitarbeiter
bzw. Führungskräfte des Unternehmens.
In Übungen werden Situationen, die an dem zukünftig zu
besetzenden Arbeitsplatz ausgerichtet sind, simuliert und die
Reaktion der Probanden von mehreren Beobachtern aufgezeichnet.
Dies geschieht in Vorstellungsgesprächen, Präsentationen,
Diskussionen, Gruppenarbeiten oder Rollenspielen.
Überprüfbare Verhaltensdimensionen von allgemeiner Bedeutung
sind etwa zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Kooperations-,
Durchsetzungs-, Konfliktlöseverhalten, Teamorientierung oder
Auftreten; administrative Fähigkeiten wie Planungs-,
Strukturierungs-, Analyse- und Problemlösungsverhalten;
Leistungsverhalten wie Motivation, Ausdauer, Kreativität und
Belastbarkeit.
Jeder Bewerber erhält sein Ergebnis mitgeteilt und hat dadurch die
Möglichkeit zur Selbsteinschätzung.
Aufgabenanalyse
Erfassung und Gliederung der zu erfüllenden Aufgaben.
Zerlegung der Stelle(n) in einzelne Anforderungen.
Aufgabensynthese
Zusammensetzung einzelner (meist mittels Aufgabenanalyse
gefundener) Anforderungen zu Stellen.
Außerfachliche Qualifikation Soziale Anforderungsprofile. Führungskompetenz,
Verkaufsverhalten, Kommunikation usw. Auswahl entsprechend der
Anforderungen der untersuchten Stelle. Wichtig ist eine Gewichtung
(siehe Abb.7 Seite 13)
Bestimmungsfaktoren
Wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens, neue Technologien,
organisatorische Veränderungen, gesetzliche Vorgaben und
Bestimmungen, usw.
Betriebliches Vorschlagwesen Versucht die Genialität und die Kreativität der Einzelpersonen für
das Unternehmen nutzbar zu machen.
Es ist unerheblich ob es sich um eine viel versprechende Idee mit
Lösungsansatz handelt, oder ob „nur“ Ansätze für Verbesserungen
ohne Lösungsvorschlag gemacht werden.
Allgemeine Ziele:
- Steigerung der Produktivität
- Verbesserung der Produkte
- Vermeidung von Fehlern
- Schaffung verbesserter Arbeitsbedingungen
Beurteilungsformular
Bewertung von Vorschlägen
Siehe Verbesserungsvorschläge bewerten
Standardisierte Beurteilungsformulare sind niemals frei von einer
persönlichen Wertung des Beurteilenden.
Ein Beurteilungsbogen ist ein Leitfaden für die Beurteilung und das
zugehörende Beurteilungsgespräch.
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Beurteilungskonflikt
Bewerbungsfoto
Bewerbungsunterlagen
Bewertungskonflikt
Beziehungsseite einer
Nachricht
Biografischer Fragebogen
Das Ziel bleibt, es herrscht Uneinigkeit über den Weg zur
Zielerreichung.
Ursachen: Unterschiedliche Erfahrungen oder ein unterschiedlicher
Informationsstand.
Kein veraltetes Bild. Kein billiges Automatenfoto. Erscheinungsbild,
Kleidung. Gehört nicht auf das Anschreiben, sondern entweder auf
das Deckblatt, rechts oben auf den Lebenslauf oder auf ein leeres
weißes Blatt (rechts oben)
Anschreiben, Lebenslauf, Bewerbungsfoto, Arbeitszeugnis, äußeres
Erscheinungsbild. Zusätzliche Auswahlmittel sind
Personalfragebogen, Arbeitsprobe und grafologisches Gutachten
(Zustimmungspflichtig!)
Uneinigkeit über Ziele und deren Erreichbarkeit.
Drückt die Beziehung des Senders zum Empfänger aus.
Gefährlichstes Attribut einer Nachricht. Selbst das Schweigen kann
fatale Folgen haben.
Wertschätzung, Lenkung, Bevormundung und Herabsetzung können
vermittelt werden.
Der Sender sollte sich immer überlegen, ob er eine Nachricht so
akzeptieren würde.
Der Empfänger sollte sich überlegen ob er eine Nachricht akzeptiert.
Eine deutliche Ablehnung einer Nachricht kann sinnvoll sein.
Da dieses Verfahren vor allem aus der Vergangenheit des Bewerbers
Schlüsse zu ziehen versucht, ist der Einsatz nur bei Berufserfahrung
sinnvoll. Aufgrund der fehlenden inhaltlichen
Variationsmöglichkeiten ist dieser Fragebogen als schriftlich zu
beantwortendes, standardisiertes Interview einzustufen.
(Abb.6 Seite 11)
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Delegation
Wesentlicher Faktor positiver Führung.
Je höher die Führungsebene umso mehr Aufgaben werden delegiert
(Abb.9 Seite 17).
Im Hinblick auf die Motivation und die Nutzung von Fachwissen der
Mitarbeiter positive Auswirkungen.
Führungskräfte haben durch die Delegation weniger wichtiger
Aufgaben mehr Zeit für die wichtigeren Aufgaben.
Das Delegieren von klar umrissenen Aufgaben setzt aber auch
voraus, dass den Mitarbeitern dabei die notwendigen Kompetenzen
und die damit verbundene Verantwortung mit übertragen werden.
Es ist notwendig den Mitarbeiter in Bezug auf Kenntnisse,
Fähigkeiten, Motivation und Selbstvertrauen richtig einschätzen zu
können.
