L`innovation

Transcription

L`innovation

L’innovation:
un impératif stratégique
Étude mondiale sur l’impact
de l’innovation en matière
de recrutement et de gestion
des talents
Réalisée par Futurestep, une filiale du groupe Korn/Ferry, Juin 2013
Talent with impact
2
Copyright©2013. Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. Tous droits réservés.
L’innovation : un impératif stratégique | Une étude mondiale
futurestep.com/innovate
Sommaire
Avant-propos�� 4
1. Pourquoi l’innovation est-elle importante ?�� 8
Attentes en matière d’innovation pour les RH et responsables
de la gestion des talents (les Professionnels) �� 9
Attentes en matière d’innovation (les Candidats) ��11
L’impact de l’innovation ��13
Les entreprises sont-elles innovantes ?��17
2. L’impact de l’innovation tout au long du cycle de vie de l’employé ��19
Où l’innovation a-t-elle le plus d’impact pour les Professionnels ?��20
Où l’innovation a-t-elle le plus d’impact pour les Candidats ?��21
Pour chaque étape, quelle est l’image actuelle de l’innovation
et quelle sera-t-elle dans le futur ?��22
2.1. L’étape du Recrutement ��24
Qu’est-ce qui crée le plus fort impact ?��24
Les impacts perçus correspondent-ils à la réalité ?��26
Le futur de l’innovation��28
2.2. L’étape de l’Engagement ��30
2.3. L’étape du Développement��36
Expérience versus attentes ��42
3. Les barrières à l’innovation ��43
4. Perspectives d’avenir ��46
5. Conclusions et recommandations ��48
6. Analyse régionale ��49
Les pays BRIC ��49
Europe��51
Amérique du Nord��53
Australie ��54
Méthodologie de recherche��56
Notes sur l’interprétation des données et sources des références ��57
Données démographiques des Professionnels��57
Données démographiques des Candidats��58
Talent with impact
4
Avant-propos
Dans le monde actuel des RH, où se profilent
des changements à tous les niveaux, il
existe quelques constantes. L’innovation,
semble-t-il, est l’une d’entre elles.
L’utilisation et l’impact de l’innovation en
termes de gestion des ressources humaines
- le besoin “d’être innovant” - sont un thème
récurrent dans de nombreuses conversations
du secteur RH. Tout ceci provient
évidemment du fait que l’innovation
est plébiscitée comme l’une des clés
du redressement de l’économie mondiale :
une voie vers la croissance en ces
temps incertains.
Pour les professionnels des ressources
humaines et de la gestion des talents,
l’innovation représente encore un
peu plus que cela. Il s’agit de trouver les
idées et les méthodes qui vont nous aider
à faire évoluer notre secteur tout entier.
Le choix des outils et des stratégies à notre
disposition est tellement vaste aujourd’hui,
qu’il nous offre une multitude d’opportunités
de redéfinir la façon dont nous travaillons
sur le recrutement, l’engagement
et le développement.
Notre secteur est indubitablement propice
à ce genre d’innovation. Sur la dernière
décennie, de nombreux exemples nous
montrent comment les professionnels des
ressources humaines et de la gestion des
talents, ont adopté de nouvelles approches -
à la fois technologiques et sociétales pour améliorer leur offre.
Depuis les sites d’offres d’emploi, LinkedIn
et Google+, jusqu’aux stratégies les plus
créatives mises en œuvre par certaines
marques employeurs, de la publicité
jusqu’aux journées portes ouvertes dédiées
au recrutement et aux rencontres et
entretiens avec les candidats, le paysage des
RH montre les signes d’un secteur qui
cherche en permanence à se démarquer de
la tradition.
Comme nous allons le voir, nous ne
pouvons-nous permettre de sous-estimer
l’importance de ce genre d’innovation.
Notre environnement est très concurrentiel.
C’est au niveau mondial un environnement
dans lequel le meilleur talent peut faire la
différence entre le succès ou l’échec.
Les candidats du monde entier, parmi la
multitude de secteurs existants, demandent
de l’innovation à tous les niveaux. Les
méthodes et stratégies innovantes ont un
impact substantiel sur l’opinion portée à une
marque employeur, depuis leur premier
contact et bien après leur départ. Il ne peut
y avoir aucun doute sur leur fait que les
employeurs doivent être les moteurs de
l’innovation au risque sinon de rester à la
traîne.
Conception commune de ce qui est ‘innovant’
Créative
Evolution
Unique
Changement
Efficacité
Valeur ajoutée
Rentabilité
Progrès
Etre
visionnaire
Avec cette étude mondiale, nous souhaitions
examiner l’innovation aux étapes cruciales
du cycle de vie de l’employé : le recrutement,
l’engagement et le développement. Nous
avons donc demandé à 800 responsables
des ressources humaines et de la gestion
des talents (“Professionnels”) et à 4 000
employés (“Candidats”) du monde entier de
définir ce que l’innovation représentait pour
eux. Nous avons noté des thèmes communs
aux deux groupes.
