CMA CGM SEPT 06
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CMA CGM SEPT 06
S O M M A I R E | S U M M A R Y CMA CGM GROUP Magazine | number 30 | Automne/Fall 2006 4 LA VIE DU GROUPE | GROUP LIFE Le Havre : sous une très bonne étoile | A very bright future for Le Havre 8 DOSSIER | FOCUS Suez et Panama : les sillons de l’or bleu | Suez and Panama: waterways of blue gold 12 REGARD | SHIPPING STYLE Des soutes hors de prix ! | Skyrocketing bunker prices 13 RENCONTRE | CONTACT SDV Logistique Internationale : une logistique première classe SDV International Logistics: first-class logistics services 16 FACE À FACE | INTERVIEW Commandant Kevork Hekimian : “Bien comprendre, pour mieux acheter” Captain Kevork Hekimian : “To be a good buyer, you have to know what you’re talking about” 18 AUTOUR DU MONDE | AROUND THE WORLD 19 CARNET DE BORD | PEOPLE AND EVENTS Source: French COUR DES COMPTES report-july 2006 Les 10 premiers ports à conteneurs mondiaux (en millions d’evp*/an en 2005) The world’s 10 largest containers ports (in millions teu*/year 2005) *evp : équivalent vingt pieds *teu : twenty-foot equivalent unit 2 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 É D I T O R I A Rodolphe Saadé L Directeur Général CMA CGM Chief Executive Vice-President, CMA CGM our lieu de baptême du CMA CGM MEDEA, notre compagnie ne pouvait rêver espace plus symbolique que le Terminal de France. C’est là, dans l’enceinte de Port 2000, que se joue l’avenir du port du Havre. La Porte Océane est désormais prête à affronter le grand vent de la mondialisation. Plate-forme ultramoderne de manutention dédiée aux porteconteneurs, le Terminal de France assure aux géants, tel le CMA CGM MEDEA, un outil à la mesure de leur potentiel économique. Avec cet investissement portuaire de 100 millions d’euros, notre volonté est clairement affirmée. Le Havre, au cœur de notre stratégie, doit impulser la reconquête du marché maritime français et, au-delà, figurera demain parmi les plus importants acteurs du commerce international. En inaugurant ce terminal, le 30 mars 2006, Dominique Perben, Ministre des Transports, de l’Equipement, du Tourisme et de la Mer, a signifié combien Port 2000 illustrait la volonté des Pouvoirs Publics de voir la France occuper son rang sur la scène mondiale. En nous faisant l’honneur de baptiser le CMA CGM MEDEA, son épouse, Madame Corinne Perben, consacre cette reconqûete. Epine dorsale de la globalisation, le transport conteneurisé redessine la carte du monde. Des Etats, comme le Panama et l’Egypte, s’efforcent, en agrandissant leurs canaux, d’accroître leur potentiel de ressources. A leur image, sur les principales façades maritimes, les places portuaires se restructurent. Notre groupe CMA CGM a abondamment investi ces cinq dernières années : dans les navires et réseaux d’agences, comme sur tous les segments terrestres du transport. Phare de l’innovation portuaire, Port 2000 nécessite encore d’importants compléments pour accroître son attractivité. Sur le fleuve, comme pour le fer, CMA CGM et ses filiales, River Shuttle Containers et Rail Link, accompagnent ce développement. Nous ne cesserons pas d’améliorer la puissance logistique offerte à nos clients. I P “ e couldn’t imagine a more symbolic venue than Terminal de France for the christening of the CMA CGM MEDEA. The future of the port of Le Havre will be determined there, within the confines of Port 2000. Le Havre –France’s “Ocean Gate”– is now ready to face the strong winds of globalization. A state-of-the-art containership handling platform, Terminal de France provides sea-going giants like the CMA CGM MEDEA with quayside operations worthy of their economic potential. This €100-million port investment underpins our firm belief Le Havre, which is central to our strategy, will be the key to winning back the French maritime shipping market and, in the future, will become a truly major player in international trade. At the terminal’s inauguration on 30 March 2006, Dominique Perben, French Minister of Transportation, Infrastructure, Tourism and Maritime Affairs, reaffirmed that Port 2000 demonstrated the government’s commitment to seeing France play its rightful role on the world scene. We are honoured that his wife, Corinne Perben will christen the CMA CGM MEDEA, thus confirming our determination to further enhance the Company’s standing. The backbone of today’s increasingly global economy, container shipping is creating a new world map. Countries like Panama and Egypt are enlarging their Canals to increase their resource potential. Similarly, the leading shipping ports are also restructuring. CMA CGM has invested heavily over the past five years not only in ships and agency networks but also in overland transport connections. While already an outstanding example of the port infrastructure of tomorrow, Port 2000 still needs major additions to make it an even more attractive shipping hub. To support this endeavour, CMA CGM and its River Shuttle Containers and Rail Link subsidiaries are developing innovative waterway and rail connections and services. These initiatives are fully in line with our commitment to continuously improving the quality and capacity of our logistics services to better serve our customers. I W Port 2000, au cœur de notre stratégie portuaire Port 2000 is central to our terminal strategy ” Pour notre environnement, CMA CGM Group Magazine est imprimé sur du papier recyclé. To help to protect our environment, CMA CGM Group Magazine is printed on recycled paper. L’équipe CMA CGM Groupe magazine est directement à votre écoute sur / You can contact the CMA CGM Group Magazine team directly at: [email protected] Photo de couverture / Cover Photo: P. Plisson Directeur de la rédaction et de la publication / Editorial and publication director: Tanya Saadé Responsable de la rédaction / Editorial manager: Eve Leporq Avec la participation de / Special thanks to: Joëlle Baranowski, Sophie Carbonneil, Mark Delenclos, Yves Espinosa , Kevork Hekimian, Céline Martinet, François Miesch, Javier Ortiz Rédaction : Patrick Houmard, 3V communication Réalisation : MAYA press (www.mayapress.net) Photos : CMA CGM – P. Plisson – P. Houmard – 3V communication – Hasenpusch photo-production* – Port Autonome du Havre Diffusion / number of issues: 18 000 – Trimestriel / Quaterly. ISN: 1287-8863 Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 3 LA VIE DU GROUPE | GROUP LIFE The CMA CGM MEDEA at Terminal de France, Le Havre LE HAVRE sous une très bonne étoile A very bright future for Le Havre Premier acteur du commerce extérieur français, mais challenger européen, le port du Havre entend bien gagner des places sur la scène internationale. Il ambitionne de tripler son trafic conteneurs : 6 millions d’evp* à l’horizon 2012. Premier port touché à l’import comme à l’export sur les liaisons Asie - Europe, il dispose là d’un réel avantage sur ses concurrents. France’s biggest port for foreign trade but not among the European leaders, Le Havre has embarked on a programme to improve its international standing, with the goal of tripling container traffic to 6 million teu* by 2012. As the first port of call for both imports and exports on Asia-Europe routes, Le Havre has a real advantage over its competitors. ort 2000, inauguré en avril 2006, est destiné à se placer sur l’ orbite des 5 à 10 millions d’evp où les stars nordeuropéennes de la massification des transports, Rotterdam, Anvers et Hambourg, rivalisent déjà. Les congestions de trafic oubliées, ce port doit d’abord reprendre les parts de son marché naturel : bassin parisien, Est et Nord de la France, l’Allemagne du Sud et au-delà, les pays de l’Europe de l’Est. Pour entamer cette ascension, un premier pas de tir, le Terminal de France, est désormais opérationnel. ort 2000 was inaugurated in April 2006. The project’s objective is to boost container traffic so that Le Havre will be in the same league as the big Northern European ports— Rotterdam, Antwerp and Hamburg—which handle five to ten million teu a year. With congestion problems solved, Le Havre must first win back share in its natural markets, namely the Greater Paris area, Eastern and Northern France, Southern Germany and the countries of Eastern Europe. Terminal de France, the first stage of this expansion project, has been successfully launched and is now operational. Le Terminal de France : “vitrine technologique du Groupe” Terminal de France: the Company’s technology showcase Sur les 700 mètres de quai qui lui sont dédiés à Port 2000, PORTSYNERGY (filiale 50/50 du groupe CMA CGM et du groupe P&O Ports) a investi plus de 100 millions d’euros dans l’aménagement du parc à conteneurs, l’achat de six portiques de quai, et d’une noria de chariots cavaliers pour les servir. Sur ce même terre-plein, exploité par la GMP (Générale de Manutention Portuaire, sous-filiale de PORTSYNERGY) deux portiques ferroviaires flambant neufs enjambent les rails où sont assemblés les trains-blocs de conteneurs. Cet outillage de pointe illustre l’am- PORTSYNERGY, an equally-owned CMA CGM Group and P&O Group Ports joint venture, has invested more than €100 million to build a container terminal on its 700 metres of quayside at Port 2000 and purchase six dock cranes and a conveyor of straddle carriers to serve them. On the site, which is managed by GMP (affiliated company of PORTSYNERGY), two brand new railway cranes stand astride the tracks on which freightliners are loaded. This state-of-the-art equipment illustrates the renewed ambition of local port operators, of *équivalent vingt pieds *twenty-foot equivalent unit P 4 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 P Bienvenue à bord du CMA CGM MEDEA, ouvert aux passagers Long de 349 mètres, pour 43 mètres de large et 15 mètres de tirant d’eau, le CMA CGM MEDEA est un géant très approchable. Avis à ceux que tente une croisière inédite entre Asie et Europe : cinq cabines passagers y sont aménagées. Logés en chambre simple ou chambre double, les invités disposent d’aménagements complémentaires : salon, gymnase, piscine, bibliothèque. Quant aux repas, ils sont servis à la table du Commandant. Welcome aboard the CMA CGM MEDEA The CMA CGM MEDEA is a friendly giant, measuring 349 metres long with a 43-metre beam and a 15-metre draft. For anyone interested in a unique cruise