Als Grundsatz für das Delegieren von Aufgaben gilt, dass alle
Aufgaben die auf einer der nächsten Organisationsebenen
entschieden werden können, auch delegiert werden können.
Das effektive Delegieren von Aufgaben setzt jedoch in jedem Fall
voraus, dass die zu erledigenden Aufgaben mit dem jeweiligen
Qualitätsstandard erfüllt werden.
Delegierbar: Aufgaben, die ein Teil der Aufgaben der Führungskraft
sind. Verantwortung für die Erledigung der Aufgabe,
Handlungsvollmacht für unabhängige Entscheidungen.
Nicht delegierbar: Zielsetzung und Planung, Besetzung von Stellen,
Abgrenzung von Kompetenzen, Mitarbeiterführung,
Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter, Erfolgskontrolle.
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In der ersten Stufe der Delegation soll geklärt werden was delegiert
werden soll, wer die Aufgabe erledigen soll, warum sollen die
Aufgaben von diesem Mitarbeiter erledigt werden und wie soll der
Mitarbeiter die Aufgabe erledigen.
Um die delegierbaren Aufgaben zu identifizieren muss die
Führungskraft alle Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit
einstufen. Es lassen sich A, B, C und „Papierkorb“ Aufgaben
identifizieren (Seite 18). B und C Aufgaben sind delegierbar.
Der Entwicklungsstand des Mitarbeiters ist zu berücksichtigen.
Ein detailliertes Delegationsgespräch mit Zielvereinbarung ist zu
führen (Siehe Seite 19).
Deterministische Methoden
Probleme beim Delegieren von Aufträgen:
- nur unwichtige Aufgaben werden delegiert
- Terminvorgaben werden nicht eingehalten
- Mitarbeiter lehnen die Aufgabe ab, weil sie nicht wissen, wie
diese zu erledigen sind
- Keine genauen Zielvorgaben
Festlegen, Bestimmen
Die Vorgabezeit des Auftrags wird durch die Arbeitszeit eines
Mitarbeiters geteilt.
Man erhält die Anzahl der benötigten Mitarbeiter ohne
Reservebedarf, usw.
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Eigenschaftstheorie
Alte Theorie die davon ausging, dass große Persönlichkeiten
bestimmte Eigenschaften angeboren haben und deshalb zum Führen
geeignet sind. Die Geschichte hat aber gezeigt, dass diese
Eigenschaften immer erst im Nachhinein der jeweiligen Person
zugeschrieben wurden, also niemals im Voraus festgestellt wurden.
Eignungstest
Leistungstest, Intelligenztest, Persönlichkeitstest
Diese Tests können nur unterstützend wirken. Aufgrund der Lücken
in der Urteilsfähigkeit der einzelnen Tests wurden neue, kombinierte
Verfahren entwickelt – das bekannteste ist das Assessmentcenter.
Einsatzbedarf
Der effektive und unmittelbar zur Aufgabenerfüllung erforderliche
Personalbedarf.
Erforderliche Kenntnisse
Beziehen sich auf Schulausbildung, Berufsausbildung,
Geschicklichkeit, Arbeitsqualität…
Ersatzbedarf
Personalbedarf bei Kündigung oder sonstigem Ausscheiden.
Fassadentechnik
Versuchen zu verbergen oder zu tarnen.
Der Sender versteckt sich hinter dem Begriff „man““ anstatt „ich“.
Kommt schlecht an. Ist der Sender nicht in der Lage eine eigene
Meinung zu haben?
Fertigungsgruppe
Das Fließband wird in Gruppen zu ca. zehn Personen eingeteilt. Eine
Gruppe übernimmt dabei mindestens drei (ehemalige)
Arbeitsstationen und stellt im Idealfall sicher, dass jeder Mitarbeiter
alle Stationen seines Arbeitsbereiches beherrscht.
Dabei sollen keine zu langen Zyklen eingeteilt werden.
Zu dieser Arbeitserweiterung (Job-enlargement) kommt die
Anreicherung (Job-Enrichment) der Arbeitsinhalte (Selbstkontrolle,
Selbstlogistik).
Ein erwünschter Nebeneffekt ist das eigenverantwortliche Erkennen
von Problemen und deren Abstellung. Es erfolgt automatisch eine
ständige Optimierung der Prozesse (KVP).
Führungskräfte sind hierbei Manager ihrer Mitarbeiter.
Freistellungsbedarf
Bei Personalüberschuss.
Führung mit Zielvereinbarung Geht von der Gültigkeit folgender Annahmen aus:
- Die Zielvereinbarung mit dem MA lässt auf Akzeptanz und
ein höheres Zielniveau als bei reinen Vorgaben hoffen.
- Hohe Zielsetzungen können mit einem entsprechenden
Arbeitseinsatz rechnen.
- Zielfortschritt und Grad der Zielerreichung werden
regelmäßig kommuniziert.
In der Praxis besteht die Gefahr, dass Führen mit Zielvereinbarung
durch Einfluss eines autoritären Führungsstils als „management by
results“ identifiziert wird und Frustration auslöst.
Es ist darauf zu achten, dass sich eine Formalisierung der Ziele und
eine Kombination mit Leistungsbeurteilung und Erfolgsbeteiligung
nicht zum Schaden der Mitarbeiter entwickelt.
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Führungsmethoden und
Führungsmittel
Genfer Schema
Grid Management Konzept
Gruppen
Gruppen außerhalb der
regulären Arbeitsorganisation
Gruppenphasen
Harvard Würfel
Harzburger Modell
Instrumente der
Personalauswahl
Eigenschaftstheorie (Great-Man-Theorie):
Alte Theorie die davon ausging, dass große Persönlichkeiten
bestimmte Eigenschaften angeboren haben und deshalb zum Führen
geeignet sind. Die Geschichte hat aber gezeigt, dass diese
Eigenschaften immer erst im Nachhinein der jeweiligen Person
zugeschrieben wurden, also niemals im Voraus festgestellt wurden.
