level one - Évaluation Financière de Projets

Transcription

DESS Ingénierie Economique et Financière des Projets
2001-2002
Création d’un magasin
de jeux vidéo :
« LEVEL ONE »
Chargés d’études : Christophe Boschet
Géraldine Cayrol
Elodie Gaillard
Sèverine Kriz
Maître d’ouvrage : Loic Drap
Directeurs d’études : R. Houdayer
C. Chesa
1
SOMMAIRE
INTRODUCTION ........................................................................................................ 3
PARTIE I PRESENTATION........................................................................................ 5
CHAPITRE 1 : CHOIX DU PROJET ....................................................................... 6
I : La création d’une base de données................................................................. 6
II : La création d’un magasin de jeux vidéos sur Montpellier ............................... 6
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROJET....................................................... 8
I : Généralités et historique des jeux ................................................................... 8
II : Le concept et test de concept....................................................................... 15
PARTIE II : MARKETING ......................................................................................... 17
CHAPITRE 1 : APPROCHE GENERALE DU MARCHE MONTPELLIERAIN....... 18
I : Zone géographique de l’enquête................................................................... 18
II : Utilisation de la méthode des quotas............................................................ 19
III : Analyse des résultats de l’enquête .............................................................. 20
IV : Synthèse des résultats de l’enquête ........................................................... 30
CHAPITRE 2 : ETUDE DE L’OFFRE .................................................................... 31
I : Etude documentaire sur l’offre....................................................................... 31
II : Approche quantitative................................................................................... 34
CHAPITRE 3 : ETUDE DE LA DEMANDE............................................................ 38
I : Etude documentaire sur la demande............................................................. 38
II : Approche qualitative ..................................................................................... 41
III : Approche quantitative.................................................................................. 44
CHAPITRE 4 : PLAN MARKETING ET RECOMMANDATIONS........................... 56
I : Le marketing mix ........................................................................................... 56
II : Recommandations........................................................................................ 59
PARTIE III EVALUATION FINANCIERE .................................................................. 60
CHAPITRE 1 : APPROCHE GENERALE ............................................................. 61
I : Etude préliminaire.......................................................................................... 61
II : Préalables juridiques et fiscaux .................................................................... 62
CHAPITRE 2 : L’ETUDE AVANT FINANCEMENT ............................................... 65
I : Elaboration de la fonction technique.............................................................. 65
II : Elaboration de la fonction commerciale et du tableau d’activité ................... 71
III : Comptes de résultat prévisionnel ................................................................ 73
CHAPITRE 3 : ETUDE DU FINANCEMENT......................................................... 80
I : Détermination du besoin de financement ...................................................... 80
II : Les sources de financement......................................................................... 80
III : Le tableau de financement définitif .............................................................. 82
CHAPITRE 4 : LA RENTABILITE APRES FINANCEMENT.................................. 83
I : Calcul de la rentabilité après financement..................................................... 83
II : Les indicateurs de risque.............................................................................. 85
III : Présentation des résultats ........................................................................... 86
IV : Analyse de quelques scénarios .................................................................. 87
V : Synthèse et recommandations..................................................................... 88
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................... 90
ANNEXES DOCUMENTAIRES ................................................................................ 91
ANNEXES FINANCIERES ......................................................................................103
BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................123
2
INTRODUCTION
A l’instar du cinéma au début du siècle, de la radio dans les années 20 et 30,
de la bande dessinée dans les années 40 et de la télévision dans les années 60, le
succès phénoménal du jeu vidéo comme loisir (et le temps qui lui est consacré)
procure à ce support un véritable statut de média.
Dans les 2 premières semaines de décembre 2001, deux organismes1 ont
réalisé, via un questionnaire Internet, une enquête auprès de 599 personnes. Celle-ci
révèle que 21% des enfants demandent comme cadeau, en priorité, des jeux vidéo
(contre 47% qui préfèrent les jeux et jouets). Du côté des parents, 39% d'entre eux
avaient projeté d'acheter des jeux vidéo à leurs enfants pour Noël 2001 ; les 0-12
ans ont donc dû découvrir sous le sapin une moyenne de 1,6 jeux, pour un montant
total moyen de 57,93€.
DANS LE MONDE2
En 2000, le marché mondial du jeu vidéo a rapporté 14,752 milliards de
Dollars, qui se répartissent comme suit (en milliards de dollars) :
USA
Europe
(1)
Asie
Océanie
Amérique
du Sud
MoyenOrient
Afrique
6.734
3.553
3.693
0.285
0.245
0.210
0.31
(1) dont Europe de l’Est.
Le budget moyen consacré à l’achat de jeux vidéo, par enfant et par an
s’élève dans le monde à 5 dollars. Plus précisément :
USA
57
Europe
(1)
28
Asie
Océanie
16
2
Amérique
du Sud
1
MoyenOrient
Nc
Afrique
1
Le tableau suivant indique le chiffre d’affaires par les cinq plus grosses firmes
du secteur (en milliards de dollars) :
1
2
Sony
Nintendo
5.82
3.73
Electronic
Arts
1.32
Sega
Squaresoft
0.93
0.69
La Revue du Jouet et NPD Group.
Les données utilisées sont tirées des publications du NPD Group Worlwide.
3
Fin mars 2001, le parc de consoles de jeux était réparti ainsi (en millions d’unités) :
NINTENDO
Game boy
113.72
SONY
N64
34.2
PlayStation 1
100
PlayStation 2
15. 36
Selon les prévisions des fabricants, entre 2000 et 2004, la répartition des
ventes de consoles sera la suivante (en millions d’unités) :
SEGA
Dreamcast
SONY
Playstation
7.3
109.8
NINTENDO
Game boy
Game Cube
advance
79
42
MICROSOFT
Xbox
27
EN FRANCE
A l'heure actuelle, 30% des foyers français sont équipés d'un PC, avec lecteur
de CD-Rom ou de DVD-Rom, alors que 34% d'entre eux disposent d'une console de
jeux.
En 2000, 2,22 millions de consoles de jeux ont été vendues.
Les ventes de logiciels de loisirs (26,2 millions) ont rapporté quant à elles 823,22
millions d'euros. 51% de ces achats consistaient en jeux pour consoles.
Le prix moyen des logiciels de loisirs pour PC s'élève à 26,37 € ; celui des jeux pour
consoles à 35,6€.
Même si le taux d’équipement moyen en multimédia est généralement plus faible en
France que dans les autres pays développés, le marché de jeux vidéo est important.
La ville de Montpellier ne fait pas exception. Le marché est fortement
concurrentiel, les marges plus ou moins restreintes pour l’ensemble des offreurs.
Dans ce contexte, le lancement du projet par son porteur contient plus une
finalité à caractère passionnel que vénale. L’existence d’un magasin de jeux vidéo
suppose quoiqu’il en soit une rentabilité financière et une situation commercialement
avantageuse.
C’est dans la phase de l’évaluation que notre intervention revêt tout son
intérêt. Les objectifs et impératifs assignés par l’étude3 nous conduisent à la mener
en plusieurs temps :
•
•
•
Une présentation générale du secteur afin de cadrer le projet puis une
présentation détaillée concept du projet
Une étude marketing, ayant pour objet de définir le marché tant du côté
de l’offre que la demande afin d’avoir une vision claire du marché
Une étude financière de faisabilité, rentabilité, avec des hypothèses de
travail formulées à partir des résultats obtenus dans l’étude marketing.
Chaque étape sera étayée de synthèses et recommandations ad hoc.
3
Fournir une aide à la décision au porteur de projet
4
PARTIE I PRESENTATION
L’objet de cette première partie sera de présenter dans un premier temps la
manière dont nous avons choisi notre projet. Dans un second temps nous
apporterons des précisions concernant le projet et son univers.
5
CHAPITRE 1 : CHOIX DU PROJET
Au vu de nos objectifs universitaires4 et professionnels5, au mois d’octobre
2001 nous nous sommes mis en quête afin de trouver un projet intéressant et
original. Une première idée fut la création d’une base de données destinée aux
professionnels du bâtiment, le second fut la création de magasin de jeux et consoles.
I : La création d’une base de données
Il s’agit de recenser les permis de construire dans une base de données afin de
permettre aux professions du bâtiment, travaux publics et artisans d’accéder
directement à cette information sur la région du Languedoc Roussillon. Les données
seraient collectées directement dans les mairies, collectivités locales… par des
enquêteurs. Cette activité permettrait aux professionnels un accès à l’information
facile et plus rapide en contre partie d’un abonnement.
Sur le plan économique, ce système aurait permis d’accroître la concurrence entre
les professionnels et de ce fait d’avoir une influence plus ou moins grande sur les
prix.
Etant une activité nouvelle, il aurait été difficile d’avoir une référence dans le
domaine. Les quelques recherches amorcées nous ont fait prendre conscience de la
difficulté du recueil de l’information et du positionnement sur le marché. Les contacts
établis6 nous ont indiqué que la technique du « bouche à oreille » prévalait dans
cette activité.
II : La création d’un magasin de jeux vidéos sur Montpellier
Toujours en quête d’idées sur l’élaboration d’un projet, nous avons été contactés
par Monsieur Loïc Drap adepte de jeux vidéos qui souhaitait concrétiser sa passion
en ouvrant un magasin sur Montpellier. Soucieux de ne pas s’engager dans une voie
sans issue, Monsieur Drap a tenu à nous rencontrer afin de nous exposer ses
ambitions.
Il recherchait avant tout des conseils sur la viabilité de son projet et à obtenir une
vision claire du marché du jeu et de la console, autrement dit une étude de marché.
L’idée nous a intéressé et la présence d’un porteur a renforcé notre intérêt. En
tant qu’étudiant, ce projet nous permet de passer d’un cadre théorique à un cadre
pratique et de ce fait d’acquérir une certaine expérience dans le domaine de
l’évaluation que nous pourrons par la suite mettre en valeur. De plus l’évaluation de
par la présence d’un porteur nous est apparue comme un défi à relever ; et par la
suite la présence de ce porteur a stimulé en nous ne certaine conscience
professionnelle ainsi qu’un grand soucis de rigueur d’analyse et d’objectivité.
4
Dans le cadre du DESS il nous a été demandé de réaliser une étude de projet par conséquent le
projet choisi devra se prêter à l’évaluation
5
Choisir un projet mettant en valeur nos compétences et connaissances afin de pouvoir les mettre en
valeur dans le futur auprès de futur employeur
6
Auprès de quelques artisans
6
Par ailleurs, l’existence d’un marché, d’une concurrence et d’une demande
croissante ont contribué à une meilleure note dans la grille de sélection des idées et
ceci a conforté notre choix7
L’ensemble de ces éléments nous a donc poussé à choisir ce second projet.
Un projet qui sera plus amplement présenté dans le second chapitre au travers du
concept du projet.
7
Cf annexes grilles de choix des projets
7
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROJET
Dans un premier temps ce chapitre présentera les jeux vidéo et leur évolution,
et dans un second temps il sera abordé plus en détail le concept du projet
I : Généralités et historique des jeux
Vivant dans une société de plus en plus informatisée, les jeux vidéos prennent
une place importante dans la vie de tous les jours, se retrouvant dans les foyers voir
même au travail. Du simple jeu, nous sommes passés à des jeux complexes où
l'esprit et la réflexion sont primordiaux et où la réalisation technique est importante.
De ce fait on assiste à une grande diversité de jeux tous destinés à l'amusement du
joueur, malgré quelques aspects qui pourraient à première vue paraître néfastes.
Nous verrons donc les différents genres de telles sortes à bien comprendre le
domaine concerné, puis pour montrer la complexité de la réalisation technique
atteinte on verra un exemple de procédé créé et adapté pour les jeux vidéos. Enfin,
on analysera les effets que peuvent causer certains jeux à l'égard des enfants.
1 Evolution des jeux
A 1973 - 1983 : Un départ timide.
Les jeux sont apparus dans les bars. Space War, né en 1963, reste expérimental.
Dix ans seront nécessaires pour qu'apparaisse un jeu électronique grand public. Ce
sera Pong, lancé en 1973 par Atari (USA).
Sur l'écran une balle de ping-pong rebondit contre un mur ou contre la raquette d'un
second joueur. Simple mais efficace, ce jeu est l'ancêtre des casse-briques, il séduit
les clients des salles des jeux et des bars, qui jouent tantôt à Pong, tantôt au flipper
ou billard américain. Mais faute de nouveaux jeux, le marché stagne.
Il faut attendre 1978 pour voir Taito (Japon) proposer Space Invaders : des
vaisseaux spatiaux descendent du haut de l'écran en lâchant des projectiles et sont
abattus par un joueur qui tire depuis le bas de l'écran. Gros succès. Ensuite, en
1980, viendra Pacman, une course poursuite dans un labyrinthe. Encore un gros
succès.
Mais ces bornes d'arcades destinées aux lieux publics vont connaître une grave
crise, faute de renouvellement des jeux. L'apparition des magnétoscopes (c'était
l'ancien système des jeux vidéos) dès fin des années 1970 redonne un second à ces
premiers jeux : une cassette vidéo permet de jouer à Pong ou à ses variantes sur
l'écran de la télé. Mais à cette époque, les magnétoscopes sont encore rares et
chers. Heureusement, deux concurrents inattendus vont ranimer le marché : la
console individuelle (Japon) et l'ordinateur personnel (USA).
8
B 1978 - 1997 : La saga des consoles.
En 1978, Nintendo crée un petit boîtier plat, équipé de quelques touches
(haut-bas, droite-gauche, tirer-sauter). Ce gadget arrive quatre ans plus tard en
Europe. Grand succès. Pour la première fois, des adolescents ou des enfants
peuvent acheter un jeu vidéo pas cher, qui tient dans la poche et peut s'utiliser
partout.
En 1983, Nintendo lance au Japon une console plus ambitieuse, la NES : les
graphismes sont plus soignés, les jeux plus complexes. De plus, on peut acheter
différents jeux sous forme de cartouche sans devoir changer de machine. Mais un
concurrent arrive : Sega, qui lance en 1986 son Master System. Là encore, il faut
attendre quatre ans pour que ces consoles atteignent l'Europe.
En 1990, en France, les consoles Nintendo sont très prisées chez les jeunes.
Quelques petits concurrents sont quasiment éliminés : Atari, Amiga et Commodore.
Seul reste Sega, mais Nintendo domine largement. Donkey Kong et Mario sont
presque aussi connus que Mickey et Donald, et le Game Boy, apparu cette année-là,
va s'imposer massivement pendant deux ans.
En 1995, Nintendo malgré sa croissance n'est pas devenue le leader. D'abord parce
que les jeux sur micro-ordinateur ont connu un essor foudroyant. Ensuite parce que
Sega a sorti des machines puissantes comme la Megadrive en 1992, puis la Saturn
en 1995, et de nombreux jeux. La même année, Sony (qui se contentait jusque-là
d'éditer des jeux pour les autres) est brutalement entré dans ce domaine avec sa
propre console, la Playstation, vite devenue numéro un.
En 1997, Nintendo, le géant japonais tente de reprendre le dessus avec sa nouvelle
console 64 bits.
C Les jeux dans l'informatique (90-97).
Au début des années 80, les ordinateurs restaient de grosses machines, très
chères, à usage surtout industriel, administratif ou militaire. IBM était le plus gros
constructeur, puis sont apparus les premiers micro-ordinateurs construits par Apple,
Commodore, Amstrad... On s'en servait chez soi ou au travail pour écrire, compter,
jouer à quelques jeux (échecs). IBM ne croyait pas à leur succès. Or, on vend
aujourd'hui plus d'ordinateurs que de télévisions. En 1995, on a vendu 60 millions
d'ordinateurs dans le monde, dont deux en France.
Très vite, le micro-ordinateur pour jouer : jeux de société, de réflexe, simulation de
courses automobiles, de golfe... avec des graphismes noir et blanc assez primitifs.
Petit à petit, ces machines sont devenues de plus en plus puissantes et de moins en
moins chères. Mais les jeux se sont développés lentement, ils devaient être stockés
sur des disquettes contenant assez peu d'informations. La révolution est arrivée au
début des années des années 90, quand sont apparus les premiers CD-ROM grand
public, capables de stocker 450 fois plus de données qu'une disquettes. Sur ces
disques proches en apparence des CD Audio, on peut stocker des milliers d'images,
des heures de musique, de vidéos...
Résultat : Les jeux sur CD-ROM ont atteint en peu d'années une beauté, une rapidité
et une complexité qui ont permis aux micro-ordinateurs de rivaliser avec les consoles
de jeu.
9
2 Différents styles de jeux
A Plates-formes
L'un des plus vieux styles de jeux est le jeu de plate forme. Le but est assez
simple, il suffit d'avancer dans un niveau jusqu'à la fin, puis il faut pour cela tous les
finir pour terminer le jeu. Tout ceci semble assez facile, et bien pas du tout. Car on
dirige un petit personnage qui va devoir sauter de plate forme en plate forme ainsi
que sur des petits monstres pour pouvoir avancer - il s'agit là du principe de " Mario "
- et tout ça sans se faire toucher et sans tomber dans le vide, car sinon c'est la mort.
Le problème est que lorsque le héros meurt, il faut recommencer le niveau tout
entier, mais heureusement notre petite mascotte à plusieurs vies et recommence le
niveau quand ses vies sont épuisées. Le jeu se déroule généralement selon un
scrolling horizontal en 2D, mais désormais la génération 3D est là, et donc les jeux
de plate forme deviennent en 3D, progrès oblige.
Voici quelques exemples : " Mario 64 " (NINTENDO), " Crash Bandicoot " (PSX) et "
Sonic " (MD).
B “Shoot them up”: jeu de guerre
Par définition, tirer dessus, ce qui résume tout à fait le style de jeux.
Effectivement le but est de détruire tout ce qui bouge. Plus on avance, plus il y a
d'ennemies, et par conséquent plus le niveau est élevé. Tous les " shoot them up "
sont basés sur des combats de vaisseaux qui aboutissent par un affrontement avec
un Boss à chaque fin de niveau ; il est plus gros et plus puissant que les autres
ennemies, avec une barre d'énergie plus importante. Tout au long du parcours le
joueur se verra bénéficier d'armes de plus en plus puissantes, lui permettant ainsi de
progresser plus facilement. Malheureusement, son armement se verra disparaître
lors de la perte d'une vie, rehaussant de la sorte le niveau de difficulté. C'est pour
cela qu'il faut être le plus adroit possible pour conserver son équipement
indispensable pour terminer le jeu, et pouvoir jouir d'une séquence finale.
Mais dans ce genre de jeux vidéo la satisfaction se situe surtout dans le fait de
découvrir les différents niveaux.
Les plus connus sont " Space Invaders " (Atari), " Paroduis " (SN), et " Philosoma "
(PSX). Il s'agit généralement de jeux au scrolling en 2D, mais désormais avec les
progrès technologiques on tend à avoir des scrollings en 3D.
C “Beat Them Up” : jeu de combat
Plus communément appelés jeux de baston ou encore combat, ce qui veut
tout dire. En effet, le but est de tuer l'adversaire en le frappant soit à mains nues soit
avec des armes, cela dépend du logiciel. Le précurseur de ce style est " Street
Fighter " qui a imposé ses règles aux autres jeux du même genre, c'est à dire, une
barre d'énergie en haut de l'écran, la victoire en deux rounds et les coups surnaturels
à distance ainsi que les projections et autres super coups. Bien sur, sont venus
s'ajouter au cours du temps d'autres innovations mais qui paraissent moindre face au
concept même. Jeux demandant une certaine connaissance des coups, mais pas
10
trop d'intelligence contrairement aux RPG ou les jeux d'aventure. Le nombre de
personnages jouables varie de 8 à 24 et ils sont globalement tous dotés de pouvoirs,
différents les uns des autres tant par la forme que par les coups laissant ainsi le
choix au jouer pour qu'il puisse trouver son personnage fétiche.
Les plus connus sont : " Street Fighter " (SN), " Virtual Fighter " (Saturn) et " Tekken "
(PSX). On remarque cependant que ce genre de jeux est très présent sur consoles
et prisé du public, surtout chez les jeunes.
D Stratégie / War Games : jeu de stratégie
On peut différencier stratégie et war games (jeux de guerre), mais d'habitude
ces deux styles sont associés car les jeux de guerres sont basés sur de la stratégie.
Le but est de diriger des troupes sur des territoires pour conquérir ceux des
ennemies. Cette manœuvre est souvent accompagnée d'affrontements, mais s'ils
sont mal gérés cela entraîne la perte de l'armée. C'est pour cela que la stratégie
dans le maniement des armées est primordiale pour la victoire finale. Souvent il faut
construire des bases pour pouvoir augmenter ses effectifs de manière à accroître sa
force de frappe. Pour cela il faut récolter de l'argent grâce aux subventions données
lors de la mission ou bien s'approprier les ressources naturelles et les vendre. Le jeu
est en vue de dessus de tel sorte à améliorer la visualisation des troupes et ainsi
faciliter leur gestion. Les armes ont dans ce genre de combat une place primordiale
pour l'issue de la bataille, d'où l'importance de l'argent de façon à acheter des armes.
Dans ce genre de jeu il y a : " Command & Conquer" (PSX), " Battle Isle " (PC) et "
Civilisation " (PC). On les retrouve, notamment, en grande partie sur PC car destinés
à un public plus âgés.
E Jeu de simulation
Par définition, action de faire paraître comme réelle une chose qui ne l'est pas.
Donc ce style de jeux essaye d'être le plus proche possible de la réalité pour que le
joueur, qui est seul devant son écran, puisse retrouver les sensations qu'il aime. En
général, il s'agit de simulation de voitures, football, basket et d'aviation. Toute
personne, ayant rêvé d'un jour piloter ou même comprendre le fonctionnement d'un
avion, peut désormais y parvenir avec des logiciels comme " Fly Simulator " ou bien
d'autres encore. De même, tous les passionnés de sport, tel que le foot, retrouvent
leurs idoles et nombreuses phases de jeux ressemblant à la réalité. On constate
cependant qu'il s'agit des simulations de courses automobiles qui marchent le mieux,
certainement pour les sensations de vitesse qui sont de plus en plus réalistes grâce
aux progrès techniques, ou peut-être parce que tout jeune rêve de conduire un jour
une voiture.
Voici quelques exemples de simulation : " Destruction Derby " (PSX), " Fly Simulator
" (PC) et " Daytona " (Saturn).
11
F Aventure
Proche du Role Playing Game, les jeux d'aventure sont les plus complets, car
ils empruntent ce que les autres jeux ont de meilleurs : réflexes et rapidité (comme
dans les jeux d'action), astuce et culture (comme dans les jeux de réflexion), sens de
la tactique et de la stratégie (comme dans les war games). Les histoires sont plus
amples, parfois aussi complexes que des romans ou des scénarios de films. Les jeux
d'aventure ne se contentent pas de fixer un cadre, par exemple la jungle, et un
thème comme délivrer une princesse : on y trouve des personnages riches, des
dialogues nombreux, des intrigues palpitantes. D'ailleurs, de plus en plus d'éditeurs
de jeux d'aventure font appel à des écrivains ou des scénaristes professionnels. Les
jeux récents proposent tous la vidéo plein écran, avec souvent des vrais acteurs
placés dans les décors, eux même réalisé en vidéo ou en image de synthèse.
Voici quelques must : " Myst " (PC), " Les chevaliers de Balphomet " (PSX) et " King
Quest " (PC). On remarque que ce type de jeux et plus souvent adopté sur PC,
touchant ainsi les adultes.
G Role Playing Games : jeu de rôle
On a tous, un jour, rêvé de faire une quête fantastique en compagnie de
créatures mystiques, étranges dotées de pouvoirs surnaturels. C'est ce que
permettent les RPG, en passant dans un monde légendaire où vous contrôlez un
personnage destiné a devenir le héros, le sauveur. Au départ, vous évoluerez seul à
la recherche d'indices pour sauver le monde d'un terrible danger. Puis viendrons
s'ajouter des compagnons dévoués à votre cause, prêts à vous aider et mourir pour
la réussite de cette mission (ce n'est qu'un jeu !).
Les RPG sont caractérisés en général par des maisons et des paysages vus de
dessus, d'affrontements entre le groupe d'aventuriers et des monstres maléfiques, et
des dialogues avec les habitants de ce monde localisés dans de petits villages
permettant ainsi d'avancer dans votre croisade.
En voici quelques exemples : " Zelda " (SN), " Legend of Thor " (MD), " Suikonden "
(PSX). Ils sont surtout très appréciés au Japon, d'où leur aspect Manga. Zelda est le
précurseur de ce style, seulement on constate que seule la forme a changé grâce
aux nouvelles techniques, mais le fond reste le même.
H Autres
On peut mettre sous cette rubrique tous les jeux issus des jeux de société tels
que le « Monopoli « ou bien « Risk « . On encore les jeux tirés des films comme «
Terminator II « et plus récemment « Star War « , voir même des mangas « DBZ « ,
« Ranma ½ « ou bien d’autres encore.
On peut aussi mettre les jeux de réflexions qui, malgré leurs réalisations assez
pauvres, sont très appréciés ; tout comme « Tetris « , « le Démineur « ou bien «
Shanghai « .
12
3 Fabrication des jeux
Avant tout, c'est un travail d'équipe. Au départ, il y a le scénariste. C'est lui qui
trouve l'idée, qui invente les personnages, qui gère l'interactivité : le joueur ayant le
choix entre plusieurs directions, le scénariste doit écrire des épisodes
correspondants à toutes les possibilités. Un scénario de jeu, c'est souvent des
centaines et des centaines de pages, beaucoup plus qu'un scénario de film. Viennent
ensuite les graphistes : certains dessinent sur du papier les décors, les costumes, les
personnages ; d'autres, les infographistes, transforment les dessins en images de
synthèse en deux ou trois dimensions.
Depuis ces deux dernières années, une nouvelle technique a permis d'augmenter
le réalisme des mouvements des personnages ; il s'agit de la Motion Capture. On
film des êtres humains se référant aux séquences du jeu désiré, qui portent une
combinaison munie de capteurs, détectables par l'ordinateur grâce à la caméra,
ceux-ci étant disposés sur les articulations principales des acteurs. Une fois les
données traitées par l'ordinateur et les points reliés, on obtient un personnage
constitué de fils. L'espace entre les fils forme un polygone. Plus il y a de fils, plus il y
a de polygones, et plus la définition de l'image est importante. Les mouvements étant
fluides, non saccadés, cela permet d'obtenir un grand réalisme comparé à une
animation classique.
La dernière phase consiste à « mapper » le personnage en colorant chaque
polygone.
Le directeur artistique coordonne le travail du graphiste et réfléchit à l'interface en
liaison avec le développeur, qui est informaticien de haut niveau qui rédige toute la
programmation informatique. Cette équipe est aussi constituée d'un musicien qui
réalise la partie sonore devenue plus importante depuis l'apparition du CD-ROM. Les
traducteurs et les dialoguistes réalisent des versions en langue étrangère permettant
une distribution mondiale.