between Asia and Europe, the vessel has been fitted with five passenger cabins. Single and double rooms are available, and guests have access to a lounge, a fitness room, a swimming pool and a library. Meals are taken at the Captain’s table. The CMA CGM MEDEA at Port 2000 - Le Havre bition retrouvée de la communauté portuaire havraise, dont l’agence CMA CGM Le Havre est l’un de ses plus sûrs fers de lance. Les acteurs portuaires fondent beaucoup d’espoir sur 2007, année charnière, pour juger de la dynamique créée par Port 2000. Le Directeur Général du Port Autonome du Havre, Jean-Marc Lacave, s’attache pour sa part, à conforter deux axes qu’il juge prioritaires : “l’accroissement de la productivité et l’optimisation des connexions fluviales et ferroviaires à l’hinterland”. Le cap des 3 millions d’evp doit raisonnablement être atteint dès 2008. Côté investissements, il prévoit quelque 2 milliards d’euros, d’ici 2020, pour les réaliser au fil de l’eau. Citons pour l’essentiel : les huit prochains postes à quai de Port 2000, le réaménagement des bassins traditionnels avec doublement de la grande écluse François 1er et la création d’un terminal méthanier dans le port pétrolier d’Antifer. which CMA CGM Le Havre is one of the leading players. Port operators are counting on 2007, a watershed year, to assess the momentum generated by Port 2000. Jean-Marc Lacave, the Managing Director of Le Havre Port Authority, wants to make progress toward two goals he feels are top priorities—increasing productivity and optimizing waterway and rail connections with inland areas. Logically, the port should handle container traffic of three million teu a year by 2008. In terms of investments, Lacave foresees some €2 billion in quayside spending between now and 2020. The most important projects involve installing Port 2000’s next eight berths, refitting the port’s traditional terminals and doubling the size of the huge François 1 lock, and building an LNG tanker terminal at the Antifer oil port. CMA CGM MEDEA: a logistics platform in itself So much for the future. As for the present, there is the CMA CGM MEDEA, which has been assigned to the Company’s FAL2 line linking Northern Europe and the Far East. Its third call in Le Havre on Voilà pour le futur. Quant à l’immédiat, intéressons nous au CMA CGM October 2 promises to be a splendid occasion, as the 9,415 teu sea MEDEA, affecté à la ligne Europe du Nord – Extrême Orient (FAL 2). Sa giant is scheduled to be christened that day. The ship’s godmother, troisième escale commerciale au Havre, Corinne Perben, wife of the French Minister of le 2 octobre, promet d’être majestueuse. Transportation, and several thousand celebrities Cette fois, il s’agit de baptiser ce géant de and guests will be present to see first-hand the le Terminal de France, est 9 415 evp. Sa marraine, Corinne Perben, extraordinary capacity and capabilities of one of the l’outil de référence le plus world’s largest containerships. épouse du Ministre des Transports et quelques mille personnalités et invités A fully fledged logistics platform in itself, the vessel performant du port du Havre. pourront approcher, mesurer, “toucher requests hundreds of train cars, tractor-trailers and Terminal de France is Le Havre’s du pied”, les extraordinaires capacités et inland barges within a few hours to be operated justperformances d’un des plus grands portein-time. Once the ports of call have been booked, most efficient port facility. conteneurs circulant autour du globe. the cargo plan must be carefully prepared with regard Véritable plate-forme logistique à lui to the order in which the ports are visited and the seul, ce navire requiert en quelques heures des centaines de wagons, type of merchandise to be transported (dry or refrigerated goods, toxic semi-remorques et barges fluviales pour être opéré “juste à temps”. or explosive materials, etc.). But capacity alone is not enough; the time Rendez-vous d’escale pris, les plans de chargement doivent être conçus needed to transport merchandise to inland European destinations must à la cellule près, selon l’ordre des ports touchés et la nature des marchanalso be reduced as much as possible. Handling is the first crucial stage. dises (sec, frigo, toxique, explosif…). Au-delà des performances en With maximum capacity of 600,000 teu at present, Terminal de France terme de capacités, il faut aussi que tout concoure à réduire le temps is Le Havre’s most efficient port facility. d’acheminement des marchandises vers l’hinterland européen. GMP’s goal is to be able to unload and load 10,000-teu vessels in less Première étape cruciale : la manutention. Avec une capacité de than 24 hours for calls comprising 2,500 to 3,000 movements (120 600 000 evp en exploitation maximale dans sa phase actuelle, le Termimovements an hour) with five or six cranes operating simultaneously. nal de France est l’outil de référence le plus performant du port du Havre. The company is constantly hiring and by the end of 2006 the workforce La GMP s’est fixé pour objectif de satisfaire l’appétit de ces “Goliath” will comprise 640 dockworkers and 140 managers and other des mers de près de 10 000 evp, en moins de 24 heures ! Soit, pour employees, an increase of more than 30% in two years. une escale moyenne comptant 2 500 à 3 000 mouvements : 120 mouvePort 2000: a leading intermodal platform ments à l’heure dans une configuration de 5 à 6 portiques opérant en Once the merchandise has arrived in the terminal, the critically même temps. Elle ne cesse pour y réussir de renforcer ses équipes. Elles important intermodal phase begins. With Le Havre served by a dense se partageront à la fin de l’année entre 640 dockers et 140 cadres et >>> network of motorways and with inland waterway transport on >>> employés. Sur deux ans, la croissance est de plus de 30 %. CMA CGM MEDEA : une plate-forme logistique à lui seul “ ” Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 5 LA VIE DU GROUPE | GROUP LIFE Le Havre “ Le Havre est la principale plaque tournante des trafics européens de CMA CGM. ” Port 2000, une plate-forme intermodale de premier rang Les portes du terminal franchies, place à l’intermodal dont la performance est la clé d’une escale réussie. Le maillage autoroutier du Havre est l’un des plus denses. Le fluvial est en plein essor, CMA CGM multiplie les initiatives. Avec ses filiales River Shuttle Containers (RSC) et Rail Link, le Groupe s’emploie à massifier les flux de marchandises destinés à la région Ile-de-France, en développant son service de barges sur la Seine et, au-delà, entend capter via le fer un “hinterland” beaucoup plus international. RSC, outre une desserte régulière conteneurisée sur l’axe Rhône-Saône, a lancé en janvier 2005 une nouvelle ligne quadri hebdomadaire entre Le Havre et Paris-Gennevilliers, desservant le port de Rouen, très importante plate-forme de consolidation du fret pour l’Afrique, les Dom-Tom et l’Océan Indien. Quant à Rail Link, spécialiste de l’intermodal routefer-mer en Europe, elle offre des navettes directes aller-retour entre Le Havre, Marseille et Lyon. Nombre de projets innovants sont à l’étude… et déjà se profile pour début 2007, une liaison vers le Nord, l’Est de la France et l’Allemagne du sud dont Ludwigshafen pourrait être le terminal. Pour exemple, le “combiné” Le Havre-Marseille autorise des connexions directes avec le Maghreb et la Méditerranée Orientale. Le Havre, comme le symbolise le baptème du CMA CGM MEDEA, est donc aujourd’hui la principale plaque tournante des trafics européens de la compagnie. A l’exception de l’Océan Indien, routé depuis Rouen, toutes les zones géographiques mondiales sont couvertes. Le réseau compte 18 lignes dont quatre services de cabotage sur l’arc Atlantique, englobant le Royaume Uni, la mer du Nord et le Maghreb. CMA CGM Le Havre et Delmas emploient 700 personnes. L’entité havraise est ainsi l’un des plus puissants vecteurs de la Compagnie pour garantir son développement. Elle a notamment en charge la comptabilité et le suivi logistique du parc de conteneurs ainsi que la gestion logistique du personnel navigant pour toute la France. Commercialement, elle est en première ligne pour “booster” les nouvelles offres du Groupe. Il en est ainsi du FAL 2 vers l’Asie depuis fin août ou du retour du North China Express, direct depuis la Chine, dès octobre. Sur l’Atlantique, le redéploiement est également très important. La ligne canadienne, ouverte il y a un an, monte en puissance ; comme les nouveaux “Liberty Bridge” et “Victory Bridge” vers la côte Est des EtatsUnis. L’axe Nord-Sud n’est pas oublié avec la refonte et consolidation des lignes vers les Caraïbes et l’Amérique du Sud. L’armement Delmas, qui siège au Havre, pilote pour sa part l’important maillage des lignes ouest-africaines. Pour juger du potentiel de reconquête du port du Havre, quel meilleur belvédère d’ailleurs que la passerelle du CMA CGM MEDEA ! Là-haut, si haut, on prend conscience de l’extraordinaire horizon, atlantique côté mer, européen côté terre, qui s’ouvre à la Porte Océane. 