Verhaltensansatz:
Neuer Ansatz der davon ausgeht, dass das Vorgesetztenverhalten den
Führungserfolg bestimmt.
Neue Untersuchungen haben gezeigt, dass der Führungserfolg
besonders hoch einzustufen ist, wenn
- ein mitarbeiterbezogener Führungsstil (Harzburger Modell;
Führung mit Zielvereinbarung)
oder
- eine Verknüpfung von Mitarbeiterorientierung und
Aufgabenorientierung (zweidimensionaler Ansatz)
Anwendung findet.
Siehe Anforderungsmerkmale
Siehe Verhaltensgitter nach Blake und Mouton
Siehe Arbeitsgruppen
Meist Ergänzung zu den organisatorischen Einheiten.
z.B. Qualitätszirkel, Projektgruppen.
Es ist mehr eine „freiwillig“ formierte Zahl von Mitarbeitern, die an
einer Problemlösung arbeiten. Deutliches Zeichen für das Fehlen
einer Gruppensituation ist die Zusammenarbeit in Raten.
Siehe Phasen der Gruppenbildung
Unterstützung zur Erzielung einer Gewinner-Gewinner Situation bei
der Konfliktlösung. Dabei ist es wichtig Mensch und Probleme zu
trennen. Eine Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen
muss erzielt werden. Die Frage nach dem was man aufgeben kann
und nach den besten alternativen muss beantwortet und anhand
neutraler Beurteilungskriterien bewertet werden. Abschließend
erhält man mehrer Entscheidungsmöglichkeiten mit beiderseitigem
Vorteil.
Am weitesten verbreitet im deutschsprachigen Raum.
Es definiert über die Stellenbeschreibung welche Aufgaben auf den
Mitarbeiter übertragen werden sowie dessen Kompetenzen und
Verantwortung.
In einer allgemeinen Führungsanweisung wird das Verhältnis von
Vorgesetzten und Mitarbeitern geregelt.
Durch die Vielzahl von mitgeltenden Regeln wird die Freiheit des
Führens aber beschnitten.
Das Modell entspricht nicht mehr dem heutigen Verständnis von
Kooperation und Kommunikation!
Es ist autoritär-bürokratisch!
Analyse und Bewertung von Bewerbungsunterlagen.
Personalauswahlgespräch, Assessmentcenter,
biografischer Fragebogen
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Intelligenztest
Kennzahlenmethode
Kommunikation
Kommunikationsprobleme
vermeiden
Konfliktanalyse
IST70, WILDE-Intelligenztest (WIT). Überprüft Sprache,
Denkvermögen, Kombinationsfähigkeit, Raumvorstellungsvermögen
und Rechengewandtheit.
Methode zur Personalbedarfsermittlung.
Eignet sich wenn Arbeitsmengen schwanken und quantifizierbar und
planbar sind.
Muss individuell auf das Unternehmen zugeschnitten sein.
Empfehlenswert ist eine Berechnung für einzelne Funktionsbereiche.
Voraussetzung: stabile Beziehung zwischen Pers. Bedarf und den
Bezugsgrößen.
Wichtigste Kennzahl: Arbeitsproduktivität
Umsatz je Beschäftigter
Weitere Kennzahlen: Arbeitsaufwand
z.B. Stunden je Tonne
Zahlenverhältnis von Gruppen zueinander
z.B. Facharbeiter je Führungskraft
Bestandteil der Führung. Notwendige Basis.
Probleme: Bei mangelnder Kommunikation (Kommunikationsbruch)
sind Unsicherheit und Lähmung der Mitarbeiter die Folge.
Bei einer Kommunikation kommt es zur Weitergabe von
Informationen (Sachinhalten) und zusätzlicher Inhalte
(Selbstoffenbarung, Appell und Beziehung)
Im Rahmen von KVP wird eine übergreifende Kommunikation und
Kooperation angestrebt.
Ausreichend Kommunikationsmöglichkeiten schaffen
(Standardtermine und Sondertermine).
Kommunikation über die Kommunikation selbst ermöglichen
(Metakommunikation).
Aussagen wie „man“ und „du“ vermeiden. Stehen Sie zu Ihrem
Wort! Sprechen Sie in der „Ich“ Form!
Achten sie auf ihr nonverbales Verhalten!
Dabei sollte man an die Ursachen für Konflikte denken und auch
andere Standpunkte akzeptieren. Man kann dann über
unterschiedliche Blickwinkel die Antwort auf folgende Fragen
erkennen:
- Worum geht es?
- Wer sind die Konfliktparteien?
- Wie war der Konflikt entstanden (Verlauf)?
- Wodurch wurde der Konflikt letztendlich ausgelöst?
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Konflikte
Konflikte
Konfliktlösung
Konflikte entstehen durch das Zusammentreffen von Meinungen,
Interessen und Wünschen von mehreren Parteien.
Nicht der Konflikt selbst, sondern die Unfähigkeit mit dem Konflikt
umzugehen bereitet Probleme.
Anzeichen sind Gereiztheit, psychosomatische Reaktionen oder der
Rückzug nach innen vor Ausbrechen. Experten raten bei
Problemsituationen in einer „ruhigen Minute“ auf die Signale des
Körpers zu achten, weil der Körper oft vor dem Verstand „weiß“, ob
es nun gut geht oder nicht.