Enfin, le game-player est le premier joueur : à lui de repérer les défauts, de
traquer les bugs, de dire si le jeu est trop facile ou trop difficile. Toute l'équipe est
dirigée par un chef de projet qui doit suivre le planning, contrôler le budget et régler
les conflits, fréquents dans ce monde de passionnés, très talentueux, souvent très
jeunes, et qui travaillent parfois 14 heures par jour. Finalement, il reste la partie
commerciale et presse pour mieux vendre le jeu. Fabriquer un jeu vidéo, c'est une
réalisation collective.
4 Les effets des jeux
Les jeux vidéos sont devenus de plus en plus violents ces dernières années,
surtout les jeux de combat qui depuis " Street Fighter " ont tous adoptés le même
style. Les coups sont très spectaculaires avec du sang qui part dans tous les sens, et
avec la technologie 3D ça les rend très réalistes. Le meilleur exemple de cette
violence qui dépasse le principe du jeu est le Finish Off (dans Mortal Kombat), où
l'adversaire est sans forces et attend que le joueur l'achève avec des coups
spéciaux. Pourtant certaines consoles comme Nintendo ont essayé de les censurer,
mais ont vite renoncer après que les joueurs se soient tournés vers des concurrents
13
comme Sega. D'ailleurs, en 1993, le congrès américain s'est indigné de la violence
de trois jeux (Mortal Kombat, Lethal Enforcer, et Night Trap), qui mettaient en scène
des actes de sadisme, de torture, avec un fort réalisme. Les éditeurs concernés ont
décidé d'atténuer ou de supprimer les scènes litigieuses et de proposer un système
de classification calqué sur celui du cinéma (interdit aux moins de 12, 15 et 18 ans).
A cette occasion, le sénateur Lieberman a défini la différence essentielle entre
cinéma et jeux vidéo : « L'enfant ne se contente pas de regarder, il produit lui-même
la violence ».
C'est ce réalisme qui commence à faire peur aux parents et sociologues, partant
du principe que jouer à un jeu violent a plus d'effet que de regarder passivement un
film. Malgré tous les reproches, on peut dire que les jeux vidéo ne sont pas en tous
points mauvais.
Effectivement, les jeux vidéos ne sont pas les responsables de la violence dans la
société, mais ils reflètent la personnalité des joueurs qui cherchent un modèle fort et
puissant. Des études faites sur le rôle de la télévision montrent une augmentation de
3 à 15% dans le comportement violent de la personne après un film violent. Et
l'expérience d'Albert Bandura démontre bien que les enfants peuvent apprendre la
violence par la simple observation ; pour cela un enfant a été placé dans une salle
avec un adulte et un poupée. L'adulte a commencé à frapper la poupée et à dire des
obscénités, puis il a quitté la salle. L'enfant commença alors à imiter l'adulte en la
frappant et criant.
Ce style des jeux vidéos a provoqué l'éloignement des filles du milieu
informatique ; car quand une famille achète un ordinateur ou une console, c'est les
frères qui vont monopoliser la machine parce que la fille n'aimera pas
nécessairement ces jeux, et sa relation avec cette technologie ne sera pas aussi
sympathique que celle de ces frères par exemple. Cette passion mènera les garçons
vers la programmation ou le piratage, ce qui fait que le milieu informatique
professionnel est formé à majorité des mâles, qui vont à leur tour faire des jeux pour
les mâles. Le meilleur exemple pour cette situation c'est Tetris ; alors que 99% des
acheteurs des jeux sont des hommes, Tetris est acheté à 60% par des femmes, ce
qui s'explique par le fait qu'il n'est basé sur la destruction, des vaisseaux spatiaux ou
des voitures.
Par contre, ces jeux ne peuvent pas être considérés responsables de la
violence dans la société. Les psychologues disent qu'il est normal pour les petits de
s'imaginer en train de tuer, comme un policier qui tue un méchant. Toute personne
possède en lui une part de violence enfouit, et ces jeux peuvent aider à se dépenser
d'une manière pacifiste, mais également enseignent la relation cause-effet de la
violence.
Les jeux peuvent être très bénéfiques sur un plan médical ; dans le cas de la maladie
de l'hyperactivité chez les plus jeunes (Attention Deficit Disorder), où l'enfant ne peut
se concentre sur une activité pour plusieurs minutes, les jeux vidéos lui permettent
de rester pendant un certain temps concentrer sur son élément, sans que se soit une
activité frustrante pour lui comme peut l'être la lecture. Et en général, les réflexes
acquis améliorent la coordination entre les yeux et les mains, une qualité nécessaire
dans certains métiers ou pour conduire tout simplement. Tony Meola, le gardien de la
sélection américaine de football qui a participé à la coupe du monde 1990,
développait ses réflexes en jouant aux jeux vidéos.
14
Selon Dr. Jeanne Funk, interdire l'enfant de jouer ne sera pas dans son
intérêt. Limiter le temps de jeu, choisir les logiciels - comme pour les programmes de
télévision - et en faire une récompense pour un travail effectué, créera une relation
plus seine avec les jeux. Il faut également profiter de son enthousiasme pour les jeux
pour l'orienter vers d'autres activités, comme la peinture ou l'écriture, et l'encourager
à jouer en groupe pour éviter tout isolement. Et pour bien contrôler l'aspect violent, il
faut en discuter avec l'enfant, pour bien distinguer la réalité et le virtuel, et ne pas
devenir dépendant de ces jeux au point de négliger ses responsabilités. Quant à la
santé de l'enfant, le risque concernant l'épilepsie, ne concerne que 0.05% de la
population, il s'agit en fait de certains cas de l'épilepsie photosensible, mais en
respectant des règles de base (deux mètres de l'écran, salle bien éclairée et de ne
pas jouer en cas de fatigue) l'apport des jeux ne peut être que bénéfique.
Aujourd'hui, il est normal de s'inquiéter sur ce récent phénomène sans cesse en
augmentation, comme c'était le cas, il y a cent ans, pour le cinéma qui fut accusé de
préparer l'abrutissement général des peuples. Puis ce fut la radio dans les années
20-30, puis la bande dessinée dans les années 40-50, et enfin la télévision, au début
des années 60. Résultats : des centaines de millions de gens sont allés au cinéma,
ont écouté la radio, lu des BD, regardé la télé, et la terre ne s'est pas écroulée.
5 Synthèse
Les jeux sont devenus, en passant de simples traits aux images de synthèses, un
phénomène qui tend à se complexifier de part la diversité et les nouvelles techniques
de plus en plus performantes tel la motion capture. On assiste aujourd'hui à un
véritable essor du monde du jeu vidéo, encore très macho cependant. Où ces softs
sont considérés comme influant le comportement violent des plus jeunes. Malgré que
cette a priori peut-être démantelé grâce à des études faites sur ce sujet. N'oublions
pas que jeunes que nous sommes avons grandi avec ces machines qui nous ont
procuré tant de joies.
Mais la question reste sans aucun doute : quel sort nous réserve l'avenir des jeux
vu leur progression phénoménale, si ce n'est la naissance d'un nouveau monde où
tout serait permis, le monde virtuel.
II : Le concept et test de concept
A l’issu de divers entretiens avec le porteur de projet, nous avons pu préciser
le concept, celui-ci ayant évolué sur nos conseils et en fonction des attentes du
porteur.
Au départ, il s’agissait de la création d’un magasin de jeux vidéo avec en activité
annexe une salle de jeu en réseau. Au vue des contraintes administratives et
physiques, le porteur a décidé de s’en tenir uniquement à la vente de jeux vidéo et
de consoles. Cette activité englobe nécessairement les accessoires et produits
dérivés qui y sont rattachés ainsi que la vente de jeux d’occasion. De plus l’évolution
technique des consoles a permis de créer un nouveau besoin des consommateurs
associé à ce type d’activité, celui du DVD. C’est entre autre pour cette raison que le
15
porteur a décidé de se diversifier dans la vente de DVD. De plus le test de concept et
le groupe qualitatif nous ont montré que les consommateurs étaient très favorables à
ceci.
Enfin le concept définitif a été validé par le porteur et notre groupe, il peut donc
être défini comme suit :
• Quoi ?
Un magasin de jeux vidéos, consoles et DVD, avec vente de jeux d’occasion.
Dans notre analyse nous ne prendrons pas en compte les jeux d’occasion car
cette activité va se concrétiser avec l’expérience du porteur.
• Où ?
Le magasin se situera dans le quartier de Richter ou dans une Zone d’Activité
Commerciale (ZAC).
• Pour qui ?
La clientèle de cette activité est assez vaste, cela concerne aussi bien les plus
jeunes que les plus âgés, mais avec un cœur de cible allant de 15 à 30 ans.
• Pourquoi ?
L’objectif de cette création d’entreprise est de faire d’une passion un métier et
donc de combiner loisirs et rentabilité.
• Comment ?
Le but de cette étude est de déterminer le profil de magasin le plus rentable pour
le porteur (d’ou l’évaluation financière) et attirant un maximum de client (d’ou
l’évaluation du marché).
On peut noter que le porteur a choisi comme statut juridique la SARL8. Ce
choix est justifié par les avantages que procure ce type de statut. Nous pouvons citer
entre autre sa flexibilité, le non-engagement des partenaires sur leurs biens propres
en cas de problèmes, un faible apport de départ … Des précisions sur cette formule
sont fournies dans la partie financière.
Afin de confirmer la validité du concept nous avons réalisé un test de concept
lors de la section du groupe qualitatif9. En effet, nous avons téléphoné à une
quinzaine de personnes en leur exposant le projet et nous leur avons demandé de
fournir un avis plus ou moins favorable à la mise en place du projet. Nous avons
obtenu un avis favorable pour toutes ces personnes. Nous n’avons donc pas
reformulé le concept.
8
9
cf partie évaluation financière : statut juridique
cf chapitre étude de la demande
16
PARTIE II : MARKETING
L’objectif de cette partie conformément aux attentes du porteur sera d’établir une
étude de marché afin :
• De mieux connaître la concurrence
• De mieux connaître la clientèle des jeux et consoles
L’ensemble de ces éléments nous permettrons à terme d’élaborer le plan
marketing du projet
et de fournir des recommandations au porteur. Des
recommandations qui concerneront aussi bien le comportement à adopter vis à vis
de sa future clientèle que celui à adopter vis à vis de ces concurrents. De plus cette
analyse du marché permettra au porteur d’avoir une vision objective du marché.
17
CHAPITRE 1 : APPROCHE GENERALE DU MARCHE
MONTPELLIERAIN
Afin de déterminer les zones de chalandises au niveau de l’offre et le type de
population à cibler au niveau de la demande du produit concerné lors de notre étude,
nous nous sommes aidés d’une enquête sur la consommation des ménages dans
l’Hérault effectuée il y a deux ans par le Diplôme Universitaire d’Economistes de
Projets dirigé par Monsieur Jean louis Monino. Deux étudiantes de notre groupe ont
contribué à l’élaboration et l’exécution de cette enquête.
Cette enquête comptait 47 produits dont le produit jeux vidéos et consoles de
jeux et a été réalisée auprès de 3 000 ménages. Le recueil d’information a été le
porte à porte. L’objectif de cette enquête était de savoir dans quels lieux les
ménages se rendaient le plus souvent pour l’achat du produit concerné.
Il faut noter, lors de cette étude, un taux de non-réponse pour le produit jeux vidéos
et consoles de 65%.
I : Zone géographique de l’enquête
L’enquête est réalisée sur les circonscriptions des Chambres de commerces et
d’industrie de Montpellier et de Sète.
CCI de Montpellier :
- 10 cantons de la ville de Montpellier
- Aniane
- Castries
- Le Caylar
- Claret
- Clermont l’Hérault
- Ganges
- Gignac
- Lodève
- Lunas
- Lunel
- Les Matelles
- Mauguio
- Saint Martin de Londres
CCI de Sète :
- 2 cantons de Sète
- Frontignan
- Mèze
Quatre cantons supplémentaires appartenant à la CCI de Béziers ont été rajoutés :
- Agde
- Florensac
- Montagnac
- Pézenas
A noter que des communes périphériques à Montpellier sont comprises dans les
cantons 2 (Clapiers et Montferrier) et 10 (Grabels et Juvignac).
18
II : Utilisation de la méthode des quotas
Il existe deux grandes familles de méthodes de sondage :
- les méthodes aléatoires (probabilistes)
- les méthodes empiriques
Les méthodes aléatoires sont fondées sur l’existence d’une base de sondage
préalable ; cela exige la connaissance exacte de toutes les unités de la population à
sonder. L’enquête se réalisant
auprès des ménages appartenant aux
circonscriptions des CCI de Montpellier et de Sète, il n’existe pas de telle base de
sondage.
On va donc utiliser la méthode de sondage empirique la plus fréquemment
employée : la méthode des quotas.
Description de la méthode :
Cette méthode se base sur la répartition connue de la population pour un
certain nombre de caractères, ou variables de contrôle (sexe, âge, CSP, etc..)
L’échantillon est construit en respectant la distribution de la population et en
choisissant un certain taux de sondage (quotas). Une variable de contrôle doit
répondre à deux conditions :
- elle doit être en corrélation étroite avec les variables étudiées
- elle doit avoir une distribution connue pour l’ensemble de la population
En ce qui concerne notre enquête, nous disposons des données fournies par le
recensement effectué par l’INSEE en 1990. Ces données sont fournies sous forme
de tableaux croisés, constitués par les CSP en lignes, et les tranches d’âge en
colonnes, par cantons.
La taille des échantillons à recueillir par canton est choisie de façon arbitraire, en
fonction de la taille du canton. Le cahier des charges nous imposant un échantillon
d’environ 3000 personnes, cela nous a amené à choisir des tailles d’échantillons,
comprises théoriquement entre 50 et 150 personnes
A l’issue de l’enquête, nous avons pu distinguer plusieurs lieux représentatifs :
- le centre ville de Montpellier (quartier, rue, écusson …)
- différents hypermarchés
- les grandes enseignes (FNAC, Toys’r us …)
- le Polygone et le Triangle
- la vente par correspondance
- le centre ville de Lodève, Clermont l’Hérault …
Pour notre étude nous allons déterminer pour chaque lieu les plus
représentatifs, le profil des acheteurs de jeux vidéos et consoles à l’aide des résultats
de l’enquête sur toute la zone considérée. On retiendra le Centre Ville de Montpellier,
les Hypermarchés, la FNAC, le Polygone et le Triangle et Carrefour Lattes.
19
III : Analyse des résultats de l’enquête
1 Détail du centre ville qui représente 36% des achats
Répartition par CSP
Retraité
15%
Agriculteur
exploitant
10%
Artisan,
commerçant, chef
d'entreprise
11%
Profession
intermédiaire
11%
Autre
8%
Ouvrier
13%
Etudiant
10%
Cadre
13%
Employé
9%
Répartition par âge
60 ans et plus
15%
de 50 à 59 ans
20%
de 20 à 24 ans
16%
de 40 à 49 ans
15%
de 30 à 39 ans
19%
de 25 à 29 ans
15%
20
Répartition par revenu
non réponse
22%
30 000 F et plus
18%
de 10 000 à moins
de 20 000 F
14%
moins de 5 000 F
13%
de 5 000 à moins
de 10 000 F
15%
de 20 000 à moins
de 30 000 F
18%
Répartition par sexe
Femme
43%
Homme
57%
On remarque que les personnes qui achètent le plus souvent des jeux vidéos et des
consoles en Centre Ville sont:
-
des retraités
des personnes ayant entre 50 et 59 ans
des personnes qui n'ont pas communiqué leur revenu
des hommes
21
2 Détail sur les hypermarchés qui représentent 10% des achats
Retraité
9%
Agriculteur
exploitant
10%
Profession
intermédiaire
16%
Artisan,
commerçant, chef
d'entreprise
21%
Etudiant
16%
Cadre
6%
Employé
de 50 à 59 ans
10%
60 ans et plus
15%
de 40 à 49 ans
20%
de 20 à 24 ans
17%
de 30 à 39 ans
9%
de 25 à 29 ans
29%
22
Raprtition par revenu
moins de 5 000 F
25%
de 5 000 à moins
de 10 000 F
23%
de 10 000 à moins
de 20 000 F
34%
de 20 000 à moins
de 30 000 F
18%
Homme
40%
Femme
60%
consoles dans les Hypermarchés sont :
-
des employés
des personnes ayant un revenu de 10 000 à moins de 20 000F
des femmes
23
3 Détail de la FNAC qui représente 18% des achats
Agriculteur
exploitant
15%
Retraité
19%
Artisan,
commerçant, chef
d'entreprise
10%
Profession
intermédiaire
15%
Cadre
13%
Ouvrier
12%
Etudiant
10%
Employé
6%
de 50 à 59 ans
20%
60 ans et plus
18%
de 20 à 24 ans
13%
de 40 à 49 ans
17%
de 30 à 39 ans
21%
de 25 à 29 ans
11%
24
non réponse
15%
30 000 F et plus
26%
moins de 5 000 F
12%
de 5 000 à moins
de 10 000 F
14%
de 20 000 à moins
de 30 000 F
14%
de 10 000 à moins
de 20 000 F
19%
Femme
42%
Homme
58%
consoles à la FNAC sont :
-
des retraités
des personnes ayant entre 30 et 39 ans et entre 50 et 59 ans
des personnes ayant un revenu de 30 000 F et plus
des hommes
25
4 Détail du Polygone et du Triangle qui représente 10% des achats
Retraité
3%
Profession
intermédiaire
8%
Agriculteur
exploitant
4%
Ouvrier
15%
Artisan,
commerçant, chef
d'entreprise
14%
Autre
21%
Etudiant
11%
Employé
11%
Cadre
13%
de 20 à 24 ans
24%
de 50 à 59 ans
24%
de 40 à 49 ans
14%
de 30 à 39 ans
19%
de 25 à 29 ans
19%
26
de 10 000 à moins
de 20 000 F
9%
non réponse
21%
de 20 000 à moins
de 30 000 F
32%
moins de 5 000 F
19%
de 5 000 à moins
de 10 000 F
19%
Femme
43%
Homme
57%
consoles au Polygone et au Triangle sont :
-
la catégorie CSP "autre"
des personnes ayant entre 20 et 24 ans et entre 50 et 59 ans
des hommes
27
5 Détail de carrefour Lattes qui représente 10% des achats
Retraité
17%
Cadre
23%
Profession
intermédiaire
16%
Etudiant
19%
Employé
25%
de 40 à 49 ans
11%
60 ans et plus
24%
de 25 à 29 ans
39%
de 20 à 24 ans
26%
28
moins de 5 000 F
29%
de 5 000 à moins
de 10 000 F
15%
de 10 000 à moins
de 20 000 F
56%
Homme
36%
Femme
64%
consoles à Carrefour Lattes sont :
-
des employés
des femmes
29
IV : Synthèse des résultats de l’enquête
Au niveau de l’offre, nous distinguons 3 types de lieux :
-
Les hypermarchés qui sont des magasins non spécialisés (Carrefour…)
Les grandes enseignes qui sont des magasins semi-spécialisés (FNAC…)
Les magasins spécialisés
Dans notre étude, nous allons nous intéresser principalement aux magasins
spécialisés situés sur Montpellier puisqu’il s’agit d’un commerce similaire à celui que
nous voulons mettre en place. Nos recherches nous ont amené à repérer plusieurs
magasins :
-
Micromania situé au Polygone
Addon situé au Triangle
Top Games situé au centre ville (rue Saint Cômes)
King Games situé boulevard Clemenceau
100% Jeux situé boulevard Clemenceau
Games à Auchan Pérols
Dans l’enquête, ces différents lieux peuvent être identifiés en centre ville de
Montpellier, au Polygone et au Triangle.
L’étude de l’offre va porter sur la concurrence entre les magasins spécialisés10.
Au niveau de la demande, nous allons retenir plusieurs profils de consommateurs :
-
-
Les classes d’âge 20-24 ans, 25-29 ans et 50-59 ans représenteront
chacune 25% de l’échantillon. La classe 30-39 ans sera représentée à
10% et la classe 40-49 ans représentera 5% de l’échantillon et le reste
représentera 5%.
Les étudiants, employés et retraités représenteront chacun 25% des
sondés. Les autres catégories de CSP se répartiront dans les 25% de
l’échantillon restant.
Nous tenterons enquêter 75% d’hommes et 25% de femmes.
Il faut noter selon plusieurs sondages que les personnes les plus intéressées
par les jeux vidéo et consoles se situent dans la tranche d’âge 15-35 ans. Ceci
correspond bien aux pourcentages que nous avons affecté.
On peut remarquer que l’enquête précédente ne prend pas en compte les personnes
ayant moins de 20 ans. Dans l’enquête que nous allons effectuer pour notre étude
(voir chapitre 3), nous élargirons la première classe d’âge de 15 à 24 ans au lieu de
20-24 ans comme le fait l’INSEE. Il semble plus représentatif d’élargir cette tranche
d’âge et de prendre en compte des personnes plus jeunes.
10
cf chapitre 2 l’étude de l’offre
30
CHAPITRE 2 : ETUDE DE L’OFFRE
L’objet de ce chapitre sera de fournir au porteur de projet une vision claire et
précise de l’offre de jeux vidéo et consoles. Pour cela nous procèderons par étapes.
Tout d’abord nous effectuerons une étude documentaire sur les concurrents du futur
magasin et sur des produits proposés par ces boutiques, ensuite nous quantifierons
et qualifierons cette offre sur la commune d’implantation.
I : Etude documentaire sur l’offre
Nous allons analyser les résultats d’une enquête nationale11 effectuée par
l’association « Objectif Micro » auprès des revendeurs indépendants. Cette enquête
a duré de septembre 1999 à juin 2000 auprès de 146 chefs d’entreprises. Le recueil
d’information a été internet.
En terme de chiffre d’affaire, le chiffre d’affaires moyen annoncé par les chefs
d’entreprises est de l’ordre de 1 771 198 francs TTC avec une marge de 21% pour
les jeux neufs et 71% pour les jeux d’occasion.
Pour 59% des professionnels du jeu, leur chiffre d’affaire progresse et pour 14% ce
dernier régresse, reste 27% de professionnels qui ne se prononcent pas.
En ce qui concerne les marges, elles sont en diminution, de 7 points pour le neuf et
pour l’occasion.
Globalement, les revues spécialisées confirment une embellie du marché du jeu et la
fin de l’année noire du jeu. En effet, l’année 99 fut pour les revendeurs indépendants
une année médiocre avec d’énormes baisses de chiffres d’affaire (jusqu'à moins
33% de baisse).
L’apparition de nouvelles consoles en 2000 avec la PlayStation 2 a inversé cette
tendance.
Malgré ceci, il est utile de souligner que l’écart entre les gros revendeurs et les petits
continue à se creuser. Mais on est loin de la crise des années 98/99 où beaucoup
d’entreprises survivaient plus qu’elles ne vivaient de ce commerce.
Le marché du jeu est certes un marché important, mais il est soumis à une
concurrence de plus en plus forte.
En terme de concurrence, les professionnels du jeu identifient 3.5
concurrents dans un rayon de 10 km contre 7 en 1999. Globalement le nombre de
concurrents a baissé, il atteint même son niveau le plus bas depuis 1997.
A l’heure actuelle, nous comptabilisons une trentaine de dépôts de bilan (ou
cessations d’activités) par mois. On se rend compte que dans les grandes villes, la
concurrence est de plus en plus vive (entre 6 et 8 concurrents dans des villes comme
Toulouse ou Bordeaux). De plus ce qui fait baisser ces données, c’est le fait que
certains entrepreneurs ouvrent des commerces dans des petites villes (moins de 10
000 habitants), évitant ainsi volontairement la concurrence des moyennes et grandes
villes.
Mais attention, les petites villes sont-elles aussi de moins en moins épargnées par la
concurrence ?
11
cf annexe enquête nationale
31
Enfin un nouvelle génération de concurrents est apparue (elle n’est pas
comptabilisée dans cette étude), il s’agit des commerces en ligne (ventes sur
Internet) et des moyennes surfaces de l’occasion (Trocante, Cash Converters, Troc
de l’île, etc.). Pour ces dernières, on signale leur évolution en 1999, et pour 2000,
leur progression dans le domaine des jeux vidéo a été significative (selon les chiffres
: près de 1.12 % de part de marché)
Lorsque l’on demande au professionnel quelle est la meilleure enseigne : 12%
disent qu’il s’agit de Difintel, 11% Ultima, 10% Micromania et 9% Addon.
En terme de type de commerce, au jour d’aujourd’hui 54% des
professionnels sont franchisés, parmi ces franchisés seulement 38.4% affirment
qu’ils ne sont pas satisfaits de leur franchiseur. Il est nécessaire de souligner à ce
sujet que ce pourcentage de franchisés insatisfaits est en progression par rapport
aux années précédentes. Malgré cela, le pourcentage de franchisés ne cesse
d’augmenter. Les principales raisons de l’insatisfaction des franchisés sont : la
performance médiocre des centrales d’achat (41%), le coût de la franchise qui est
trop élevée (43%), le manque de retombées publicitaires (5%).
L’avenir des professionnels du jeu vidéo : 57.9% des professionnels
s’accordent à dire que le métier de revendeur indépendant a de l’avenir contre
42.1%. Ceci marque un net retour à l’optimisme par rapport aux années précédentes.
Les futurs investissement de ces magasins sont généralement l’ouverture d’un rayon
DVD. 80% des professionnels l’ont déjà fait et 6% vont le faire.
LES PRODUITS : vers un terminal de loisirs
L’étude documentaire nous a mené à nous interroger sur les différentes
caractéristiques techniques des produits vendus par les magasins spécialisés.
Parmi toutes les consoles de la nouvelle génération, seule la PS2 émule ses
anciens jeux donc possède processeur et ram supplémentaires Par ailleurs celle-ci
fait office de lecteur de DVD, ce qui évite au propriétaire d’en acheter un.
Coté comparaison, il est étonnant de voir que la Playstation 2 ne possède
"que" 4 Mo de mémoire vidéo. Quant à la GameCube, Nintendo ne reproduit pas la
même erreur que pour la N64 : techniquement elle tient très bien la route.
En résumé, la Dreamcast est dépassée techniquement, la PlayStation 2
semble "handicapée" sur le papier avec ce "petit" 4 Mo vidéo, la GameCube semble
costaud et la palme de la puissance parait appartenir à la X-BOX. Car cette dernière
offre la possibilité d’aller sur internet.
32
Les principales consoles proposées sur le marché :
Dreamcast
PlayStation 2
X-Box
GameCube
Sortie
Octobre 99
nov. 2000
février 2002
Avril 2002
Architectiure
Processeur
64/128 bits
128 bits
PIII custom
dérivé Power
PC
Fréquence du pro
200 Mhz
294.9 Mhz
733 Mhz
405 Mhz
Memoires
16 Mo Ram
8 Mo Vidéo
2 Mo Son
Bande Passante
de la mémoire
0.8 GB/sec
Processeur
Graphique
64 Mo
32 Mo Ram
4 Mo Vidéo !!! Ram,Vidéo,
Son
2 Mo Son
3.2 GB/sec
6.4 GB/sec
16 Mo Ram
24 Mo vidéo
et son
3.2 GB/sec
Sony
ATI
Nvidia
Nec/VideoLogic
Graphic
NV2A à 250 Flipper à 200
Power VR
Synthesizer à
Mhz
Mhz
150 Mhz
Polygones/seconde
(avec effets)
3 Millions
20 Millions
100 Millions
15 Millions
résolution maxi (16
bit)
1024x768
1280x1024
1600x1200
?