Nombreux sont ceux qui voient l’innovation
comme un progrès : penser au-delà des
limites imposées et faire mieux les choses.
Elle se caractérise aussi par une approche
visionnaire : regarder vers l’avenir et se
placer constamment à l’avant-garde. Dernier
point, mais non des moindres, les personnes
interrogées ont défini l’innovation comme
un changement : être suffisamment
audacieux pour faire les choses
différemment et s’améliorer constamment.
Dans le cadre de cette réflexion, nous
avons conclu que l’innovation en termes
d’attraction et de développement des
compétences consistait à “renforcer et à
développer les entreprises, et à s’assurer
qu’elles mettent tout en œuvre pour leurs
bénéfices et ceux de leurs employés”.
Pour aller plus loin dans cette voie, nous
avons également demandé à notre panel
de choisir les trois éléments générateurs
d’innovation les plus importants sur le lieu
de travail. Les responsables des ressources
humaines et de la gestion des talents ont
constamment choisi leur personnel comme
l’élément moteur d’une entreprise
innovante, suivi par les produits proposés
et la culture d’entreprise. Les candidats
ont choisi les mêmes éléments, mais
Professionnels
Les trois premières
réponses au
niveau mondial
Candidats
Les trois premières
réponses au
niveau mondial
62% 60%
46% 56%
42% 44%
1. Collaborateurs
1. Produits et services
2. Produits et services
2. Collaborateurs
3. Culture d’entreprise
3. Culture d’entreprise
Base : Tous les Professionnels
(814)
Base : Tous les Candidats
(4030)
ont placé les produits et les services
en première position sur la liste.
Enfin, pour camper le décor, nous avons
demandé aux personnes interrogées
de citer les entreprises qu’ils admiraient
pour leur innovation constante. À l’échelle
mondiale, les Professionnels ont plébiscité
Google, évidemment célèbre pour ses
environnements de travail innovants,
autant que pour ses produits. Pour les
Candidats, très nettement centrés sur
les produits et les services, Apple est de
loin la marque qu’ils admirent le plus.
Tout au long de ce rapport, nous étudierons
le sens que les Candidats et les responsables
des ressources humaines et de la gestion des
talents donnent aux méthodes innovantes
de recrutement, d’engagement et de
développement. Les résultats indiquent
quelles sont les méthodes ayant un impact
décisif dans le cycle de vie de l’employé
selon les deux groupes.
Enfin, cette étude fournit une vision
inestimable de ce à quoi ressemblera
l’industrie dans le futur, si l’impératif
d’innovation est au rendez-vous. J’espère
que vous y trouverez une source d’inspiration
utile - et nous apprécierons vivement de
recueillir vos réactions sur les résultats de
cette étude.
Byrne Mulrooney
PDG, Futurestep
Talent with impact
6
Qu’est-ce qui rend une
entreprise innovante?
86
%
62
des professionnels
considèrent que
l’innovation est
importante dans
le développement
du collaborateur
60
%
%
46
56
%
%
42
%
76
%
44
%
des candidats
partagent la
même opinion
37
%
79
%
pe du recrutement
A l’éta
49
plus enclins à considérer un
% sont
poste proposé de manière innovante…
Et l’innovation améliorerait la
perception de l’organisation.
51
%
44
%
des candidats
envisageraient de
quitter l’entreprise
si aucune innovation
n’est mise en place
37
%
Pour les entreprises,
quelles sont les principales
barrières à l’utilisation de
méthodes innovantes ?
28
%
27
%
publicité
virale
communautés
de talents
ciblées en ligne
34
%
communautés de
professionnels
en ligne
23
%
campagnes
sur mobile
19
%
16
%
communautés
sociales en ligne
5
%
Talent with impact
8
1. Pourquoi l’innovation est-elle importante ?
L’idée que l’innovation est importante aux
étapes de l’identification des candidats,
du recrutement et de l’engagement
permanent des candidats ne date
pas d’hier.
Il s’agit là d’un point particulièrement
pertinent pour ceux dont la mission est
de renforcer les marques employeurs,
particulièrement lorsqu’on considère
l’innovation (comme le fait notre panel
de Professionnels et de Candidats)
comme un assemblage de changements,
de progrès et de pensée visionnaire.
Qualifiée de cette manière, l’innovation
devient pour la marque employeur,
moins un sujet de bénéfices “intangibles”
qu’un outil de domination et de réflexion
sur la concurrence.