Es gibt weitere (äußere) Anzeichen:
- Desinteresse
- Förmlichkeit
- Kommunikationsstörungen
- Widerstand
- Verharren auf dem eigenen Standpunkt
Konflikte haben das Potential Nutzen daraus zu ziehen. Wichtig ist
dabei der Umgang mit dem Konflikt!
Konflikte zeigen Unterschiede auf. Themen, Lösungsvorschläge,
Ideen, die ansonsten niemals aufgeworfen worden wären, werden
nun berücksichtigt. Erst nach einer genauen Bewertung werden diese
weiterverfolgt oder verworfen.
Reinigende Wirkung zeigen offene Aussprachen, die Konflikte
zutage fördern aber auch die Chance einer besseren Situation danach
eröffnen.
Ausprägungen von Konflikten:
- Innere Konflikte eines Teammitgliedes
- Konflikt(e) mit anderen Teammitgliedern
- Konflikt(e) eines Mitgliedes mit dem Restteam
- Teamkonflikt mit einem Teammitglied
- Konflikte unterschiedlicher Gruppierungen innerhalb des
Teams
- Teamkonflikt mit Menschen/Gruppen außerhalb des Teams
Allen Konflikten ist gemeinsam, dass sie die Zusammenarbeit im
Team belasten.
Konkrete aufgabenbezogene Konflikte:
- Bewertungskonflikt
- Beurteilungskonflikt
- Verteilungskonflikt
Gruppenkonflikte können unterschiedliche Ursachen haben.
Vorrangig entstehen Konflikte in den Phasen der Gruppenbildung
Konflikte innerhalb einer Gruppe sichern den Erfolg!
Fehlen diese normalen Konflikte so findet keine Lösungsfindung
statt. Lösungen werden nur akzeptiert!
Machen Sie keinen Hehl daraus, dass ein Konflikt existiert.
Finden Sie eine gemeinsame Grundlage.
Versuchen Sie den Konflikt aus dem Blickwinkel anderer zu
verstehen.
Greifen Sie das Problem und nicht das Teammitglied an.
Entwickeln Sie einen Aktionsplan.
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Konfliktmanagement
Konfliktursachen
Systematische Vorgehensweise zur Erkennung, Analyse und
Bewältigung von Konflikten.
Sehr oft geht es darum, dass das Verhalten von Personen als
unerwünscht empfunden wird. Hinter jedem Verhalten steckt aber
meist eine gute Absicht.
1.
Es geht den Konfliktparteien um die Befriedigung eigener
Bedürfnisse.
Verhaltensweisen können dabei als verwerflich empfunden werden.
Die in Verborgenen liegende Motivation jedoch ist als unverurteilbar
zu werten. (Maslowsche Theorie)
2.
Erfahrungswerte des eigenen Lebens werden in eine Situation
produziert. Die tatsächliche Realität kommt nicht mehr zum Tragen.
Verhaltensweisen des Anderen werden ignoriert. Aus den
unverständlichen Rückmeldungen des eigenen Verhaltens entstehen
auf der anderen Seite Konfliktpotentiale.
3.
Ein weiterer Erklärungsansatz sieht die Existenz unterschiedlicher
Rollen (z.B. Chef und Mitarbeiter) als Grund für das Entstehen von
Konflikten. Typisch dafür ist das Warten auf Verhaltensweisen der
Anderen, die dem eigenen Schema entsprechen und damit das eigene
Tun meist negativ beeinflussen. An dieser Stelle ist es hilfreich, das
Urteil Dritter einzuholen.
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Konfliktvermeidung und
Umgang mit Konflikten
1.
Am schnellsten ist eine Abschwächung zu erreichen, wenn eine
Partei ihr Verhalten verändert. Damit lenkt sie die Aufmerksamkeit
deutlich auf ihr eigenes Sagen und Tun und kann am ehesten auf ein
Einlenken der anderen Seite hoffen. Ob damit eine Konfliktlösung zu
erreichen ist, muss die reale Situation zeigen. Dies ist die optimale
Form der Konfliktlösung aus der die Parteien als Gleichberechtigte –
Sieger oder Verlierer- hervorgehen.
Diese Gleichstellung der Konfliktparteien möglichst als Gewinner,
ist die beste Lösung eines Konfliktes.
Diese Gewinner-Gewinner Strategie wird durch sachbezogenes
Verhalten erreicht. Die Inhalte des Harvard Würfels sollen im Tun
unterstützen.
2.
Handelt es sich um eine Führungssituation, liegt es in der Hand des
Vorgesetzten Verlierer oder Gewinner zu bestimmen. Handelt er
nach dem Laissez-affair-Prinzip, definiert er sich selbst als Verlierer.
Setzt sich der Vorgesetzte durch, macht er dadurch den Mitarbeiter
zum Verlierer.
Situationsbedingt gibt es hierbei immer Verlierer und Gewinner.
Ist der Vorgesetzte Verlierer wird seine Führungskompetenz auf
Dauer in Frage gestellt. Verliert der Mitarbeiter kann dies zu
Demotivierung, Frustration und Verzögerung einer fälligen Leistung
führen.
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Weitere Varianten sind:
- Flucht (Konflikt wird nicht gelöst, Konfliktfeld verlassen)
- Vernichtung des Gegners (schlechteste Lösung)
- Unterordnung
- Delegation an dritte Instanz
- Kompromiss
- Konsens
Die Delegation kann nur glücken wenn es eine falsche und eine
richtige Lösung gibt und die dritte, höhere Instanz die richtige
Entscheidung fällen kann. Meist fehlt hierfür aber der Bezug.