DVD-Rom
(4.7 Go)
en x5
Mini DVDRom
(1.5 Go)
support/vitesse
DVD-Rom
GD-Rom (1 Go) (4.7 Go) en x
en x12
4
(x24 en cd)
DVD-Vidéo
non
Oui
Oui (en
option)
non
Périphériques
Modem, Zip,
souris...
Modem, DD,
souris...
souris..
modem,
Spéciale
objet collector !
lecture dvdvidéo
Modem et
DD intégré
compatible
GameBoy
Advanced
Le classement actuel fait par la presse spécialisée :
Podium
Consoles
1
Xbox
2
GameCube
3
PlayStation 2
4
Dreamcast
33
Face au développement de la puissance des consoles et à leur transformation
notamment en DVD, la console se dirige de plus en plus vers une console de jeux
terminal de loisirs unique ; elle permet d’aller sur Internet, lire les DVD… c’est donc
une console multifonction offrant divers moyens de se divertir avec un seul appareil.
C’est d’ailleurs pour cette raison que les magasins spécialisés se diversifient.
En ce qui concerne les jeux12, il n’est pas possible d’établir une comparaison
car il en existe une multitude. Par contre il est possible d’établir une typologie des
jeux utilisée dans tous les magasins : ACTION, AVENTURE, ARCADE, STRATEGIE,
REFLEXION
En conclusion de cette section, nous pouvons dire qu’il existe une tendance
générale à la diversification des produits vendus. D’autre part même si le marché
connaît globalement une période faste avec l’apparition de nouvelles consoles ; il est
nécessaire de prendre en considération que ce marché a connu une évolution en
dents de scie. Les évènements de septembre dernier13 en ont encore la preuve.
II : Approche quantitative
Nous allons effectuer une analyse de la concurrence au niveau des différents
magasins spécialisés.
Nous avons procédé à l’élaboration d’un questionnaire et le recueil de l’information
s’est déroulé sur les lieux de vente.
Nom :
Statut :
Nombre d’employés :
Emplacement :
Heures d’ouverture :
Superficie :
1. Activités commerciales, nombre de référence et fournisseurs :
Activités
Oui
NON
Nombre de
référence
Fournisseurs
Consoles
Jeux vidéos
DVD
Accessoires
Livres
Occasions
Location
Jeux en
réseau
Stocks
Autres
12
13
cf partie présentation : les type de jeux
cf annexe les conséquences des évènements de septembre sur le marché du jeu
34
2. Avez vous des moyens de fidéliser votre clientèle ?
Point cadeau
Point remise
Autres
……………………….
3. Quels sont vos types de communication ?
Publicité
Sponsor
Autres
. ……………………
………………….
………………….
4. Apporterez vous des améliorations à votre magasin ?
Aménagement
Gamme de produit
Niveau du service
Niveau des vendeurs
Niveau communication
Autres
………………………
5. Nombre de concurrents identifiés ? …….
Le plus important ? ……………….
6. Comment vous positionnez-vous par rapport à la concurrence ?
au niveau du :
Prix
Service
Délais
SAV
Autres
………………………..
35
Les résultats :
Il faut noter que le magasin Top Games a refusé de nous répondre. Cependant, nous
lui avons demandé par e-mail les produits qu’il propose dans son magasin avec le
nombre de référence ce qui nous a permis de compléter notre tableau.
Le tableau suivant présente les résultats du questionnaire.
Nom
Micromania
King Games
100% Jeux
Addon
Statut
Nbre
employés
groupe
SARL
SARL
SARL
Top
Games
NR
3
2
7
6
NR
Emplacement
Polygone
Clemenceau
Clemenceau
Triangle
Centre
ville
Horaires
9h30-19h30
NR
150
oui
10h-13h ; 15h19h
80
oui
9h30-19h30
Superficie
Consoles
10h-12h30 ;
14h-19h30
80
oui
133
oui
Jeux
oui
oui
oui
oui
DVD
Accessoires
Livres
non
oui
oui
non
oui
non
oui
oui
oui
oui
oui
non
Occasions
oui
oui
oui
oui
Location
Jeux en
réseau
Stocks
non
oui
oui
non
50
oui
oui
(380)
non
oui (70)
oui (14)
oui
(420)
non
non
oui
non
non
non
oui
oui
oui
oui
Jeux PC
NC
NC
Jeux PC
NR
CD, K7,
divers
(54)
Autres
activités
Centrale
Centrale
NC
d’achat
d’achat
Point remise, Point remise,
Moyen de
Point remise
Point remise
carte fidélité
carte fidélité
fidélisation
Type de
Publicité,
Publicité,
Publicité,
Publicité,
communicati
sponsor,
sponsor,
sponsor,
magasine,
on
internet
tracts
tracts
radio
Aménagement, Site internet, Aménageme
Amélioration Communication
emplacement
vendeurs
nt
Nbre de
3
20
20
6
concurrents
Leader
FNAC, Addon Hypermarchés Hypermarchés Micromania
Prix, service,
Prix, délai,
Prix, service,
Prix, service
Position
SAV
SAV
proximité
Fournisseurs
Editeurs
NR
NR
NR
NR
NR
NR
NR
36
Le statut juridique le plus courant est celui de la SARL14. On note que tous les
magasins se situent dans la même zone géographique, à savoir le centre ville de
Montpellier.
Nous pouvons observer que l’ensemble des magasins est relativement
diversifié. En effet, pour assurer leur viabilité, ils offrent un choix vaste et varié( vente
de DVD, vente de jeux PC). Le principal moyen de communication est la publicité sur
support papier du fait d’un coût moindre par rapport aux autres supports. De plus ce
type de communication touche un large public.
En ce concerne la fidélisation de la clientèle, la carte de remise et les points
fidélité sont les plus utilisés par les magasins spécialisés. En ce qui concerne
l’identification de la concurrence nous pouvons voir que les magasins qui incluent les
hypermarchés comme principaux concurrents sont ceux qui citent le plus grand
nombre de concurrents
Il est nécessaire de souligner que nous n’avons pu obtenir aucune information
financière de ces magasins malgré de nombreuses recherches, notamment sur
société.com. La principale raison est que certains magasins appartiennent à des
groupes, et par conséquent on ne peut obtenir que les liasses fiscales des groupes.
Par ailleurs, il n’existe pas de catégorie jeux et consoles dans les nomenclatures, ce
qui rend la recherche impossible.
D’un point de vue global, le marché qui était en pleine croissance comme la
consommation des ménages, a subi une secousse avec les attentats du 11
septembre, qui ont engendré une diminution des ventes. Un phénomène à relativiser
puisque les sorties des nouvelles consoles X box et Game Cube ont redynamisé le
marché.
Sur Montpellier, comme nous l’avons souligné dans la partie précédente, l’offre
de jeux et de consoles, autrement dit la concurrence du futur magasi,n est
composée :
•
•
•
Des magasins non spécialisés : hypermarchés situés en périphérie de la ville
Des magasins semi-spécialisés : FNAC et VIRGIN situés en centre ville
Des magasins spécialisés : ADDON, MICROMANIA, 100% JEUX, KING
GAME, TOP GAMES situés en centre ville
Ces derniers constitueront les principaux concurrents de notre projet car ils
proposent quasiment les mêmes produits et caractéristiques. Parmi eux nous
trouvons des magasins franchisés et des magasins indépendants
14
cf : partie juridique
37
CHAPITRE 3 : ETUDE DE LA DEMANDE
Le but de ce chapitre sera d’identifier et de définir la demande de jeux et de
consoles. Pour cela nous procéderons tout d’abord à une étude documentaire qui
nous permettra de définir les caractéristiques générales des consommateurs ainsi
que leurs comportements d’achat au niveau national. Ensuite nous effectuerons une
étude qualitative afin de recueillir des informations qualitatives sur la demande, mais
aussi pour élaborer notre questionnaire, un questionnaire qui nous permettra d’une
part de quantifier la demande montpelliéraine, et d’autre part d’évaluer les parts de
marché et la clientèle potentielle du nouveau magasin.
I : Etude documentaire sur la demande
1 Généralités
Notre premier travail a consisté à réaliser une étude documentaire de la demande
des consommateurs. Le but de cette recherche était de brosser le portrait des
consommateurs et du marché du jeu.
Nous allons analyser les résultats d’une enquête nationale effectuée par
l’association « objectif Micro » auprès des particuliers (même association que
l’enquête sur les revendeurs indépendants analysée plus haut). Cette enquête a duré
de septembre 2000 à décembre 2000, et a été effectuée auprès de 305 individus.
Les caractéristiques du public concerné par les jeux et consoles : 84,8% des
joueurs sont des hommes et 15.1% sont des femmes. Les plus de 30 ans
représentent 33% des joueurs, les 21/30 ans 48,9%, les 11/20 ans 16,13%, les
moins de 10 ans 1%. Ces résultats montrent que la console et ses jeux ne sont plus
un jouet réservé aux enfants. Il s’agit de plus en plus d’un loisir réservé aux jeunes
adultes, le prix pourrait être une des raisons de ce phénomène
En terme de lieux d’achat, on constate que les leaders du marché sont
Micromania et Scores Games. Il est nécessaire de souligner que les magasins
indépendants ont largement le vent en poupe. En effet 33% des consommateurs
citent des magasins indépendants comme meilleure enseigne de jeux.
Si l‘on considère maintenant le type de lieux fréquenté pour ce type d’achat, nous
pouvons observer que : 18,5% des jeux sont achetés en grande surface, 15,9% à la
FNAC ou VIRGIN, le reste des consommateurs effectuant leurs achats en magasins
spécialisés. On retrouve à peu près les mêmes chiffres que ceux de l’enquête de
consommation effectuée sur Montpellier.
En terme de produit, la console préférée des consommateurs est la
PlayStation (45%), une préférence qui s’affirme quand on demande à ces mêmes
consommateurs quelle console achèteront-ils en priorité dans le futur. 42.5%
déclarent qu’ils achèteront une Playstation2, 15% une X Box et 5.4% une Game
Cube. Sony avec sa PlayStation est la marque phare du marché. D’ailleurs 50.78%
38
des consommateurs pensent que la console de Sony sortira vainqueur de la lutte
entre les 3 consoles phare du marché : PS2, XBox, Game Cube.
En terme de budget, les consommateurs sont 64% à dépenser moins de 500
francs par mois, 30% dépensent entre 500 et 1000 francs par mois et 6% plus de
1000 francs.
2 L’avis des joueurs sur les produits
Une autre enquête de « New Génération » a comparé les diverses consoles
vendues sur le marché. Les résultats qui suivent nous donnent donc l’avis des
consommateurs sur le produit console. Ceci aidera le porteur à mieux choisir ces
produits.
Playstation2
Atouts
Handicaps
Une technologie de pointe au service
du divertissement
Sony est devenu rapace !
1 an d'avance face à la GameCube et
XBox donc dispos now
faible mémoire vidéo et très difficile à
programmer
lecture DVD-vidéo
(un DVD et une console en un seul
appareil)
pas périphérique (DD, modem) et
internet immédiat (prévue 2001-02)
compatibilité (jeux et certains
périphériques) avec la PlayStation,
première du nom + amélioration
Prix !
des exclusivités (Metal Gear solid 2,
FF, GT 3..)
Xbox et GameCube plus puissante
les futurs périphériques (modem,
disque dur..)
des exclusivités que de temps (sauf
pour les jeux Sony)
beaucoup de développeurs
mauvaise image de la PlayStation 2
Sega est un développeur clé de la PS2
!
dvd non multizone
39
Game cube
PLUS
MOINS
Petit prix
Support 1.5 Go .
La puissance et accessibilité
seront au rdv
Pas de lecture dvd-vidéo
L'image Nintendo (pour les
enfants)
Pas beaucoup de news ?
jeux made in Nintendo (Zelda et
Mario)
concurrence rude avec XBox et Ps2
compatibilité GBAdvanced
PlayStation 2 bien implantée
le retour des développeurs
l'image Nintendo et leur cible choisi (les
- de 15 ans)
nom et look de la machine
XBOX
PLUS
MOINS
un monstre de technologie
un parc console PS2 ENORME
lorsque la XBOX sortira
direct x8
C’est une console américaine, ventes
au Japon ?
gros soutien des développeurs
manette douteuse (croix
directionnelle)
jeux très aboutis dès la sortie de la
console
Marge de progression ?
Dvd-vidéo en option, décodage du
dolby digital et DTS !
Prix ?
disque dur, modem par défaut
a part Abe, manque d'exclusivité sur
XBox
console grosse et lourde (comme un
pc)
3 Le joueur vu sous un angle sociologique
La récente évolution de l’utilisation des jeux a été largement présentée, parfois
de façon contradictoire (volume réel de l’usage par les femmes, les adultes…).
Cependant une conclusion fait l’unanimité : il y a des usages de jeux qui
correspondent à des modèles de revenus différents et des stratégies marketing
différentes. Le NPD Group (IDATE, 16 mai 2000) a souligné la diversité des profils
des joueurs selon qu’ils utilisent une console, une game boy ou un pc. 50% des
joueurs de pc ont plus de 18 ans, deux fois moins jouent à la nintendo 64, environ
40
12% à la game boy… Mais ces chiffres vieux de deux ans maintenant, se verraient
bouleversés tant le produit proposé est multifonctionnel. Il pourrait d’ailleurs se
substituer au Pc dit « multimédia », lorsque son utilisation reste limitée.
Face à ce constat, comment identifier le consommateur type ? Le nombre de
console que l’on décline en plusieurs gammes de jeux tend à faire penser que le
vendeur est lui aussi…un joueur. Ce qui n’est pas toujours le cas du client. La
période faste restant chronique (fêtes de noël en particulier), beaucoup de non-initiés
font l’investissement. D’autant plus que la console ne propose plus seulement de
faire tourner des jeux.
Connaître son marché c’est bien sur connaître ses produits, mais c’est aussi
connaître les goûts de ces clients afin de les satisfaire. Le porteur devra donc
prendre en considération les goûts de ses clients et pas seulement les siens. Etre un
passionné est un avantage qui pourrait entraîner à terme à ignorer les goûts des
clients qui font vivre les magasins.
II : Approche qualitative
Nous avons eu recours à la réunion de groupe pour bénéficier d’une part d’une
vision qualitative du marché et d’autre part avoir des pistes pour développer notre
questionnaire. Afin de réaliser ce groupe qualitatif, nous avons procédé en 3 phases.
1 Phase de mise en place du groupe
- Notre groupe était composé de 9 personnes et la réunion a durée 2 heures
- Les participants étaient hétérogènes : 7 hommes et 2 femmes
4 d’entre eux jouent régulièrement, 2 jouent
modérément, 2 jouent rarement et une personne ne joue jamais
2 étudiants, 2 informaticiens, 2 employés, 1
chargé d’étude, 1 pompier et 1 infographiste
entre 20 et 30 ans
- Le contact s’est fait par téléphone lors du test de concept, la réunion s’est déroulée
chez un particulier le 19 mars 2002 entre 20 heures et 22 heures.
2 Phase d’animation du groupe qualitatif
- Accueil des participants avec mot de bienvenue et des précisions sur le
déroulement de la réunion
- Les propos recueillis pris à l’aide de notes sont anonymes
- Nous nous sommes basés sur un entretien semi directif composé de différents
domaines : l’aménagement d’un magasin de vente de consoles, de jeux vidéos et
de DVD
les leaders du marché dans ce domaine et pourquoi
les qualités et les compétences des vendeurs
la différenciation entre les hypermarchés et les magasins spécialisés
les activités rattachées à ce type de commerce
la fréquentation dans les magasins et le budget consacré
la situation géographique d’un magasin
41
3 Phase de rédaction du compte-rendu
Le thème de la réunion était l’implantation d’un magasin de vente de consoles, de
jeux vidéo et de DVD sur Montpellier. Pour chaque domaine énoncé plus haut nous
allons aborder les idées émises par les personnes ayant assistées à la réunion.
- En ce qui concerne l’aménagement d’un magasin15, la principale idée est la
clarté avec une vue d’ensemble des produits. Les acheteurs veulent voir
immédiatement ce qu’ils viennent chercher. Les produits doivent être exposés sur les
murs et les rayons se trouvant dans le centre du magasin doivent être bas afin de ne
pas cacher une partie des produits proposés. L’idée de murs blancs avec des
portants de couleurs identifiant chaque type de consoles ainsi que les jeux associés
classés par thème a été évoquée.
- En ce qui concerne le leader, certains ont évoqué Addon se situant au Triangle.
Addon a remplacé Ultima il y a environ un an et ces joueurs gardent leurs habitudes.
D’autres ont parlé de Vidéomania (se situant à l’extérieur de Montpellier) pour son
emplacement, pour la connaissance des vendeurs et pour la bonne relation vendeurclient. D’autres ont mentionné Top Games, se situant en plein centre ville de
Montpellier, en se référant à quelques années en arrière mais une polémique est
apparue car ce magasin serait devenu l’endroit à ne pas aller du fait de sa
dégradation (aménagement sombre, mauvaise compétence des vendeurs…). Enfin,
certains se rendent dans les hypermarchés (surtout pour l’achat de consoles) pour
un meilleur prix (maximum 7.5 euros de différence) ou bien par facilité quand ils vont
faire leurs courses.
- Le rôle du vendeur paraît important. Le vendeur doit conseiller, comprendre les
questions posées et se tenir au courant de tout ce qui se passe dans le domaine
d’activité concerné. Il doit être franc quand il y a une indisponibilité ou un délai
d’attente. Les acheteurs attendent de leur relation avec le vendeur une certaine
amitié avec des discussions concernant les produits concernés, beaucoup de
conseils et notamment le fait de pouvoir réserver des jeux à l’avance et des moyens
de fidélisation.
- Il existe une différenciation des différents points de vente. En ce qui concerne
les hypermarchés, les produits sont moins chers mais il n’y a pas beaucoup de choix
et les vendeurs sont incompétents. Pour les grandes enseignes telles que la FNAC
et le Virgin, les prix sont ceux du marché, les vendeurs sont assez compétents et le
choix est moyen. Pour les magasins spécialisés, les prix sont ceux du marché, on y
trouve des occasions, il y a un grand choix des produits recherchés et les vendeurs
sont plus compétents qu’ailleurs. Les joueurs ont tendance à aller le plus souvent
dans des magasins spécialisés du fait du choix proposé et quelques fois dans les
hypermarchés quand ils sont sûrs de trouver le produit qui sera ainsi à un prix
inférieur. Les personnes jouant rarement vont aller quelques fois dans les grandes
enseignes.
- En ce qui concerne les activités rattachées à ce type de commerce il a été
évoqué le terme de la « Jap Animation » qui sont des jeux japonais en plein essor
15
Cf annexes : aménagement de magasins
42
mais qui coûtent relativement chers. Ensuite, l’idée de rassembler des joueurs dans
le magasin par l’intermédiaire de jeux en réseau a été émise. Le fait d’organiser ce
type de phénomène ferait ainsi connaître le magasin et permettrait au vendeur de
fidéliser sa clientèle en créant un service. Les joueurs de jeux en réseaux viendraient
consommer dans ce même magasin. De plus, le fait d’associer à la vente de
consoles et de jeux vidéos, la vente de DVD semble indispensable. Les nouvelles
consoles faisant DVD le joueur venant acheter un jeu en profiterait par la même
occasion pour acheter un DVD et ne devrait pas aller dans deux magasins différents.
Enfin, tous les accessoires nécessaires à ce type d’activité sont obligatoires et
pourquoi pas quelques revues spécialisées.
- La fréquentation des magasins par les joueurs est en moyenne de deux à trois
fois par mois pour les personnes jouant régulièrement et occasionnellement pour les
autres. Ils viennent soit simplement pour se tenir au courant des nouveautés, pour
discuter avec les vendeurs, soit pour acheter un produit précis. Le budget consacré
dépend de plusieurs facteurs : de la période (Noël, anniversaire), de l’âge, des
nouveautés. Pour les plus jeunes qui achèteront des consoles ou des jeux par
l’intermédiaire de leurs parents, l’achat dépend le plus souvent de la période et
correspond environ à 60€ pour les jeux et maximum à 300€ pour les consoles. Pour
les joueurs salariés, soit l’achat se fera plus facilement et plus régulièrement en
tenant compte des nouveautés (60 à 100€ par mois pour les jeux et le prix de la
nouvelle console dès sa sortie) soit il n’y aura plus d’achat car certaines personnes
jouant avant d’avoir un emploi, le fait de travailler ne leur donne plus le temps de
jouer et n’achèteront plus ce type de produit.
- La situation géographique du magasin se fera sur Montpellier. Dans le centre
ville il existe 5 magasins spécialisés : un au Polygone, un au Triangle, un rue Saint
Côme et deux avenue Clemenceau. Le centre ville de Montpellier ne semble pas être
un lieu recherché par les joueurs car il existe déjà une forte concentration de
magasins. De plus, il faudrait que le magasin soit d’accès facile, avec si possible un
parking. Un magasin éventuellement situé sur un grand boulevard ou sur un
carrefour assez fréquenté et donc visible par tous. L’idée du site de Richter a été
évoquée ainsi que celui d’une Zone d’Activité Commerciale (ZAC). Mais c’est l’idée
d’implantation d’un magasin dans une ZAC qui semble ici la plus appréciée.
- D’autres thèmes ont été abordés durant la réunion concernant Internet, la
communication et le nom du futur magasin. Avoir un site web paraît important et
permettrait aux joueurs de se renseigner sur les produits en vente ainsi que de les
« débloquer » sur un jeu. Parmi les personnes présentes à la réunion, aucune n’a
effectué un achat de consoles ou de jeux vidéo ou de DVD sur Internet, seul de
l’occasion a été mentionné (cas exceptionnel). Les moyens de communication sur le
magasin ont intéressé le groupe. Certains pensent que l’un des meilleurs moyens est
le bouche à oreille. D’autres pensent que des tracts, la radio et des publicités sur des
magasines spécialisés semblent indispensables. Quant au nom du futur magasin, le
terme américanisé attire les plus jeunes et le terme technique ou spécifique à ce type
d’activité attire les plus âgés.
43
III : Approche quantitative
Le groupe qualitatif nous a entre autre permis de dégager les grandes
caractéristiques de la demande qui nous ont permis par la suite d’élaborer un
questionnaire afin de quantifier la demande et la clientèle potentielle du magasin.
1 Elaboration du questionnaire
Numéro de questionnaire : ………..
Nom de l’enquêteur : ……………………………….
Date : ……………
Fiche signalétique de la personne interrogée
1. CSP de la personne enquêtée :
Agriculteur exploitant
Artisan, commerçant, chef d’entreprise
Cadre
Profession intermédiaire
Employé
Ouvrier
Retraité
Etudiant
Autres (précisez) : ……………
2. Age de la personne enquêtée :
moins de 15 ans
de 25 à 29ans
de 15 à 20 ans
de 30 à 39 ans
de 20 à 24 ans
de 40 à 49 ans
de 50 à 59 ans
60 ans et plus
3. Quelle est la tranche de revenus mensuels du ménage ?
moins de 750 euros
de 1500 à 3000 euros
plus de 4500 euros
4. Quel est votre ville de résidence ? (si Montpellier demander le quartier)
………………………………
5. Sexe de la personne enquêtée :
Homme
Femme
Questionnaire
6. Possédez-vous une console de jeux ?
Oui
Non
Si oui laquelle ou lesquelles : …………………………………………
Si oui combien de jeux possédez-vous : …………………………….
7. Quels types de lieux fréquentez-vous le plus souvent pour ce type d’achat ?
Magasins spécialisés
Grandes enseignes (FNAC, VIRGIN)
Hypermarchés
Autres (précisez) : …………………………
44
8. A quel rythme fréquentez-vous les magasins de jeux vidéos ?
Une fois par an
Plusieurs fois par an (précisez) : …………
Une fois par mois
Plusieurs fois par mois (précisez) : ………
9. A qui sont destinés en général vos achats de jeux vidéos et de consoles ?
Vous-même
Vos enfants
De la famille
Des amis
Autres (précisez) : ……………….
10. Quel budget consacrez-vous à ce type d’activité ? (donner des exemples ?)
Par an : ……………
Par mois : …………
11. A combien estimez-vous le prix d’un jeu ? …………………(donner des
exemples ?)
12. A combien estimez-vous le prix d’une console ? ………….(donner des
exemples ?)
13. Que pensez-vous de la vente de DVD dans un magasin spécialisé en jeux
vidéos ?
Plutôt bien
Plutôt moyen
Plutôt pas bien
14. A combien estimez-vous le prix d’un DVD ? ……………….(donner des
exemples ?)
15. Iriez-vous dans un nouveau magasin spécialisé ? Oui
Pourquoi ?……………………………………………
Non
16. Que pensez-vous d’un nouveau magasin spécialisé dans le quartier de Richter ?
Plutôt bien
Plutôt moyen
Plutôt pas bien
17. Que pensez-vous d’un nouveau magasin spécialisé dans une zone d’activité
commerciale ?
Plutôt bien
Plutôt moyen
Plutôt pas bien
18. Qu’est-ce qui vous semble le plus important pour un magasin de jeux vidéos ?
L’accès
La disponibilité des produits
Le prix des produits
L’aménagement du magasin
Le conseil des vendeurs
Autres : ………………………..
19. Quel est actuellement le leader du marché sur Montpellier ?
…………………………….
45
2 Traitement du questionnaire
L’enquête s’est déroulée au mois avril 2002 sur la commune de Montpellier et
ses environs. Les enquêteurs (Boschet Christophe, Cayrol Géraldine, Gaillard Elodie,
Kriz Séverine, Drap Loïc) ont été formés afin de ne pas biaiser les résultats de
l’enquête. Suite à la prospection, nous avons recueilli 117 questionnaires. Au travers
de cette partie, nous identifierons d’abord les principales caractéristiques de la
clientèle jeux et consoles de Montpellier, ensuite nous examinerons la clientèle
potentielle du futur magasin
A Les principales caractéristiques de la clientèle du marché de Montpellier
Parmi les 117 personnes enquêtées, nous avons réussi à obtenir l’avis de
22% de femmes et l’avis de 78% d’hommes. Ces résultats sont très proches des taux
obtenus par le sondage national présenté précédemment. La clientèle de ces types
de magasins sur Montpellier doit donc être composée essentiellement d’hommes.
Par conséquent, la répartition par sexe sur Montpellier ne présente pas de grandes
particularités par rapport aux données nationales.
SEXE DES PERSONNES SONDEES
FEMME
22%
HOMME
78%
La clientèle montpelliéraine de jeux, DVD et consoles est composée de :
- 22% de personnes de moins de 15 ans
- 11% de personnes de 15 à 20 ans
Si l’on se réfère à ces résultats, nous pouvons constater que les plus de 49 ans ne
se sentent nullement concerné par ce type de produit.