6 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 3 questions à ANTOINE RUFENACHT, Maire du Havre En visite au Havre, Jacques Chirac avait donné son feu vert en 1995 pour construire Port 2000. Comment avez-vous aidé à ce déclenchement ? Du haut de la vigie du port, Jean-Pierre Graillot, alors Directeur Général du PAH, en a dressé les grandes lignes. De façon très claire, il en a exposé l’enjeu. De retour à mon bureau, Jacques Chirac complètement conquis a modifié le discours préalable qu’il avait préparé pour qualifier Port 2000 de “projet d’intérêt national”. C’est cet élément qui a alors permis de vaincre tous les obstacles à venir et d’emporter l’assentiment de Bruxelles qui aidera à son financement de plus d’un milliard d’euros. Quels sont les atouts majeurs du Havre sur la carte mondiale ? Sa situation géographique, à la pointe de l’Océan Atlantique, l’avantage comparée aux grands ports du Nord. Elle devrait être l’une des portes principales du commerce nord européen. De ce point de vue, la crainte manifestée par ses rivaux, du fait de sa nouvelle organisation portuaire, est un puissant émulateur. Les nouvelles implantations logistiques de groupes internationaux en sont le révélateur. Qu’évoque pour vous le nom de cette compagnie ? Cela évoque la Transat et son passé prestigieux des paquebots. Une page est définitivement tournée, mais les spectaculaires porte-conteneurs de cet armement sont tout autant et autrement symboles d’une puissance extraordinaire. LE SAVIEZ-VOUS ? > CMA CGM est le premier client du port du Havre, avec en 2006 un trafic total de 380 000 evp, dont 60 000 pour Delmas, soit 16 % de l’activité globale du Havre qui mise sur 2,4 millions d’evp. > Port 2000 est directement en prise avec la pleine mer et conçu pour accueillir les navires géants de 8 à 12 000 evp. Quatre postes à quai sont d’ores et déjà créés, deux autres devraient ouvrir d’ici 2008. Et d’ici 2012, le Terminal offrira au total douze appontements sur un même linéaire de 4 kilomètres de quai. INTERESTING FACTS > CMA CGM is Le Havre’s biggest customer, generating traffic of 380,000 teu in 2006, of which 60,000 for Delmas. This represents 16% of the port’s total planned traffic of 2.4 million teu. > Linked directly to the open sea, Terminal de France at Port 2000 is designed to handle giant ships with capacity of 8,000 to 12,000 teu. Four quayside berths have already been created and two others will be up and running by 2008. In 2012, the Terminal will offer a total of 12 wharves extending along four kilometres of quay. The CMA CGM MEDEA at Port 2000 - Le Havre the rise, CMA CGM is taking full advantage of these opportunities. Through its River Shuttle Containers (RSC) and Rail Link subsidiaries, the Company is increasing the flow of merchandise to the Greater Paris area by developing a barge service on the Seine. It also intends to use rail connections to reach inland regions beyond France’s borders. RSC, in addition to its regular container services on the Rhône-Saône route, launched a new line in January 2005 that links Le Havre and ParisGennevilliers four times a week, via the port of Rouen, a very important platform for consolidated freight on route for Africa, France’s overseas departments and territories, and the Indian Ocean. Rail Link, a European leader in intermodal road, rail and sea transport, offers direct round-trip shuttle services between Le Havre, Marseilles and Lyon. Many innovative projects are under consideration, and already for early 2007 a link is planned towards Northern and Eastern France and Southern Germany, with the terminal possibly located at Ludwigshafen. The Le HavreMarseilles combination, for example, allows for direct connections with North Africa and the Eastern Mediterranean. The christening of the CMA CGM MEDEA confirms the Company’s choice of Le Havre as its main hub for European traffic. With the exception of the Indian Ocean, routed from Rouen, all regions of the world are served. The network includes 18 lines, including four coastal shipping services along the Atlantic rim, covering the United Kingdom, the North Sea and North Africa. The CMA CGM Le Havre team, with its 700 employees of which 400 for Delmas, is one of the forces driving the Company’s growth. Its responsibilities include container terminal accounting and logistics services as well as managment of onboard personel for all of France. And on the marketing front, the team is taking the lead in promoting CMA CGM’s new offers, such as the FAL 2 service to Asia introduced in late August and the re-launched North China Express direct service scheduled to begin service in October. A major redeployment effort is also underway on the Atlantic. The Canadian line opened last year is ramping up operations, as are the new Liberty Bridge and Victory Bridge services to the East Coast of the United States. Service to the Caribbean and South America has also been reorganized and strengthened. Moreover, Delmas is managing its dense network of West African lines from its headquarters in Le Havre. To get an idea of Le Havre’s potential as a springboard for new growth, there is no better vantage point than the bridge of the CMA CGM MEDEA. From high above the port, visitors can get a clear view of the extraordinary horizons—sea routes crossing the Atlantic and land routes serving Europe—that are opening to Le Havre, France’s “Ocean Gate.” “ 3 questions to ANTOINE RUFENACHT, Mayor of Le Havre Jacques Chirac gave the go-ahead to build Port 2000. What role did you play in getting the project approved? From atop the lookout station, Jean-Pierre Graillot, who was Port Authority Managing Director at the time, presented the project’s major points and explained the challenges involved. When Mr. Chirac returned to my office, he was completely won over. He made a few changes in the speech he had prepared, describing Port 2000 as a “project in the nation’s interest”. That was the key factor that enabled us to overcome future obstacles and win approval from the EU in Brussels, which provided more than €1 billion in financing. What are Le Havre’s main advantages from a global standpoint? Its geographic location, opening onto the Pacific Ocean, gives it a clear advantage over the leading Northern ports and should help make it one of the main trading ports in the North of Europe. The new port structure has made its rivals worried and has served as a powerful stimulus. The new logistics facilities being developed by major global companies are proof of that. What does the name CMA CGM bring to mind? It makes me think of the “Transat” and the glorious luxury liners of the past. That period is over now, but the Company’s incredible containerships-although different—are just as much a symbol of extraordinary power. CMA CGM has chosen Le Havre as its main hub for European traffic ” Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 7 DOSSIER | FOCUS The CMA CGM OTELLO transiting the Suez Canal SUEZ ET PANAMA Les sillons de l’or bleu Que les canaux de Suez et Panama viennent à fermer, et alors… ? Alors, toute la moderne architecture du commerce international et de ses flux tendus devrait être repensée. Sur l’artère principale Est-Ouest du commerce maritime, ces canaux commandent le rythme de la globalisation des marchés soumis au “juste à temps”. our un commandant de porte-conteneurs, il est impératif de se présenter aux portes de ces sas, reliant Méditerranée et Océan Indien d’une part, Océans Atlantique et Pacifique d’autre part, à l’heure dite. Un rendez-vous manqué pour embouquer le Canal et c’est toute la chaîne logistique aval qui en pâtit… car il lui faut alors reprendre la file d’attente et perdre 24 heures à Suez, mais jusqu’à 6 jours à Panama où les écluses sont saturées. Pour pallier la mauvaise fortune de certains capitaines, l’Autorité du Canal de Panama (ACP) a, depuis juin dernier, inventé un coûteux système d’enchères (voir encadré). Suez et Panama disposent avec leurs positions géographiques stratégiques de leviers puissants sur l’économie mondiale où l’extrême rapidité des échanges conditionne le succès des entreprises. La vigilance quant à la sûreté et “neutralité” P “ Suez et Panama : des positions géographiques et stratégiques dont dépend l’économie mondiale. ” 8 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 de ces sillons de l’or bleu s’impose d’autant plus qu’ils ont été au 20e siècle sources ou théâtres de très sérieux “bras de fer” et conflits. SUEZ, TOUJOURS PLUS PROFOND : 23 MÈTRES ! Ainsi, le 26 juillet dernier, alors qu’enfle dans tout le Proche-Orient de nouveau le bruit des canons, c’est de façon très feutrée que les Egyptiens ont célébré le cinquantenaire de la nationalisation du Canal par le Président Gamal Abdel Nasser. Ni tambours, ni trompettes pour annoncer le nouveau record de l’exercice 20052006 : 3,56 milliards de dollars de péages, recette en grande partie liée au boom des échanges avec la Chine et l’Inde. Une manne, troisième source de devises étrangères – juste après le tourisme –, sur laquelle veille avec une attention particulière le Président Egyptien en personne qui en contrôle les augmentations. A charge pour l’Autorité de Suez de veiller à ce que les hausses de tarifs n’incitent pas les armateurs à choisir d’autres caps. Près de 18 000 navires, dont 40 % de porte-conteneurs, ont emprunté le Canal portant plus de 640 millions de tonnes de marchandises. D’ici 2012, la profondeur du Canal de Suez devrait être portée, tout au long de ses 190 kilomètres, à plus de 23 mètres contre 20 aujourd’hui. De quoi répondre au défi du gigantisme des navires, dont le tirant d’eau n’autorise pas le passage. Les super-pétroliers de plus de 250 000 tonnes, dénommés très justement “capesize”, pourront ainsi l’emprunter. Les porte-conteneurs, en revanche, étant données les dimensions du Canal, n’ont pas de limites de gabarit. Le Groupe CMA CGM est l’un des principaux clients de Suez avec au total 16 services qui empruntent le Canal : 12 lignes Europe-Asie ; deux lignes Afrique-Asie ; une ligne Inde-Etats-Unis >>> et la ligne Tour du Monde Suez. LE SAVIEZ-VOUS ? | INTERESTING FACTS > Panama et Suez servent de références pour classer les navires selon leurs caractéristiques et dimensions acceptables par les canaux : - Panamax : 294,1 m de long, 32,3 m de large, 12 m de tirant d’eau, 57,9 m de tirant d’air. Environ 65 000 tonnes. - Suezmax : 17 m de tirant d’eau (en toute saison), - Capesize : navires trop grands pour les canaux de Panama et Suez, devant passer par le Cap Horn ou le Cap de Bonne-Espérance. > La durée moyenne d’un transit est de 8 à 10 heures pour Panama et 14 heures environ pour Suez. > 36 navires par jour en moyenne transitent par Panama et 50 par Suez. > Les premiers usagers du Canal de Panama sont, tous trafics confondus, les Etats-Unis (30 % du trafic), devant la Chine et le Japon (respectivement 8 % et 7 %), tandis que la Chine, suivie des dragons asiatiques inondent l’Europe de leurs exportations via le Canal de Suez > Les porte-conteneurs sont les premiers clients de ces canaux (environ 35 % du trafic de Panama, et 40 % du trafic de Suez) > Le Canal de Suez (16 % du commerce maritime mondial) raccourcit de 17 à 60 % les distances entre l’Asie et l’Europe (23 % entre Tokyo et Rotterdam), et pour ce qui est du Canal de Panama (7 % du commerce maritime mondial) un navire gagne plus de 7 800 milles entre New York et San Francisco. The Miraflores locks, Panama SUEZ AND PANAMA Waterways of blue gold If the Suez and Panama Canals were ever to close, the entire architecture of