3.
Kompromisse zeugen im Normalfall von einer Annäherung. Dies
bedeutet aber auch, dass Teile des Inhalts verloren gegangen sind.
„Faule Kompromisse“ beinhalten bereits eine erneute
Konfliktsituation.
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Kooperation(sbereitschaft)
Kritikgespräch
Damit die MA eines Unternehmens die bestmögliche Leistung
erbringen können, ist es wichtig, dass sie sich mit ihrem betrieblichen
Umfeld identifizieren können.
Die Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft muss daher
gefördert werden.
Die MA erledigen ihre Aufgaben selbstständig, sind aber dennoch
von einander abhängig.
Kooperation versteht sich in diesem Sinne als jegliche Art der
Zusammenarbeit von Personen und Stellen.
Es lassen sich vertikale und laterale (seitliche) Kooperation
unterscheiden.
Kooperation sichert die Erreichung folgender Ziele:
- Entscheidungen werden auf Basis der Mitwirkung aller
Bereiche gefällt.
- Mehr Leistung durch höhere Motivation
- Ausschalten von Reibungsverlusten
- Erreichung von wirtschaftlichen Zielen durch gestiegene
Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Beachte hierzu auch KVP!
Siehe Anerkennungs- und Kritikgespräch
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KVP = kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
Laterale Kooperation
Lebenslauf
Leistungstest
Lob
Merkmale des Bewerbers
Eine eindeutige Definition des Begriffes KVP gibt es nicht.
Es handelt sich um eine ständige Verbesserung des betrieblichen
Ablaufes. Egal in welcher Hinsicht.
Das Wissen der Mitarbeiter wird dabei als enormes Kapitalpotential
des Unternehmens gesehen.
Am häufigsten wird Japan als Ursprungsland des KVP angesehen.
Dort gibt es Veröffentlichungen mit dem Namen „Kaizen“.
Im Grundgedanken muss eine arbeitsteilige, expertokratische und
hierarchische Ausrichtung der Organisation aufgegeben und durch
eine beteiligungsorientierte Form ersetzt werden. Folgende zentrale
Ansatzpunkte sind erkennbar:
- Der Mitarbeiter ist Mittelpunkt der Optimierung
- Vertikale Kommunikation und Kooperation werden lateral
ausgerichtet.
- Standards werden in kleinen Schritten ständig verbessert
- Die Zahl der Standards wird erhöht
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Rolle des Mitarbeiters
Der Mitarbeiter erhält die Aufgabe des Erkennens, des Findens
alternativer Lösungen und deren Umsetzung zugetraut.
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Übergreifende Kommunikation und Kooperation
Eine weitere Möglichkeit der Verbesserung liegt im Ausbau des
Austausches innerhalb von Gruppen mit anderen Fachbereichen.
Grundsätzlich werden drei Dimensionen der Zusammenarbeit
definiert:
- Managementorientierung
- Gruppenorientierte Verbesserung
- Personenorientiertes Kaizen
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Bewertung von Verbesserungsvorschlägen
Siehe Verbesserungsvorschläge bewerten
Zusammenarbeit auf gleicher Hierarchieebene.
Darin liegt das größte Konfliktpotential.
Gibt Aufschluss über den Bewerber. Zeitfolgeanalyse,
Entwicklungsanalyse und Branchen- und Firmenanalyse.
Folgende Inhalte sollten abgedeckt sein:
Familiäre Situation, Schul- und Berufsausbildung, Berufserfahrung,
besondere Qualifikationen, besondere Leistungen,
Auslandsaufenthalte, Hobbys.
Drahtbiegemethode, Pauli-Test oder Figuren-/Buchstabentest. Es
werden Forderungen an die Psyche oder geistige und körperliche
Fähigkeiten gestellt.
Siehe Anerkennungs- und Kritikgespräch
Wissen, Know-how, körperliche Fähigkeiten,
Persönlichkeitsmerkmale.
Feststellung durch Tests möglich. Bestimmte Merkmale können
trainiert werden.
Zusätzlich wichtig sind das Können und das Wollen.
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Metakommunikation
Methoden der
Bedarfsermittlung
Mitarbeitergespräch
Der Sender einer Nachricht muss sein „Ich“ wie es sich aktuell fühlt,
öffentlich hinterfragen, z.B. „Warum habe ich mit Ihnen immer
wieder Probleme?“ oder „Was hält mich davon ab, meine Meinung
zu sagen?“
Damit sollen Kommunikationsprobleme abgebaut werden.
Leicht ist diese Flucht nach vorne nicht, aber das Ergebnis – ein
Abbau von Frustration und Problemen entschädigt dafür.
Deterministische, Stochastische (Praxis), Schätz, Stellenplanmethode
und Setzung
Zentrales Instrument der Führung. Vorgesetzte und Mitarbeiter
tauschen sich gegenseitig aus.
Zweite Bedeutung ist Beurteilungsgespräch
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Moderation
Die Moderation findet im Rahmen einer Besprechung statt. Oder
anders gesagt, die Moderation ist eine besondere Form der
Besprechung.
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Planung:
Zuerst checken ob der angesetzte Termin überhaupt Gewinn
bringend stattfinden kann. Ist der Aufwand gerechtfertigt? Kann eine
Lösung herbeigeführt werden?
Ist dies der Fall geht man an die eigentliche Planung.
Jedem Teilnehmer ist vor Beginn der Besprechung die Aufgabe als
eindeutige Fragestellung klar zu machen.