Dans certaines zones géographiques,
secteurs ou fonctions dans lesquels les
talents de haut vol sont difficiles à trouver,
ce genre d’innovation devient d’autant
plus important. La pénurie de talents
d’exception s’accentuant, le coût de
l’embauche augmente en conséquence.
Il en est de même du coût pour l’entreprise,
faute de talents dans le poste. Dans ce
cadre, l’innovation, placée au cœur du
processus de gestion des talents, passe
d’un statut “qu’il serait bien d’avoir” à un
statut essentiel qui ferait la différence.
L’innovation peut, dans le même temps,
être difficile à quantifier. Ce qui “semble”
innovant pour l’un peut faire partie du cours
normal des choses pour l’autre.
Pour mettre cet aspect en lumière et
commencer à rendre l’idée d’innovation
plus tangible, nous avons interrogé deux
groupes sur ce point ; des Professionnels
des ressources humaines et de la gestion
des talents et un échantillon de Candidats1.
Pour éviter les confusions, lorsque nous
faisons référence aux Professionnels et
aux Candidats dans ce rapport, nous nous
basons sur les deux groupes du panel
interrogé. Les sections qui ne sont pas
en majuscule ou en italique indiquent
un usage général.
1 Le détail de chaque groupe est disponible à la
fin de ce rapport dans la section “Méthodologie
de recherche”.
Attentes en matière d’innovation pour les RH et
responsables de la gestion des talents (les Professionnels)
Pour aider les Professionnels à définir leur vue sur l’innovation en matière de la gestion des
talents, nous avons demandé aux personnes interrogées d’indiquer dans quelle mesure
elles étaient d’accord avec sept affirmations relatives au recrutement et à la rétention.
Professionnels. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes ?
Utiliser l'innovation dans la gestion des ressources humaines est
essentiel pour nous permettre d'atteindre nos objectifs de croissance
78%
22%
Utiliser l'innovation dans la gestion des ressources humaines
est essentiel pour le développement du personnel
77%
23%
Utiliser l'innovation dans la gestion des ressources humaines
est essentiel pour rester concurrentiel
76%
24%
Mon organisation doit faire plus d'efforts d'innovation
en matière de gestion des ressources humaines
74%
Utiliser l'innovation dans les ressources humaines est
essentiel pour être rentable
69%
L'innovation dans la gestion des ressources humaines est
fortement valorisée dans mon entreprise
56%
Mon organisation n'a pas besoin de faire plus d'efforts d'innovation
dans ses méthodes de recrutement et de gestion des compétences
41%
D'accord
26%
31%
44%
59%
Pas d'accord
La majorité de ces affirmations a été largement validée, ce qui confirme certaines
vérités fondamentales sur l’innovation en entreprise à l’échelle mondiale :
L’innovation est cruciale dans le monde
moderne du travail, et pas seulement pour le
service des RH
Bien que les Professionnels soient largement
en accord avec de nombreuses affirmations
listées ci-dessus, certaines idées ont provoqué
des réactions particulièrement fortes.
Plus des trois quarts ont souligné l’importance
stratégique de l’innovation, convenant qu’elle
est essentielle pour atteindre les objectifs de
croissance et de développement du personnel.
Près de 70% ont même été jusqu’à déclarer
que l’innovation en matière de gestion
des ressources humaines était un élément
crucial de rentabilité.
Les méthodes innovantes de gestion des
ressources humaines sont considérées
comme très précieuses pour l’organisation
par les professionnels des RH, tout
particulièrement par ceux des pays
BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine)
Si l’innovation dans la gestion des ressources
humaines a un impact sur la croissance et
la rentabilité, elle est aussi importante pour
les Professionnels en tant que moyen pour
démarquer leur organisation de la concurrence.
Tout comme les personnes interrogées avaient
cité l’importance de l’innovation dans le
développement des collaborateurs, 76% ont
souligné son importance dans le fait de gagner
et de maintenir une avance concurrentielle.
Dans un contexte de concurrence féroce pour les
meilleurs talents, cela renforce ici à nouveau la
pertinence de l’innovation.
Ce dernier point est certainement plus
important qu’il ne semble de prime abord.
Les Professionnels pensent également que
l’innovation (quelque chose qui peut facilement
être considéré comme une activité approximative Les Professionnels des pays BRIC tendent à
et potentiellement coûteuse pour l’entreprise)
donner encore plus de valeur à l’innovation
est en fait un élément clé de la rentabilité.
dans ces domaines. Lorsqu’on leur demande
si les méthodes innovantes sont importantes
pour le développement des collaborateurs, les
personnes basées en Inde, au Brésil et en Grande
Chine ont toutes tendances à approuver (88%,
85% et la Grande Chine 81%) en comparaison
à d’autres pays tels que le Royaume-Uni
(comparativement bas avec 67%).
