Die Entwicklung und der Trend des Einzelhandels

Transcription

Der Trend und die Entwicklung des
Einzelhandels und deren Einfluss auf die
FMCG- Wertschöpfungskette
Regensdorf, 01.09.2010
A partner of Heidelberg
Inhalt
1.0
Die Entwicklung und der Trend der FMCG-Wertschöpfungskette
2.0
Der globale Trend der Handelsmarken
3.0
Wie nimmt der Einzelhandel Einfluss auf die Wertschöpfungskette?
- „Me too“ Produkten (Handelsmarken)
- Der Preis- und Leistungsdruck auf Brand owner (JIT Lieferung = keine
Lagerhaltung, Reduzierung von Transport- und Logistikkosten)
- Forderung von Nachhaltigkeit
- Bestimmen von Druckverfahren bei der Produktdekoration
4.0
Zusammenfassung
FMCG: Fast Moving Consumer Goods
Flexo Suisse / / 01.09.2010 / Kishore Sarkar, © Gallus Group
Inhalt
1.0
2.0
3.0
Lagerhaltung, Reduzierung von Transport- und Logistikkosten)
- Forderung von Nachhaltigkeit (Sustainability)
4.0
Zusammenfassung
Die Entwicklung der FMCG-Wertschöpfungskette
Raw material
Supplier
Machine, ink,
Major
suppliers*
Printer
Consolidation, Consolidation, Technology
Globalisation, Globalisation, by leaps &
shorter
bounds,
innovation
margin
cycle
erosion,
shorter
runs,
Limited con*(Machine,
solidation
Substrate,
Printing inks,
Tools etc.)
Brand
owner
Retailers
Continuous
consolidation,
focus on supply
chain process,
differentiation
on product
decoration ,
price pressure
thru retailer,
competition
thru private
label
Consumer
Continuous Demographic
consolidation, changes,
increased
single
focus on
household,
supply chain less time for
process,
cooking ,
growing
wellness &
private label sport,
share ,
money rich
price pressure but time poor
on brand
owner,
Consideration
of consumer
demands
Increased competition, Globalisation, Short-cycle business
Source: Gallus
Die Haupttreiber des FMCG-Markts
Brand owner
Einzelhandel
Konsument
Produkt /
Produktdekoration
Gallus
Inhalt
1.0
2.0
3.0
Wie nimmt der Einzelhandel den Einfluss auf die Wertschöpfungskette
Lagerhaltung)
4.0
Zusammenfassung
Einzellhandel vs. Brandowner (2009)
Retailers
Retailer
Brand manufacturers
Total sales
Private
Private label
Total sales
($ billion)
label %
sales ($ billion)
($ billion)
1. Wall-Mart (16)
405
40
162
100
1. Nestlé
2. Carrefour (25)
145
25
36
79
2. P&G
3. Tesco (14)
88
70
62
62
3. J&J
4. Metro Group (33)
81
35
28
54
4. Unilever
5. Kroger (1)
77
70
54
48
5. Kraft Foods
6. Lidl (26)
68
65
44
43
6. Pepsico
7. Target (1)
65
75
49
31
7. Coca Cola
8. Rewe (12)
63
30
19
18
8. L’Oréal
9. Aldi (18)
56
95
53
15
9. Colgate Palmolive
10. Auchan (12)
53
30
16
11
10.Reckitt Benckiser
( ): Ländervertretung
Brand manufacturer
Stand 2009
Handelsmarken vs. Brandprodukte
Alkoholische Getränke
Kindernahrung
-26%
Die HandelsMarken sind
im
Durchschnitt
20-25%
günstiger…
-24%
Kosmetik
Windel u. Hygieneprodukte
-20%
Gefrorene Produkte
-20%
-34%
Gesundheitspflegeprodukte
-37%
Haushaltspflegeprodukte
-36%
Nichtalkoholische Getränke
-32%
Körperpflegeprodukte
-46%
Tiernahrung
-42%
Gekühlte Nahrungsmittel
-16%
Haltbare Nahrungsmittel
-27%
Snacks u. Süsswaren
Source: AC Nielsen 2008
-26%
0
-5
-10
-15
-20
-25
-30
-35
-40
-45
-50
Der Handelsmarkenanteil in Europa in 2009
Finland
25%
Sweden
27%
Norway
22%
Netherland
23%
Germany
40%
Denmark
27%
Czech Rep.
27%
UK
43%
Der Handelsmarkenanteil
beträgt in Europa