46
En terme de clientèle de ce type produit nous pouvons affirmer que celle-ci se
compose à 88% d’individus de moins de 30 ans, ce qui est cohérent avec l’ensemble
des études réalisées au niveau national
AGE DES INDIVIDUS SONDEES
15 20 ANS
11%
20 24 ANS
22%
MOINS 15 ANS
22%
40 49 ANS
6%
25 29 ANS
33%
30 39 ANS
6%
La clientèle de ce type de produits (consoles, jeux, DVD) est composée à:
- 32% des lycéens et des collégiens
- 22% des étudiants
- 17% des employés
- 11% de cadres
CSP DES INDIVIDUS SONDEES
OUVRIER
6%
PROFESSION
INTERMEDIARE
6%
ARTISAN
COMMERCANT
6%
CADRE
11%
EMPLOYE
17%
LYCEEN,
COLLEGIEN
32%
ETUDIANT
22%
47
•Le produit console :
L’ensemble des personnes sondées possède au moins une console de jeu,
mais certaines en possèdent bien plus qu’une seule comme en attestent d’ailleurs les
résultats du graphique suivant :
NOMBRE DE CONSOLES
2 CONSOLES
17%
3 CONSOLES
6%
1 CONSOLE
77%
Les consoles les plus citées sont la Playstation 1 et la Playstation 2, il est
nécessaire ici de souligner que la console Game Cube n’était pas encore sortie au
moment de l’enquête, c’est pour cela qu’elle n’apparaît pas dans la liste des
consoles. Par conséquent, le marché de la console de jeux est dominé par les
produits Sony : Playstation 1 et Playstation 2. le marché du jeu sera donc
inéluctablement dominé par cette même marque ; puisque les jeux constituent un
produits dépendant du type de consoles possédées.
NOM DE LA CONSOLE
Playstation 1 & 2
Playstation 1 & Nintendo
Playstation 2
Nintendo
Playstation 1 & Nintendo & Playstation 2
Playstation
%
11%
6%
28%
6%
6%
44%
48
•Le produit jeux :
Comme nous venons de le remarquer les jeux sont totalement dépendants du
type de console car il est impossible de visualiser un jeux n’ayant pas la même
marque que la console. En ce qui concerne le produit jeux il est judicieux de
souligner qu’il existe différentes sources d’approvisionnement :
-
L’achat
Le piratage
Les cadeaux
L’occasion
Globalement, la clientèle « jeu » possède en moyenne 16 jeux ; le graphique
suivant met en évidence la répartition du nombre de jeux possédé par les joueurs qui
peuvent provenir des diverses sources évoquées précédemment.
NOMBRE DE JEUX POSSEDES
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
DE 1 A 5
DE 5 A 10
DE 11 A 15
DE 16 A 20
DE 21 A 25 PLUS DE 25
Si l’on veut deviner la part des jeux achetés, il suffit d’observer le panier des
consommateurs montpelliérains de jeux et console.
49
• Le panier des consommateurs montpelliérains de jeux et consoles
Le budget jeux des consommateurs est en moyenne de 159.16€ (1044 francs)
par an, mais il est existe de fortes disparités budgétaires comme le montre le
graphique suivant :
BUDGET DES CONSOM M ATEURS
PLUS DE 450 EUROS
352 A 400 EUROS
351 A 400 EUROS
301 A 350 EUROS
251A 300 EUROS
201 A 250 EUROS
100 A 200 EUROS
MOINS DE 100 EUROS
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Les consommateurs n’achètent pas tous leurs jeux. Les consommateurs qui
ont le plus de jeux et qui consacrent parfois un faible budget représente 5, 55% des
consommateurs de jeux sur Montpellier.
Nous pouvons dire que ces consommateurs se font offrir, piratent ou achètent leurs
jeux d’occasion.
50
•Estimation de la disposition à payer des consommateurs
Les consommateurs estiment en moyenne le prix d’une console à : 269€
(1763 Francs). Mais il existe des disparités au niveau de cette estimation.
DISPOSITION A PAYER DES CONSOMMATEURS
PLUS DE 305
EUROS
11%
MOINS DE 230
EUROS
50%
230 A 304
EUROS
39%
En ce qui concerne les jeux, les consommateurs sont prêts à débourser en
moyenne 49€ (320 Francs) pour obtenir un jeu.
DISPOSITION A PAYER POUR UN JEU
PLUS DE 55 EUROS
46 A 55 EUROS
36 A 45 EUROS
26 A 35 EUROS
DE 15 A 25 EUROS
MOINS DE 15 EUROS
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Etant donné que notre porteur de projet souhaite se diversifier dans la vente
de DVD, nous avons cherché à connaître la disposition à payer des consommateurs
vis à vis de ce produit. Il est souhaitable de souligner par ailleurs que seulement
deux magasins spécialisés sur les six existants de Montpellier (concurrents directs)
51
proposent ce service, et que toutes les personnes interrogées ont répondu
favorablement au développement de ce type de produit au sein d’un magasin de
consoles et de jeux. Ce qui est cohérent puisque les nouvelles consoles ont
désormais une fonction DVD.
Le prix moyen d’un DVD selon la clientèle consoles et jeux est de 31€ soit 203
francs.
Globalement les consommateurs ont une disposition à payer assez
équivalente au prix de marché. C’est d’ailleurs une des raisons qui nous pousserons
à utiliser les prix de marché dans l’évaluation financière du projet.
•Lieux d’achat des consommateurs
LIEUX D'ACHAT DES CONSOMMATEURS
VIRGIN FNAC
17%
MAGASINS
SPECIALISES
33%
FNAC ET VIRGIN
ET MAGASINS
SPECIALISES
17%
HYPERMARCHES
33%
Les consommateurs de consoles et de jeux fréquentent essentiellement les
enseignes semi-spécialisées comme la Fnac ou Virgin et les magasins spécialisés.
Les hypermarchés ne représentent que 33% des lieux d’achat pour les
consommateurs de Montpellier.
L’approfondissement de ces résultats nous montre que ce sont les
consommateurs qui ont le plus de jeux qui se dirigent le plus souvent vers les
enseignes spécialisées. En effet 67% des personnes ayant plus de 25 jeux vont
uniquement en magasins spécialisés.
52
Les consommateurs désignent le plus souvent des magasins spécialisés
comme leaders du marché des jeux et consoles. Les enseignent qui arrivent en tête
à 28% sont : ADDON et MICROMANIA qui se situent au Polygone de Montpellier.
LEADERS DU MARCHE
100% JEUX
ADDON
FNAC
KING GAMES
MICROMANIA
Non-Réponse
%
6%
28%
11%
6%
28%
22%
B Identification du marché du magasin
Compte-tenu des résultats sur le marché du jeu de Montpellier, nous avons cherché
à:
- Définir la part de marché que notre porteur de projet serait susceptible de capter
- Identifier les caractéristiques de la clientèle de ce nouveau magasin
- Déterminer la situation géographique préférée par les futurs clients
•La localisation préférée par les consommateurs
Les deux propositions effectuées par le porteur (compte tenu de l’avis du
groupe qualitatif), en ce qui concerne la localisation, sont Richter ou une zone
d’activité commerciale. Afin d’aider le porteur à effectuer son choix, nous avons
demandé aux consommateurs leur avis. Il ressort que le quartier de Richter est
faiblement préféré à une zone commerciale. De plus, le choix de Richter pour
l’implantation du magasin vient aussi du prix des loyers et des superficies proposées
au porteur qui sont apparus trop élevés dans une zone commerciale.
ZONE
COMMERCIALE
PLUTOT BIEN
PLUTOT MOYEN
PLUTOT PAS BIEN
56%
22%
22%
RICHTER
PLUTOT BIEN
PLUTOT MOYEN
PLUTOT PAS BIEN
61%
17%
22%
53
•Part de marché du magasin
Parmi la population interrogée, 27% des personnes sont prêtes à venir dans
ce nouveau magasin spécialisé.
NOUVEAU MAGASIN
NR
2%
OUI
27%
NON
71%
•Caractéristiques et logique d’achat de la clientèle
Les caractéristiques de cette clientèle sont similaires à celles évoquées pour le
marché global à savoir :
- une clientèle jeune
- une clientèle essentiellement composée de lycéens et collégiens
- une clientèle masculine
LOGIQUE D'ACHAT DES CONSOMMATEURS
PRIX
17%
ACCES ET PRIX
27%
DISPONIBILITE
DES PRODUITS
ET ACCES
21%
DISPONIBILITE
DES PRODUITS
AMENAGEMENT
CONSEIL
6%
AMENAGEMENT
ET ACCES
6%
CONSEIL ET PRIX
17%
AMENAGEMENT
ET CONSEIL
6%
54
Si l’on s’attache à déterminer les attentes des consommateurs face à ce type
de magasins nous pouvons constater que :
- Le prix et l’accès du magasin sont deux éléments qui reviennent souvent
- L’aménagement est un critère secondaire par rapport aux autres critères
Mais globalement le porteur devra veiller à remplir l’ensemble de ces conditions.
- Au niveau du prix, il devra entre autre se référer au prix de marché et veiller à ne
pas les dépasser sous peine de perdre sa clientèle
- Au niveau du service, il devra veiller à son approvisionnement et à conseiller sa
clientèle
En conclusion, nous pouvons dire que les consommateurs de jeux ont
généralement moins de 30 ans. Les plus de 30 ans achètent généralement des jeux
pour d’autres personnes.
Les joueurs avertis savent ce qu’ils veulent et se dirigent le plus souvent vers
des enseignes spécialisées. Les clients hypermarchés sont plutôt des joueurs
occasionnels ou des clients pressés par le temps. L’hypermarché représente une
facilité. Les consommateurs ont par ailleurs une bonne connaissance des prix
pratiqués.
Le porteur devra donc veiller à ne pas trop augmenter ses prix par rapport à
ceux du marché sous peine de perdre une partie de sa clientèle ; car outre l’accès, le
conseil et l’aménagement, le prix des produits est un critère essentiel dans le choix
des consommateurs.
A priori, notre porteur devrait capter 27% des joueurs, il ne tiendra qu’a lui de
les conserver en offrant un service de qualité et rapide. Sachant que le marché des
jeux concerne 30% des Montpelliérains. La part de marché du magasin devrait se
situer aux alentours de 3%.
55
CHAPITRE 4 : PLAN MARKETING ET RECOMMANDATIONS
I : Le marketing mix
1 Rappel
On appelle marketing-mix, l’ensemble des décisions de base qui sont prises
par le responsable marketing en ce qui concerne les quatre principales variables
d’action dont il dispose, à savoir les politiques de produit, de prix, de distribution et
de communication. Ainsi, il doit être la traduction concrète des orientations
stratégiques qui ont été prises au cours des étapes précédentes, notamment celles
concernant le positionnement du produit et sa conception.
Dans sa présentation, un marketing-mix comporte généralement cinq
rubriques principales : un rappel des orientations fondamentales qui vont donner au
marketing-mix sa logique et sa cohérence, suivi de quatre rubriques consacrées
respectivement aux quatre grandes variables d’action ou appelées « 4P » : produit,
prix, placement et promotion du produit selon E.J. MC CARTHY.
•Rappel des réorientations fondamentales
Pour pouvoir justifier un projet de marketing-mix, un responsable de marketing
doit commencer par rappeler quelles sont les idées directrices qui l’ont inspiré. Il doit
en particulier indiquer quelles sont les cibles de clientèle et les sources de volume
qu’il vise, quel est son positionnement…
•Politique de produit
Cette politique traite des points suivants :
- Caractéristiques intrinsèques du produit ( composition, coût, forme, performance…)
- Composition de la gamme (variété, modèles, formats…)
- Conditionnement (emballage…)
- Nom de la marque
•Politique de prix
La politique de prix dans le marketing-mix doit exprimer les conditions
tarifaires que pratiquera l’entreprise avec ses clients :prix-tarif de base, ristournes,
rabais et remises, importance des commandes…
56
•Politique de vente et de distribution
Cette rubrique doit contenir les points suivants :
- Taille et organisation de la force de vente interne à l’entreprise qui sera chargée de
la vente du produit concerné
- Choix des canaux de distribution
- Emplacement précis et taille du « linéaire » dans les différents points de vente
- Budget prévu pour les opérations promotionnelles à lancer en direction de la
distribution
- Services divers qui seront proposés aux distributeurs (service après-vente, aide à la
vente…)
•Politique de communication-promotion
Les principaux aspects de cette politique qu’il convient de définir au stade de
la formulation du marketing-mix sont :
- Le mix-communication, à savoir le montant global du budget et sa répartition entre
les grands moyens de communication (publicité, relations publiques, marketing
direct, promotion-consommateurs…)
- La stratégie-média, c’est-à-dire le choix des catégories de média à utiliser
(télévision, radio, presse…)
- Les grandes lignes de la « copy-stratégie » : promesse, preuves et ton
- Les types de moyens promotionnels qui seront utilisés : échantillonnage gratuit,
offres spéciales de prix, vente conjointe avec d’autres produits…
2 Plan stratégique du porteur
Dans le cadre de notre étude, il ne s’agit pas de lancer un nouveau produit
mais plutôt de définir les grands axes sur lequel le porteur devra s’appuyer afin de
positionner au mieux son magasin par rapport à la concurrence.
•Rappel des orientations stratégiques
- Cible : population montpelliéraine de moins de 30 ans qui représente 88% des
joueurs avec pour cœur de cible ceux qui sont déjà joueurs et qui vont donc dans
d’autres enseignes.
- Sources de volume : les magasins concurrents, notamment Micromania et Addon
qui sont les plus cités dans notre enquête.
- Positionnement choisi : avoir le meilleur service, privilégier et satisfaire la clientèle
- Eléments moteurs du mix : utiliser le « bouche à oreille » qui fonctionne beaucoup
dans ce milieu pour se faire connaître.
57
•Politique de produit
- Avoir un nom et une enseigne facilement identifiable par tous, comme par les plus
jeunes qui ne savent pas lire.
- Nom du magasin : « LEVEL ONE »
- Soigner l’aménagement du magasin au niveau de sa luminosité et de la propreté.
- Créer des linéaires où chaque marque de console est identifiée à partir de codecouleur. Par exemple, le linéaire de la Playstation 2 sera bleu afin de reprendre la
couleur de son logo.
•Politique de prix
- Prix-tarifs alignés sur la concurrence et fonction des prix d’achat du fournisseur
-Conditions de vente (ristournes, remises…) : possibilité d’offres saisonnières comme
à Noël, mais qui dépendent toujours du fournisseur et des différentes maisonsmères. Rabais sur certains produits quand ceux-ci se situent à la fin de leur cycle de
vie.
•Politique de distribution
- Force de vente : l’équipe du magasin chargée de la vente, à savoir le porteur et son
associé qui sont eux-mêmes de grands joueurs et connaissent donc très bien
l’univers du jeu.
•Politique de communication-promotion
- Budget total pour l’année 1 : 4500€
- Répartition du budget à quantifier
encarts publicitaires dans les journaux locaux (Midi Libre, La Gazette…)
distribution de tracts
- Copy-stratégie :
promesse : « Ma passion, c’est mon métier ».
preuve : une réelle connaissance des jeux, le fait de quitter un emploi stable
pour se lancer dans une création d’entreprise.
ton : convivial, gai mais toujours professionnel, au service du client avant tout.
- Moyens promotionnels : possibilité de faire venir des joueurs « professionnels », de
réaliser des avants-premières pour la sortie d’un nouveau produit. Et la possibilité de
tester tout l’équipement à l’intérieur du magasin.
58
II : Recommandations
Comme nous l’avons déjà souligné le but de notre travail est de fournir une
aide à la décision au porteur du projet. Par conséquent, nous allons émettre une
série de recommandations compte tenu des éléments analysés du point de vue
marketing.
La segmentation de l’offre nous a donné l’information de l’existence de trois types de
magasins :
• Magasins spécialisés franchisés ou non (Addon, Micromania…)
• Magasins semi-spécialisés ( Fnac, Virgin)
• Magasins non spécialisés de type hypermarchés (Carrefour…)
Malgré une disposition à payer légèrement inférieure à celle du marché, le porteur de
projet devra s’aligner sur les prix du marché, ce qui peut constituer un frein par
rapport à la demande.
Le magasin devra être clair, lumineux, propre et aménagé16 de façon cohérente afin
d’attirer la clientèle potentielle.
Le conseil et l’accueil constituent aussi des éléments importants, qui devront
être pris en compte par le porteur s’il veut maximiser sa clientèle et la fidéliser.
La clientèle étant composée essentiellement de personnes de moins de 30 ans, il
sera nécessaire que l’équipe de vente soit toujours dynamique et au courant des
dernières nouveautés. L'avantage du porteur est sa volonté, sa connaissance des
produits et son jeune âge ( 26 ans).
Le milieu relationnel constituera dans un premier temps un atout pour capter la
clientèle, car il est constitué essentiellement de joueurs.
La diversification de la gamme de produit est vivement recommander afin
d’assurer la viabilité à plus long terme du magasin. Le choix de départ d’inclure la
vente de DVD17 à l’activité du magasin paraît judicieux.
Malgré une analyse marketing favorable à la mise en place d’un magasin, il
faut garder à l’esprit que c’est un marché assez fermé et féroce18 du fait de la
présence des hypermarchés qui cassent les prix.
16
cf. annexe : idées d’aménagement et groupe qualitatif
cf. annexes sur la diversification du magasin
18
cf. annexes sur la marché du jeu
17
59
PARTIE III EVALUATION FINANCIERE
L’évaluation financière est la phase de l’étude d’un projet qui permet
d’analyser si ce projet est viable, et dans quelles conditions, compte tenu des normes
et contraintes qui lui sont imposées, et à partir d’études techniques et commerciales.
Elle consiste à valoriser les flux pour déterminer la rentabilité et le financement du
projet.
Dans un premier chapitre, nous allons vous présenter le projet avec l’étude
des logiques d’acteurs et quelques aspects juridiques, puis un second chapitre est
consacré à l’étude avant financement comprenant les fonctions techniques et
commerciales pour juger de sa viabilité, pour enfin étudier le financement adapté
dans un troisième chapitre avec la présentation de certains résultats.
60
CHAPITRE 1 : APPROCHE GENERALE
I : Etude préliminaire
•
Présentation
Le projet correspond à la création d’un magasin de jeux vidéos. Les produits
vendus correspondent à des consoles, des jeux, des accessoires, des DVD. Ces
produits existent déjà sur le marché.
Le marché visé est celui des ménages montpelliérains qui pratiquent l’activité de
loisirs de jeux vidéo.
Le porteur est un particulier, ayant une bonne connaissance des produits.
Les ressources mobiliseront peu de personnel, surtout des éléments financiers.
Le magasin de jeux vidéo devrait se situer dans le quartier de Richter.
•
Les logiques d’acteurs
Au niveau de l’environnement, des relations vont se créer d’une part avec des
fournisseurs et d’autres part avec des clients.
Nous allons donc identifier les acteurs concernés par le projet ainsi que leurs
différents objectifs.
Le porteur
Objectif stratégique: créer un magasin de jeux vidéo
Objectif opérationnel: maximiser la rentabilité du projet
La banque
Objectif stratégique: apporter un financement adapté au projet
Objectif opérationnel : minimiser les risques de clients douteux
Le fournisseur
Objectif stratégique : augmenter sa part de marché
Objectif opérationnel: accroître son profit
Les clients
Objectif stratégique : profiter d’un accroissement de l’offre
Objectif opérationnel: voir le prix des produits diminuer
Le marché actuel des produits est réalisé par la concurrence. Ainsi une volonté de
conquête de marché apparaît. Il sera nécessaire de définir une ou plusieurs stratégies
de pénétration. Il s’agit d’une ambition purement commerciale.
61
II : Préalables juridiques et fiscaux
•
Le statut juridique
Le porteur a choisi comme statut juridique la SARL (société anonyme à
responsabilité limitée ). En effet, il s’agit du statut le moins contraignant pour une
création d’entreprise avec deux partenaires dont un majoritaire.
Dans ce cas, les deux associés auront le statut de salariés de l’entreprise ce
qui leur garantit une meilleure couverture sociale. Avec ce statut, les associés n’ont
pas le statut de commerçants, ils séparent concrètement leurs biens propres de ceux
de la société.
La responsabilité est en principe limitée au montant des apports sauf si
l’associé est considéré comme dirigeant de fait. D’autre part, un associé qui s’est
porté personnellement caution pour la SARL verra sa responsabilité engagée à
hauteur de son cautionnement.
Le capital minimum exigé dans le cadre de la création d’un SARL est de
7622,45€ (soit 50000 francs). Un apport en nature peut être également réalisé sous
réserve que celui-ci soit fait sous le contrôle d’un commissaire aux comptes, et dans
ce cas l’associé est responsable de l’évaluation de son apport pendant cinq ans.
Dans une SARL, le nombre de gérants est libre. Il doit être nommé dans les
statuts ou par acte séparé et par décision des associés représentant au moins 50%
du capital. Le gérant doit être obligatoirement une personne physique, mais pas
forcément associé de l’entreprise. Il n’est pas responsable, en temps normal, sur son
patrimoine personnel des actes qu’il accomplit pour le compte de la société. Mais sa
responsabilité civile peut toutefois être engagée dans différents cas (violation des
dispositions légales et réglementaires applicables à la SARL, inobservation des
dispositions statutaires, fautes de gestion, responsabilité fiscale et sociale en cas de
fraudes…).
Par ailleurs, il est fréquent que les banquiers demandent des cautions
personnelles aux dirigeants de la société, voire même à certains associés, lorsqu’ils
accordent un prêt ou des facilités de trésorerie. Le patrimoine des personnes qui ont
cautionné pourrait être saisi en cas de faillite de la société.
Au niveau du fonctionnement, c’est le gérant qui s’occupe de la gestion
courante de la société. Les associés ont le droit de contrôle par l’intermédiaire des
assemblées générales (ordinaires et extraordinaires). La cession des parts sociales
est libre entre associés, conjoints, ascendants, descendants d’associés (sauf clause
contraire dans les statuts). Une cession de part à des tiers doit être soumise à
l’agrément des associés représentant au moins trois quarts du capital et la majorité
en nombre des associés.
62
•
La fiscalité
Dans le cas général des SARL soumises à l’impôt sur les sociétés, les
entreprises réalisant un chiffre d’affaire inférieur ou égal à 7 622 450,86€ (50 000
000 francs) et détenues pour 75% au moins par des personnes physiques ou par
une société elle-même détenue à 75% au moins par des personnes physiques :
- Le taux de l’IS est de 33,33% auquel s’ajoute une contribution égale à 10% de l’IS
- Un taux réduit de 19% + 10% du montant de l’IS peut s’appliquer sur une fraction
de 25% des bénéfices incorporés au capital des PME, dans la limite de 30489,80€
maximum.
Pour celles réalisant un chiffre d’affaire supérieur à 7 622 450,86€ et dont le
montant de l’IS excède 762 245,09€ : le taux précédemment défini est augmenté
d’une contribution supplémentaire de 3,3%.
La rémunération du gérant est déductible du bénéfice, de même que le salaire du
conjoint s’il correspond à un travail réellement effectué. La distribution de dividendes
ouvre droit à l’avoir fiscal de 50% qui permet d’atténuer les effets d’une double
imposition (IS+IRPP).
En cas de redressement fiscal, une société est plus lourdement frappée
qu’une entreprise individuelle, en effet le redressement portera sur l’entreprise
(dissimulation de bénéfices) et sur le patrimoine du dirigeant (distribution camouflée).
Dans notre analyse, le porteur du projet sera majoritaire en parts sociales, il
détiendra au moins plus de 50% des parts. Ceci ouvre droit à une déduction
forfaitaire de 10% pour frais professionnels (celle-ci ne peut excéder 11868,16€, soit
77850 francs) et à un abattement de 20% au titre de l’IRPP, sur la fraction des
revenus n’excédant pas 108 391,35€ (711 000 francs).
63
Avantages et inconvénients de la SARL classique :
Avantages
Inconvénients
« Image de marque » de la SARL
Structure
facilitant
développement de l’activité
Formalisme plus important que
pour l’entreprise individuelle
le
Responsabilité des associés et du
gérant en principe limitée
Constitution et fonctionnement
relativement simples et peu
coûteux
Possibilité pour le gérant d’être
salarié (mais régime vite coûteux)
et obligation de ne pas détenir
plus de la moitié du capital
Rigueur de gestion indispensable
car le patrimoine personnel et le
professionnel sont séparés
Capital minimum de 50 000 francs
(7622.45€) à verser en intégralité
lors de la constitution
Risque de limitation ou de pertes
de pouvoir pour le gérant non
majoritaire
Salaire du conjoint déductible
Politique de réinvestissement plus
favorable que dans l’entreprise
individuelle à partir d’un certain
niveau de bénéfices
Cession moins coûteuse
64
CHAPITRE 2 : L’ETUDE AVANT FINANCEMENT
Le point central est le calcul de la rentabilité avant financement. L’indicateur le
plus sophistiqué utilisé est le taux interne de rentabilité (TIR). Il permet de juger de
l’acceptabilité financière des hypothèses ou variantes du projet, soit en raison de
seuils prédéfinis, soit par simple nécessité.
Les documents détaillés annuels à élaborer sont :
• Le compte prévisionnel d’investissement
• Les comptes prévisionnels de résultat
• Les besoins en fonds de roulement
• Le tableau de calcul de TIR.
Un certain nombre d’études complémentaires seront nécessaire, telles que
l’étude de sensibilité des principaux résultats aux différentes variables, l’étude de
l’analyse par produit ou centre.
I : Elaboration de la fonction technique
Dans cette section, nous allons recenser les informations à utiliser afin de
construire les tableaux pour juger de la viabilité du projet. Les analyses seront celles
de la rentabilité et du risque.
1 Les investissements
L’objectif est de construire le plan d’investissement contenant année par
année les investissements à réaliser au cours de l’étude du projet.
Nous avons distingué plusieurs catégories d’investissement :
En ce qui concerne les immobilisations corporelles:
• TV, hi-fi, informatique : cette catégorie regroupe un ordinateur (920€), un logiciel
Ciel (296€), deux télévisions (700€), un lecteur DVD (230€), un appareil carte
bancaire (710€), un fax (125€), une caisse (166€), soit un total de 3147€.
L’ordinateur et le logiciel sont nécessaire pour suivre une comptabilité, l’appareil CB,
le fax et la caisse sont indispensable dans ce type d’activité et les deux télévisions et
le lecteur DVD serviront de démonstration dans le magasin.
Cette catégorie d’investissement sera amortie sur 8 ans de manière linéaire et
renouvelable.
• L’aménagement du magasin : un devis nous a été fourni comprenant un meuble
caisse, un socle de vitrine, 3 panneaux muraux et un meuble étoile (voir en annexe
le devis) soit un montant de 10393.05€ .
Cette catégorie d’investissement sera amortie sur 8 ans de manière linéaire et non
renouvelable.
65
• Grille, alarme et enseigne avec un total de 7470€. La grille et l’alarme sont
indispensables pour la sécurité du magasin pendant les heures de fermeture et
l’enseigne permettra aux clients de repérer le magasin.
renouvelable.
• La décoration englobant la peinture, les luminaires, une chaise … d’une valeur de
341€. Ce type d’investissement permettra de rendre la salle plus attrayante.
Cette catégorie d’investissement sera amortie sur 5 ans de manière linéaire et
renouvelable.
En ce qui concerne les immobilisations incorporelles :
• La publicité de démarrage d’une valeur de 1500€. Celle-ci permettra de financer
les frais de communication de départ sur le magasin.
renouvelable.