Talent with impact
10
“Pourquoi les pays BRIC semblent-ils privilégier l’innovation plus que les
autres ? Peut-être parce qu’ils assistent à plus de changements autour d’eux.
Leur PIB est en croissance, leur monde des affaires est en croissance, leurs
opportunités sont en croissance. L’invention et l’innovation sont présentes
partout, parce que les hiérarchies et les structures traditionnelles ne sont pas
toujours en place dans ces pays. Il existe donc probablement une attente plus
forte en termes d’innovation, mais qui repose également sur une valeur innée.”
Kim Severinsen, Responsable de la Practice Gestion, Evaluation & Sélection,
Futurestep Australie
“Nous remarquons un intérêt fort pour l’innovation de la part de nos clients
indiens qui s’explique par le fait que l’âge moyen des employés en Inde, dans
la plupart des secteurs, se situe en dessous de 30 ans (soit près de 80% de la
génération Y). Nous vivons actuellement une époque vraiment intéressante
pour tous les intervenants du monde des ressources humaines et nous avons
une véritable possibilité d’exploiter les technologies émergentes pour nous
connecter et travailler avec des viviers de talents”.
Sreenivasa R. Yadavilli, Directeur Général, Futurestep Inde
On pourrait faire davantage pour
favoriser l’innovation, mais obtenir
l’appui nécessaire parfois être difficile
Professionnels s’accordent clairement sur
l’importance de l’innovation, seulement
56% affirment qu’elle est fortement
valorisée. Ceci soulève des points cruciaux
Si les Professionnels apprécient l’innovation
sur la manière dont l’innovation est mise
au niveau des ressources humaines et de
en pratique et qui seront étudiés plus loin
la gestion des talents, ils voient également
dans ce rapport.
des possibilités de progrès au sein de leur
propre organisation. Environ trois quarts
Il est intéressant de constater que les pays
des personnes interrogées sont plutôt en
BRIC manifestent un sentiment plus grand
accord ou entièrement d’accord sur le fait de satisfaction autour de l’innovation.
que leur entreprise doit faire plus d’efforts
65% des Professionnels chinois, 54%
pour favoriser l’innovation (74%).
des Professionnels indiens et 53% des
Professionnels brésiliens affirment tous
Un facteur important peut être que
qu’ils “n’ont pas besoin d’en faire plus pour
l’innovation en matière de ressources
mettre l’innovation en avant”, ce qui laisse
humaines semble plus difficile à “vendre”
à penser qu’ils travaillent déjà activement
au reste de l’organisation. Alors que les
et efficacement sur l’innovation.
“En tant que marché émergent, le Brésil profite d’une croissance importante
sans pour autant disposer d’une base de candidats et d’employés dont les
compétences répondent à ses besoins. A bien des égards, cela soulève la
question suivante : est-ce l’innovation, ou les résultats, qui sont arrivés les
premiers ? L’innovation est essentielle pour attirer, engager et fidéliser les
talents dans un marché du travail extrêmement concurrentiel. Parallèlement,
les professionnels des RH et de la gestion des talents doivent être souples et
créatifs pour contourner les contraintes d’un marché qui explose. Je pense que
ceci transparaît nettement dans ces résultats ; l’importance de l’innovation est
clairement définie et, par la force des choses, des méthodes innovantes sont
déjà utilisées avec succès.”
Roberto Spuri, Directeur Général, Futurestep LATAM
Attentes en matière d’innovation : les Candidats
La vision des Professionnels sur l’innovation
est importante puisqu’elle nous permet
d’analyser sa valeur au niveau de l’entreprise.
Mais cette approche a ses limites.
Pour véritablement appréhender la portée
de l’innovation en matière de gestion du
recrutement et des talents, nous devons
également comprendre comment les
Candidats la perçoivent : ce qui les motive,
les passionne, et ce qui les attire plus dans
une entreprise plutôt qu’une autre.
Pour faire cette analyse, nous avons
interrogé nos Candidats sur huit thèmes
relevant de l’innovation et qui complètent
l’étude menée auprès du groupe de
Professionnels. De la même manière, les
Candidats ont été invités à répondre sur leur
degré d’adhésion aux affirmations suivantes:
To mesure
what êtes-vous
extent do
youavec
agree
with thesuivantes
following
Candidates.
Candidats
. Dans quelle
d’accord
les affirmations
?
statements?