today’s international trade routes and global supply chain would have to be redesigned. On the shipping industry’s primary East-West artery, these waterways determine the pace of globalisation in markets where just-in-time delivery is critical. very containership captain knows that you have to arrive on time when you book a slot to transit either the Suez Canal, which links the Mediterranean and the Indian Ocean, or the Panama Canal, which joins the Atlantic and the Pacific. Missing the estimated time of arrival can disrupt the entire supply chain, because the ship has to get back in line, losing 24 hours in Suez and up to six days in Panama, where the locks are overloaded. To offer unfortunate captains a second chance, last June, the Panama Canal Authority (ACP) introduced an expensive auction system. E Because of their geographic locations, the Suez and Panama Canals have been described as “waterways of blue gold,” able to exert powerful leverage on the global economy, where a company’s success depends on increasingly fast delivery times. Canal security and neutrality are therefore of critical importance, especially since both were the cause or site of serious disputes and conflicts during the 20th century. SUEZ: DEEPENING THE CANAL TO 23 METRES > Panama and Suez serve as benchmarks for classifying ships according to features and dimensions that the two Canals can handle: - Panamax: 294.1 metres long, 32.3 metres wide, 12 metres draught, 57.9 metres air draught. Approximately 65,000 tonnes. - Suezmax: 17 metres draught (year round). - Capesize: ships too big for the Panama and Suez Canals and which therefore must sail around Cape Horn or the Cape of Good Hope. > Average transit time is 8 to 10 hours for the Panama Canal and approximately 14 hours for the Suez Canal. > On average 36 vessels a day transit through the Panama Canal and 50 through the Suez Canal. > The biggest users of the Panama Canal (all kinds of traffic) are the United States (30%), followed by China and Japan (8% and 7% respectively). China and the Asian “dragons” are flooding Europe with their exports via the Suez Canal. > Containerships are the main customers, representing around 35% of traffic for the Panama Canal and 40% for the Suez Canal. > The Suez Canal (16% of worldwide maritime trade) shortens distances between Asia and Europe by 17% to 60% (23% between Tokyo and Rotterdam). By using the Panama Canal (7% of worldwide maritime trade), a ship shortens the route between New York and San Francisco by more than 7,800 miles. “” Suez and Panama: critical geographic and strategic locations for the world economy. On 26 July, with violence flaring anew in the Near East, the Egyptians formally celebrated the 50th anniversary of >>> Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 9 DOSSIER | FOCUS Suez et Panama : les sillons de l’or bleu | Suez and Panama: waterways of blue gold The CMA CGM FORT-SAINT-LOUIS in the Panama Canal PANAMA : UNE AFFAIRE D’ETAT DE 5,2 MILLIARDS DE DOLLARS Le Président du Panama, Martin Torrijos, à la tête du pays depuis 2004, est pressé. Les porteconteneurs de 8 à 10 000 evp butent aux portes de son Canal trop petit, limité aux navires “Panamax” de 4 à 5 000 evp (35 % du transit). Avec 14 000 navires par an, le Canal est proche de sa capacité maximale, soit 279 millions de tonnes transportées en 2005 (année fiscale au 30 septembre) pour un plafond estimé à 340 Mt. Aussi Martin Torrijos a-t-il solennellement annoncé son projet d’agrandissement et de doublement des écluses (5,2 milliards de dollars) du Canal. “ Limité aux navires Panamax de 5 000 evp, le Canal de Panama pourra accueillir les géants de 12 000 evp dès 2014. ” Au vu des recettes – 1,2 milliards de dollars pour l’année fiscale 2005 – de cette liaison vitale pour les échanges entre l’Asie et la Côte-Est des Etats-Unis (39 % du trafic contre 11 % en 1999), il entend bien obtenir un vote favorable au Référendum national pour ce projet d’agrandissement permettant d’augmenter la capacité et d’assurer la compétitivité à long terme du Canal. Depuis le 1er mai 2005, c’est la capacité des porte-conteneurs en evp et non plus la capacité déterminée par l’Autorité du Canal de Panama qui modèle le péage. Celui-ci est de 49 $ par evp. La mise en application de ce changement s’effectuera sur une période de deux ans à la fin de laquelle le coût du péage atteindra 54 $ par evp. Ainsi, pour le groupe CMA CGM, l’augmentation sur 7 ans des frais de péage par bateau, rapportée à l’unité conteneur, est de 65 %. Actuellement six lignes CMA CGM empruntent le Canal de Panama, ce qui représente en moyenne 25 transits par mois, pour un coût moyen par bâtiment de 190 700 $ US. Un “or bleu” non négociable. Les autori- De nouveaux Canaux pour géants PANAMA - Dès 2014, date du centenaire du Canal de Panama, les géants des mers (5 à 12 000 evp) pourraient emprunter les 80 kilomètres qui traversent l’isthme. Les nouvelles écluses donnant accès au lac artificiel de Gatun seront très impressionnantes : 427 mètres de long, 55 mètres de large, 18,3 mètres de profondeur. SUEZ - Canal à niveau que l’on emprunte en convois depuis Port Saïd au Nord (deux trains de navires qui se suivent) et depuis Suez au Sud : le couloir égyptien ne connaît pas de saturation. Il va en revanche être approfondi et élargi. Il est impératif de s’annoncer avec 24 heures d’avance pour embarquer les pilotes. Cette assistance obligatoire permet à l’Autorité du Canal de gérer au mieux les 2 flux de navires descendants qui patientent un temps dans le “Bitter Lake” pour laisser passer le convoi montant. New canals for giant vessels PANAMA – By 2014, the Canal’s 100th anniversary, giant 5,000-to-12,000-teu vessels will be able to use the 80-km waterway that crosses the Isthmus of Panama. The new locks providing access to man-made Gatun Lake will be truly impressive, measuring 427 metres long, 55 metres wide and 18.3 metres deep. SUEZ – A sea-level Canal linking Port Said in the North and Suez in the South through which convoys of ships transit, the Egyptian waterway is not overloaded but will nonetheless be made deeper and wider. Ships must arrive 24 hours in advance to allow the pilot to board. This mandatory measure enables the Canal Authority to more efficiently manage the two convoys of southbound vessels, which pause in Bitter Lake to let the northbound convoy through. 10 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 tés de Suez comme de Panama veillent au juste équilibre de ces rentes, sachant que le voyage par les caps décuple dans certains cas la facture finale de la tonne transportée. Ferdinand de Lesseps qui creusa le Canal de Suez, ouvert en 1869, et s’abîma dans la tentative de percer aussi celui de Panama, pouvait-il imaginer que ces deux extraordinaires raccourcis ne pourraient suffire, dans leurs dimensions primitives, à irriguer les routes des Indes ? Coûts comparatifs : Panama et Suez selon la capacité des porte-conteneurs Comparative costs: Panama and Suez Canals, by containership capacity 4,250 teu 5,100 teu 5,700 teu 6,500 teu 8,200 teu PANAMA $246,000 $297,000 SUEZ $245,000 $290,000 $345,000 $382,000 $453,000 PANAMA : des enchères pour pallier le “surbooking” 80 à 90 navires sont parfois en attente à l’entrée du Canal, alors que le transit possible est en moyenne de 36 navires/jour. L’encombrement est tel que le traditionnel système de réservation institué il y a 5 ans, dépendant de la fréquence des passages (les navires passant fréquemment le Canal ont la priorité), et de leur règlement à l’avance selon 3 périodes de référence - Période 1 (entre 365 et 21 jours avant passage), Période 2 (entre 20 et 4 jours avant passage) et Période 3 (3 jours avant passage), a été complété en juin pour inclure un système d’enchères. Ces enchères donnent une chance supplémentaire aux navires traversant peu le Canal et qui n’auraient pas réservé à l’avance. L’offre commence à 25 000 $, mais peut aller jusqu’à 50 000 $. C’est la mise à prix la plus haute. Il n’y a aucune exception et tous les navires participent. Le 24 août dernier une enchère a atteint 220 300 $ pour le passage d’un gros pétrolier. the Canal’s nationalisation by President Gamal Abdel Nasser. In 2005-2006, the Suez Canal generated $3.56 billion in toll revenue. Although there has been no fanfare, this sum represents a new record, driven by rapidly expanding trade with China and India. Toll revenue is Egypt’s third largest source of foreign currency, ranking just behind tourism, and has proven to be a godsend. Consequently, any rate increase must be personally approved by the country’s President. The Suez Canal Authority’s role is to ensure that these increases don’t incite shipping companies to look for alternative routes. During the period, nearly 18,000 vessels–40% of them containerships–used the Canal, transporting over 640 million tonnes of merchandise. To meet the needs of ever-bigger ships with draughts too deep to use the current waterway, the 190-km Canal will be deepened from 20 to more than 23 metres by 2012. Once the project has been completed, the Suez Canal will be able to accommodate supertankers with deadweight of more than 250,000 tonnes, aptly called Capesize vessels. Given its dimensions, the Canal can be used by containerships of any size. CMA CGM is one of the Suez’s major customers, with 16 services transiting the Canal: twelve lines linking Europe and Asia, two between Africa and Asia, one joining the US and the East Indies, and the Round The World Suez line. PANAMA: A $5.2 BILLION CANAL AUTHORITY PROJECT The country’s leader since 2004, Panamanian President Martin Torrijos is a man in a hurry. His country’s Canal, too small for containerships in the 8,000-to-10,000-teu range, can handle only 4,000-to-5,000 teu Panamax-size vessels, which account for 35% of traffic. With 14,000 vessels a year and 279 million tonnes (Mt) which transited PANAMA : auctions to offset overbooking Although an average of 36 vessels a day can transit through the Canal, as many as 80 to 90 ships may be forced to wait. In response, the Panama Canal Authority has launched a bidding system to help those vessels whose owner/operator’s ranking is low (due to relatively low number of transits) and would otherwise not succeed in competition in Period 3. The traditional booking system