2 Les charges
Nous distinguons différentes charges :
En ce qui concerne les charges variables, elles évoluent avec le volume d’activité
concerné :
• L’achat de consoles : on compte 5 types de consoles avec des prix d’achat
différents. On trouve la PlayStation 2, la Game Boy Color, la Game Boy Advance, la
XBOX et la Game Cube.
• L’achat d’accessoires : il existe divers accessoires pour chaque console. Parmi
les références existantes, le propriétaire a effectué une sélection en fonction de son
local et de ses fonds. Nous avons calculé une moyenne des prix d’achat des
accessoires pour chaque console.
• L’achat d’accessoires génériques19 : nous avons établi la même démarche que
pour les accessoires. Ici, seulement 3 consoles sont concernées : la PlayStation 2, la
Game Boy Color et la Game Boy Advance.
19
on considère comme générique tout produit conçu par un fabriquant non officiel
66
• L’achat de jeux : Le porteur souhaite 40 jeux différents par console. Pour chaque
console nous avons effectué des classes de prix d’achat et le nombre de jeux
associé. Ensuite nous avons calculé une moyenne pondérée des prix d’achat en
fonction du nombre de jeux ; ceci pour chaque console. Ici, on retrouvera des jeux
pour les 5 consoles en vente, ainsi que des jeux pour la console PlayStation 1.
• L’achat de DVD : Le porteur souhaite 80 DVD différents dans son magasin. Nous
avons regroupé les prix des DVD en classe de prix et le nombre de DVD qui y est
associé. Nous avons ensuite calculé un prix moyen du DVD en fonction des
différentes classes de prix et du nombre de DVD qui correspondent.
Afin d’estimer ces charges nous avons eu recours à la méthode du catalogue.
Cette méthode consiste à déterminer les différents coûts à partir d’une base de
données. Ainsi des listing marchandises-prix nous ont été envoyé par les
fournisseurs « SODIFA » et « JMV ».
• Les pertes : une partie des charges est consacrée aux pertes en cas de non
vente. En effet, les produits sont achetés au fournisseur mais ne sont pas repris par
celui-ci s’ils ne sont pas vendus. Dans ce cas, le porteur aura acheté des
marchandises mais ne les aura pas vendues, ce qui provoque des charges pour
celui-ci. Ces charges sont variables car on émet l’hypothèse que le propriétaire du
magasin avec l’expérience va réduire la quantité de celles-ci. La valeur de ces pertes
est de 60€ ; ce montant est une moyenne de tous les produits que le propriétaire va
acheter au fournisseur.
En ce qui concerne les charges fixes:
• La prime d’assurance : c’est une charge fixe d’un montant de 686€ par an. Ce
tarif nous a été fourni par l’assurance Groupama Sud.
• Le loyer : pour un local de 70 m² environ dans le quartier de Richter, le loyer est
de 18 000€ par an.
•
Le personnel : il s’agit du salaire. On fixe le salaire a 13000€ brut par an.
• Les fournitures de bureau, concernent l’achat de papiers, de disquettes, de CD,
de stylos, de calculatrice, de scotch, de cahier de compte, de facture … Le total de
ces achats représente un montant de 329€ par an.
• Les fournitures d’entretien, concernent l’achat d’un balai, d’une toile, de
nettoyants, d’un aspirateur … Le total de ces achats représente un montant de 120€
par an.
67
• La publicité : pour entretenir et développer la renommée du magasin et qui pourra
être modifiée en fonction de la politique marketing choisie. C’est une charge fixe avec
un montant de 3000€ par an.
• Les charges : correspondent au montant de l’électricité qui est estimé à 1820€
par an.
• Les autres charges : correspondent aux frais de postes et de télécommunication
et aux autres charges externes non estimées. Leur montant est de 760€ par an.
Répartition des charges
Loyer
4%
Personnel
3%
Publicité
1%
Achat de DVD
2%
Achat de consoles
22%
Achat
d'accessoires
6%
Achat de jeux
61%
Achat
d'accessoires
génériques
1%
L’achat de jeux vidéo représente une part importante des charges.
3 Les produits
On comptabilise 5 sortes de produits différents :
-
La vente de consoles
La vente d’accessoires
La vente d’accessoires génériques
La vente de jeux vidéos
La vente de DVD
Ces produits sont au départ achetés à un fournisseur puis revendus aux
clients. Ayant le prix d’achat de ces produits nous avons ajouté à celui-ci les marges
qui varient selon le produit.
En effet, pour les consoles, la marge est de 5%, pour les accessoires et les
accessoires génériques, elle est de 15%, pour les jeux, elle est de 21%, et pour les
DVD de 5.5%. Ces marges sont les marges moyennes du marché.
Ainsi le prix de vente correspond au prix d’achat majoré d’une marge.
68
Exemple : le propriétaire achète une console PlayStation 2 à son fournisseur d’un
montant de 254.82€. Il vendra cette console à ses clients à un prix de 254.82*1.05
soit 267.56€.
Tous ces produits sont des produits variables car liés à l’activité de l’entreprise.
Répartition des ventes
Vente de DVD
2%
Vente des
consoles
22%
Vente
d'accessoires
6%
Vente de jeux
69%
Vente
d'accessoires
génériques
1%
4 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Le besoin en fonds de roulement est une donnée issue de l’exploitation,
correspondant à une mobilisation de ressources au même titre que l’investissement.
Il est un élément du bilan et à la nature de « stocks ».
Le BFR d’exploitation prend en compte différents postes :
• Les stocks : il s’agit de stocks de marchandises et le temps d’écoulement des
stocks est de 67 jours.
• Les créances clients (crédits clients) : dans notre cas il n’y aura pas de crédit
client.
• Les dettes fournisseurs (crédit fournisseurs) : nous prendrons en compte un crédit
fournisseur de 60 jours.
• Les dettes fiscales (TVA) : nous prenons un nombre de jours égal à 30 et un taux
de TVA de 19.6%.
• Les dettes sociales (charges de personnel) : le temps d’écoulement est de 30
jours avec un taux de charges patronales de 50% et un taux de charges salariales de
19%.
69
Besoin en Fonds de Roulement
dimanche 19 mai 2002
Evalpro 4.0 - copyright LI2C - AILPE
Projet : - Scénario en cours : avec financement
Nb jours
Stocks de produits finis
Stocks de marchandises
Stocks de matières premières
Clients
TVA récupérable
Fournisseurs
TVA à décaisser
Personnel
Trésorerie de précaution
Récup :19.60%
120j maxi
Collec 19.60%
90 j maxi
en jours de vente
0
67
0
0.0
0
60
30
30
18.2
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
85 879
89 305
92 888
96 635
100 554
104 652
108 940
113 426
91 980
-805
997
22 059
78 532
587
997
22 955
81 686
632
997
23 893
84 985
679
997
24 874
88 435
728
997
25 901
92 044
780
997
26 975
95 819
834
997
28 099
99 769
891
997
29 275
15 766
15 766
Besoin en Fonds de Roulement
Variations du B F R
Tx charges salariales (sur salaires bruts)
Tx charges patronales (sur salaires bruts)
Année 1
32 146
16 380
33 467
1 321
34 849
1 382
36 295
1 446
37 807
1 512
39 389
1 582
41 044
1 655
19.00 %
50.00 %
Le besoin en fonds de roulement est positif dès la première année et
augmente pendant toute la durée de l’étude.
En ce qui concerne la variation de BFR, elle est aussi positive et est intégrée dans le
tableau de financement au niveau des emplois.
70
II : Elaboration de la fonction commerciale et du tableau d’activité
Afin de déterminer le tableau des activités, il faut préciser la fonction
commerciale de notre projet. Celle-ci correspond aux quantités de produits vendus.
1 La fonction technique commerciale (modèle de marché)
Afin de déterminer les quantités de produits vendus par an, nous avons
procédé en plusieurs étapes :
• Dans notre étude, nous avons limité notre marché à la ville de Montpellier (229
055 habitants).
• Lors de l’enquête réalisée par le D.U. seulement 30% des personnes interrogées
sur Montpellier achètent des jeux vidéos et des consoles. Ainsi 68 716 individus sont
concernés par le produit sur Montpellier.
• Une enquête dirigée par l’association « Objectif Micro » évalue à 11% l’achat de
jeux par les consommateurs dans un magasin de même type que celui analysé dans
l’étude. A ce stade le potentiel de marché est de 7 559 individus.
• L’analyse de notre questionnaire montre que 27% des personnes interrogées
sont susceptibles de venir acheter dans le magasin. Il y aura donc 2 040 individus
par an qui feront leurs achats dans le magasin concerné (soit 6.8 personnes par
jours environ en prenant en compte 300 jours dans l’année), ce qui paraît
raisonnable.
Afin de déterminer les quantités de vente suivant les différents produits par an,
nous avons émis des hypothèses.
Hypothèses :
La vente de consoles représente 5% du total des ventes par an,
La vente d’accessoires représente 10% du total des ventes par an,
La vente d’accessoires génériques représente 5% du total des ventes par an,
La vente de jeux vidéos représente 60% du total des ventes par an,
La vente de DVD représente 20% du total des ventes par an.
Ces hypothèses ont été formulées avec l’aide du porteur et semblent être les
plus réalistes.
Ainsi, parmi des 2 040 individus, 5% achètent des consoles, 10% achètent des
accessoires, 5% des accessoires génériques, 60% achètent des jeux et 20% des
DVD.
71
De même, nous avons établi des hypothèses sur les taux de progression des
ventes durant la durée de l’étude en fonction des différents produits :
Hypothèses :
Les ventes de consoles progressent de 2% par an,
Les ventes d’accessoires et d’accessoires génériques progressent de 1% par an,
Les ventes de jeux vidéos et de DVD progressent de 5% par an.
Ces progressions semblent être celles du marché.
Dans notre étude, les quantités d’achats et de ventes des produits sont les mêmes.
Le magasin fonctionne en flux tendus, c’est-à-dire qu’un produit vendu et enregistré
dans le magasin à 18 heures sera remplacé le lendemain après midi.
Nous avons cependant intégré des pertes au niveau des charges.
2 Le tableau d’activité
Ce tableau est destiné à préparer les volumes utilisables dans le compte de
résultat pour les charges et les produits.
On distingue :
• Les ventes et les achats de marchandises : ils correspondent à la fonction
technique commerciale.
• Le nombre de personnel : nombre de personnes employées sur l’exercice pour
travailler dans le magasin. Il y a 2 personnes.
• Le volume de structure : ce volume est fixé à 1 et est associé aux charges de
structure. Il variera en cas de changement de structure du magasin, c’est-à-dire en
cas d’agrandissement ou de rétrécissement de celui-ci.
• Le volume des pertes : nous supposons que le propriétaire subit des pertes sur
son activité. Des hypothèses sont établies sur les quantités de ces pertes.
Hypothèses :
La première année les pertes représentent 10% du total des achats de
marchandises.
La deuxième année elles représentent 8%.
La troisième année elles sont de 5%.
Les autres années elles se fixent à 3%.
72
Activités
Situat. de
référence
Activités
Consoles
Accessoires
Accessoires génériques
Jeux
DVD
Vol. structure
Nb de personnel
Vol. pertes
0.02
0.01
0.01
0.05
0.05
102
204
102
1224
408
Année 1
102.00
204.00
102.00
1 224.00
408.00
1.00
2.00
204.0
Année 2
104.04
206.04
103.02
1 285.20
428.40
1.00
2.00
163.2
Année 3
106.12
208.10
104.05
1 349.46
449.82
1.00
2.00
102.0
Année 4
108.24
210.18
105.09
1 416.93
472.31
1.00
2.00
40.0
Année 5
110.41
212.28
106.14
1 487.78
495.93
1.00
2.00
61.2
Année 6
112.62
214.41
107.20
1 562.17
520.72
1.00
2.00
61.2
Année 7
114.87
216.55
108.28
1 640.28
546.76
1.00
2.00
61.2
Année 8
117.17
218.72
109.36
1 722.29
574.10
1.00
2.00
61.2
III : Comptes de résultat prévisionnel
L’étude du compte de résultat permet de déterminer la profitabilité, la
productivité et la sensibilité du projet. On définit deux types de compte de résultat, un
analytique et l’autre comptable.
1 Le compte de résultat analytique
Ayant décrit le contenu des charges, des investissements, des quantités et
des produits vendus, le compte de résultat analytique est le suivant :
Résultat avant impôt
Modification de l'assiette de l'impôt (+ = diminution d'assiette)
Impôt sur le résultat
R
36.66 %
-4 462
0
755
0
7 330
0
1 328
14 093
0
5 167
16 013
0
5 870
19 659
0
7 207
23 168
0
8 493
26 848
0
9 842
Bénéfice net
-4 462
755
6 002
8 927
10 142
12 452
14 675
17 005
% du total des produits
-1.0%
0.2%
1.3%
1.8%
2.0%
2.3%
2.6%
2.9%
CAF avant financement et après retraitement
-1 654
3 563
8 809
11 734
12 950
14 960
17 182
19 513
Le résultat net est calculé en utilisant la technique du report des déficits. Le
résultat net devient positif en année 2. De même, la CAF est positive dès l’année 2.
73
2 Le compte de résultat de la comptabilité générale (SIG)
Les soldes intermédiaires de gestion
Projet : - Scénario en cours : sans financement
Année 1
Après financement
Production vendue
Prestation de services et produits annexes
Production stockée
Production immobilisée
Production de l'exercice
Ventes de marchandises
Achat de marchandises
- Variation du stock de marchandises
Coût d'achat des marchandises vendues
Chiffre d'Affaires
Marge commerciale
Achat de matières
- Variation du stock de matières
Consommation de matières
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
3
4, 2
10
7
6
13
436 862
461 440
85 879
375 561
454 615
393 971
3 426
390 545
473 186
409 796
3 583
406 213
492 614
426 345
3 747
422 598
512 942
443 653
3 919
439 735
534 213
461 758
4 099
457 659
556 472
480 697
4 288
476 410
579 769
500 512
4 486
496 026
436 862
454 615
473 186
492 614
512 942
534 213
556 472
579 769
61 301
64 070
66 973
70 016
73 207
76 554
80 063
83 742
24 715
36 586
24 715
39 355
24 715
42 258
24 715
45 301
24 715
48 492
24 715
51 839
24 715
55 348
24 715
59 027
26 000
12 240
26 000
9 792
26 000
6 120
26 000
2 400
26 000
3 672
26 000
3 672
26 000
3 672
26 000
3 672
-1 654
2 808
-4 462
3 563
2 808
755
10 138
2 808
7 330
16 901
2 808
14 093
18 820
2 808
16 013
22 167
2 508
19 659
25 676
2 508
23 168
29 355
2 508
26 848
-4 462
755
-4 462
-1 654
755
3 563
7 330
1 328
6 002
8 809
14 093
5 167
8 927
11 734
16 013
5 870
10 142
12 950
19 659
7 207
12 452
14 960
23 168
8 493
14 675
17 182
26 848
9 842
17 005
19 513
15, 16
Autres consommations externes
Valeur ajoutée
17 … 38
Impôts et taxes
Charges de personnel
Autres charges
Produits divers d'exploitation
Subventions d'exploitation
Excédent brut d'exploitation
Dotations aux amortissements
Résultat d'exploitation
Reprise subvention d'investissement
Produits financiers
Charges financières (intérêt des emprunts)
Autres charges financières
42 … 48
52 … 58
60 … 68
8
Résultat net exceptionnel sur cessions
Résultat courant avant impôt
Bénéfice net
CAF après retraitements
Année 2
36.66 %
Le chiffre d’affaire est de 436 862€ la première année et croît de 33% en 8 ans.
La marge commerciale correspond aux ventes de marchandises diminuées du coût
d’achat des marchandises vendues. Elle est de 61 301€ la première année et
augmente de 37% sur la durée de l’étude.
74
La valeur ajoutée représente la valeur véritablement créée par l’entreprise et sa
contribution à la production nationale. C’est un indicateur d’activité et de
performance. Elle est de36 586€ la première année et croît de 61% en 8 ans.
L’excédent brut d’exploitation est le résultat avant toute charge calculée. C’est un
flux potentiel de trésorerie disponible pour les besoins d’investissement et de
financement. Il est négatif la première année et devient positif à partir de la seconde.
Le résultat d’exploitation est l’indicateur qui sert le plus pour mesurer la
performance avant financement. Il est de –4462€ la première année, passe à 755€ la
deuxième année et croit fortement par la suite.
Le résultat courant avant impôt est obtenu après avoir fait intervenir les éléments
financiers. Dans notre cas il est égal à l’EBE car aucune charge financière n’est
encore intervenue.
Le bénéfice net est calculé après les éléments exceptionnels comme l’impôt sur le
résultat. Il est négatif en première année et devient positif à partir de la seconde.
L’impôt n’intervient qu’à partir de la troisième année.
La capacité d’autofinancement est négative la première année et devient positive
par la suite. Elle contribue aux calculs du BFR.
•
SIG avant financement : analyse par produits ou par centre.
Les charges non directement affectables peuvent faire l’objet d’une répartition
par la méthode des centres d’analyse. Cette méthode consiste à affecter les charges
indirectes dans des centres d’analyse. Le coût de chaque centre est ensuite réparti
dans les différents produits par l’intermédiaire d’une clé de répartition.
Centre 1 : vente de consoles
Centre 2 : vente d’accessoires
Centre 3 : vente de jeux
Centre 4 : vente de DVD
Centre 5 : achat de marchandises
Centre 6 : personnel
Centre 7 : autres charges
Tableau de répartition :
Clés de
répartition
Achat de
marchandises
Personnel
Autres charges
Vente de
consoles
Vente
d’accessoires
Vente de jeux
Vente de DVD
60%
30%
40%
50%
20%
20%
20%
50%
30%
30%
40%
10%
75
Exemples :
Vente de consoles
Autres charges
Personnel
Vente de jeux
Autres charges
Personnel
76
3 Analyse de la rentabilité
Plusieurs critères vont être définis pour juger de la rentabilité avant
financement du projet :
• Le temps de récupération : c’est le temps que met le projet pour récupérer les
sommes investies. Dans notre cas il est de 5 ans.
•
Le Flux Net de Trésorerie Actualisé (FNTA)
Pour le calcul du FNTA, il faut prendre en compte le taux d’actualisation. Il
exprime le prix du temps, il est la rentabilité minimale attendue du projet.
Notre taux d’actualisation est de 10% et se décompose en taux d’actualisation
sans risque de 4% et en taux de risque externalisé de 6%.
Afin de déterminer le taux de risque externalisé, nous avons effectué une étude de
sensibilité décrite plus bas.
Les flux de trésorerie sont représentés par tous les mouvements de fonds qui
affectent le projet, au moment où ils interviennent effectivement.
Le FNTA de notre projet est égal à 25065€. Le caractère positif du flux indique
que l’opération est intéressante car elle dégage un supplément de résultat sur la
mise initiale.
Le graphique du FNTA en fonction du taux d’actualisation retrace le profil de
rentabilité du projet.
70 000
FNTA av fin
60 000
50 000
40 000
FNTA avant Fin
TA et VAN av fin
30 000
TA av fin
20 000
10 000
0
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
-10 000
77
Le graphique est partagé en 2 zones, l’une acceptable pour le projet avec un
FNTA positif, l’autre avec un FNTA négatif est une zone de rejet du projet. La zone
de partage correspond à la condition : taux d’actualisation = taux interne.
Le graphe suit un profil classique où lorsque le taux d’actualisation augmente
le flux diminue. Ceci est le fait des rentrées futures qui sont sensibles à
l’actualisation. La rentabilité du projet est relativement fondée sur le futur. Si le taux
d’actualisation est élevé, le projet finit par ne plus être intéressant.
Dans notre cas la rentabilité est acceptable.
•
Le TIR
C’est le taux d’actualisation qui rend nul le FNTA. Le TIR est égal à 24% et est
supérieur au taux d’actualisation, ce qui est favorable.
4 Etude du risque
Les risques existent à tous les niveaux, que ce soit au sein du projet ou de
son environnement. Trois risques particuliers peuvent être identifiés pour le projet :
• Le risque d’exploitation est un risque à court terme. Il exprime la vulnérabilité
du projet face aux retournements de conjoncture et aux modifications à court terme
de l’activité.
Le seuil de rentabilité est à l’origine du calcul de ce risque. Il est aussi appelé
point mort ou chiffre d’affaire critique. C’est la valeur minimale du chiffre d’affaire à
partir de laquelle l’exploitation est profitable ou rentable.
Dans notre étude, il est égal à 476 590€ la première année et diminue de 19% en 8
ans. Ceci est encourageant car le seuil de rentabilité à atteindre diminue.
• Le risque de trésorerie concerne le manque de liquidité de l’entreprise. Ceci
résulte d’une rentabilité insuffisante ou d’une baisse d’activité. Ici, nous n’étudierons
pas ce risque car nous avons fait l’hypothèse d’une croissance de l’activité.
• Le risque de rentabilité correspond au risque de non viabilité par insuffisance de
rentabilité (avant tout montage financier). Il pose la question de la rentabilité
minimale du projet.
Pour l’analyse de ce risque, nous avons utilisé la méthode de Monté Carlo.
Nous avons choisi des variables sur lesquelles nous avons une incertitude et dont
l’élasticité est supérieure à 1:
- La vente de jeux : celle-ci représente la part la plus importante du chiffre d’affaire.
- Le salaire du personnel : la valeur de cette charge repose sur des hypothèses à
vérifier (temps de travail effectif).
78
Chaque variable suit une loi normale pour laquelle nous précisons des valeurs
caractéristiques (moyenne, écart type …).
On choisit au hasard une valeur pour ces variables afin de simuler le fonctionnement
du projet.
Le nombre d’itérations utilisé est de 100.
Panneau de contrôle :
Panneau de résultat :
Variable de rentabilité
Nombre d'itération
Valeur Centrale attendue
Intervalle de classe
TIR
100.00
10.00
5.00
Coefficient de sécurité
100%
Valeur courante de rentabilité
Moyenne de rentabilité
Variance de rentabilité
Ecart-type de rentabilité
Taux d'actualisation sans risque
Flux Nets de Trésorerie Actualisés
%
%
24.01%
11.03%
0.35%
5.92%
4.00%
25 065
L’écart type de rentabilité est de 5.92% pour un taux d’actualisation de 10%.
Ce taux nous indique que le projet est peu risqué.
La moyenne de rentabilité du projet est de 11.03% et correspond à une valeur
relativement faible. Le fait que le projet soit peu risqué est compensé par une
rentabilité moindre.
Le choix de ce projet se fera à partir d’un compromis entre risque et
rentabilité. Le porteur aura la possibilité d’augmenter sa rentabilité en augmentant
son risque donc son incertitude.
Profil de risque
30.0 %
25.0 %
20.0 %
15.0 %
10.0 %
5.0 %
0.0 %
-15.0
-10.0
-5.0
0.00
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
infini
-5.0 %
TIR
79
CHAPITRE 3: ETUDE DU FINANCEMENT
I : Détermination du besoin de financement
Le besoin de financement se détermine à partir du tableau de financement
provisoire. Le tableau de financement retrace l’ensemble des mouvements de
trésorerie sur la durée totale d’étude du projet, année par année. Les solutions de
financement concernent le moyen et long terme.
L’objectif du tableau de financement est d‘aboutir à un équilibre de trésorerie
chaque année. Ainsi, il faut tout d’abord déterminer les besoins de financement, puis
recenser les différentes solutions possibles, pour enfin sélectionner le meilleur
financement selon divers critères.
Tableau de Financement avant financement
Solde avant financement
SOLDE CUMULÉ
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8
-40 271 -12 817
7 488
10 353
11 505
13 106
15 600
17 857
-40 271 -53 088 -45 600 -35 247 -23 743 -10 636
4 964
22 821
Nous avons donc un tableau de financement provisoire, faisant apparaître des
soldes négatifs et qui sera complété jusqu’au tableau de financement définitif.
Dans ce tableau, la CAF est calculé avant financement c’est-à-dire sans intégration
des charges financières, celles-ci seront intégrées dans le tableau définitif.
La différence entre ressources et besoins permet de calculer, à chaque
période, un solde et un solde cumulé.
Globalement, il présente un solde cumulé de trésorerie positif qui correspond à la
trésorerie disponible en fin de projet. Les soldes des deux premières années sont
négatifs.
Notre objectif est l’équilibre annuel avec l’intégration de sources de financement.
II : Les sources de financement
Il existe plusieurs catégories de sources de financement. Dans notre étude
nous allons avoir recours à deux sources traditionnelles :
Les fonds propres : ils sont la première ressource financière de l’entreprise. Le coût
des capitaux propres est représenté par le dividende annuel versé aux actionnaires.
L’emprunt : c’est la ressource nécessaire classique par l’intermédiaire du système
bancaire. Il est nécessaire, pour le calcul d’un emprunt, de spécifier la nature de
l’annuité, la nature du remboursement, le terme de paiement des intérêts, sa durée et
son taux.
80
Dans notre étude, les fonds propres représentent 26 000€. Afin de compléter
le besoin de financement, nous allons avoir recours à l’emprunt.
A l’aide du logiciel EVALPRO nous avons procédé à un équilibre du
financement par emprunt avec comme objectif l’équilibre annuel.
L’analyse montre que nous devons contracter 3 emprunts sur les trois
premières années. Le montant des emprunts semble satisfaisant malgré les 26465 €
à emprunter la deuxième année.
La durée des emprunts est de 5 ans avec un taux 10%. La formule utilisée est
l’annuité dégressive.
Financement - détail des emprunts
Année 1
Financement
Levier financier
Solde du tableau de financement
Solde cumulé du tableau de financement
0.86
Somme des emprunts & CB
Somme des remboursements
Somme des intérêts LT
Somme des intérêts LT et CT
Emprunt 1
Remboursement
Intérêts fin de période
20 387 F
d
grâce : 0
15 725
15 725
Année 1
5 ans
10.0 %
Emprunt 2
Remboursement
Intérêts
26 465 F
d
grâce : 0
Année 2
5 ans
10.0 %
Emprunt 3
Remboursement
Intérêts
5 564 F
d
grâce : 0
Année 3
5 ans
10.0 %
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
0.39
-0
-0
0.86
0
0
0.66
0
1
0.33
481
482
0.12
-119
363
0.01
6 225
6 588
0.00
14 417
21 004
20 387
4 077
2 039
42 774
9 370
4 277
38 967
10 483
3 897
28 484
10 483
2 848
18 001
10 483
1 800
7 518
6 406
752
1 113
1 113
111
20 387
4 077
2 039
16 310
4 077
1 631
12 232
4 077
1 223
8 155
4 077
815
4 077
4 077
408
26 465
5 293
2 646
21 172
5 293
2 117
15 879
5 293
1 588
10 586
5 293
1 059
5 293
5 293
529
5 564
1 113
556
4 451
1 113
445
3 338
1 113
334
2 225
1 113
223
Année 8
0.00
17 857
38 862
1 113
1 113
111
81
III : Le tableau de financement définitif
Tableau de Financement
Après Financement
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
RESSOURCES
42 694
25 750
11 805
12 346
11 810
14 483
17 112
19 513
Capacité d'AutoFinancement
Capitaux propres (variations)
Cession d'immob. (PV nette sur biens amortis)
Subventions d'investissement
Escompte permanent (variations)
Emprunts
-3 693
26 000
-715
6 241
12 346
11 810
14 483
17 112
19 513
20 387
26 465
5 564
BESOINS
42 695
25 750
11 804
11 865
11 929
8 259
2 695
1 655
Investissements
Var. Besoin en Fonds de Roulement
Distribution de bénéfices
%CPr ap rémun Tx :0.0%
Remboursements des emprunts
22 851
15 766
16 380
1 321
1 382
1 446
341
1 512
1 582
1 655
4 077
9 370
10 483
10 483
10 483
6 406
1 113
-0
-0
0
0
0
1
481
482
-119
363
6 225
6 588
14 417
21 004
17 857
38 862
15 766
32 146
33 468
35 331
36 658
44 394
60 393
79 906
0
1
482
363
6 588
21 004
38 862
SOLDE
SOLDE CUMULÉ
FONDS DE ROULEMENT
Crédits de trésorerie
Intérêts CTerme
Remboursements
NOUVEAU SOLDE
NOUVEAU SOLDE CUMULE
Cumul des crédits de trésorerie
0.00
0
0.00
-0
-17420
La CAF retraitée est négative les deux premières années, devient positive à
partir de la troisième et croît sur le reste de la période étudiée.