J'attends des entreprises qu'elles fassent preuve d'innovation
dans leur manière de fidéliser leur personnel sur le long-terme
76%
24%
dans leur manière de maintenir l'engagement de leur personnel
76%
24%
Les environnements de travail innovants favorisent un
sentiment de fierté qui va au-delà du poste
75%
dans le développement de leurs talents
72%
Les entreprises doivent faire preuve de plus d'innovation dans
leur processus de recrutement et de gestion
71%
Même satisfait dans mon poste actuel, j'envisagerais de le quitter
si l'on me proposait un poste avec des avantages innovants
64%
dans leur manière de recruter
60%
Même satisfait dans mon poste actuel, j'envisagerais de le
quitter si l'on m'approchait de manière innovante
55%
D'accord
25%
28%
29%
36%
40%
45%
Pas d'accord
De la même manière que les Professionnels ont de fortes attentes sur ce que l’innovation peut leur apporter, les Candidats ont
également de fortes attentes sur ce que les employeurs devraient faire lors du recrutement et du développement de leur personnel :
Les candidats veulent que les entreprises
les recrutent, les maintiennent engagés
et leur proposent un développement
innovant
L’innovation prévaut pour de nombreux
Candidats à la fois au travers du processus
de recrutement et de leur rétention au sein
de l’entreprise ; dans la majorité des cas, ils
la recherchent activement. Alors que près
des deux tiers des Candidats veulent que
les employeurs fassent preuve d’innovation
pendant le processus de recrutement,
le sentiment le plus fort en ce qui concerne
l’innovation réside dans son rôle : les trois
quarts veulent être engagés (76%)
et souhaitent un développement (72%)
de manière innovante.
Ce sentiment dépasse l’embauche initiale,
et même l’engagement et le développement.
La rétention à long terme du personnel est un
autre élément dont les Candidats attendent
beaucoup. A ce titre 76% demandent des
preuves en matière d’innovation.
De même, les personnes interrogées dans
les pays BRIC ont de plus fortes attentes.
Par exemple, les Candidats brésiliens et
indiens ont beaucoup plus tendance à
penser que les entreprises devraient innover
au moment du recrutement (76% et 74%
respectivement, par rapport à une moyenne
mondiale de 60%).
Talent with impact
12
“Tel que nous l’avons observé avec les Professionnels autour de l’innovation, je
pense qu’avec les Candidats du Brésil, nous voyons que la mise en place de
méthodes innovantes de recrutement, d’engagement et de développement peut
être un moyen de combler les vides liés à une économie en forte croissance. Les
Candidats pensent que les employeurs leur demandent d’être innovants pour
répondre aux objectifs économiques de l’entreprise. Il est tout à fait normal que
les Candidats soient aussi exigeants en retour”.
Mise en place de façon appropriée,
une approche de gestion des ressources
humaines innovante attirera des
Candidats déjà en poste
L’innovation sous toutes ses formes a
clairement un fort pouvoir d’attraction sur
une population de Candidats, jusqu’à leur
faire envisager de quitter leur poste actuel.
64% des Candidats ont reconnu qu’ils
pourraient considérer quitter leur poste pour
un nouveau qui offrirait des prestations
innovantes (même s’ils sont satisfaits de
leur poste actuel). 55% ont répondu la même
chose dans le cas où ils seraient contactés
d’une manière innovante.
Pour le recrutement, les Professionnels des
ressources humaines et de la gestion des
talents, considèrent que cela engendre à
la fois une menace et une opportunité.
La possibilité de gagner le cœur de talents
d’exception travaillant déjà dans une autre
entreprise serait incontestablement une
chance. Parallèlement, le fait de savoir
que ses propres collaborateurs peuvent
être convoités de la même manière invite
les Professionnels à maintenir un certain
niveau ou à distancer leurs concurrents au
risque sinon de voir partir des compétences
clés chez des concurrents plus (ou perçus
comme) innovants.
Ce concept est étudié en détail plus loin
dans ce rapport.
Les attentes sont fortes et les Candidats
pensent que les entreprises ont des
progrès à faire quand il s’agit
d’innovation
Si l’innovation occupe une place importante
pour les Candidats, nombreux sont ceux
qui trouvent qu’elle est trop absente du
monde du travail actuel. Près de trois quarts
des Candidats affirment que les entreprises
doivent faire plus d’effort en termes
d’innovation dans leurs procédures de
recrutement et de management (71%),
bien que cette tendance soit moins
prononcée en France (62%) et en
Grande Chine (66%).
L’innovation se retrouve également dans
l’émotion suscitée par la marque. Les trois
quarts des Candidats ont affirmé
que l’environnement de travail provoque un
sentiment de fierté qui “dépasse le poste”.
Ceci est particulièrement pertinent quand on
regarde la considération des Candidats pour
des marques telles que Apple, Google,
Virgin et Heineken. Les marques et les
environnements de travail innovants (même
au niveau des perceptions) ont un poids
évident sur les motivations des Candidats.