30%
Belgium
42%
Portugal
31%
Spain
34%
Poland
21%
France
35%
Switzerland
54%
Slovakia
33%
Hungary
25%
Austria
22%
Italy
16%
Source: PLMA
Handelsmarkentrend u. -Entwicklung
Handelsmarkenanteil und -Entwicklung nach Region
Handelsmarkenanteil
Handelsmarkenentwicklung
(nach Umsatz 2009)
(nach Umsatz)
Global
Global
17%
Europa
Europa
30%
Nordamerika
5%
Nordamerika
18%
BRIC Länder
6%
8%
BRIC Länder
8%
12%
Asien
5%
Asien
5%
Lateinamerika
2%
Lateinamerika
5%
0
Source: M+M Planet Retail
5
10 15 20 25
BRIC = Brasilien, Russland, Indien, China
0
2
4
6
8 10 12
Inhalt
1.0
2.0
3.0
Lagerhaltung)
4.0
Zusammenfassung
Inhalt
1.0
2.0
3.0
Wie nimmt der Einzelhandel Einfluss auf die Wertschöpfungskette
Lagerhaltung)
4.0
Zusammenfassung
Einfluss der Handelsmarken
Ein Beispiel mit dem Produkt
Vorher
Shampoo
Nachher
Einfluss der Handelsmarken
Beiersdorf, Garnier, J&J,
L’Oreal, P&G, Wella
Wal-Mart
Carrefour
Coop
Normales Haar,
fettiges Haar,
gefärbtes Haar,
blondes Haar
Normales Haar,
fettiges Haar,
gefärbtes Haar,
blondes Haar
Normales Haar,
fettiges Haar,
gefärbtes Haar,
blondes Haar
Normales Haar,
fettiges Haar,
gefärbtes Haar,
blondes Haar
(4 Shampooarten)
(4 Shampooarten)
(4 Shampooarten)
(4 Shampooarten)
24 Shampoos
12 Shampoos
4 Shampoos
4 Shampoos
4 Shampoos
(Eigenmarke)
(Eigenmarke)
(Eigenmarke)
(Handelsmarke)
24 Shampoos
24 Shampoos
24 Shampoos
28 Shampoos
28 Shampoos
28 Shampoos
(6 Brand Owner)
36 ShampooArten sind
im Market
Der Einfluss der Handelsmarken
Die Produktvielfalt wird weiterhin zunehmen
Die Auflagengrössen werden weiterhin deutlich kleiner
Häufiges Design und Jobwechsel in der Maschine
Inhalt
1.0
2.0
3.0
Lagerhaltung)
4.0
Zusammenfassung
Die Entwicklung der FMCG-Wertschöpfungskette
Raw material
Supplier
Machine, ink,
Major
suppliers*
Printer
Brand
owner
Retailers
Steigender Preis- und
Leistungsdruck
durch Einzelhandel
auf
Brand owner
Source: Gallus
Consumer
Wie reagieren die Brand owner?
“Open-stock postponement model”
Verpacken u. Etikettieren in Spätstadium
Trend in FMCG Fertigung und Lieferung
Brand owner
FertigungsStandort
Warenhäuser / SKUs
Einzelhandel
SKU1
SKU2
SKUx
Hochwertige Anlagegüter
Verändernde Auslastung
Verpackungsmaschinen
Halb- u. Fertigwarenlager
Anlagegüter mit geringerem Wert
Verpackungsmaschinen
Halb- u. Fertigwarenlager
SKU = Stock Keeping Units
Lieferung
FMCG = Fast Moving Consumer Goods
Darstellung der heutigen Fertigung u. Lieferung von FMCG
Ein Beispiel von “Open-stock postponement model”
Spin offs
Lohnabpacker
Brand owner
FertigungsStandort
Warenhäuser / SKUs
Pack centre
Einzelhandel
SKUs
SKUs
FWIP
Buffer
SKUs
SKUs
Gleichmässige Auslastung
Postponement
Halbfertigwarenlager
Anlagegüter mit
geringerem Wert
Auslastung nach Bedarf
Flexiblen Personaleinsatz
FWIP = Finished Work in Process
Die Hauptprodukte werden vorgefertigt
und in Pufferzone gelagert
Ein Beispiel von “Open-stock postponement model”
Spin offs
Lohnabpacker
Brand owner
FertigungsStandort
Warenhäuser / SKUs
Pack centre
Einzelhandel
SKUs
SKUs
FWIP
Buffer
SKUs
SKUs
Postponement
Gleichmässige Auslastung
Anlagegüter mit
geringerem Wert
Auslastung nach Bedarf
Flexiblen Personaleinsatz
FWIP = Finished Work in Process
Die Hauptprodukte werden vorgefertigt
und in Pufferzone gelagert
Warum Verpacken und Etikettieren in Spätstadium ?