La somme des remboursements d’emprunt est de 4 077€ la première année, elle
augmente par la suite du fait des nouveaux emprunts contractés et se termine en
année 7.
Un équilibre année par année a été réalisé. Ceci nous donne une idée des
sommes nécessaires au fonctionnement du projet, et selon les années.
82
CHAPITRE 4 : LA RENTABILITE APRES FINANCEMENT
Le niveau de rentabilité après financement témoigne du fonctionnement
effectif du projet, puisqu’il n’a pas de viabilité possible sans moyen de financement.
I : Calcul de la rentabilité après financement
Cette rentabilité ne mesure plus forcément la rentabilité du projet mais se
place au niveau des seuls capitaux propres, c’est-à-dire des agents qui réalisent le
projet.
Taux Interne de Rentabilité : Après Financement
Après Financement
CAF retraitée
Variation BFR
Réintégration du BFR
Effets Esc. Non Echus (var)
Investissements
Valeurs résiduelles et cessions
Mouvement des emprunts
Année 0
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
-3 693
15 766
-715
16 380
6 241
1 321
12 346
1 382
22 851
11 810
1 446
Année 7
14 483
1 512
17 112
1 582
Année 8
19 513
1 655
41 044
341
1 630
20 387
22 387
-3 807
-10 483
-10 483
-10 483
-6 406
-1 113
Flux nets de trésorerie après fin. extérieur
-2 464
2 928
-20 901
-5 564
481
-460
6 566
14 417
60 532
Flux différentiel du fin. extérieur
20 387
-1 711
-8 981
-13 989
-10 853
-12 650
-7 956
-2 307
28 099
Taux diff fin extérieur
25.8 %
Tx Interne Rentabilité
23.0 %
0.00 % Tx plac liquidités
15.3 %
Tx Int Global
0.25
Taux d'Actual. après fin
F. Net Trés. Actualisé après fin. ext.
15.1 %
0.86
Levier financier
8 492
11.1 %
Tx risque ap fin
La rentabilité du projet : le FNTA est de 8492 et le TIR de 23% est toujours supérieur
au taux d’actualisation qui est égal à 15.1%. Le projet est toujours rentable mais il n’y
a pas d’enrichissement après financement.
La rentabilité des capitaux propres : c’est une rentabilité après financement extérieur.
Elle exprime le point de vue des apporteurs de capitaux et dépend du coût et du
niveau de l’endettement extérieur.
Le coût de l’endettement ramené aux capitaux propres atteint son maximum en
année 4 avec 24.4% du fait d’un faible niveau de capitaux propres.
83
Le levier financier est mis en valeur en faisant varier le niveau de l’endettement pour
un coût du financement extérieur donné. Dans notre cas, il est égal à 0.86 ce qui
n’est pas tout à fait préjudiciable pour le projet.
Le profil de rentabilité :
70 000
FNTA av fin
60 000
FNTA ap fin
50 000
40 000
FNTA avant Fin
FNTA après Fin
TA et VAN av fin
TA et VAN ap fin
30 000
TA av fin
20 000
10 000
TA ap fin
0
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
-10 000
Notre étude montre que le coût moyen pondéré différentiel des capitaux du
financement est légèrement supérieur au TIR avant financement.
Si le coût du financement est supérieur au TIR avant financement, l’accroissement
de l’endettement réduit la rentabilité des capitaux propres.
Donc pour maximiser la rentabilité des capitaux propres, le projet n’a pas d’avantage
à l’endettement.
Le TIR après financement est légèrement inférieur au TIR avant financement.
84
II : Les indicateurs de risque
•
Le risque d’exploitation :
ÉVOLUTION DU POINT MORT
700 000
600 000
500 000
Chiffre d'affaires
Après fin
Avant fin
400 000
300 000
200 000
100 000
0
Année 1
Année 2
Année 3
Seuil de rentabilité avant financement
Année 4
Année 5
Seuil de rentabilité après financement
Année 6
Année 7
Année 8
Chiffre d'Affaires
Le seuil de rentabilité après financement est légèrement supérieur que le seuil avant
financement.
Levier d'exploitation après financement
Seuil de rentabilité après financement
Indice de sécurité
-7.55
494 743
-0.13
-15.41
484 117
-0.06
17.73
446 490
0.06
6.01
410 689
0.17
4.89
408 100
0.20
3.85
395 626
0.26
3.31
388 515
0.30
2.98
385 372
0.34
Le seuil de rentabilité est égal à 494743€ la première année et diminue de 22% en 8
ans. Ceci est encourageant car le seuil de rentabilité à atteindre diminue.
•
Le risque financier :
Le financement amplifie le risque, ainsi un compromis entre risque et
rentabilité est recherché avec la proposition d’un certain niveau de capitaux propres.
La fonction SCORE de Conan et Holder :
SCORE méthode CONAN et HOLDER (entr indust)
Frais financiers / chiffre d'affaires
Réalisable et disponible / total du bilan
Capitaux permanents / total bilan
EBE / dettes
Personnel / VAj
SCORE
0.5%
67.3%
27.8%
-1.5%
71.1%
0.9%
69.0%
38.1%
3.1%
66.1%
0.8%
70.8%
36.5%
9.1%
61.5%
0.6%
72.7%
35.1%
16.1%
57.4%
0.4%
74.4%
33.5%
19.3%
53.6%
0.1%
76.8%
35.2%
23.3%
50.2%
0.0%
80.1%
39.8%
0.0%
47.0%
0.0%
83.1%
44.5%
0.0%
44.0%
9.01
12.75
14.66
16.99
18.24
20.50
16.86
18.69
85
Dans notre cas le risque après financement n’est pas très élevé. La rentabilité
pourrait être améliorée en augmentant le risque. Pour ce faire le porteur pourrait
augmenter ses capitaux propres.
III : Présentation des résultats
Les performances générales :
Rentabilités Financière & Globale
Performances générales ratios-chaine
REFERENCE
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
Total des produits d'exploitation
Valeur ajoutée
Bénéfice avant Financement
Frais financiers
Bénéfice net
1
2
3
4
5
436 862
36 586
-4 462
2 039
-6 500
454 615
39 355
755
4 277
-3 522
473 186
42 258
6 002
3 897
3 433
492 614
45 301
8 927
2 848
9 538
512 942
48 492
10 142
1 800
9 002
534 213
51 839
12 452
752
11 976
556 472
55 348
14 675
111
14 604
579 769
59 027
17 005
Cap propres + rep à nouv.(déb. pér.)
Subventions (déb. pér.)
Emprunts (déb. pér.)
Cap permanents (déb. pér.)
Personnel (effectif)
6
7
8
9
10
11
26 000
0
20 387
46 387
26 000
1.50
19 500
0
42 774
62 274
26 000
1.50
15 977
0
38 967
54 945
26 000
2.00
19 411
0
28 484
47 895
26 000
2.50
28 949
0
18 001
46 950
26 000
2.50
37 951
0
7 518
45 469
26 000
2.50
49 927
0
1 113
51 039
26 000
2.50
64 531
0
0
64 531
26 000
2.50
Rentabilité financière
5/6
-25.0 %
-18.1 %
21.5 %
49.1 %
31.1 %
31.6 %
29.3 %
26.4 %
Rentabilité globale
Niveau d'endet. (C. perm.)
Coût endet. ramené aux cap. pr.
3/9
9/6
4/6
-9.6 %
178.4 %
7.8 %
1.2 %
319.4 %
21.9 %
10.9 %
343.9 %
24.4 %
18.6 %
246.7 %
14.7 %
21.6 %
162.2 %
6.2 %
27.4 %
119.8 %
2.0 %
28.8 %
102.2 %
0.2 %
26.4 %
100.0 %
0.0 %
Coût de l'endettement
Niveau de l'endettement
4/8
8/6
10.0 %
78.4 %
10.0 %
219.4 %
10.0 %
243.9 %
10.0 %
146.7 %
10.0 %
62.2 %
10.0 %
19.8 %
10.0 %
2.2 %
0.0 %
0.0 %
Profitabilité
Rotations des capitaux
3/1
1/9
-1.0 %
9.42
0.2 %
7.30
1.3 %
8.61
1.8 %
10.29
2.0 %
10.93
2.3 %
11.75
2.6 %
10.90
2.9 %
8.98
Intensité capitalistique
Productivité du travail
Productivité du travail
9/10
1/10
1/11
1.78
16.80
291 241
2.40
17.49
303 077
2.11
18.20
236 593
1.84
18.95
197 046
1.81
19.73
205 177
1.75
20.55
213 685
1.96
21.40
222 589
2.48
22.30
231 907
17 005
Le calcul de la rentabilité financière indique ce que dégage le projet par
rapport aux fonds qui lui sont nécessaires.
Dans notre projet, elle est négative les deux premières années du fait d’un bénéfice
net négatif et devient positive par la suite. Elle atteint un taux maximum en année 4.
La rentabilité globale mesure le bénéfice avant financement sur les capitaux
permanents. Elle est négative la première année et devient positive par la suite.
86
IV: Analyse de quelques scénarios
Nous avons imaginé un certain nombre de scénarios différents en faisant
varier des variables d’actions. Ainsi, nous allons nous rendre compte, pour chaque
scénario, des variations que cela va engendrer sur des variables de résultat donc sur
la rentabilité attendue du projet.
Scénario 1 : simulation sur les proportions des quantités vendues suivant les
produits.
La vente de console représente 20% des ventes par an,
La vente de jeu représente 40% des ventes par an,
La vente des accessoires représente 15% des ventes par an,
La vente des accessoires génériques représente 10% des ventes par an,
La vente des DVD représente 15% des ventes par an.
Résultats du scénario :
TIR avant financement
FNTA avant financement
Temps de récupération
TIR après financement
TA après financement
FNTA après financement
15.6%
10569
7
9.5%
17.1%
-12087
Le projet est rentable avant financement mais ne l’est plus après financement. Le
risque après financement a augmenté.
Scénario 2 : diminution des marges sur la vente de produits.
La marge sur les consoles est de 4%,
La marge sur les jeux est de 19%,
La marge sur les accessoires et les accessoires génériques est de 12%,
La marge sur les DVD est de 5%.
8.9%
-2136
>7
4.9%
23.5%
-19696
Le projet n’est ni rentable avant financement, ni après. De plus c’est un projet risqué.
Il sera difficile pour le porteur de mener un politique de prix. En diminuant ses
marges par rapport à celles du marché, son activité n’est plus rentable.
87
Scénario 3 : Augmentation des marges sur la vente de produits.
La marge sur les consoles est de 6%,
La marge sur les jeux est de 23%,
La marge sur les accessoires et les accessoires génériques est de 16%,
La marge sur les DVD est de 6.5%.
32.3%
38841
5
39.3%
14.3%
21846
Le projet devient rentable avant et après financement. Ce n’est pas un projet risqué.
On remarque qu’en augmentant ses marges, l’activité est rentable. Cependant
vendre des produits plus chers n’est pas une solution pour attirer une clientèle.
V: Synthèse et recommandations
• Le statut juridique du porteur étant la SARL, cela va faciliter le développement de
l’activité. Une étude plus poussée sur les avantages fiscaux de ce type de structure
serait intéressante.
• La fonction technique commerciale de notre projet est calculée sur une zone
limitée à Montpellier. L’étude d’un marché de plus grande taille pourrait être menée.
•
Le chiffre d’affaire du projet augmente de 33% en 8 ans.
• Les sommes investies dans le projet sont récupérées la 5ème année. Avant
financement, le FNTA est positif et le TIR est supérieur au taux d’actualisation donc
l’activité est rentable. Le profil de rentabilité est de type classique, c’est-à-dire quand
le taux d’actualisation augmente, le flux diminue.
• Le taux de risque externalisé est relativement faible. On peut augmenter ce risque
tout en augmentant la rentabilité en élevant l’incertitude.
• Le projet a été financé par des fonds propres et des emprunts avec comme
objectif l’équilibre annuel.
•
Le projet est toujours rentable après financement mais sans enrichissement.
•
Une diminution de l’endettement améliorerait la rentabilité des capitaux propres.
•
Une diminution des capitaux propres augmenterait le risque.
88
• Dans l’analyse, il y a plus d’investissements corporels qu’incorporels. Une étude
sur l’investissement intellectuel du porteur sur les jeux vidéo serait intéressante.
• Les pertes de l’activité se basent sur des hypothèses. Il serait judicieux de faire
une étude plus approfondie sur les pertes.
89
CONCLUSION GENERALE
Le nom définitivement retenu pour le magasin est « Level one », la consonance
américaine se révélant des plus judicieuses pour capter la clientèle la plus jeune.
D’autre part, l’activité de revente des jeux d’occasion n’a pas été envisagée dans
l’évaluation. Il est à noter que celle-ci dégage le plus de marges par rapport aux
autres (environ 70%). Il a été convenu que le porteur doit d’abord s’assurer une
clientèle d’habitués, afin que la mise en place d’un bouche à oreille permette
l’éventuelle existence d’un débouché.
Les exigences du point de vue du marketing se portent de prime abord sur la
nécessité d’une diversification de la gamme des produits. En termes simples, plus
l’offre de produits est large, plus la chance de capter une clientèle nombreuse est
grande. Sur ce point l’on rejoint l’analyse faite lors de l’évaluation financière, à savoir
une prise de risque plus importante.
Dans un second temps, les caractéristiques concurrentielles du marché imposent de
se démarquer sur d’autres critères, le côté qualitatif notamment (accueil, conseil,
convivialité…). Enfin il est à redouter que les grandes surfaces tentent à terme
d’occuper ce type de créneau, d’autant plus leurs contraintes financières puissent
tolérer des marges d’ordre plus important.
Les conclusions sur le plan financier ont conduit aux observations suivantes :
•
Travailler sur une meilleure rentabilité avant financement apporterait au projet
des garanties plus solides.
• Il est possible de « jouer » entre rentabilité et une politique de risque plus
affirmée, en se basant sur l’incertitude et en faisant varier le montant des
différentes sources de financement.
D’une manière générale, le projet présente un caractère rentable avant et après
financement, et ce de manière peu risquée.
Le travail accompli lors de l’évaluation ne saurait engager ses auteurs de manière
définitive sur la marche à suivre lors de la construction du projet, et de ce fait doit
être utilisé avec certaines précautions. Il ne fait que présenter les différentes
situations envisageables obtenues à partir d’hypothèses nécessaires à l’élaboration
de l’évaluation.
D’ailleurs, des évènements indépendants peuvent s’avérer dommageables à la
survie du projet : état de la conjoncture (taux de consommation des ménages,
attentats du 11 septembre qui ont perturbé fortement la vie économique mondiale),
effets de mode (arrivée de nouveaux médias)…
90
ANNEXES DOCUMENTAIRES
Grille de sélection des idées Projet marketing/finance
Idées :
Création d'une base de données pour la vendre
Etudiants :
Christophe Boschet, Géraldine Cayrol, Elodie Gaillard, Séverine Kriz
2,8
Note sur 5 :
Critères d'évaluation
Pondération
Note
Note /5 pondérée
/5
Etude de marché
Originalité de l'idée
Accessibilité aux sources d'information secondaires
Accessibilité aux sources d'information primaires
Possibilités d'évaluation du potentiel du marché
Rapidité de l'analyse des informations
0,03
0,04
0,05
0,06
0,02
5
4
3
4
3
0,15
0,16
0,15
0,24
0,06
Conception et production
Degré d'innovation
Maîtrise de la conception
Outil nécessaire
Compatibilité avec un outil existant
Compétences techniques nécessaires
"Approvisionnement" en matière 1ère/main d'œuvre
Protection juridique de la marque, du produit
0,02
0,08
0,04
0,02
0,03
0,03
0,03
5
3
3
1
4
5
5
0,1
0,24
0,12
0,02
0,12
0,15
0,15
Marché
Clarté du positionnement
Rapport avec la gamme actuelle
Dimension du marché
Croissance du marché
Caractère saisonnier des ventes
Sensibilité à la conjoncture eco.
Concurrence
0,04
0,02
0,09
0,03
0,02
0,02
0,08
2
1
3
1
2
4
1
0,08
0,02
0,27
0,03
0,04
0,08
0,08
Prix
Rapport qualité/prix
Maîtrise du coût de revient
0,1
0,05
1
2
0,1
0,1
Commercialisation
Rôle des vendeurs
Importance de la couverture géographique
Importance de la communication
0,03
0,02
0,05
2
4
4
0,06
0,08
0,2
1
72
2,8
Total
91
Grille de sélection des idées Projet marketing/finance
Idées :
Création d'un magasin de vente de jeux vidéo, DVD, consoles
Etudiants :
Christophe Boschet, Géraldine Cayrol, Elodie Gaillard, Séverine Kriz
3,93
Note sur 5 :
Critères d'évaluation
Pondération
Note /5
Note
pondérée
/5
Etude de marché
Originalité de l'idée
Accessibilité aux sources d'information secondaires
Accessibilité aux sources d'information primaires
Possibilités d'évaluation du potentiel du marché
Rapidité de l'analyse des informations
0,03
0,04
0,05
0,06
0,02
3
4
4
4
4
0,09
0,16
0,2
0,24
0,08
Conception et production
Degré d'innovation
Maîtrise de la conception
Outil nécessaire
Compatibilité avec un outil existant
Compétences techniques nécessaires
"Approvisionnement" en matière 1ère/main d'œuvre
Protection juridique de la marque, du produit
0,02
0,08
0,04
0,02
0,03
0,03
0,03
2
4
4
4
4
4
1
0,04
0,32
0,16
0,08
0,12
0,12
0,03
Marché
Clarté du positionnement
Rapport avec la gamme actuelle
Dimension du marché
Croissance du marché
Caractère saisonnier des ventes
Sensibilité à la conjoncture eco.
Concurrence
0,04
0,02
0,09
0,03
0,02
0,02
0,08
4
4
3
4
2
2
5
0,16
0,08
0,27
0,12
0,04
0,04
0,4
Prix
Rapport qualité/prix
Maîtrise du coût de revient
0,1
0,05
5
4
0,5
0,2
Commercialisation
Rôle des vendeurs
Importance de la couverture géographique
Importance de la communication
0,03
0,02
0,05
5
4
5
0,15
0,08
0,25
1
89
3,93
Total
92
ENQUETE NATIONALE
Les chiffres sont enfin tombés ! Faute d’une participation assez faible des
professionnels, nous avons accumulé pas mal de retard (une seconde relance fut
nécessaire) mais les résultats sont enfin là. Pour ceux qui ne suivent pas, notre
association a réalisé deux enquêtes : une sur notre site internet à l’attention des
particuliers et une autre, insérée dans nos argus, à l’attention des revendeurs
indépendants.
Pour plus de clarté nous avons scindé les deux enquêtes : une enquête
consommateurs et une enquête professionnels
ENQUÊTE CONSOMMATEURS :
Réalisée sur notre site internet auprès de 305 individus du 30 septembre 2000 au 31
décembre 2000
1/ Quelle est, selon vous, la meilleure enseigne de magasins de jeux vidéo en
France ?
1/MICROMANIA 32,71%
2/SCORE GAMES 19,33%
3/DOCK GAMES 13,75%
4/ULTIMA 2,60%
5/VIRTUA 2,23%
6/DIFINTEL 1,86%
7/STRATA GAMES 1,86%
8/ADD ON 1,49%
9/RECYCLE WARE 1,49%
10/ALLIANCE GAMES 1,12%
11/GAME SHOP 1,12%
Autres revendeurs 7,81%
Ne se prononce pas 12,64%
En terme d’image auprès du grand public, Micromania mène le bal, suivi d’assez loin
par Score Games. Si l’on prenait les revendeurs indépendants dans leur ensemble,
cela représenterait 33.83 % des votes. Preuve s’il en est de montrer que les
magasins indépendants ont une bonne image auprès du grand public.
2/ Où achetez-vous vos jeux ?
GRANDES SURFACES 18,59%
FNAC OU VIRGIN 15,99%
MICROMANIA 11,15%
SCORE GAMES 10,78%
SUR INTERNET 7,81%
DOCK GAMES 7,06%
AYATO 2,97%
ULTIMA 1,49%
VIRTUA 1,49%
ADD ON 1,12%
MOYENNES SURFACES 1,12%
ALLIANCE GAMES 0,37%
93
DIFINTEL 0,74%
STRATA GAMES 0,74%
GAME SHOP 0,37%
RECYCLE WARE 0,37%
SUNRISE IMPORT 0,37%
Autres revendeurs 11,15%
Force est de constater que ça se gâte pour les indépendants. Les grandes surfaces,
la Fnac, les grands groupes et les ténors de la vente on-line (CDandCo, etc.) raflent
la plus grosse part du gâteau. Signalons la bonne performance d’Ayato (3 magasins)
qui réalise un bon score grâce à sa spécialisation dans la vente des vieilles consoles
(Neo Geo, Nec, etc.) et autres “old school games”. Ce fut l’un des pionniers en
France (avec Sunrise et Game Sun) et aujourd’hui de nombreux magasins suivent
son exemple.
3/ Quelle a été votre console de jeux préférée (tous supports confondus depuis
l'existence des consoles de jeux) ?
1/PLAYSTATION 45,35%
2/DREAMCAST 20,07%
3/SUPER NINTENDO 10,41%
4/MEGADRIVE 5,58%
5/GAME BOY NB&C 2,97%
6/PC ENGINE 2,97%
7/NEO GEO 2,60%
8/NES 1,86%
9/ATARI 2600 1,49%
10/PC-FX 1,49%
11/NOMAD 0,74%
12/COLECO 0,37%
13/NEO GEO POCKET 0,37%
Autres Consoles 2,40%
C’est clair ! La Playstation de Sony a marqué d’une pierre blanche l’histoire des jeux
vidéo. Dans une moindre mesure la Dreamcast et la Super Nintendo ont un bon
capital “sympathie”. Grande absente de ce top : la Nintendo 64 qu’on retrouve aux
alentours des 0.20 % (comptabilisée dans la catégorie des autres consoles) ! Elle n’a
pas vraiment marqué les joueurs, peut être à cause de promesses non tenues.
Quant aux “Ovnis” (Jaguar, 3D0, CD32, CDI, etc.) qui devaient révolutionner le
monde des jeux vidéo, ils n’ont pas laissé de souvenir impérissable auprès des
“gamers“.
4/ Quelle est la console que vous allez acheter en priorité en 2001 ?
1/PLAYSTATION 2 42,59%
2/DREAMCAST 15,93%
3/XBOX 15,19%
4/GAME CUBE 5,19%
5/GAME BOY ADVANCE 4,44%
6/PS ONE 1,85%
7/NINTENDO 64 0,74%
8/CONSOLE DE COLLECTION 0,74%
94
9/WONDERSWAN COLOR 0,50%
Autres Consoles 1,85%
Pas de console mais un PC ou un Mac 9,13%
Pas de surprise, la PS2 est la console qui arrive en tête ! Plus surprenant, la
Dreamcast réalise un très bon score (NDR : à l’époque du sondage, l’abandon de la
Dreamcast n’était pas encore connu du grand public). Quant à la X-box, elle fait
office de challenger principal de Sony. Par contre grosse déception pour Nintendo,
loin derrière ses concurrents. Sans doute l’image “bon enfant” que véhicule la
marque ne séduit pas les joueurs plus âgés.
5/ Quel sera en toute objectivité et selon votre propre opinion, le vainqueur de
l'affrontement SEGA-SONY-NINTENDO-MICROSOFT ?
PLAYSTATION 2 50,78%
XBOX 25,58%
DREAMCAST 17,83%
GAME CUBE 5,81%
Une fois encore pas de surprise : malgré ses défauts techniques, la PS2 reste la
console “reine”. Concernant la X-Box, elle s’affiche comme la principale rivale de la
PS2, au grand dam de Nintendo. On peut regretter la disparition de la Dreamcast car
apparemment beaucoup de joueurs croyaient encore en elle. Sans doute grâce à ses
fonctions “on-line”.
6/ Combien dépensez-vous en moyenne par mois dans les jeux vidéo ?
MOINS DE 500 F 64,04%
ENTRE 500 ET 1000 F 30,34%
PLUS DE 1000 F 5,24%
7/ Connaissez vous l'argus des jeux vidéo édité par l'association Objectif Micro
?
OUI 18,50%
NON 81,10%
Pour reprendre le proverbe : petit à petit notre association fait son nid ! Même si les
chiffres nous sont défavorables, il faut positiver et se dire que le score est tout de
même honorable.
INFORMATIONS CONCERNANT LES SONDÉS :
1/ Quel est votre sexe ?
HOMME 84,88%
FEMME 15,12%
2/ Quel est votre âge ?
MOINS DE 10 ANS 1,08%
DE 11 A 20 ANS 16,13%
DE 21 A 30 ANS 48,92%
PLUS DE 30 ANS 33,87%
95
ENQUÊTE PROFESSIONNELS :
Réalisée sur notre site internet et par retour de questionnaire auprès de 146 chefs
d’entreprises. Chiffres arrêtés au 30 juin 2001
1/ Chiffres d’affaire moyen d’un commerce de jeux vidéo situé en France pour
l‘année 2000.
1 771 198 F. TTC (1 424 963 F en 99 – 2 152 908 F en 98 – 1 845 608 F en 97)
Nous constatons une reprise évidente par rapport à l’année 1999 (année noire pour
les revendeurs indépendants) avec une hausse moyenne du CA de 24.30 % (-33.81
% en 99, +16.65% en 98, +11.35% en 97). On peut expliquer cette nette amélioration
par une conjoncture économique favorable (en sera t-il de même en 2001?), une
explosion du DVD vidéo (qui a en partie compensé le déclin des ventes Playstation)
et une bonne tenue des consoles Dreamcast et Game Boy Color. La PS2, avec un
prix de vente public conséquent, a contribué à gonfler le chiffre d’affaires des
revendeurs. A noter que près de 6% des sondés dépassent la barre des 4 millions de
chiffres d’affaires (contre 3% en 1999). Le fossé qui existe entre les gros revendeurs
et les petits se creuse de plus en plus. Malgré tout nous sommes encore loin des
chiffres de l’année 1998 et beaucoup d‘entreprises survivent plus qu‘elles ne vivent
vraiment.