“Les personnes de la Génération Y les plus diplômées perçoivent l’innovation
comme un élément absolument essentiel, et dans certains cas, l’innovation en
tant que moteur est même considérée comme la raison d’être d’une entreprise.
Cela va au-delà du simple fait de gagner de l’argent ; pour eux, les marques
innovantes ont des impacts positifs sur la société, et ils veulent en faire partie.”
Jan Mueller, Directeur Général des Ventes de Solutions de Recrutement, Futurestep EMEA
L’impact de l’innovation
L’attitude des Candidats vis-à-vis de
l’innovation peut être considérée comme
une contrainte, une opportunité, ou les
deux, pour les Professionnels, selon
le point de vue. Leur degré d’attente
signifie que les Professionnels ont un
public captif sur lequel tester l’innovation,
mais il crée également un vide qui peut être
rapidement comblé par d’autres marques si
les Professionnels ne sont pas en mesure d’y
répondre.
Nous avons déjà beaucoup appris sur
la façon dont l’innovation influence les
Candidats au niveau de leur opinion et de
leur sentiment sur les marques employeurs
innovantes. Mais l’innovation a-t-elle
également un impact sur leurs actes ?
Pour le découvrir, nous avons demandé aux
Candidats quels effets produiraient sur eux
l’introduction de stratégies, de méthodes de
recrutement et de travail, d’environnements
et d’autres éléments innovants.
L’innovation a un impact positif
sur la performance des Candidats,
les rendant plus motivés et
susceptibles d’être plus performants
L’innovation peut avoir un impact décisif
sur la productivité et le moral. Un tiers (34%)
des Candidats a affirmé qu’ils seraient
bien plus motivés si des méthodes de
management innovantes étaient employées
dans leur lieu de travail, avec près de
la moitié (46%) déclarant que cela les
motiverait jusqu’à un certain point. Seuls
14% n’étaient pas sensibles à cette idée.
Ce point est étroitement lié au fait que les
Professionnels pensent que l’innovation
contribue à l’entreprise en général et
apporte un avantage concurrentiel (section
1 ci-dessus). Les Candidats ne sont pas
seulement incités à s’engager plus dans des
entreprises innovantes, ils seront également
plus motivés dans leur travail s’ils sont
managés de façon innovante.
Quel impact aurait sur vous l’introduction de méthodes innovantes ?
4%
Je me sentirais bien plus motivé au travail
14% 2%
Je me sentirais plus motivé au travail
Cela n'aurait aucun effet
34%
Je me sentirais moins motivé
L'innovation est déjà présente
Base : Tous les Candidats (4030)
46%
“L’idée que les personnes incarnent ce qui rend une entreprise innovante
prend vraiment du sens, tout particulièrement quand on regarde les bénéfices
d’une politique d’innovation bien exécutée. J’entends régulièrement les
dirigeants d’entreprises clientes dire qu’ils sont à armes égales avec leurs
concurrents d’un point de vue opérationnel ; ce qui les oppose et fait
véritablement la différence, ce sont les talents.”
Jeremy Paynter, Directeur des Solutions Clients, Futurestep Nouvelle-Zélande
Talent with impact
14
Les méthodes de recrutement innovantes qu’ils chercheront plus d’informations sur
peuvent susciter l’enthousiasme,
une entreprise après que leur curiosité
l’inspiration et changer les perceptions
aura été piquée, alors qu’un tiers environ
recommandera le poste ou l’entreprise à
L’innovation au stade du recrutement peut
d’autres. 25% auraient tendance à actualiser
influencer significativement le processus
leur CV.
de décision du Candidat. Bien utilisée,
non seulement les innovative
Candidats percevront
Dans tous
les cas, l’innovation
What impact would a particularly
recruitment
method
have on you?
l’organisation d’une façon plus positive,
commence par prendre la forme d’un outil
mais ils seront également plus enclins à
particulièrement efficace pour motiver la
accepter le poste.
majorité passive. De fait, elle a de fortes
implications pour les marques employeurs,
J'aurais un sentiment plus positif sur Plus
l'organisation
51%
de la moitié des Candidats (51%)
qui voient en elle un moyen d’atteindre les
affirme que les méthodes de recrutement
talents ayant les compétences requises ou
innovantes améliorent leur perception d’une
parfaites pour un poste, mais qui ne sont
Cela me ferait reconsidérer le poste proposé
49%
marque, et une proportion similaire suggère
pas en recherche ou qui sont satisfaites de
qu’ils seront plus enclins à considérer un
leur poste actuel. Ce point est essentiel, car
poste dans
organisation ayant une
Cela m'inciterait à chercher des informations
ouune
à aller
il montre aux employeurs
plus susceptibles
40%
image de recruteur innovant. En outre,
voir le site internet
ou plus enclins à adopter l’innovation qu’ils
l’innovation favorise le bouche à oreille
peuvent l’utiliser comme un avantage
positif. Même si le poste n’est pas pour eux,
Cela m'inciterait à recommander le poste à d'autres
stratégique majeur
33%dans la course aux
un tiers des Candidats participe à la diffusion
talents.