introduced five years ago comprises three periods: Period 1 (from 21 to 365 days before transit), Period 2 (4 to 20 days before transit) and Period 3 (3 days before transit). It was modified in June to include one additional slot (the 25th slot). The bidding normally starts at $25,000, but under certain backlog conditions, it may be changed to $50,000. The slot is awarded to the highest bidder. There are no priorities whatsoever and all interested owners/operators may participate. Last August 24, one large tanker bid a record $220,300 for a slot, at a time when there was a large backlog of vessels waiting to transit. in the fiscal year that ended Sept. 30, 2005, the Panama Canal is near its maximum capacity of 340 Mt. That’s why President Torrijos formally announced a $5.2-billion expansion project that will significantly increase the Canal’s current capacity. Given the amount of revenue generated –$1.2 billion in fiscal year 2005–he fully intends to win a favourable vote on the October 22, 2006 National Referendum about expanding the Canal, which will ensure its long-term capacity and competitiveness, and thus maintain this vital sea link between Asia and the East Coast of the United States, a route that currently accounts for 39% of Canal traffic, versus 11% in 1999. As of May 1, 2005 containerships no longer pay according to their cargo capacity as determined by the Panama Canal Authority, but on their capacity as measured in teu, with the rate currently set at $49 per teu. The change is being implemented over a two-year period ending on May 1, 2007, when the rate will reach $54 per teu. For CMA CGM, this represents an increase of 65% in tolls (per vessel) over the past seven years. Six of the Company’s lines currently use the Panama Canal, which amounts to an average of 25 transits a month, at an average cost of $190,700 per vessel. Rates on these “waterways of blue gold” are not negotiable, but Suez and Panama Canal authorities make sure that their rates are fair, since sailing around the Capes can in some cases increase tenfold the final cost per tonne transported. Ferdinand de Lesseps, who dug the Suez Canal (opened in 1869) and failed in his attempt to dig the Panama Canal, probably never imagined that, as originally built, these two extraordinary “shortcuts” would still not be big enough to handle all the goods flowing to and from the Indies. “ Currently limited to 5 000 teu vessels, the Panama Canal will be able to accomodate giant 12,000 teu vessels beginning in 2014. ” Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 11 REGARD | SHIPPING STYLE DES SOUTES HORS DE PRIX ! SKYROCKETING BUNKER PRICES amais l’enjeu n’a été aussi crucial pour l’économie du transport maritime. Le prix du baril explose - proche de 80 dollars - et avec lui celui des soutes flambe. Le poste carburant compte désormais pour moitié dans le coût d’exploitation d’un navire. Il n’atteignait que 10 % en l’an 2000 ! Face à l’épuisement des ressources et attisée par les énormes besoins des économies asiatiques, la demande en pétrole est de plus en plus difficile à contenir, d’où l’embrasement des cours. Aussi, au sein du Groupe CMA CGM, le département énergie est directement placé sous la responsabilité du Président Jacques R. Saadé. Tous les clignotants sont au rouge, à charge pour François Miesch, Directeur Central Adjoint Energie, d’acheter au meilleur prix les 5 millions de tonnes de combustibles dont au final, en 2006, la flotte CMA CGM aura usé. Le comparatif de prix pour un navire de 6 500 evp, reliant l’Europe du Nord à l’Extrême-Orient est éloquent : l’augmentation de la facture en 2006 par rapport à 2000 sur l’ensemble d’un voyage aller/retour est de 117 % pour un même navire. “La spéculation, très forte depuis 2004, est d’autant plus vive que surviennent des événements politiques, attentats, et comme actuellement les conflits au Proche Orient. Ainsi, ces derniers mois, at-on vu les fiouls lourds, les plus directement impactés par une envolée du «brut», augmenter de 17 dollars la tonne en une seule journée, soit d’environ 5 % !” J Des géants bien moins gourmands que nos voitures Or, la moindre fluctuation sur les cours a un effet immédiat sur la rentabilité des frets : “Pour les très grands navires, une augmentation de 10 % peut faire basculer le bénéfice”. En apparence seulement, leur chaudière est un gouffre : 300 tonnes/jour à la vitesse maximale de 26 nœuds. Ces porte-conteneurs ne brûlent en fait que 0,2 litre de fioul par tonne transportée aux 100 km. Bien moins que la berline de Monsieur “tout le monde”. Pour descendre à 240-250 tonnes/jour, la vitesse de croisière est limitée à 23-24 nœuds. Les derniers paliers sont les plus onéreux. Pour résoudre l’équation qui lui est la plus chère : satisfaire les clients à l’heure dite, au meilleur taux de fret possible, de quels outils dispose François Miesch ? Le marché au jour le jour, en temps ordinaire, permet d’acheter à bon prix mais est devenu incontrôlable. “Actuellement face aux bourrasques du marché, nous privilégions les contrats avec les fournisseurs, négociés à plus long terme. Cela permet de lisser les à-coups et de garantir l’approvisionnement des navires toujours à temps.” Le choix des ports d’avitaillement est lui aussi capital. Ainsi, Rotterdam, réputé le moins cher, est privilégié. Avec une capacité de 12 000 tonnes de soutes, un navire comme le CMA CGM MEDEA assure sa rotation de 56 jours entre Europe et Asie. Il refait le plein à chaque voyage dans le port néerlandais. Les contraintes : capacité des soutes, tirant d’eau, stabilité du navire, sont, par ailleurs, autant de critères qu’il faut prendre en compte pour diriger les capitaines vers telle ou telle station de carburant. Avec une préférence pour Rotterdam, Port Kelang, Hong Kong, Anvers, Houston, Malte et Marseille-Fos. 12 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 LE SAVIEZ-VOUS ? INTERESTING FACTS > Pour un navire de 9 000 evp, il faut à peu près 12 heures pour remplir les soutes. > Trois types principaux de carburants sont utilisés par les navires de CMA CGM : - le Gasoil : 2 % des besoins pour quelques moteurs principaux de très petits feeders et leurs générateurs ainsi que pour les générateurs des navires de taille moyenne ; - l’Intermediate Fuel (IFO) : 5 % des besoins pour les moteurs principaux des petits feeders ; - le Heavy Fuel (HFO), très visqueux, qu’il faut réchauffer à 130° avant injection couvre 93 % des besoins. >Refuelling a 9,000-teu vessel takes approximately 12 hours. >The CMA CGM fleet uses three main types of fuel: - Marine gas oil (2% of consumption), which is used for some of the main engines on very small feeders and for their generators, as well as for generators on medium-sized ships. - Intermediate fuel (5% of consumption), which is used for the main engines on small feeders. - Heavy fuel (93% of consumption), which is highly viscous and must be heated to 130° before injection. ever have the economic stakes been so high for the shipping industry. The price of oil has soared to nearly $80 a barrel and along with it the price of bunkers. Fuel now accounts for half of a ship’s operating costs, compared with just 10% in 2000. Faced with declining resources and exacerbated by the enormous needs of Asian economies, demand has become increasingly difficult to contain, driving a surge in oil prices. In response, CMA CGM’s Energy Department reports directly to Chairman Jacques R. Saadé. Even though all the indicators are unfavourable, Deputy Vice-President Oil & Risk Management François Miesch must negotiate the lowest possible price for the five million tonnes of fuel that the CMA CGM fleet will consume in 2006. The figures speak for themselves: the cost of a rotation between Northern Europe and the Far East for a 6,500-teu vessel rose by 117% between 2000 and 2006. “Speculation, which has been very high since 2004, has increased further because of political events, terrorist attacks and the current conflicts in the Middle East”, says François Miesch. “Just a few months ago, we saw heavy fuel prices, which feel the most direct impact of higher crude prices, rise by $17 a tonne in a single day. That’s a nearly 5% increase!” N Big ships more fuel efficient than cars The slightest variation in oil prices has an immediate effect on freight margins. “For very big vessels, a 10% rise can wipe out a profit”, adds François. Containerships may seem to consume a lot of fuel, burning 300 tonnes a day at the maximum speed of 26 knots, but in fact they use only 0.2 litres a tonne per 100 km, much less than the average passenger car. Moreover, if cruising speed is limited to 23-24 knots, consumption is reduced to 240-250 tonnes a day, so those last few knots are the most costly. To resolve his most important problem—satisfying customers by delivering their merchandise on time and at the lowest possible cost—François Miesch has a number of resources at his disposal. The spot market generally allows buyers to get a good price but it is now out of control. “Given the current turbulence in the marketplace, we prefer longer-term contracts with suppliers”, says François. “In this way, we can smooth out the ups and downs and ensure that our ships are always supplied in time.” Choosing the right port for refuelling is crucial, and priority is given to Rotterdam, reportedly the least expensive. With fuel capacity of 12,000 tonnes, a ship like the CMA CGM MEDEA fills up in the Dutch port before each 56-day rotation between Europe and Asia. Bunkers capacity, draughts and ship stability are among the constraints that captains must take into consideration when choosing a refuelling station. Rotterdam, Port Kelang, Hong Kong, Antwerp, Houston, Malta and Marseilles-Fos are CMA CGM’s preferred ports. RENCONTRE | CONTACT SDV Logistique Internationale : SDV International Logistics: Une logistique première classe First-class logistics services SDV Logistique Internationale est leader en France dans l’organisation du transport et de la logistique. Avec un chiffre d’affaires de 2 196 millions d’euros, SDV Logistique Internationale est présent dans 88 pays (dont la France, l’Asie, les DOM-TOM, les Amériques, l’Océanie et l’Afrique du Sud) et compte à ce jour 445 agences et 15 000 collaborateurs. SDV International Logistics is France’s leading transport organiser and logistics services provider. With €2,196 million in revenue, it operates a network of 445 agencies and 15,000 employees in 88 countries, including France and its overseas departments and territories (DOMTOM) as well as in Asia, the Americas, the Pacific and South Africa. Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 13 RENCONTRE | CONTACT SDV Logistique Internationale : Une logistique première classe SDV International Logistics: First-class logistics services SDV Logistique Internationale fait preuve d’un formidable dynamisme dans ses métiers d’organisateur de transport et de logisticien. Numéro 1 français dans ce segment du commerce extérieur, 5e européen, SDV ne cesse de valoriser son nom à l’international. istoriquement leader en Afrique (au côté de SAGA, autre filiale de Bolloré) et dans les Territoires et Départements d’Outre-Mer (DOM-TOM), SDV Logistique Internationale entretient avec le groupe CMA CGM un fort partenariat sur ces axes naturels du commerce maritime hexagonal. Industriels, leaders de la grande distribution mais aussi PME-PMI, épaulés par ce tandem, disposent d’un service d’excellence dans la gestion “bout en bout” de leurs flux de marchandises. Cette volonté de renforcer et commercialiser une offre logistique globale sur mesure est la réponse la plus adaptée à la concentration des fournisseurs et clients des intermédiaires de la commission de transport. Le Groupe enregistre ces dernières années une forte croissance sur les marchés étrangers : particulièrement en Asie, en Amérique du Sud et désormais en Inde suite à l’acquisition par SDV Logistique Internationale du leader indien Airlink Sealink. Moins français, plus européen (rachat du britannique Kamden et de l’allemand Geis), moins africain et plus asiatique, SDV Logistique Internationale consolide parallèlement son expansion en privilégiant quelques secteurs de grande technicité : pétrole, luxe, high-tech, aérospatiale. Dans ces secteurs, la compétence des hommes et des femmes est la plus sûre valeur ajoutée. A cette fin, ont été édifiées des plate-formes logistiques ultra modernes, la plus récente sur le Distriport de Marseille, mais dès 2001 à Rouen, et au Havre sur le Parc Logistique du Pont de Normandie. En s’appuyant sur le très dense réseau de lignes maritimes qui depuis Le Havre relie l’ensemble des continents, le groupe ambitionne de faire de la Normandie sa principale tête de pont import-export. H 14 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 SDV International Logistics has grown rapidly in its core transport organiser and logistics businesses. Ranked first in France and fifth in Europe in this segment of international trade, the company enjoys an increasingly global reputation. ong the leader in Africa (alongside SAGA, also a Bolloré Group subsidiary) and in France’s DOM-TOM, SDV International Logistics has a solid partnership with CMA CGM organized around the Company’s traditional maritime shipping operations in France. Together, the partners provide manufacturers, mass retailers and small businesses with outstanding support in managing “endto-end” merchandise shipments. This commitment to developing and marketing integrated, customised logistics services is the most appropriate response to the trend toward consolidation among forwarding agent’s suppliers and customers, and the results speak for themselves. The Company is expanding rapidly in the global marketplace, especially in Asia, South America and now India, following the L acquisition of local market leader Airlink/Sealink. Today, less focused on France and Africa, and more on Asia and Europe (with the acquisition of UK-based Kamden and Germany’s Geis), SDV International Logistics is consolidating its growth by focusing on a number of highly technical sectors—oil, industrial products, luxury goods, high-tech and aerospace—areas in which its employees’ capabilities can guarantee value-added services. To serve these customers, the company has built stateof-the-art logistics platforms in Rouen and at Le Havre’s Pont de Normandie logistics park in 2001 and more recently at Marseilles’ Distriport. By leveraging the dense network of regular lines linking Le Havre and the continents it serves, the company wants to make Normandy the hub of its import-export operations. La mutation des commissionnaires de transport The changing role of freight forwarders La mondialisation et son pendant, la concentration des lignes aériennes, comme des grands navires porte-conteneurs sur quelques portes internationales principales, ont précipité la mutation des commissionnaires vers les opérations d’intégration logistique. Simple relais portuaire à l’origine, chargé de veiller au bon embarquement/débarquement des marchandises qui leur sont confiées et de traiter les procédures commerciales et douanières afférentes, le transitaire s’est mué en logisticien. Il embrasse ainsi la quasi totalité des métiers intermédiaires (groupage, stockage, distribution, suivi informatique, valorisation et reconditionnement des produits) entre producteurs et marchés de la consommation. Globalisation and the corresponding concentration of airlines—and large containerships—on a few major international gateways have led freight forwarders to develop integrated logistics services. From its historic role as a port forwarding agent in charge of loading and unloading merchandise and handling shipping and customs paperwork, the freight forwarder has become a logistics specialist, ensuring virtually all intermediary operations between producers and consumer markets, including groupage, storage, distribution, computerised tracking, repackaging and other value-added services. La pole position en Normandie Pole position in Normandy Dunkerque cultive son jardin du Pacifique Jean-Michel Maheut, Directeur Régional de SDV Logistique Internationale pour la Normandie et le Nord Pas-de-Calais (500 salariés), veille au développement de ces principaux carrefours multimodaux que sont les ports de Dunkerque, Rouen et Le Havre. La croissance y est forte comme il nous le confie : “Nous réalisons 20 % du résultat de SDV LI France, avec une progression moyenne de 7 % par an. Pour autant, Port 2000 s’est fait attendre… Nous avons des objectifs plus ambitieux”. Il a bon espoir que cet investissement majeur lui permette de valoriser définitivement les outils mis en place. Le Havre : vitrine logistique pour l’Est-Ouest Au Havre ce sont les relations avec l’Asie et l’Amérique du Nord qui dominent. L’entrepôt “high-tech” de 15 000 m2, dont 10 000 réservés au stockage du café vert, est parfaitement adapté à toutes les facettes des métiers de SDV LI. La lecture des résultats de SDV LI Le Havre (58 000 evp import, 21 000 evp export), fait bien sûr apparaître deux pôles régionaux majeurs : l’Asie avec principalement la Chine et l’Amérique du Nord. C’est sur cet axe Est-Ouest que la concurrence entre transporteurs est la plus vive. “Une saine émulation”, selon Jean-Michel Maheut, “qui doit nous encourager à enrichir nos relations commerciales avec CMA CGM qui y déploie de nouvelles offres de service.” “Depuis 35 ans, que nous sommes implantés à Dunkerque, nous avons acquis un important savoir-faire sur les échanges avec les Territoires d’Outre Mer français (TOM) de Nouvelle Calédonie et Tahiti”, précise JeanMichel Maheut. En 2005 ce sont ainsi 4 800 conteneurs evp qui ont été exportés, essentiellement vers ces îles du Pacifique où SDV LI dispose de ses propres agences. “Sur cet axe, CMA CGM est notre principal partenaire. Nous lui confions une grande partie de notre fret”, souligne le Directeur Régional de SDV LI. Rouen tête de ligne pour les Antilles et l’Afrique De la même façon, depuis Rouen, les équipes de SDV LI et de CMA CGM ont à cœur de consolider cette plate-forme historique de groupage pour l’Afrique, les Antilles et la Réunion. “Sur ce marché, il nous est d’autant plus difficile de progresser que nous sommes leader. Avec Delmas et nos réseaux commerciaux respectifs, nous recherchons les solutions logistiques les plus innovantes capables de pérenniser notre position et de capter de nouveaux clients. Rester numéro 1, comme pour n’importe quelle activité industrielle, ce n’est jamais évident.” A l’image de Dunkerque, ce sont les exportations – 15 000 evp – contre 500 à l’import, qui dominent l’activité de l’agence de Rouen. Elle dispose de 7 500 m2 d’entrepôt pour les opérations d’empotage et d’un magasin supplémentaire de 4 000 m2 où sont réalisées les prestations plus fines. Jean-Michel Maheut, SDV International Logistics’ Regional Director for Normandy and Northern France (500 employees) oversees the major intermodal ports of Dunkirk, Rouen and Le Havre, where business is growing fast. “We generate 20% of our earnings in France and are expanding by an average of 7% a year”, he says. “Once Port 2000 is operating at full ramp, we have more ambitious goals.” He has good reason to believe that this major investment will enable the company to drive a long-term return on the resources deployed. Le Havre: a logistics showcase for East-West trade Le Havre trades mainly with Asia and North America. In addition to more than 10,000 sq.m of storage space for green coffee, the company’s facilities include a 15,000-sq.m high-tech warehouse that is ideally suited to all aspects of its business. Handling imports of 58,000 teu and exports of 21,000 teu, SDV LI Le Havre also trades mainly with Asia, notably China, and North America, two continents for which there is stiff competition among shipping companies. “The situation has served as a stimulus,” says Jean-Michel Maheut. “As a result, we expect to deepen our business relations with CMA CGM, which is deploying new service offerings.” Dunkirk: focusing on the Pacific “We’ve had operations in Dunkirk for 35 years,” says Jean-Michel Maheut. “This has enabled us to acquire considerable experience in trading with New Caledonia and Tahiti.” In 2005, some 4,800 teu were exported from Dunkirk, mainly to France’s two overseas territories in the Pacific, where SDV LI has its own agencies. “CMA CGM is our main partner on this route”, adds Mr. Maheut. “The company carries a significant portion of our merchandise.” Rouen: serving the West Indies and Africa SDV LI and CMA CGM are also committed to developing operations in Rouen, a platform where freight has long been consolidated for shipment to Africa, the West Indies and Reunion. “Increasing our share of the market is even more difficult in that we’re already the leader”, says Maheut. “With Delmas and our respective sales networks, we’re looking for innovative logistics solutions capable of solidifying our position and winning new customers. Staying Number 1 is never easy, in any business.” As in Dunkirk, the company’s agency in Rouen handles more exports (15,000 teu) than imports (500 teu). It has a 7,500-sq.m warehouse for packing and a 4,000-sq.m facility for more specialised services. Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 15 FACE À FACE | INTERVIEW | COMMANDANT KEVORK HEKIMIAN “Bien comprendre, pour mieux acheter” Il y a 28 ans, un jeune capitaine au long cours, mais marin confirmé depuis déjà 19 ans qu’il bourlingue sur les mers, imagine se rapprocher des siens, mettre plus souvent pied-à-terre… “Le cabotage, plutôt que le grand large”, imagine-t-il ! “J’étais un peu penaud, de me résigner à tourner le dos aux longues courses”, avoue aujourd’hui le Commandant Kevork Hekimian. Mais il rencontre Jacques R. Saadé qui lui propose un autre voyage : rejoindre l’équipe CMA qu’il constitue justement. Il sera l’un de ses 5 premiers collaborateurs. La confiance réciproque sera totale. Il occupe actuellement le poste de Directeur Général Adjoint – Achats, Ports & Terminaux, Direction Technique du groupe CMA CGM. Comment le marin est-il devenu le principal maître des achats ? Est-ce un don ou vous-êtes vous découvert ce talent ? Cela doit être profondément génétique, d’autant plus que mes parents n’étaient pas commerçants ! Comment devient-on bon acheteur ? Il faut en premier lieu apprécier la “gymnastique linguistique”, avoir du goût non pour la négociation, terme que je trouve un peu irrévérencieux, mais pour l’échange, le plaisir verbal. Ensuite survient l’opportunité ou la chance. Je l’ai saisie, non pas tellement pensant qu’elle m’était vraiment destinée, mais bonne pour la société. Bien acheter, n’est-ce pas crucial pour un armement ? Il faut être modeste. Tout ce que je connais bien concerne le bateau, la technicité nautique. Sur cette base et sans négliger quelques principes ou théorèmes intangibles, je citerai pour exemples ceux d’Archimède ou de Pythagore, j’observe et tente d’évoluer, d’apprendre un peu chaque jour. Ainsi ai-je cru comprendre, quand Platon déclare que sur terre il y a 3 sortes d’hommes, les morts, les vivants et les gens de la mer, qu’il englobe dans cette dernière catégorie tous ceux qui sont liés à cet univers du transport maritime. Quelles sont les principales évolutions auxquelles vous avez assisté ? Le temps de livraison des navires se rallonge beaucoup tandis que celui de leur construction se réduit d’autant. Il y a 3 ou 4 ans lorsque l’on commandait un navire, on le recevait dans les 18 à 24 mois qui suivaient ; aujourd’hui – force est la demande – ils nous sont livrés 3 ou 4 années “ Il n’y a ni principes, ni théorèmes, ni équations. C’est une question d’improvisation permanente. ” 16 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 après la signature du contrat, mais construits en 9 mois... Je remarque aussi de grandes évolutions dans le domaine des investissements et un phénomène de concentration des armements. Compte tenu des besoins d’une ligne aujourd’hui, et pour répondre au mieux aux attentes des clients (régularité, fréquence hebdomadaire, fenêtres d’accostage précises), un armateur ne peut plus se contenter d’un seul navire sur un service, il lui faut une série de navires identiques. Il s’agit d’investissements colossaux : 100 millions de dollars en moyenne pour un navire, soit 800 millions de dollars pour un service hebdomadaire liant l’Asie à l’Europe… Il faut trouver les financements, ce qui n’est pas de la capacité de tous les armateurs... Comment déterminez-vous vos choix entre achats de navires et affrètements ? Sur quels critères ? Ces investissements s’amortissent sur 20 à 25 ans. Au regard du loyer d’un navire et du coût de ceux proposés à l’affrètement, on s’aperçoit qu’il est préférable d’avoir des navires en propriété ou copropriété. Mais les financiers, les banquiers, calculent vos ratios d’endettement et ne voient pas toujours cela d’un bon œil. Au final, c’est toujours la loi de l’offre et la demande qui nous guide. Il faut savoir équilibrer, gérer pour couvrir les besoins et rester en vie. Aujourd’hui, les armateurs commandent des navires de plus en plus gros. Jusqu’où peut-on aller ? Actuellement, le marché est dans les hauts. Le consommateur stimule la croissance des échanges car il souhaite acquérir un produit fabriqué sur d’autres continents. Je crois en la croissance des échanges car nos plus gros navires sont déjà pleins mais elle a une limite. Non pas au niveau technique – nous sommes bien allés sur la Lune – mais au niveau équilibre entre les recettes et les dépenses. Au delà de 12 000 evp, il me semble qu’il sera difficile d’équilibrer le coût d’exploitation de ces navires. Comment bien acheter ? Tout est question d’expérience et de dialogue aussi bien avec les collaborateurs qu’avec les fournisseurs. Si le fournisseur s’aperçoit que vous n’êtes pas son alter ego, il “s’arrête”. Il faut concrétiser des accords pour couvrir nos besoins. On peut vraiment bien acquérir et obtenir un “deal” lorsqu’on montre au fournisseur que le besoin existe en fonction des desiderata de la société et qu’on a le pouvoir de décision. Il faut assister aux discussions pour comprendre. Il n’y a ni principes, ni théorèmes, ni équations. C’est une question d’improvisation permanente, un jeu d’échec en quelque sorte. Il n’y a pas de bons et de mauvais acheteurs, mais il est plus difficile d’être un bon acheteur, qu’un bon vendeur… Il faut de la ténacité… Il faut savoir montrer à l’interlocuteur que vous connaissez le produit à acquérir donc vous savez de quoi il s’agit. Vous parlez, vous avez étudié le dossier dans les grandes lignes et surtout certains détails pour le surprendre dans ses réactions (ne jamais oublier le jeu d’échec). Dans la marine, nous sommes exercés à la polyvalence, par obligation intellectuelle et non par spécialisation ce qui induit une réflexion intellectuelle à très large spectre. Aujourd’hui, j’achète des produits informatiques, je ne suis pas informaticien, mais j’essaie de comprendre. Je passe plus de temps à comprendre ce que je dois acheter qu’à l’acquérir. CMA CGM MEDEA “To be a good buyer, you have to know what you’re talking about” Once upon a time, 28 years ago, there was an ocean-going captain who, while still young, was already an old salt with 19 years at sea under his belt. He thought he was going to be able to spend more time with his family, more time ashore. “Cabotage, rather than the high seas,” he imagined. “I felt a little foolish about giving up those long crossings,” he admits today. But then Captain Kevork Hekimian met Jacques R. Saadé, who offered him another type of journey, by becoming one of the first five members of the fledgling CMA team. Over the years, the two men have built a lasting relationship of mutual trust. Today, Captain Hekimian is CMA CGM Executive VicePresident Procurement, Ports & Terminals, Fleet Technical Management. How did the sailor evolve into the chief procurement officer? Is it a natural talent, or did you have to develop it? It must be deeply embedded in my genes, especially since my parents weren’t retailers. How do you become a good buyer? Well, first you have to like what I call “verbal gymnastics.” I mean a taste not for negotiation—a term I find a little disrespectful—but for back and forth discussion, for the pleasure of conversation. Then it’s a matter of opportunity or luck. I took the chance, not because I thought it was really my calling, but because it was good for the company. Isn’t good procurement critical for a shipping company? I try to do my best. The only thing I know a lot about is ships and nautical technology. Based on that knowledge, as well as on a few intangible principles or theorems—such as the ones posited by Archimedes or Pythagoras—I observe things and try to evolve, to learn a little more every day. So I thought I understood that when Plato said that there are only three kinds of people on Earth—the dead, the living and sailors—he included in the last category everyone involved in the world of shipping. What are the most significant changes you’ve seen? Vessels are built much faster but take much longer to deliver. Three or four years ago, when you ordered a ship, it was delivered 18 to 24 months later. Today, there’s so much demand “ There are no principles, theorems or equations. It’s a matter of constant improvisation. ” that they’re delivered three or four years after the contract is signed, but built in just nine months. I’ve also noticed major shifts in investments and a movement towards consolidation among shipping companies. To meet the needs of today’s lines and deliver the most effective response to customer expectations—regular sailings, weekly calls, clear berthing schedules—a shipping company can no longer get by with just one vessel on a service. It needs a series of sister ships. This represents an enormous investment. With the average ship now running $100 million, a weekly service between Asia and Europe costs some $800 million. You have to find financing, which not every shipping company can do. How do you choose between buying and chartering? What are your criteria? These investments are depreciated over 20 to 25 years. When you compare a ship’s charter rates and its purchase price, you realize that it’s better to own your vessel outright or in partnership. But bankers, who look at your debt ratios, are not always very happy about the idea of purchasing. In the end, our decisions are always guided by the law of supply and demand. You have to know how to find a balance, managing things to meet your needs and stay in business. Today, shipowners are ordering bigger and bigger vessels. How big can they get? Currently, the market is high. Consumers are driving growth in trade, because they want to buy products made on other continents. I believe in the expansion of trade, because our biggest ships are already