2/ Votre chiffre d’affaire progresse t-il par rapport à 1999 ?
OUI 59% (41% en 99)
NON 14% (38% en 99)
Ne se prononce pas 27% (21% en 99)
On remarque une nette embellie qui confirme la précédente analyse. Petite précision
: ceux qui répondent par la négative réalise généralement un CA inférieur à 1 million
de francs. Plus anecdotique, certains attribuent la baisse de leur CA au fait de n’avoir
pas pu honorer leurs réservations de PS2 à cause de grossistes peu scrupuleux.
3/ Combien avez vous de concurrents (hors grandes surfaces) dans un rayon
de 10 km ?
3,5 CONCURRENTS (7 en 99 – 7 en 98 – 5,5 en 97)
Globalement le nombre de concurrents a baissé, il atteint même son niveau le plus
bas depuis 1997. Même si au sein de notre association nous comptabilisons une
trentaine de dépôts de bilan (ou cessations d’activités) par mois, on se rend compte
que dans les grandes villes, la concurrence est de plus en plus vive (entre 6 et 8
concurrents dans des villes comme Toulouse ou Bordeaux). De plus ce qui fait
baisser ces données, c’est le fait que certains entrepreneurs ouvrent des commerces
dans des petites villes (moins de 10 000 habitants), évitant ainsi volontairement la
concurrence des moyennes et grandes villes.
Mais attention, comme nous le faisait remarquer judicieusement un de nos adhérents
situé à Fougères, les petites villes sont elles aussi de moins en moins épargnées par
la concurrence. Enfin un nouvelle génération de concurrents est apparue (elle n’est
pas comptabilisée dans notre étude), il s’agit des commerces en ligne (ventes sur
Internet) et des moyennes surfaces de l’occasion (Trocante, Cash Converters, Troc
de l’île, etc.). Pour ces dernières, nous avions déjà signalé leur évolution en 1999, et
pour 2000, leur progression dans le domaine des jeux vidéo a été significative (selon
nos chiffres : près de 1.12 % de part de marché)
96
4/ Etes vous franchisé ?
OUI 54% (41% en 99)
NON 46% (59% en 99)
Enorme surprise : depuis cinq ans, c’est la première fois que la vapeur se renverse et
que l’on trouve plus de franchisés que d’indépendants. En 1997, avec 48% de
franchisés, nous nous étions approchés de la barre des 50%, mais pour l’année
2000, le cap a été largement franchit. Les commerçants préfèrent t-ils se sentir
sécurisés par la présence d’un grand groupe à leur côté ?
5/ Si oui êtes-vous satisfait de votre franchiseur ?
OUI 61.54% (82% en 99)
NON 38.46% (18% en 99)
Baisse de l’indice de satisfaction par rapport aux années précédentes. D’un point de
vue général, les franchisés restent néanmoins satisfaits du partenariat qu’ils ont
noués avec une enseigne réputée.
6/ Si non, pourquoi ?
Centrale d’achat peu performante 41% (29% en 99)
Franchise trop élevée 43% (63% en 99)
Peu de retombées publicitaires 5% (4% en 99)
Autres : 3% (3% en 99)
Ne se prononce pas 8% (1% en 99)
On note une augmentation des mécontents au niveau des centrales d’achats peu
performantes (effet PS2 ?). Par contre, vous êtes de moins en moins nombreux à
vous plaindre du prix élevés des franchises (prix justifié quand les prestations
suivent).
7/ Quelle est selon vous la meilleure enseigne de jeux vidéo en France ?
1/ DIFINTEL 12.68% (19.20% en 99)
2/ ULTIMA 11.97% (6.10 % en 99)
3/ SCORE GAMES 10.71% (10.50% en 99)
4/ MICROMANIA 10.00% (14.60% en 99)
5/ ADD ON 9.29% (non classé en 99)
6/ STRATA GAMES 7.86% (3.80 % en 99)
7/ STOCK GAMES 6.43% (3.60% en 99)
8/ DOCK GAMES 4.29% (2.60 % en 99)
9/ ALLIANCE GAMES 3.57% (7.10% en 99)
10/ VIRTUA GAMES 2.86% (non classé en 99)
11/ GAMES 2.14% (non classé en 99)
12/ GAME SHOP 1.43% (non classé en 99)
13/ RECYCLE WARE 1.43% (non classé en 99)
14/ AUTRES ET NSP 15.00%
Pour la deuxième année consécutive, Difintel arrive en tête, avec quand même une
baisse assez nette par rapport à 1999. A qui profite ce crime de lèse-majesté ? A voir
ces chiffres, Ultima a considérablement amélioré son image auprès des
professionnels (serait-ce l’effet Innelec ?) et sort grand gagnant de ce top 2000.
Néanmoins l’entrée la plus spectaculaire est celle d’Addon qui a su admirablement
bien communiquer en 2000. Pour preuve cette honorable cinquième place. Les
revendeurs ont tout de suite pris au sérieux ces nouveaux venus (fondés au départ
par des ex-Ultima). Les plus grosses dégringolades sont celles de Micromania et
97
d’Alliance Games. Le pouvoir de fascination qu’avait Micromania sur les revendeurs
est-il en train de s’estomper ? De toute façon ces derniers restent numéro 1 auprès
du grand public (voir notre précédente enquête) et je pense que c’est ce qui compte
le plus.
8/ Pensez vous que le métier de revendeur indépendant de jeux vidéo a de
l’avenir ?
OUI 57.93% (37.5% en 99)
NON 42.07% (62.5% en 99)
Net retour à l’optimisme !
9/ Allez vous ouvrir un rayon DVD vidéo neuf et occasion dans le courant de
l‘année 2001 ?
DEJA FAIT 80.00% (11.50% en 1999)
OUI 6.67% (43.40% en 1999)
NON 13.33% (45.10% en 1999)
Le DVD devient de plus en plus incontournable pour les professionnels. Il y a fort à
parier que les 90% seront atteints fin 2001.
10/ Quelle est votre marge sur les jeux neufs ?
21.77% (29% en 1999 – 31% en 1998)
11/ Quelle est votre marge sur les jeux d’occasion ?
71.92% (78% en 1999 – 55% en 1998)
12/ Estimez vous que l’association Objectif Micro est bien gérée ?
OUI 85.11 %
NON 0 %
Ne se prononce pas 14.89 %
Merci pour votre confiance.
13/ A votre avis, nos cotations sont elles...
TROP ELEVEES 20.00%
PAS ASSEZ ELEVEES 6.67%
CORRECTES 73.33%
14/ Votre avis sur l‘avenir des revendeurs ?
La majeure partie des avis converge vers un retour à l’optimisme. Mais plutôt que de
faire une synthèse des réponses négatives, voici quelques morceaux choisis :
« 3 ans d’avenir pour les CA inférieur à 3 millions de F, si les marges ne descendent
plus et que les bons softs sortent régulièrement » - Auxerre (89)
« Pas terrible vu les coefficients de marge, heureusement je fais de la téléphonie » Le Neubourg (27)
« Si les revendeurs comprennent que les joueurs ne sont pas que des comptes en
banque, tout ira bien. Notre avenir est entre nos mains. Nous avons confiance » Limoges (87)
« Période difficile à passer en 2001, peu de news, désaffection du public, manque de
créativité, leadership PS2 sans jeux, etc. Ceux qui passeront le cap 2002 resteront
sur le marché (à venir Game Cube et Xbox), les autres rejoindront la longue liste des
magasins qui ferment » - St Nazaire (44)
98
« Entre le piratage et les grandes surfaces qui utilisent les jeux vidéo et DVD comme
produits d’appel, il ne reste pas beaucoup de marge de manœuvre pour en faire une
affaire rentable » - Toulouse (31)
« Difficile car il y a beaucoup de concurrents et il y a le gravage de jeux de plus en
plus important. Sans parler des prix massacrés » - Hyères (83)
« Quelques années de développement à prévoir mais obligation de se diversifier et
d’avoir une très bonne centrale d’achat » - Fort de France (97)
« Au bon vouloir des éditeurs de jeux vidéo… Souhaitent-ils que leur production soit
vendue comme des steaks ? » - Dammarie-les-Lys (77)
« Si le nombre de magasins n’augmente pas, ça devrait aller, mais l’avenir ne
semble pas très rose. De plus si la marge ne cesse de baisser, on n’aura plus qu’à
faire œuvre de charité… » - Bayonne (64)
« Freiner les franchises dans leur course à l’ouverture de magasins n’importe où et à
n’importe quel prix. Diversifier son activité : figurines, Warhammer, Magic, pistolets à
billes pour augmenter les marges et ainsi assurer la pérennité de son magasin » Montceau les Mines (71) « Comme beaucoup de magasins ferment ou vont fermer, il
va donc en rester un nombre normal » - Bordeaux (33)
CONSÉQUENCES DES ATTENTATS POUR LES PROFESSIONNELS
Les terribles attentats qui ont frappé les États-Unis le 11 septembre dernier ont non
seulement causé d’importantes pertes humaines aux américains mais ils ont aussi
ébranlé le monde financier.
Même si on ne peut pas encore parler de crise économique dans le monde des jeux
vidéo, on constate néanmoins une légère récession. Bien évidemment cette
récession va toucher à plus ou moins long terme le business des jeux vidéo et des
DVD dans son ensemble. Cela sera d’autant plus perceptible si les tensions actuelles
se transforment en conflit militaire impliquant les pays européens.
Déjà, la pauvre GameCube de Nintendo en a fait les frais. Cette dernière, sortie le 14
septembre au Japon, disposait d’un potentiel de 500 000 pièces à vendre et ce ne
sont que finalement 140 000 pièces qui ont été vendues en “Day one” (Source
Dengeki). Une semaine après, la console atteignait péniblement les 200 000 unités
vendues. Luigi Mansion, du maître es Nintendo Miyamoto, ne s’est vendu qu’à 164
000 unités en moins de 10 jours.
Pourtant tous les experts s’accordaient à dire que la GameCube, sans atteindre le
niveau de la PS2, réaliserait un bon score le jour de sa sortie. C’était sans compter
sur la folie meurtrière des terroristes… Qui aurait pu prévoir que ces derniers
frapperaient aussi fort ? Qui aurait pu prévoir qu’une poignée d’hommes arriveraient
à faire vaciller l’économie mondiale ? Personne bien entendu. Néanmoins certains
peuvent se dire que l'on ne peut pas faire un tel parallèle entre les ventes de la
GameCube et les attentats, mentionnant que les ventes des produits Sony
progressent. Et pourtant nous le faisons...
Explications.
Comme chacun le sait, dans la vie quotidienne, en cas de coup dur (chômage,
baisse du pouvoir d’achat, inflation, etc.) les dépenses des ménages se ralentissent
et certains postes comme les loisirs passent alors en second plan au profit du budget
“alimentation”. C'est un réflexe qu'ont les ménages, ils épargnent. C’est donc toute
l’industrie des loisirs qui se retrouvent aujourd’hui menacée par un conflit. En période
de guerre, la cellule familiale a tendance à épargner. Les gros achats sont mis en
99
“stand by”. Il en va de même pour les jeux ou les DVD, le client va réfléchir plus
longtemps avant d’acheter ou alors il va recentrer ses achats sur des valeurs sûres.
Là où l'on retrouve notre petite Game Cube, c'est dans l'idée que cette console est
avant tout destinée aux enfants (même si Nintendo veut le contraire et souhaite
élargir sa clientèle) or les principaux clients de Nintendo sont les familles
traditionnelles, contrairement à Sony, très bien implanté auprès des adolescents et
jeunes adultes - plus ou moins financièrement indépendants de leurs parents. Bref
en cette période de crise, un père de famille ne va peut être pas jugé opportun de
dépenser une telle somme dans les loisirs. Les jeunes adultes n'ont pas forcement
cette même optique.
Toujours est-il que les professionnels doivent s’adapter et appréhender ce qui va se
passer. Tout d’abord, vous avez pu constater de nombreuses réactions de la part
des éditeurs aux États-Unis : Konami a annulé la campagne publicitaire de Ace
Combat 4 – Alerte Rouge a été retiré des étalages (forcement la couverture montrait
New York sous les flammes), etc. Le Nasdaq (indice boursier des valeurs relatives
aux nouvelles technologies) a fortement chuté et va donc inciter les éditeurs et
fabricants à baisser leurs prix pour faire rentrer du « cash » et rassurer les
actionnaires.
Sony commence fort avec une baisse impressionnante de la PS2 (800 F) - même si
cette dernière était prévue à moyen terme, elle a surpris tout le monde d’autant plus
qu’en Europe, la concurrence n’est pas prête d’arriver (fin du 1er semestre 2002).
Globalement tous les éditeurs dynamisent leur gamme « budget » et les revendeurs
se doivent d’être vigilants. Dans le même ordre d’idée, le monde du DVD risque lui
aussi de voir pas mal de titres déstockés. Infogrames, par exemple, offre le DVD de
Seven pour « booster » les ventes du jeu Alone in the dark. Les revendeurs doivent
donc se préparer et anticiper cette récession avec une gestion de leur stock plus
rigoureuse (remarque : la plupart travaillent déjà en flux tendus) et surtout conserver
une marge correcte pour pouvoir « amortir » le choc.
QUELQUES CONSEILS D'AMENAGEMENT...
Sans vouloir être trop « scolaire », ni vouloir donner de leçons à qui que ce soit, il y a
des règles à respecter dans l’aménagement intérieur d’un magasin de jeux vidéo.
Premièrement la circulation dans le magasin doit être facilitée par un rayonnage bien
réparti et aéré. Cela peut vous sembler idiot mais bon nombre de commerces ont des
meubles de rangement inadaptés. Les couloirs créés par le placement de vos
meubles doivent permettre le passage de deux personnes de front, évitant ainsi
qu’un client pressé s’énerve parce qu’un autre tarde devant les linéaires et lui bloque
le chemin.
Ensuite le décor, sans être trop « tape à l’œil » doit être coordonné avec l’ensemble
du magasin. Imaginez le contraste d’un magasin rouge d’extérieur et vert d’intérieur.
Le client ne doit pas être dépaysé du passage entre l’extérieur et l’intérieur. Si la
différence est trop flagrante, le client aura, inconsciemment, l’impression d’avoir été
« berné ». Il ne s’en rendra pas compte car cela se situe au niveau du subconscient
mais un malaise est perceptible quand le contraste extérieur/intérieur est trop violent.
Pour le conforter dans son choix (le fait d’avoir choisi votre magasin plutôt qu’un
autre), le client doit entrer dans votre magasin comme si il rentrait « chez lui ». C’est
à dire « à l’aise », comme un habitué des lieux.
100
En fait l’accoutumance à un lieu est ici factice car elle a été créée de toute pièce par
la politique marketing du magasin.
La publicité dans la presse ou par tracts doit porter les couleurs du commerce.
Pourquoi les publicités Micromania ont-elles une dominante bleue ? Pourquoi les
publicités Dock Games ont-elles une dominante jaune ? Vous l’avez compris, tout est
question de communication et d’accoutumance à un lieu.
Il en va de même pour chaque groupe : Strata Games, Difintel, Ultima, etc… Chaque
groupe possède sa ou ses couleurs (le rouge pour Score Games, le vert pour
Recycle Ware, etc.) A l’instar des chevaliers du Moyen-Âge arborant fièrement leur
blason et leurs armoiries, les commerces modernes affichent leurs couleurs dans
tous les processus de communication.
Ce type de signalétique doit donc se retrouver à l’intérieur du magasin. Le bleu est à
l’heure actuelle la couleur qui domine le monde des commerces de jeux vidéo et cela
ne semble pas être un mauvais choix car le bleu est traditionnellement une couleur
moderne, agréable et apaisante.
Attention au bleu métallique ou très clair qui « refroidit » la pièce. Le rouge est bien
évidemment « agressif » et pour le rendre plus positif voire chaleureux, il doit être
associé à une autre couleur (comme le jaune pour Score Games).
Autre point important : quand un client entre dans un magasin, il y a 90 % de chance
qu’il aille machinalement sur sa droite (ou qu‘il regarde d‘abord à droite). Puis
instinctivement après avoir explorer les linéaires de droite, il se dirigera vers la
gauche. Pourquoi ? Personne ne le sait vraiment, et plutôt que d’évoquer les
différentes théories à ce sujet, attardons-nous sur le cas des grandes surfaces qui
appliquent cette technique. Lorsque vous pénétrez dans une grande surface, type
Auchan ou Carrefour, le matériel le plus cher (HI-FI – TV – Audio/Vidéo) se trouve
généralement à droite. En fait, placer ce type de matériel à droite n’est pas anodin.
Sachant qu’un client va dans une grande surface d’abord pour des raisons
alimentaires, il serait plus logique de placer le rayon alimentaire à droite car on sait
que le client va vers sa droite quand il pénètre dans une pièce. Le problème c’est
qu’une fois achetés sa baguette, son pack de bières et ses légumes, il se retrouve
avec un paquetage encombrant et lourd, il n’aura alors qu’une idée en tête : se
diriger vers la caisse la plus proche, sans autre achat.
C’est pour ces raisons qu’une partie du matériel non alimentaire comme les
téléviseurs, les amplificateurs, les lecteurs DVD, etc. se trouvent à droite de l’entrée
du magasin. Le client venu acheter de l’alimentaire ira plus facilement flâner du côté
droit (loisirs) pour ensuite faire ses courses (corvées).
Dans un commerce, c’est pareil. Si 90% de vos clients achètent des jeux Playstation,
ce n’est pas la peine de les mettre à droite. Placez plutôt du superflu à forte valeur
ajoutée (figurines, peluches Pokemon, mangas, etc.) ou une nouvelle
console/technologie susceptible de les intéresser.
Autre astuce : placez au comptoir des gadgets peu onéreux (porte-clefs,
autocollants, cartes de jeux, livres de solutions). Ainsi pendant que vous tapez le
ticket de caisse ou vérifiez l’état d’un jeu, le client peut être séduit par un gadget (ou
harcelé par ses enfants). C’est un achat impulsif.
Si les gadgets sont placés en magasin dans un meuble, le client après avoir été
séduit peut revenir sur sa décision ou être influencé par une tierce personne.
Quant à la disposition des jeux dans les linéaires, elle doit donner une impression
d’abondance. N’hésitez pas à placer un « top » à plusieurs reprises. Il faut montrer
que l’on a du stock. Le client assimilera le stock à du choix et s’en souviendra quand
il cherchera un titre plus « exotique ».
101
FORMULA RESIDENT RESIDENT
PARASITE
ATLANTIS
ONE
EVIL
EVIL
EVE
METAL
GRAN
FINAL
FINAL
GEAR
TURISMO FANTASY FANTASY
SOLID
METAL
GEAR
SOLID
GRAN
FINAL
FINAL
TOMB
TURISMO FANTASY FANTASY RAIDER
TEKKEN
MOTO
RACER
MEDIEVIL
LUCKY
LUKE
FIFA
ASTERIX
FIFA
TOMB
RAIDER
CROC
SPIRO
SPIRO
THE
THE
DRAGOON DRAGON
Un linéaire doit exploiter toute la surface d’un mur. De zéro à un mètre doivent être
placés les jeux pour les enfants (moins de 10 ans). Cela peut vous paraître évident
mais une grosse partie du marché des jeux Game Boy échappe aux revendeurs
indépendants. Les grandes surfaces ont réussi a récupérer ce segment de la
clientèle en jumelant les rayons jouets et les rayons consoles de jeux. Les jeux
Game Boy étant accessibles aux plus petits.
Puis progressivement, il faut adapter son rayon à l’âge de ses clients. De 1 mètre à
1m50 sont rangés les jeux tous publics et une partie des « tops ». Au delà des
1m50, on monte avec l’âge des clients vers des jeux plus complexes, plus adultes.
Vous trouverez ci-dessus un exemple de linéaire. Les jeux ne sont pas d’actualité
mais ils ont été choisis pour leur notoriété afin de vous donner une idée précise de la
mise en rayon.
Les jeux avec un fond coloré constituent les nouveautés et/ou les « tops des
ventes ». Vous noterez les associations d’idées entre les différents jeux que je me
permets d‘illustrer avec cet exemple fictif : Un client vient pour Gran Turismo et il
trouve dans son champ visuel d’autres jeux de sport mécanique (Formula One et
Moto Racer dans notre tableau).
Du sport mécanique, on passe au sport tout court avec Fifa et ses footballeurs
prestigieux.
Plus fort ! Des stars du ballon rond, on passe à la star des jeux vidéo : Lara Croft.
Finalement le client se dit que les jeux en 3D comme Tomb Raider « c’est pas mal
! ». Mais que choisir ? Il demande conseil au charmant vendeur. Bon d’accord le
vendeur est mal rasé, affalé sur son comptoir à lire des mangas X, et à manger une
pizza pendant que les « piliers » du magasin squattent le seul téléviseur de
démonstration avec un jeu de drague, entièrement en japonais, mais bon, il doit
quand même s’y connaître…(toute ressemblance avec un commerçant existant est
une pure coïncidence…)
102
« Pas de problème, on trouve, dans un style plus abouti, une autre star en devenir,
Solid Snake dans Metal Gear Solid de Konami. Si Monsieur aime les jeux
d’aventures, je lui conseille Final Fantasy, la meilleure vente actuelle. D‘ailleurs
l‘éditeur Square Soft vient de sortir une autre merveille, inconnue du grand public
mais appréciée des connaisseurs : Parasite Eve»
Le client trouve ça trop complexe.
« No problemo ! Je vous propose l’excellent jeu de baston Tekken, ou plus soft
Medievil, un jeu d’action/aventures assez sympathique au pays des morts vivants. Si
par contre, Monsieur aime les vrais jeux d’hommes, je ne peux que lui conseiller
Resident Evil – âmes sensibles s’abstenir ! »
Ce à quoi le client répond : « non ben finalement, j’vais rester sur Gran Turismo… »
Généralement dans ce genre de situation, vous pensez avoir perdu votre temps.
Sachez tout de même qu’inconsciemment, le client a perçu, à la fois la
complémentarité de votre ludothèque et la diversité des genres proposés. D’où
l’importance d’un linéaire adapté à votre argumentaire commercial et surtout : à
portée de main. Si vous mettez deux heures pour lui trouver un jeu dans le même
style, le client va penser que vous voulez lui refiler un « invendu » ou une « daube ».
Je terminerai par dire que même si vous êtes le plus « calé » en jeux vidéo. Tous vos
efforts seront vains si vous ne proposez pas à votre clientèle des linéaires propres et
bien rangés, dans un décor simple mais coloré, et agrémenté de P.L.V. récentes.
Le stock est primordial et pour qu’il s’écoule rapidement, il doit être vu. Je connais
beaucoup de commerçants qui stockent les jeux derrière leur comptoir. C’est une
erreur ! Si vous êtes occupé avec un client et qu’un autre client, timide, n’ose pas
vous déranger pour vous demander si vous avez reçu telle nouveauté et qu’il ne la
voit pas en rayon, vous risquez de le perdre.
Des systèmes anti-vols existent pour protéger les jeux.
Enfin dernière astuce : une machine pour mettre sous blister (film plastique) les jeux
peut se révéler vite rentable. Beaucoup de clients sont sensibles au fait qu’un jeu soit
sous blister (même d’occasion – du moment que vous le mentionnez sur la boîte) et
de nombreuses sociétés (même les supermarchés) utilisent cette technique qui
valorise le produit. D'ailleurs au Japon, c'est une tradition et quasiment tous les jeux
d'occasion sont "recyclés"
ANNEXES FINANCIERES
TARIFS FOURNISSEURS
Nous avons obtenu les tarifs de divers fournisseurs ; après étude il apparaît que c’est
la Fournisseur SODIFA qui apparaît le plus avantageux au niveau des tarifs et des
conditions proposées. Ce dernier propose entre autre un délais de livraison de 24H
et de nombreuses gratuités (exemple des sacs offerts pour l’achat de X jeux, des
manettes offertes….)
103
CONSOLE & ACCESSOIRES
Titres
Code
Code Barre
SODIFA
Tarif HT en
Euros
Tarif HT en
Francs
RSF
Date
de Sortie
CONSOLES
Console GB Advance Noir
NN 00271
0045496712877
82,20 €
539,20 F
4%
12/04/2002
Console GB Advance Violet Transp.
NN 00240
0045496712105
82,20 €
539,20 F
4%
Dispo
Console GB Advance Violet
NN 00241
0045496712112
82,20 €
539,20 F
4%
Dispo
Console GB Advance Blanc
NN 00242
0045496712129
82,20 €
539,20 F
4%
Dispo
Console GB Advance Rouge Transp.
NN 00243
0045496712143
82,20 €
539,20 F
4%
Dispo
ACCESSOIRES
Câble Game Link Game Boy Advance
NN 00244
0045496720339
12,44 €
81,60 F
4%
Dispo
Adaptateur secteur Game Boy Advance
NN 00245
0045496720346
20,75 €
136,11 F
4%
Dispo
ACCESSOIRES NON OFFICIELS
Titre
Code Barre
Tarif HT en
Euros
Tarif HT en
Francs
RSF
Date de sortie
Etui GB Advance
Code
SODIFA
NI 00001
5011687098513
7,52 €
49,33 F
NET
Dispo
Sac de rangement
NI 00002
5011687098506
9,62 €
63,10 F
NET
Dispo
Spots Eclairants
NI 00003
5011687098209
6,41 €
42,05 F
NET
Dispo
Câble Link 4 joueurs
TK 00005
3760028594481
7,01 €
46,00 F
Net Net
Dispo
Câble Link 2 joueurs
TK 00006
3760028594451
6,10 €
40,00 F
Net Net
Dispo
Battery Pack (Adapt. secteur + Batterie)
TK 00007
3760028594505
8,84 €
58,00 F
Net Net
Dispo
Adaptateur Secteur
TK 00008
3760028594499
6,10 €
40,00 F
Net Net
Dispo
Chargeur (+ Adapt. secteur + Batterie)
TK 00009
3760028594604
13,57 €
89,00 F
Net Net
Dispo
104
Boites de rangement ( x3 )
TK 00010
3760028594567
3,51 €
23,00 F
Net Net
Dispo
Screen Protector ( x3 )
TK 00011
3760028594598
6,10 €
40,00 F
Net Net
Dispo
Loupe
TK 00012
3760028594475
6,10 €
40,00 F
Net Net
Dispo
TK 00013
3760028594741
13,57 €
89,00 F
Net Net
Dispo
TK 00014
3760028594727
21,34 €
140,00 F
Net Net
Dispo
TK 00015
3760028594710
21,34 €
140,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Blanc
OM 00012
8026616006023
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Bleu
OM 00013
8026616006030
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Rose
OM 00014
8026616006054
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Transparent
OM 00015
8026616006009
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Crystal
OM 00016
8026616006016
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Violet
OM 00017
8026616006047
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Pack 7 en 1
(1)
Pack 8 en 1 (Lampe)
Pack 8 en 1 (Loupe)
(2)
(3)
(1) Housse + Adaptateur secteur + Batterie + Ecouteurs + Loupe + 2 Boites de rangement jeux.