de l’information en le proposant à d’autres
(amis, famille et même des collègues),
Enfin, les approches
Cela m'inciterait à recommander l'organisation
31% de recrutement
et 30% sont prêts à recommander un
innovantes (et comme nous le verrons,
employeur innovant. Même dans le cas où
d’engagement et de développement)
ils ne sont pas totalement convaincus que le peuvent
aider les marques à approcher
Cela m'inciterait à actualiser mon CV
25%
poste est fait pour eux, l’innovation apportera des Candidats auxquels ils auraient
encore aux Candidats des éléments de
difficilement accès.
J'informerais les autres sur le poste réflexion.
à pourvoir40% des Candidats déclarent
19%
Quel impactrecruitment
aurait sur vous une
méthodehave on you?
What impact would a particularly innovative
method
de recrutement particulièrement innovante ?
51%
J'aurais un sentiment plus positif sur l'organisation
49%
Cela me ferait reconsidérer le poste proposé
Cela m'inciterait à chercher des informations ou à aller
voir le site internet
40%
33%
Cela m'inciterait à recommander le poste à d'autres
31%
Cela m'inciterait à recommander l'organisation
25%
Cela m'inciterait à actualiser mon CV
J'informerais les autres sur le poste à pourvoir
19%
“La Génération Y, à la recherche de l’innovation et du développement personnel
au travail, est très sensible au bouche à oreille. Cette génération, connectée
socialement et multicanale, diffuse l’information rapidement sur le net et auprès
d’autres groupes intéressés.”
Jan Mueller, Directeur Général des Ventes de Solutions de Recrutement,
Futurestep EMEA
Ça marche dans les deux sens - Les
Candidats demandent une innovation
continue après avoir eu le poste
Fait révélateur, les Candidats à travers le
monde, affirment qu’ils envisageront de
quitter l’entreprise si aucune innovation
n’est mise en place (44%), alors qu’un
Comme nous l’avons déjà vu, si l’innovation
nombre presque identique (42%) avoue
aide à doper la marque employeur, elle
qu’ils resteraient dans l’entreprise tout
crée également une attente pour laquelle il
en affichant clairement leur ressentiment
faut être à la hauteur. Ce que nous n’avons
à l’égard de la marque.
pas encore considéré, c’est la mesure dans
laquelle elle influence les décisions du
Candidat lorsque cette promesse n’est
pas tenue.
“Il est impossible de sous-estimer l’importance de l’innovation quand on prend
ces résultats en compte. Innover, faire les choses différemment, arriver avec de
nouvelles méthodes de recrutement et d’embauche peut sembler coûteux.
Lorsque les personnes entendent le mot “innovant”, ils ne raisonnent pas en
termes d’économie ou ne pensent pas à faire la même chose pour moins cher.
Mais vous devez le contrebalancer par les gains de performance et de
productivité liés au fait d’être innovant. Le fait que 80% des Candidats
déclarent que les méthodes innovantes les incitent à travailler mieux est un
témoignage du pouvoir en matière de Retour Sur Investissement (RSI) potentiel
de l’innovation.”
Adam Mesh, Vice-Président des Ressources Humaines, Futurestep Amérique du Nord
Quel serait l’impact de l’échec de la mise en pratique
de méthodes innovantes à l’étape de l’Engagement ?
8%
6%
14%
Je quitterais probablement le poste
Cela n'aurait pas de conséquences sur le fait
de rester dans l'entreprise mais cela me rendrait
moins satisfait de mon poste ou développerait du
ressentiment à l'égard de l'entreprise
Je ne recommanderais pas l'entreprise à
des amis ou à la famille
Cela n'aurait pas d'effet sur moi
42%
30%
Je quitterais certainement l'entreprise
Talent with impact
16
L’horloge tourne : les employeurs ont
six mois pour faire preuve d’innovation
avant que les Candidats ne commencent
à regarder ailleurs
L’idée selon laquelle les collaborateurs
quitteraient vraiment l’entreprise si
l’innovation n’était pas au rendez-vous
est intéressante, particulièrement dans le
contexte économique actuel. Elle met
en évidence une population de Candidats
particulièrement sélective, un trait de
caractère que les Professionnels peuvent
reconnaître parmi les talents d’exception
qu’ils convoitent.