Aufnahmebereitschaft der Teilnehmer nimmt nach ca. 45 Minuten
ab. Lange Termine Splitten!
Optimale Gruppengröße liegt bei 5-9 Teilnehmern.
Zusätzliche organisatorische Merkmale sind Raum, Zeit und die
Form der Einladung.
- Besprechungen so kurz wie möglich!
- Tisch- und Kernzeiten beachten!
- Biologische Leistungskurve beachten!
- Einladung rechtzeitig (Ort, Termin, Themen, Zeitplan)
- Teilnehmer und Umfeldinformationen in der Einladung
nennen!
Durchführung:
Anfangstermine einhalten. Warten versetzt alle in Zeitdruck. Kommt
jemand zu spät, Kritik aussprechen!
Themen kritisch bearbeiten. Keine vorgefertigten Lösungen nur
bestätigen lassen. Schnelle Mehrheitsmeinungen gezielt hinterfragen
lassen (advocatus diaboli).
Zielerreichung durch Moderation sichern. 4-Phasen Modell des
Problemlösungsprozesses:
1. Problemdefinition und Zielformulierung
2. Problemanalyse
3. Sammeln und Bewerten von Problemlösungen
4. Beschluss
Moderator
Nachbereitung:
Ergebnisse im Protokoll festhalten.
Durchführungsverantwortlichen und Termin fixieren.
Aktiv den Abarbeitungsgrad bis zur nächsten Sitzung begleiten!
Bei großen Zielen Zwischenschritte festlegen!
Leiter einer Moderation.
Bereitet Moderation vor und führt diese durch.
Umgang mit Konfliktsituationen und Moderationstechniken muss
beherrscht sein.
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Nachricht
Neubedarf
Nonverbales Verhalten
Personalauswahl, Bedeutung
Personalauswahlgespräch
Personalbedarfsermittlung
Personalbedarfsermittlung,
qualititative
Personalbedarfsermittlung,
quantitativ
Persönlichkeitstest
Eine Nachricht beinhaltet immer mehr als nur eine reine
Sachinformation. Reiner Sachinhalt ist immer anzustreben.
Aber schon am Stil der Weitergabe, der Ausdrucksweise usw.
werden zusätzliche Attribute mit übertragen. Appell,
Selbstoffenbarung und Beziehung (Sender / Empfänger).
Zusammenfassung Seite 22
Personalbedarf bei Erweiterung oder Erschließung neuer
Aufgabengebiete
Blickkontakt, Nicken und kurze Wiederholungen des Gehörten
schaffen Klarheit und Akzeptanz für den Sender!
Gehört zu den wichtigsten Aufgaben im Unternehmen. Kompetenzen
neuer MA werden erst nach einer gewissen Zeit sichtbar, getroffene
Entscheidungen können dann nicht mehr Rückgängig gemacht
werden.
Eigentliche Aufgabe ist das finden der richtigen Person für den zu
besetzenden Arbeitsplatz.
Prognosefähigkeit ist starken Schwankungen unterworfen. Gründe
sind subjektive Einflüsse und mangelnde Vorbereitung. Um dies zu
vermeiden sollten stets mehrere Beobachter eingesetzt werden und
stellenbezogen Vorbereitet werden.
Fragen nach Partei-, Kirchen-, Gewerkschaftszugehörigkeit,
Familienplanung, Krankheiten müssen nicht (wahrheitsgemäß)
beantwortet werden.
Fragen nach Schwangerschaft sind grundsätzlich verboten.
Aufgabe ist die Ermittlung des erforderlichen Personals nach Art
(Qualifikation), Anzahl, Zeitpunkt und Dauer und gegebenenfalls
Einsatzort.
Zwei wesentliche Einflussgrößen: Personalbedingte Veränderungen
(Fluktuation, Altersstruktur, Fehlzeiten, usw.) und Aufgabenbedingte
Veränderungen (Produktionserweiterung, Veränderung der
Arbeitssysteme, usw.)
Wenn über die reine Anzahl der Mitarbeiter hinaus auch die
Qualifikation eine entscheidende Rolle spielt.
Die Qualifikation des gegenwärtigen und zukünftigen Personals an
die Anforderungen der gegenwärtigen und zukünftigen
Arbeitssysteme anpassen.
Mittel zur Erfassung dieser Anforderungen ist die
Anforderungsanalyse. Dabei werden die Anforderungen des
Arbeitsplatzes ermittelt und mit dem Fähigkeitsprofil des
Mitarbeiters abgeglichen.
Bei Unterdeckung muss der MA nachgeschult werden. Bei
Überdeckung ist der MA überqualifiziert und soll (muss) an einer
anderen Stelle im Betrieb eingesetzt werden.
Es sollte immer eine leichte Unterdeckung vorhanden sein, dadurch
wird der MA angeregt sich weiter zu bilden.
Es wird nur die Anzahl der benötigten Mitarbeiter betrachtet.
Einsatzbedarf, Reservebedarf, Neubedarf, Ersatzbedarf,
Freistellungsbedarf.
Freiburger Persönlichkeitsinventar. Zielen auf Interessen,
Einstellungen, Neigungen und Verhaltensweisen ab.
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Phasen der Gruppenbildung
Physiologische Merkmale
Projektgruppen
Projektgruppen steuern
Projektteams
Psychologische Merkmale
Qualitätskriterien für
Qualifikationsprognosen
Reservebedarf
Forming = Testphase
Storming = Nahkampfphase
Norming = Organisationsphase
Performing = Arbeitsphase
Parallel dazu existieren auch alle „normalen“ Konfliktgründe.