Konsumentenbedürfnisse können sich von Woche zur Woche verändern

Diese Strategie fokussiert sich auf verzögertes Verpacken unter
Berücksichtigung von Kundenbedürfnisse ……Late stage

Diese Strategie wird die Lagerbestände deutlich reduzieren, den
Kundenservice verbessern, die Veralterung von Produkten eliminieren und
Kostensenken

Diese Strategie ermöglicht, dass das richtige Produkt in vorgegebener Zeit
in genauer Menge am richtigen Ort ankommt

Kostenreduktion von der Fertigung bis zur Lieferung
Wie wirkt diese Strategie auf dem Drucker?

Die Auftragsgrössen werden noch kleiner

Die Durchlaufzeit wird deutlich kürzer

Die Anforderung nach “0 Fehler” an gelieferten Verpackungen /Etiketten
- 100% digitale Inspektion (100% Qualitätskontrolle)

Keine Unterlieferung

Erhöhter Kosten- und Leistungsdruck
Inhalt
1.0
2.0
3.0
Lagerhaltung)
4.0
Zusammenfassung
Der Einfluss des Einzelhandels
Raw material
Supplier
Machine, ink,
Major
suppliers*
Printer
Brand
owner
Fordern
von
Nachhaltigkeit
Source: Gallus
Retailers
Consumer
Der Einfluss des Einzelhandels

Reduzierung von Verpackung

Leichtere Verpackung

Recyceln von Verpackungsmaterialien und Verwendung von recycelten
Materialien
Wal-Mart hat im Frühjahr 2010 sein 5 Jahres Nachhaltigkeitsplan
Vorgestellt, in dem wird erwähnt,
wie Wal-Mart „Green House Gas“ Emission global reduzieren will
Tesco hat in 2010 in England „Sustainable Score Card“ eingeführt
Brand owners has already started to integrate sustainability into every
aspects of their operations, manufacturing and distribution processes.
The main focus of sustainability of FMCG business and manufacturing operation in
coming year will be:
Reduce energy costs:
In a economy where it is impossible to raise prices, the “bottom line” line becomes
the place to generate profits. If company can reduce the energy costs by 1% or 2%,
that makes substantial difference to their overall profitability.
Reduce waste:
Brand owners are going to be taking a close look at every manufacturing processes
to eliminate wasted materials and unnecessary effort.
Create a “lean manufacturing” sensibility:
Lean manufacturing was a concept organised by Toyota, with their “Total Quality”
system. But the mindset that once was used to make cars can also be adopted to
make packaging.
Brand owners will be looking to get even more efficient in following years – with no
waste, no unnecessary inventory, lower costs and higher profit.
Es gibt bereits in USA „Consumer Goods Sustainability Index“
unter Dow Jones Sustainability North America Indes (DJSI North America)
Was heisst dieser Trend für den Drucker?
Der Umgang mit den Ressourcen neu definieren
Distribution
Manufacturing
Processing
sourcing
Raw material
Raw materials, energy, water and air
Waste of substrate, ink etc. / air and water emission
Reduce, Reuse & Recycle of all resources
Was heisst dieser Trend für den Drucker?
Wie geht man vor?

Aufbereiten von Daten (Standortbestimmung):
Energieverbrauch, Abfallmenge, Entsorgung etc.

Verbesserungsmöglichkeit und Massnahmen ausarbeiten (Energie- und
Abfallmanagement)

Wenn möglich in GMP integrieren

Engere Zusammenarbeit mit den Kunden und Lieferanten erforderlich
Inhalt
1.0
2.0
3.0
Lagerhaltung)
4.0
Zusammenfassung
Zusammenfassung

Der Einzelhandel wird stärker wachsen und durch Konsolidierung die
globale Präsenz ausweiten

Die Konsumentenbedürfnisse werden durch den Einzelhandel umgesetzt

Der Kampf am Verkaufsregal wird verschärft

Die Produktdifferenzierung wird in Zukunft eine noch bedeutendere Rolle
spielen

Das Handling mit kleiner werdenden Aufträgen neu definieren

„Nachhaltigkeit“ ist kein Modewort mehr, sondern die Realität

Flexibilität und Effizienz sind das Benchmark von morgen
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Kishore Sarkar
Strategic Development Manager
Tel. 071 242 8318
[email protected]
www.gallus-group.com
A partner of Heidelberg