full, but there’s a limit to growth. Not technically—after all, we’ve walked on the Moon—but in terms of the revenue/cost ratio. I think it will be difficult for a company to make any money on vessels over 12,000 teu. What is the key to successful procurement? It’s all a question of experience and open dialogue with both employees and suppliers. If the supplier realizes that you are not his alter ego, he “turns off”. We have to make acquisitions and sign agreements to cover our needs. The only way to purchase effectively and get a good deal is to show the supplier that the need is there, depending on what the company wants, and that you have the power of decision. You have to participate in the discussions to understand. There are no principles, theorems or equations. You need to constantly improvise, like in a game of chess. There are no good or bad buyers, but it’s harder to be a good buyer than a good seller. So you have to be persistent… You have to show the supplier that you know about the product you want to buy and that you know what you’re talking about. And when you talk, you’re sure to have gone over the main points of the deal and especially studied certain details, so you can surprise the supplier and note his or her reaction. Don’t forget you’re in a chess game. In the merchant marine, we’re used to multi-tasking, because intellectually we have to, not because we’re specialized in it. That means we have to think about and analyze a lot of different things. Today, I’m purchasing IT products. I’m not a computer scientist, but I’m trying to understand. I spend more time trying to understand what I have to buy than actually buying it. Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 17 AUTOUR DU MONDE | AROUND THE WORLD Aide humanitaire au Liban : Intense mobilisation du Groupe CMA CGM | CMA CGM Group strongly involved in delivering humanitarian aid to Lebanon Le 17 août dernier, le “CMA CGM Cap Camarat” accostait au port de Beyrouth, pour apporter des secours aux réfugiés du Sud Liban : vivres, médicaments, camions, ambulances… Chargé de 1 700 tonnes de fret humanitaire, ce navire “roro” (porte-conteneurs/roulier de 347 evp) a été mis gracieusement à la disposition du Gouvernement français par le Groupe CMA CGM. Décidée fin juillet, la mission “un bateau pour le Liban”, coordonnée par le Ministère français des Affaires Etrangères au nom de plusieurs organisations d’aide internationale a suscité une formidable mobilisation pour permettre au navire d’appareiller de Marseille dès le 11 août. Last August 17, the CMA CGM Cap Camarat arrived in the port of Beirut, carrying food, medicine, trucks, ambulances and other emergency supplies for refugees in Southern Lebanon. Loaded with 1,700 tonnes of humanitarian cargo, the 347-teu roll-on/roll-off container ship was made available free of charge to the French government by CMA CGM Group. Conceived in late July and coordinated by the French Ministry of Foreign Affairs on behalf of a number of international aid organizations, the “boat for Lebanon” project elicited a powerful response, resulting in the ship’s departure from Marseille on August 11. CMA CGM étoffe sa ligne PEX 2, Asie-Amérique Centrale Depuis fin août, CMA CGM opère en propre son service PEX 2 (Pacific - East Coast Express) et renforce sa présence dans les zones Mexique, Amérique Centrale et Caraïbes. Trois nouveaux ports, en République Dominicaine, à Porto Rico et au Venezuela complètent désormais, avec 8 navires d’une capacité de 3 000/ 3 500 evp, la couverture des marchés clés de l’Amérique Centrale grâce à des connexions directes depuis l’Asie. La ligne Méditerranée - Côte Est des Etats-Unis étendue à la Turquie | Mediterranean – US East Coast line extended to Turkey En réponse à la forte demande des marchés Méditerranée - Etats-Unis en pleine expansion et dans sa volonté d’offrir à ses clients des services toujours plus performants, CMA CGM renforce son service Amerigo Express, ligne historique du Groupe sur les Etats-Unis. La ligne étend désormais sa couverture à la Méditerranée Orientale, grâce à 2 escales hebdomadaires directes à Istanbul et Izmir en Turquie et déploie 6 navires au lieu de 5, de capacité supérieure passant de 1600 à 2700 evp. Dans son programme d’escales, la plate-forme de Malte, port de transbordement pour la Méditerranée, offre un éventail de connexions vers tous les autres services du Groupe. NOMINATIONS APPOINTMENTS CMA CGM GROUP In response to strong demand from fastgrowing markets in the Mediterranean and the United States – and as part of its commitment to constantly improving customer service – CMA CGM is expanding Amerigo Express, its original line serving the US. The Company is extending its coverage to the Eastern Mediterranean with two direct calls a week to Istanbul and Izmir in Turkey, deploying six ships instead of five and increasing their maximum capacity from 1,600 to 2,700 teu. The platform in Malta – a transhipment port for the Mediterranean – offers a wide range of link-ups to other CMA CGM services, thus making it easier to schedule ports of call. CMA CGM strengthens its PEX 2 service between Asia and Central America In late August, CMA CGM launched its own Pacific-East Coast Express (PEX 2) service and strengthened its presence in Mexico, Central America and the Caribbean. With the deployment of eight 3,000-to-3,500-teu ships on the line, the Company now calls in three new ports in the Dominican Republic, Puerto Rico and Venezuela, thereby broadening its coverage of key Central American markets with direct connections from Asia. > CMA CGM HEAD OFFICE > CMA CGM CHINA > CMA CGM DO BRASIL Dominique LOVICHI, Directeur Central Projets et Développements Vice President Projects and Business Development. Frédéric CAMPAGNAC, Directeur Général Adjoint en charge des Relations Institutionnelles et des Relations Publiques. Deputy General Manager for Institutional and Public Relations Alexandre GALLO, Directeur Administratif et Financier Administration and Finance Director 18 | number 30 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | Automne/Fall 2006 CARNET DE BORD | PEOPLE AND EVENTS L’inoubliable baptême du CMA CGM FIDELIO - The memorable christening of the CMA CGM FIDELIO Le baptême d’un navire est A ship’s christening is always a toujours émouvant. D’autant plus moving event—even more so quand pour son armement, il when it represents a major stage symbolise une étape importante in a shipping company’s de son développement. Le development. On July 4, there 4 juillet, Marseille a vibré au was an air of excitement in the rythme de la fête réservée à port of Marseille, with the l’accueil du CMA CGM FIDELIO, resounding reception reserved for l’un des tout derniers portethe CMA CGM FIDELIO, one of conteneurs géants mis en service the world’s newest giant dans le monde. Ellen MacArthur, containerships. Both the ship’s sa marraine, détentrice du record sponsor Ellen MacArthur, who du tour du monde en solitaire holds the record for a solo roundEllen MacArthur et “son” Goliath de plus de the-world voyage, and the more 100 000 tonnes, CMA CGM FIDELIO, ont été than 100,000-tonne CMA CGM FIDELIO were vivement acclamés par les centaines de warmly acclaimed by the hundreds of personnalités et d’invités conviés à cet celebrities and guests invited to the event. évènement. Le ruban coupé, aux couleurs du After she cut the ribbon—sporting the same pavillon français qui flotte à la poupe de ce colours as the French flag flying over the stern porte-conteneurs de 9 415 evp, un nuage de of the 9,415-evp containership—a host of pétales et ballons tricolores explosait sur le red, white and blue petals and balloons were flanc du CMA CGM FIDELIO. Champagne… released from the side of the vessel and the A la tribune d’honneur, aux côtés de Jacques champagne flowed. Among the guests R. Saadé, avaient notamment pris place : alongside Jacques R. Saadé on the tribune of Christian Estrosi, Ministre délégué à honour were Christian Estrosi, French l’Aménagement du Territoire, Jean-Claude Minister Delegate for Regional Development, Gaudin, Maire de Marseille et Christian Jean-Claude Gaudin, Mayor of Marseille, and Frémont, Préfet de la Région Provence - Alpes - Christian Frémont, Prefect of the Provence – Alpes – Côte d’Azur region. Captain Olivier Côte d’Azur. Le Commandant Olivier Court détailla, pour Court explained the ship’s outstanding sa part, face aux 600 invités, grimpés tour à features and innovations for the 600 guests, tour au haut de sa passerelle, les qualités et as they took turns touring the bridge. innovations de ce navire hors normes. Un nouveau visage pour le site Internet du Groupe CMA CGM A new look for the CMA CGM Group website Le groupe CMA CGM a totalement repensé son site institutionnel afin de proposer à ses clients et ses partenaires le meilleur de la technologie Internet. Le nouveau site a été développé avec un souci de clarté, de modernisme et de meilleure ergonomie afin d’offrir plus de fonctionnalité et d’informations sur le Groupe. La refonte du site a privilégié : le “e-business” et plus précisément la partie sécurisée : le “e-services” accessible désormais à chaque client et fournisseur. Pour tout découvrir sur ce nouveau site internet : www.cma-cgm.com To offer its customers and partners the best of Internet technology, CMA CGM has totally reworked its corporate website. Clear, contemporary and easy to use, the new site was designed to deliver more functions and information about CMA CGM. The focus is on e-business and in particular on the secure e-services section for customers and suppliers. To visit the new internet site, connect to www.cma-cgm.com > CMA CGM IBERICA > DELMAS > DELMAS SHANGHAI > DELMAS NORTH AMERICA > CIE DES ILES DU PONANT > SOMARIG Pierre RODRIGUEZ, Directeur Administratif et Financier Administration and Finance Director Peter VERHEIJEN, Responsable Commercial Southbound Lignes Nord Continent - Afrique de l’Ouest Southbound North Continent West African Lines Sales Manager Romain MASSOULLE, Responsable d’Agence Managing Director Bertrand LE BIDOIS, Responsable Commercial Commercial Manager Eric LUSTMAN, Directeur Commercial Commercial Manager Hervé ROUCHON, Directeur Général Délégué Deputy General Manager Automne/Fall 2006 | CMA CGM GROUP MAGAZINE | number 30 | 19