Ein Problem, das insbesondere erfolgreiche Gruppen haben, ist der
Hang zur Unverwundbarkeit. Die überschätzte eigene Stärke kann zu
folgenschweren Fehlentscheidungen führen!
Konflikte innerhalb einer Gruppe sichern den Erfolg!
Fehlen diese normalen Konflikte so findet keine Lösungsfindung
statt. Lösungen werden nur akzeptiert!
Muskelbeanspruchung, Sehvermögen…
Wegen der Komplexität der Prozesse und der sich ständig ändernden
Anforderungen des Marktes kann die „starre“ Organisation des
Unternehmens nur über die Installation von Projektteams zur
Problembewältigung reagieren.
Über die Zusammensetzung des Teams bestimmt mehr oder weniger
die Problemstellung, die es zu bearbeiten gilt. Entsprechend stellt der
Projektleiter sein Team zusammen.
Die letzte Entscheidung darüber, ob der Mitarbeiter für die
Projektdauer ins Projekt „wandert“ oder nur Unterstützungsleistung
aus der Fachabteilung beisteuert, liegt beim Ressortchef.
Siehe Arbeits- und Projektgruppen steuern
Sonderform von Arbeitsgruppen.
Ein Team besteht aus Personen, die den temporären Fall analysieren,
bewerten, besprechen oder Beschlüsse fassen.
Das Team arbeitet ohne organisatorischen Rahmen.
Funktion/Qualifikation der Teammitglieder ist sorgfältig ausgewählt.
Im Projektteam sind alle Rangstufen der Hierarchie vertreten.
Überprüfbare Eigenschaften des Stelleninhabers. Logisches
Denkvermögen, sprachliche Ausdrucksfähigkeit, Belastbarkeit…
Drei Gütekriterien: Gültigkeit (Validität), Zuverlässigkeit
(Reabilität), Unabhängigkeit (Objektivität).
Des Weiteren sollen Qualifikationsprognosen dem Anspruch der
Praktikabilität genügen.
Auf die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften bei der Datenerhebung
ist zu achten (BetrVG).
Personalbedarf bei dem Mitarbeiter kurzzeitig oder kurzfristig ersetzt
werden müssen (Krankheiten, Urlaub, …)
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Schätz Methode
Erfahrung des Schätzenden spielt eine entscheidende Rolle.
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Einfache Schätzung:
Der Personalbedarf wird von der jeweiligen Führungskraft geschätzt.
Einfache Expertenschätzung:
Der zu erwartende Personalbedarf wird von einer Expertengruppe
einzeln geschätzt und anschließend abgestimmt.
Selbstoffenbarung
Selbstverkleinerung
Setzung
Soll – Ist Vergleich
Soll-Anforderungsprofil
Mehrfache Expertenschätzung:
Jeder Experte schätzt den Bedarf und begründet sein Ergebnis.
Anschließend wird eine zweite Schätzung vorgenommen und das
Ergebnis abgestimmt.
Verborgener Aspekt einer Nachricht.
Verdeckte Mitteilung bei der Weitergabe einer Nachricht.
Fassadentechnik und Selbstverkleinerung.
Wenn persönliche Ziele über den Sachzielen stehen, ist die
Zielerreichung gefährdet. Setzen Sender die genannten Mittel
bewusst ein, bleibt Misstrauen dauerhaft bestehen.
Der Sender macht sich selbst kleiner. Indirekte Aufforderung zur
Hilfe.
Ein Personalbedarf wird aufgrund von Gesetzen, Vorschriften oder
unternehmenspolitischen Gründen vorgeschrieben bzw. notwendig.
Sollanforderungen werden mit dem Istprofil verglichen.
Für das Unternehmen stellt sich nicht nur die Frage, ob der Bewerber
geeignet ist oder nicht. Es kommt vielmehr darauf an, den
wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Vor- und
Nachteile der Eignung des Mitarbeiters müssen in Relation zu
Erfolgs- und Misserfolgsaussichten des Mitarbeiters gestellt werden.
Erst wenn ein Ausgleich wirtschaftlicher und menschlicher
Interessen zu erwarten ist, kann eine entsprechende Leistung vom
Mitarbeiter erwartet werden. Eignungsdefizite können bei
entsprechender Zufriedenheit schnell wettgemacht werden!
Repräsentiert die Anforderungen der zukünftigen Aufgabe.
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Stellenbeschreibung
Vermitteln dem Mitarbeiter, was er zu tun hat, welche Kompetenzen
oder Vollmachten er besitzt oder wie seine Stelle in die Organisation
eingebettet ist.
Man unterscheidet:
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Anweisungsorientierte Stellenbeschreibung:
Schreibt die Ausführung der aufgelisteten Tätigkeiten vor. Nach
neuem Verständnis ist diese Art der Einflussnahme nicht mehr
akzeptabel.
Anforderungsorientierte Stellenbeschreibung:
Am Weitesten verbreitet.
Im Grundprinzip wird versucht, durch eine quantitative Ausrichtung
den qualitativen Hintergrund abzusichern. Es geht dabei jedoch nicht
darum das „Wie“, sondern die inhaltliche Seite festzuschreiben.
Mitarbeitern werden innerhalb klar abgegrenzten Aufgabenbereichen
entsprechende Kompetenzen und Verantwortung übertragen. Klare
Abgrenzungen nach Außen sind nötig!
Aktuell aufgrund negativer Erfahrungen meist nur noch im
Finanzsektor (Unterschriftenregelung) anzutreffen.