Titre
Code
SODIFA
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Tarif HT
en Francs
Remise
Date de
sortie
2 632,49 F
NET
14/03/02
CONSOLE
Console XBOX
MC 00196
0659556602376
401,32 €
105
ACCESSOIRES
Carte Mémoire
MC 00197
0659556678807
41,79 €
274,12 F
NET
14/03/02
Manette
MC 00198
0659556678869
33,43 €
219,29 F
NET
14/03/02
Câble Péritel Evolué
MC 00199
0659556678890
25,07 €
164,45 F
NET
14/03/02
Câble AV Standard
MC 00200
0659556678920
20,89 €
137,03 F
NET
14/03/02
Câble Link
MC 00201
0659556678982
25,07 €
164,45 F
NET
14/03/02
Kit DVD-Vidéo
MC 00202
0659556602376
41,73 €
273,73 F
NET
14/03/02
Titre
Code
SODIFA
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Tarif HT
Date de
RSF
en Francs
sortie
CONSOLES
Console N64 Clear Blue + Super Mario 64
NN 00235
0045496340285
91,44 €
599,78 F
4%
Dispo
Console N64 +Super Mario+ Manette
NN 00139
0045496340032
104,02 €
682,35 F
4%
Dispo
Console N64 +Star Wars Racer
NN 00190
0045496340087
131,54 €
862,87 F
4%
Dispo
Console N64+ manette
NN 00022
0045496340018
85,46 €
560,56 F
4%
Dispo
Console N64 Rouge Cerise
NN 00196
0045496340179
85,46 €
560,56 F
4%
Dispo
Console N64 Gris caviar
NN 00197
0045496340216
85,46 €
560,56 F
4%
Dispo
Console N64 POKEMON Pikachu
NN 00215
0045496340247
106,00 €
695,31 F
4%
Dispo
106
ACCESSOIRES
MANETTES
Manette Clear Blue
NN 00236
0045496350000
28,27 €
185,44 F
4%
Dispo
Manette Grise
NN 00023
0045496860028
28,27 €
185,44 F
4%
Dispo
Manette Bleue
NN 00053
0045496860066
28,27 €
185,44 F
4%
Dispo
Manette Noire
NN 00054
0045496860073
28,27 €
185,44 F
4%
Dispo
Manette Verte
NN 00055
0045496860035
28,27 €
185,44 F
4%
Dispo
DIVERS
Kit de vibration
NN 00070
0045496860103
16,40 €
107,58 F
4%
Dispo
Carte Memoire Manette
NN 00026
0045496860097
16,40 €
107,58 F
4%
Dispo
Memory Expansion Pak
NN 00143
0045496860165
28,27 €
185,44 F
4%
Dispo
Transfer pak
NN 00181
0045496860219
16,40 €
107,58 F
4%
Dispo
Titres
Code
SODIFA
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Tarif HT
RSF
en Francs
Date
de Sortie
CONSOLES
Console GB Color Pokémon "Ed. spéciale"
NN 00239
0045496440923
66,25 €
434,57 F
4%
Dispo
Console GB Color Violet Transparent
NN 00142
0045496710439
66,25 €
434,57 F
4%
Dispo
Console GB Color Rouge
NN 00149
0045496710774
66,25 €
434,57 F
4%
Dispo
Console GB Color Bleu
NN 00150
0045496710804
66,25 €
434,57 F
4%
Dispo
Console GB Color Vert
NN 00151
0045496710781
66,25 €
434,57 F
4%
Dispo
Console GB Color Jaune
NN 00152
0045496710798
66,25 €
434,57 F
4%
Dispo
107
ACCESSOIRES
Adaptateur secteur GB Pocket
NN 00085
0045496720094
13,30 €
87,24 F
4%
Dispo
Recharge Papier GB Printer
NN 00095
0045496720131
9,60 €
62,97 F
4%
Dispo
Cable Game Link Universel Pokemon
NN 00156
0045496720155
9,60 €
62,97 F
4%
Dispo
Titre
Code
SODIFA
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Date
Tarif HT
Remise
en Francs
de Sortie
Charger Boy
EU 00001
54250057106696
15,09 €
99,00 F
Net Net
Dispo
Gold Pack 3 en 1
EU 00002
5425005710580
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Silver Pack 3 en 1
EU 00003
5425005710597
7,47 €
49,00 F
Net Net
Dispo
Wormlight
EU 00005
5425005710559
2,90 €
19,00 F
Net Net
Dispo
Battery Pack
EU 00006
5425005710665
6,86 €
45,00 F
Net Net
Dispo
Câble Link
SL 00029
3760043110049
3,51 €
23,00 F
Net Net
Dispo
TK 00004
3760028594161
10,67 €
70,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Violet
OM 00006
8026616005002
5,34 €
35,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Bleu
OM 00007
8026616005019
5,34 €
35,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Vert
OM 00008
8026616005026
5,34 €
35,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Transparent
OM 00009 8026616005033
5,34 €
35,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Rouge
OM 00010
8026616005040
5,34 €
35,00 F
Net Net
Dispo
Body Boy Jaune
OM 00011
8026616005057
5,34 €
35,00 F
Net Net
Dispo
Pack 5 en 1
(Loupe + Link + Batterie + Adapt. Secteur + Sacoche)
108
CONSOLE & ACCESSOIRES OFFICIELS
Titre
Code
SODIFA
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Tarif HT
en Francs
Remise
Date de
sortie
254,82 €
1 671,50 F
2,5%
Dispo
CONSOLE
Console PlayStation 2
SM 00358
0711719122203
ACCESSOIRES
Sac
SM 00414
0711719113102
31,75 €
208,25 F
5%
Dispo
Porte CD
SM 00415
0711719113201
12,65 €
83,00 F
5%
Dispo
Télécommande
SM 00416
0711719115601
25,38 €
166,50 F
5%
Dispo
GCON 45 2
SM 00448
0711719123903
31,75 €
208,25 F
5%
Dispo
Volant PS2 "Speedster"
SM 00401
0711719109501
63,61 €
417,25 F
5%
Dispo
Volant PS2 "Racing Wheel"
SM 00402
3760055180054
50,88 €
333,75 F
5%
Dispo
Dual Shock 2
SM 00359
0711719102205
25,38 €
166,50 F
5%
Dispo
Carte Memoire 2
SM 00360
0711719102304
38,11 €
250,00 F
5%
Dispo
Connecteur Multi manettes 2
SM 00362
0711719102601
44,52 €
292,00 F
5%
Dispo
Socle vertical
SM 00363
0711719102502
12,65 €
83,00 F
5%
Dispo
Socle horizontal
SM 00364
0711719102809
12,65 €
83,00 F
5%
Dispo
Câble S. Vidéo
SM 00365
0711719106203
25,38 €
166,50 F
5%
Dispo
Câble Euro AV
SM 00367
0711719108603
36,85 €
241,75 F
5%
Dispo
109
Code
Titre
SODIFA
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Tarif HT
Remise
en Francs
Date de
sortie
Volant "Driving Force" Logitec
LO 00001
5099206952218
81,56 €
535,00 F
Net Net
Dispo
Extreme Pad
EU 00009
5425005710900
15,09 €
99,00 F
Net Net
Dispo
Télécommande
FL 00003
3760028592211
12,58 €
82,50 F
Net Net
Dispo
Extreme Tap
EU 00011
5425005710979
22,71 €
149,00 F
Net Net
Dispo
Socle Vertical
FL 00002
3760043110070
6,10 €
40,00 F
Net Net
Dispo
CONSOLE & ACCESSOIRES OFFICIELS
Titre
Code
SODIFA
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Tarif HT
en Francs
Remise
Date de
sortie
660,75 F
0,5%
Dispo
CONSOLE
Console PS One
SM 00336
0711719103301
100,73 €
110
ACCESSOIRES
Sac PS One
SM 00417
0711719113003
19,02 €
124,75 F
2%
Dispo
Carte Memoire PS one
SM 00339
0711719103509
12,65 €
83,00 F
2%
Dispo
Carte Memoire Rouge
SM 00423
0711719116202
12,65 €
83,00 F
2%
Dispo
Carte Memoire Grise
SM 00424
0711719116301
12,65 €
83,00 F
2%
Dispo
Carte Memoire Verte
SM 00425
0711719116905
12,65 €
83,00 F
2%
Dispo
Carte Memoire Bleue
SM 00427
0711719116806
12,65 €
83,00 F
2%
Dispo
Carte Mémoire Adibou
SM 00446
3760055180610
12,65 €
83,00 F
2%
03-oct
Manette Adibou
SM 00445
3760055180610
12,65 €
83,00 F
2%
03-oct
Manette Dual Shock PS one
SM 00338
0711719103400
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Manette Dual Shock Rouge
SM 00428
0711719115809
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Manette Dual Shock Emeraude
SM 00429
0711719116004
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Manette Dual Shock Grise
SM 00430
0711719116103
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Manette Dual Shock Bleue
SM 00431
0711719115908
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Ecran PS One
SM 00432
NC
164,42 €
1 078,50 F
2%
2002
Volant PS One
SM 00399
3760055180047
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Connecteur Multi manettes
SM 00340
0711719103608
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Pistolet G CON 45
SM 00138
0711719700807
38,11 €
250,00 F
2%
Dispo
Souris
SM 01414
0711719601203
25,38 €
166,50 F
2%
Dispo
Cable euro Av
SM 01431
0711719601401
36,85 €
241,75 F
2%
Dispo
Cable de liaison
SM 01422
0711719601500
21,57 €
141,50 F
2%
Dispo
Porte CD
SM 00186
0711719608509
12,65 €
83,00 F
2%
Dispo
111
Code Barre
Tarif HT
en Euros
Tarif HT
en Francs
Remise
Date de
sortie
AW 00002
NC
0,61 €
4,00 F
NET
Dispo
Carte Mémoire
TY 00001
NC
3,51 €
23,00 F
Net Net
Dispo
Ecran PS One
FL 00001
3760028595407
126,08 €
827,00 F
Net Net
Dispo
Titre
Boitier Vide
Code
SODIFA
112
Tableau des investissements
Libellé
TV, Hifi, Informatique
Aménagement
Grille, Alarme, Enseigne
Communication
Décoration
Projet :
Activité
- Scénario en cours : avec financement
N° prod.
rattach.
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
1
1
1
1
1
1
1
1
1
coef. cor.
prix
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
Plan d'investissement
Libellé
Valeur
3
10
7
1
Durée
Mode
Renouvela
ble
8
8
10
5
5
L
L
L
L
L
O
N
N
N
O
147.00
393.00
470.00
500.00
341.00
Année
Mois
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
Aménagement
Communication
Décoration
3 147
10 393
7 470
1 500
341
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
341
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Total investissements
Total cumulé
22 851
22 851
0
22 851
0
22 851
0
22 851
0
22 851
341
23 192
0
23 192
0
23 192
113
Tableau des amortissements
Libellé
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
Aménagement
Communication
Décoration
393
1 299
747
300
68
0
0
0
0
393
1 299
747
300
68
0
0
0
0
393
1 299
747
300
68
0
0
0
0
393
1 299
747
300
68
0
0
0
0
393
1 299
747
300
68
0
0
0
0
393
1 299
747
0
68
0
0
0
0
393
1 299
747
0
68
0
0
0
0
393
1 299
747
0
68
0
0
0
0
Total dotations
Total cumulé
2 808
2 808
2 808
5 615
2 808
8 423
2 808
11 231
2 808
14 039
2 508
16 546
2 508
19 054
2 508
21 562
114
Tableaux des produits
Libellé
Activité
N° prod.
rattach.
936
PS2
GBC
GBA
XBOX
GAME CUBE
Consoles
Consoles
Consoles
Consoles
Consoles
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
1
1
1
1
1
Accessoires
Accessoires
Accessoires
Accessoires
Accessoires
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
2
2
2
2
2
2
132
PS2
GBC
GBA
XBOX
GAME CUBE
37
Accessoires géné Produit 2
PS2
GBC
GBA
246
PS1
PS2
GBC
GBA
XBOX
GAME CUBE
DVD
Jeux
Jeux
Jeux
Jeux
Jeux
Jeux
24 DVD
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
3
3
3
3
3
3
Produit 4
coef. cor.
Prix unitaire
prix
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
F/V
267.56
69.56
86.31
304.50
207.90
V
V
V
V
V
31.76
13.16
19.08
36.03
31.76
V
V
V
V
V
17.77
9.76
9.57
V
V
V
24.89
44.08
33.86
41.27
57.79
44.08
V
V
V
V
V
V
23.71
V
Élasticité
0.0
2.4
0.6
0.8
2.8
1.9
0.0
0.0
0.6
0.2
0.3
0.6
0.6
0.0
0.0
0.2
0.1
0.1
0.0
0.0
2.9
5.2
4.0
4.9
6.9
5.2
0.0
0.9
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
Dérivée
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.1
0.1
0.1
1.4
1.4
1.4
1.4
1.4
1.4
0.5
Mens.
Branche
Sbv
Code
0
6
6
6
6
6
0
0
6
6
6
6
6
0
0
6
6
6
0
0
6
6
6
6
6
6
0
6
115
Tableaux des charges
Tir
Projet :
Libellé
Activité
891
PS2
GBC
GBA
XBOX
GAME CUBE
32
PS2
GBC
GBA
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
5
5
5
5
5
1
Accessoires
Accessoires
Accessoires
Accessoires
Accessoires
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
5
5
5
5
5
5
Produit 5
203
PS1
PS2
GBC
GBA
XBOX
GAME CUBE
DVD
Prime d'assurance
Loyer
Personnel
Fourniture bureau
Fourniture entretien
Charges
Autres charges
Pertes
Publicité
N° prod.
rattach.
Consoles
Consoles
Consoles
Consoles
Consoles
115
PS2
GBC
GBA
XBOX
GAME CUBE
- Scénario en cours : avec financement
Jeux
Jeux
Jeux
Jeux
Jeux
Jeux
22 DVD
Vol. structure
Vol. structure
Nb de personnel
Vol. structure
Vol. structure
Vol. structure
Vol. structure
Vol. pertes
Vol. structure
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
5
5
5
5
5
5
5
Produit 5
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
Produit
6
6
7
6
6
6
6
6
6
6
6
coef. cor.
prix
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
Prix unitaire
F/V
254.82
66.25
82.20
290.00
198.00
V
V
V
V
V
27.62
11.44
16.59
31.33
27.62
V
V
V
V
V
15.45
8.49
8.32
V
V
V
20.57
36.43
27.98
34.11
47.76
36.43
V
V
V
V
V
22.47
V
686.00
18 000.00
13 000.00
329.00
120.00
1 820.00
760.00
60.00
3 000.00
F
F
F
F
F
F
F
V
F
Élasticité
0.0
0.1
0.0
0.0
0.1
0.1
0.0
0.0
0.1
0.0
0.0
0.1
0.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.5
0.8
0.6
0.8
1.1
0.8
0.0
0.0
0.0
-0.1
-1.5
-2.2
0.0
0.0
-0.2
-0.1
-0.5
-0.3
0.0
0.0
Dérivée
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.3
0.3
0.3
0.3
0.3
0.3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
-0.1
0.0
Mens.
Branche
Sbv
Code
0
13
13
13
13
13
0
0
13
13
13
13
13
0
0
13
13
13
0
0
13
13
13
13
13
13
0
13
0
28
25
56
26
26
19
38
60
32
116
SIG avant financement (analyse par produit ou centre)
moyenne
PROJET
Production et services vendus
Marchandises Vendues
Valeur ajoutée
Exédent brut d'exploitation
Dotation aux amortissements
1
0
505 084
47 276
15 621
2 695
12 925
Répartitions
Commentaires :
Les lignes indiquent les prestations fournies
par les centres mentionnés en titre (le total
doit être égal à 100%),
Les colonnes indiquent les prestations reçues
par les centres mentionnés en titre,
Vente de consoles
Vente d'accessoires
Vente de jeux
Vente de DVD
Personnel
Autres charges
2
3
4
5
6
7
8
0
0
0
0
0
0
0
0
102 411
31 764
359 364
11 545
0
0
0
0
80 743
31 764
357 732
11 545
-409 793
-24 715
0
0
80 743
31 764
357 732
11 545
-409 793
-30 370
-26 000
0
2 695
0
0
0
0
0
0
0
78 048
31 764
357 732
11 545
-409 793
-30 370
-26 000
0
60%
30%
40%
50%
20%
20%
30%
40%
20%
50%
30%
10%
N° centre ou produit
1
2
3
4
5
6
7
8
Marge nette après répartition
Répartition de l'impôt
Marge nette après impôt et répartition
12 925
4 738
8 187
0
0
0
0
-204 570
103 530
113 966
0
0
0
0
0
-74 995
37 954
41 780
0
0
0
0
0
-129 575
65 576
72 186
0
CAF après retraitement
2 695
10 882
0
0
0
0
1 617
539
539
0
0
0
0
0
-127 958
66 115
72 725
0
5 131
7 707
3 175
197
-67
-834
-28
8 514
50
-125
0
0
0
0
0
8 264
-185
-372
0
0
0
0
0
-136 221
66 300
73 097
0
Variation du BFR (primaire)
Variation du BFR après répartition
ETE après retraitement
Centre
Centre
Centre
Centre
Centre
Centre
Centre
1
2
3
4
5
6
7
Vente de consoles
Vente d'accessoires
Vente de jeux
Vente de DVD
Personnel
Autres charges
1
1
1
1
1
1
1
1
Graphique par centres
5
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
117
Les soldes intermédiaires de gestion
Année 1
Après financement
Production vendue
Prestation de services et produits annexes
Production stockée
Production immobilisée
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
3
4, 2
10
7
Ventes de marchandises
- Variation du stock de marchandises
Coût d'achat des marchandises vendues
6
13
Chiffre d'Affaires
Marge commerciale
Achat de matières
- Variation du stock de matières
Consommation de matières
Autres consommations externes
436 862
461 440
85 879
375 561
454 615
393 971
3 426
390 545
473 186
409 796
3 583
406 213
492 614
426 345
3 747
422 598
512 942
443 653
3 919
439 735
534 213
461 758
4 099
457 659
556 472
480 697
4 288
476 410
579 769
500 512
4 486
496 026
436 862
454 615
473 186
492 614
512 942
534 213
556 472
579 769
61 301
64 070
66 973
70 016
73 207
76 554
80 063
83 742
15, 16
17 … 38
24 715
24 715
24 715
24 715
24 715
24 715
24 715
24 715
36 586
39 355
42 258
45 301
48 492
51 839
55 348
59 027
26 000
12 240
26 000
9 792
26 000
6 120
26 000
2 400
26 000
3 672
26 000
3 672
26 000
3 672
26 000
3 672
Excédent brut d'exploitation
-1 654
2 808
3 563
2 808
10 138
2 808
16 901
2 808
18 820
2 808
22 167
2 508
25 676
2 508
29 355
2 508
Reprise subvention d'investissement
Produits financiers
Charges financières (intérêt des emprunts)
Autres charges financières
-4 462
755
7 330
14 093
16 013
19 659
23 168
26 848
2 039
4 277
3 897
2 848
1 800
752
111
-6 500
-3 522
3 433
11 245
1 707
14 213
5 210
18 907
6 931
23 057
8 453
26 848
9 842
-6 500
-3 693
-3 522
-715
3 433
6 241
9 538
12 346
9 002
11 810
11 976
14 483
14 604
17 112
17 005
19 513
Valeur ajoutée
Impôts et taxes
Autres charges
Produits divers d'exploitation
Subventions d'exploitation
Résultat net exceptionnel sur cessions
Résultat courant avant impôt
Bénéfice net
CAF après retraitements
42 … 48
52 … 58
60 … 68
8
36.66 %
118
SIG après financement
600 000
500 000
Bénéfice net
400 000
Valeur Ajoutée
300 000
Marge commerciale
200 000
100 000
Marge commerciale
-100 000
1
2
3
4
Années
5
6
Bénéfice net
7
8
119
Taux Interne de Rentabilité : Avant Financement
Avant Financement
Année 0
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
CAF retraitée
Variation BFR
Déduction variation très. de précaution
Investissements
Valeurs résiduelles
Flux nets de trésorerie
-22 851
Taux d'actualisation sans risque
Taux de risque externalisé
Taux d'Actualisation risqué
4.00%
6.00%
10.0 %
Taux Interne de Rentabilité
24.0 %
Flux Net de Trés. Actualisé
25 065
Année 7
Année 8
-1 654
15 766
3 563
16 380
8 809
1 321
11 734
1 382
12 950
1 446
14 960
1 512
17 182
1 582
-22 059
-896
-938
-981
-1 026
341
-1 074
-1 124
19 513
1 655
41 044
28 099
4 639
-11 920
8 426
11 334
12 190
14 521
16 724
1 630
32 434
22 851
2.087
5
Avantages / Coûts actualisé
Temps de récup (années)
Taux Interne de Rentabilité : Après Financement
Après Financement
Année 0
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
CAF retraitée
Variation BFR
Effets Esc. Non Echus (var)
Investissements
Valeurs résiduelles et cessions
Mouvement des emprunts
-3 693
15 766
-715
16 380
6 241
1 321
12 346
1 382
20 387
22 387
-3 807
-10 483
-10 483
Flux nets de trésorerie après fin. extérieur
-2 464
2 928
-20 901
-5 564
Flux différentiel du fin. extérieur
20 387
-1 711
-8 981
-13 989
Année 8
14 483
1 512
17 112
1 582
-10 483
-6 406
-1 113
481
-460
6 566
14 417
60 532
-10 853
-12 650
-7 956
-2 307
28 099
22 851
11 810
1 446
Année 7
19 513
1 655
41 044
341
1 630
Taux diff fin extérieur
25.8 %
Tx Interne Rentabilité
23.0 %
0.00 % Tx plac liquidités
15.3 %
Tx Int Global
0.25
Taux d'Actual. après fin
F. Net Trés. Actualisé après fin. ext.
15.1 %
0.86
Levier financier
8 492
11.1 %
Tx risque ap fin
120
BILANS : ACTIF
Après Financement
Situation de référence
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Année 7
Année 8
Immobilisations nettes
20 043
17 236
14 428
11 620
8 813
6 646
4 138
1 630
Stocks
85 879
89 305
92 888
96 635
100 554
104 652
108 940
113 426
22 955
23 893
24 874
25 901
26 975
28 099
29 275
0
1
482
363
6 588
21 004
38 862
Créances clients
Crédit de TVA
Valeurs mobilères de placement
805
22 059
Trésorerie
Total Actif
128 787
129 497
131 210
133 611
135 630
144 860
162 181
183 193
Total Passif
128 787
129 496
131 209
133 610
135 629
144 860
162 180
183 192
BILANS : PASSIF
Après Financement
Capitaux Propres
Situation de référence
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
26 000
Report à nouveau
Année 7
Année 8
26 000
26 000
26 000
26 000
26 000
26 000
26 000
-6 500
-10 023
-6 589
2 949
11 951
23 927
38 531
Résultat
-6 500
-3 522
3 433
9 538
9 002
11 976
14 604
17 005
Subventions
Emprunts
16 310
33 404
28 484
18 001
7 518
1 113
Fournisseurs
91 980
78 532
81 686
84 985
88 435
92 044
95 819
99 769
997
997
997
997
997
997
997
997
587
632
679
728
780
834
891
Dettes sociales
TVA à décaisser
Autres dettes
Trésorerie créditrice d'équilibre
0
Total Passif
128 787
129 496
131 209
133 610
135 629
144 860
162 180
183 192
Total actif
128 787
129 497
131 210
133 611
135 630
144 860
162 181
183 193
121
Equilibre financier
Flux liés au financement
Capitaux propres fin de période
Subvention nette
Fonds propres
Emprunts à LT
Dettes fin CT (au det+CBC+remb n+
Effets Esc. Non Echus
Stocks
Créances + crédit TVA
Trésor précaution (VMP)
Trésorerie débitrice
REFERENCE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ratios d'endettement, de solvabilité et de liquidité
3/(3+4)
Structure cap. permanents
3/(3+4+5+6)
Structure des capitaux
(4+5+6)/passif
Niveau d'endettement
(4+5+6)/CAF
Capacité remboursement
FF/Ch Aff
Poids des FF
(7+8+9+10)/(4+5+6)
Crédibilité
(5+6)/3
Solvabilité
(7+8+9+10)/(5+6)
Liquidité réduite
(9+10)/5+6
Liquidité immédiate
Valeur de l'entreprise
Valeur d'actif (Immob net+BFR+très-dettes fin)
Valeur de rendement (bénéfice / tx actualisation risqué)
Taux d'actualisation après risque
Valeur de l'incorporel (val rendement - val actif)
Année 1
19 500
0
19 500
16 310
9 371
0
85 879
805
22 059
Année 2
15 977
0
15 977
33 404
10 483
0
89 305
0
22 955
Année 3
19 411
0
19 411
28 484
10 483
0
92 888
0
23 893
Année 4
28 949
0
28 949
18 001
10 483
0
96 635
0
24 874
Année 5
37 951
0
37 951
7 518
6 406
0
100 554
0
25 901
Année 6
49 927
0
49 927
1 113
1 113
0
104 652
0
26 975
Année 7
64 531
0
64 531
0
0
0
108 940
0
28 099
Année 8
81 536
0
81 536
0
0
0
113 426
0
29 275
0
0
1
482
363
6 588
21 004
38 862
54.5%
43.2%
19.9%
-6.95
0.5%
4.23
48.1%
1160.5%
32.4%
26.7%
33.9%
-61.41
0.9%
2.56
65.6%
1070.9%
40.5%
33.2%
29.7%
6.24
0.8%
3.00
54.0%
1114.0%
61.7%
50.4%
21.3%
2.31
0.6%
4.28
36.2%
1163.7%
83.5%
97.8%
73.2%
95.7%
10.3%
1.5%
1.18
0.15
0.4%
0.1%
9.11
62.11
16.9%
2.2%
1979.8% 12421.5%
100.0%
100.0%
0.0%
0.00
0.0%
0.00
0.0%
0.0%
100.0%
100.0%
0.0%
0.00
0.0%
0.00
0.0%
0.0%
235.4%
219.0%
227.9%
241.9%
410.0%
3016.3%
0.0%
0.0%
19 500
15 978
12.4%
0
15.1%
0
19 411
31 680
13.9%
12 269
28 950
88 973
12.0%
60 023
37 952
84 588
10.7%
46 636
49 928
112 923
10.1%
62 996
64 532
137 774
10.0%
73 242
81 537
160 427
10.0%
78 890
122
BIBLIOGRAPHIE
Livres :
Le Marketing – Denis Lindon
Mercator – Lendrevie Lindon
Marketing Statégique – J.J. Lambin
Marketing Opérationnel – Y. Cherouze
Evaluation Financière des Projets – R. Houdayer
Revues :
I-BOX : le magasine européen d’information XBOX
Play 2 : magasin sur la PlayStation 2
Gen4 : magasine de jeux
JPG : prix, conseils, service … de bureaux
Métro Pros : prix pour le matériel professionnel
Sites internet :
société.com
insee.fr
Site des Chambres de Commerce et d’Industrie
Site du Ministère de l’Economie : minefi.fr
BDPME : banque de développement des PME
Le journal du net
idate.fr
objectifmicro.com
Sites des magasins sur Montpellier
Apce.com
…
123

level one - Évaluation Financière de Projets

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