(Führen durch Aufgabendelegation)
Stellenplanmethode
Stellenplanung
Stochastische Methoden
Teamuhr
Ziel-/Ergebnisorientiertes Verfahren:
Beschreibt warum etwas zu machen ist oder erreicht werden soll.
Dabei bedient man sich der Aufgabenanalyse und der
Aufgabensynthese.
Die bei der Analyse gefundenen einzelnen Aufgaben werden mittels
Aufgabensynthese Stellen zusammengesetzt.
Über die Organisation wird festgelegt, welche Aufgaben zu erfüllen
sind. Die Zeit, die insgesamt benötigt wird, wird durch die
durchschnittliche Einsatzzeit der Arbeitskraft geteilt. Die daraus
resultierende Zahl, stellt die Anzahl der Köpfe dar, die benötigt wird,
um den prognostizierten Aufwand zu bewältigen.
Wichtig ist dabei, dass die Tätigkeiten in bestimmten
Anforderungsprofilen zusammengefasst werden. Daraus wird der
Personalbedarf für das entsprechende Sollprofil errechnet. Es wäre
wenig sinnvoll, den Bedarf ohne Unterscheidung der gesuchten
Qualifikationen auszuweisen.
In der Praxis anzutreffendes Modell!
Am häufigsten wird hier die Kennzahlenmethode angewandt.
Zusammenhänge zwischen Personalbedarf und anderen Parametern
werden untersucht. Es werden dabei Daten aus der Vergangenheit
verwendet. Man geht davon aus das diese Verhältnisse auch in
Zukunft bestand haben werden.
Siehe Phasen der Gruppenbildung
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Teilautonome Gruppe
Verbesserungsvorschläge
Verbesserungsvorschläge
bewerten
Größter Unterschied zur Fertigungsgruppe liegt im Erfüllungsort.
Der Unterschied liegt in der Loslösung von der Fließfertigung und
der Eigenverantwortlichkeit für den Fertigungsprozess. Laut
Definition arbeiten teilautonome Gruppen an der Erstellung eines
Produktes. Zur handwerklichen Betätigung kommen im Rahmen der
Selbstregulierung Aufgaben wie Materialversorgung, Auftrags- und
Produktionsplanung und Steuerung.
Betrachtet man den äußeren Rahmen, so ist zu erkennen, dass die
Teilautonomie über Zielsetzungen (Produktionsziele) und nicht über
die Bandgeschwindigkeit bestimmt wird.
Teilautonome Gruppen haben keinen Meister. Sie entscheiden über
die Verteilung der Arbeit innerhalb der Gruppe selbst.
Vorschläge die eine Verbesserung zum Ziel haben.
Es ist unerheblich ob es sich um eine viel versprechende Idee mit
Lösungsansatz handelt, oder ob „nur“ Ansätze für Verbesserungen
ohne Lösungsvorschlag gemacht werden.
Es ist unerheblich ob es sich um eine viel versprechende Idee mit
Lösungsansatz handelt, oder ob „nur“ Ansätze für Verbesserungen
ohne Lösungsvorschlag gemacht werden.
Verzichtet man darauf, eingereichte Vorschläge zu bewerten, zerstört
man die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich weiterhin am
Verbesserungsprozess zu beteiligen.
Ablauf
Der Mitarbeiter reicht den VV bei der innerbetrieblich zuständigen
Stelle ein. Er erhält eine Eingangsbestätigung mit Datum und
Unterschrift.
Der VV wird an den zuständigen Gutachter (Fachstelle)
weitergereicht und auf eine rasche Bearbeitung wird geachtet.
Das klare, begründete Ergebnis wird dem direkten Vorgesetzten des
Mitarbeiters mitgeteilt. Dieser teilt es dem Mitarbeiter in einem
Gespräch mit. Dabei soll Anerkennung für das Einreichen
ausgesprochen werden und zu weiteren Vorschlägen angespornt
werden.
Berechnung des Nutzens von Verbesserungsvorschlägen
Schema:
1. Beschreibung des bisherigen Zustandes
2. Beschreibung des Verbesserungsvorschlages
3. Meinung des Gutachters
4. Betriebsdaten
5. Einsparungs- und Prämienrechnung
Die Berechnung der Prämie kann als prozentualer Anteil der
Jahreseinsparung oder als Ergebnis eines Punktbewertungsverfahrens
ermittelt werden. Basis sind z.B. die Festlegungen in der
Betriebsvereinbarung des Unternehmens.
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HQ – Führung u. Personal – Personalführung
Verhaltensansatz
Verhaltensgitter nach Blake
und Mouton
Verteilungskonflikt
Vertikale Kooperation
Neuer Ansatz der davon ausgeht, dass das Vorgesetztenverhalten den
Führungserfolg bestimmt.
Neue Untersuchungen haben gezeigt, dass der Führungserfolg
besonders hoch einzustufen ist, wenn
- ein mitarbeiterbezogener Führungsstil (Harzburger Modell;
Führung mit Zielvereinbarung)
oder
- eine Verknüpfung von Mitarbeiterorientierung und
Aufgabenorientierung (Verhaltensgitter - zweidimensionaler
Ansatz)
Anwendung findet.
Von Blake und Mouton.
Zweidimensionale Ansatz der auf die Unabhängigkeit der Merkmale
Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung setzt.
Mehrere Parteien sind gezwungen, sich auf die Verteilung
finanzieller oder technischer Ressourcen zu einigen. Im Extremfall
geht es um ein „Nullsummenspiel“ einer Partei.
Ursachen: Fehlen neutraler, anerkannter Regeln zur Verteilung!
Zusammenarbeit verschiedener Hierarchieebenen
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