Pour étudier de plus près l’idée selon
laquelle un défaut d’innovation peut
provoquer le départ des employés, nous
avons demandé aux Candidats combien de
temps ils attendraient avant de commencer
à chercher un autre poste. Parmi ceux qui
ont affirmé envisager un départ, seulement
31% accorderaient le bénéfice du doute à
leur employeur plus de six mois. Plus d’un
tiers cependant a déclaré qu’il commencerait
à chercher de nouvelles opportunités avant
trois mois (37%).
En résumé, l’innovation ne peut être une
promesse non tenue. Les employeurs
doivent la mettre en œuvre honnêtement
et avec constance, au risque sinon de
compromettre la confiance de ceux qu’ils
ont eu tant de mal à recruter, mais aussi
potentiellement de l’ensemble de leur
réseau.
Candidats. Si vous deviez quitter un poste faute d’éléments innovants,
combien de temps attendriez-vous avant de chercher un autre emploi ?
29%
26%
23%
11%
8%
Ne sait pas
Un an ou plus
De 6 mois à un an
Jusqu’à 6 mois
Jusqu’à 3 mois
Jusqu’à un mois
3%
Base : Très susceptible ou assez susceptible de partir (1338)
“Nous avons déjà beaucoup entendu parler de la course aux talents, mais cette situation ne peut
aller qu’en s’aggravant puisque le marché commence à se tendre. Par conséquent, et tel que nous
l’observons ici, les entreprises devront insuffler l’innovation dans chaque strate de leur organisation.
Ce qui implique de l’appliquer bien au-delà du processus initial du recrutement et de s’assurer que
l’innovation est présente et opérante tout au long du cycle de vie de l’employé.”
Germayne Cade, Vice-Président Recrutement par projet, Futurestep Amérique du Nord
Les entreprises sont-elles innovantes ?
Connaître la valeur que les Candidats et les
Professionnels attribuent à l’innovation nous
donne la possibilité de comparer ce que ces
groupes attendent de l’innovation. La suite
logique est de connaître l’image que revêt
l’innovation aujourd’hui ; ces personnes
travaillent-elles actuellement dans des
entreprises innovantes, et si oui,
qu’est-ce qui les rend innovantes ?
Afin d’enquêter sur les “origines”
de l’innovation, nous avons posé aux
Professionnels et aux Candidats des
questions spécifiques sur leurs propres
activités, afin de quantifier les moyens mis
en œuvre pour l’innovation, et s’ils sont
perçus comme innovants.
De nombreuses organisations ont un
budget dédié à la recherche et au
développement (R&D) ou à l’innovation
Près de deux tiers (61%) des Professionnels
attestent qu’un budget est dédié à la
R&D, ou à l’innovation, au sein de leur
organisation.
Ceux qui ont affirmé avoir un budget R&D/
innovation ont ensuite été interrogés sur
son utilisation dans leur activité.
Ce budget est fréquemment utilisé
pour contribuer à l’activité ; 81% des
organisations disposant d’un tel budget
l’utilisent pour doper l’innovation
destinée aux Candidats et aux employés.
Ce volet de l’enquête présente des
différences intéressantes suivant les
secteurs. Le secteur public par exemple
est le moins susceptible d’avoir un budget
R&D dédié à la gestion du recrutement ou
des talents (31%). Par opposition, 90% des
entreprises de services financiers disposant
d’un tel budget y ont accès pour leurs
projets dédiés aux RH et à la gestion
des talents.
En général, les Professionnels des RH qui
ont signalé que leur budget R&D/innovation
était destiné au processus et à l’activité de
gestion du recrutement et des talents (GT)
ont également tendance à faire appel à
des cabinets de recrutement pour tout ou
partie de leurs recrutements.
Les Candidats sont divisés sur le fait que
leur lieu de travail soit innovant
À l’échelle mondiale, 36% des Candidats
trouvent leur lieu de travail actuel innovant,
contre 29% qui ne le pensent pas. Parmi
ces 36%, 8% considèrent leur lieu de travail
“extrêmement innovant”. Ici, ce sont les
entreprises des secteurs informatique et
télécommunication qui mènent la danse avec
12% des Candidats qui voient leur entreprise
comme innovante.
De la même manière, les Candidats
sont divisés vis-à-vis de leur service de
gestion des talents, même si leurs réserves
concernant la capacité d’innovation des
GT sont plus appuyées quand l’ensemble
de l’entreprise est concerné. Ils décrivent
leur service comme étant “peu” ou “pas
du tout” innovant (41% GT contre 30%
entreprise). Si l’approche se base sur la
pure spéculation des Candidats, elle a
des chances d’être étroitement liée aux
préoccupations que les Professionnels
portent sur l’ensemble de l’organisation
qui voit la valeur de l’innovation issue
de leur service (section 1 ci-dessus).
“Il est indispensable de souligner que la rénovation n’est pas synonyme
d’innovation. Parfois, l’innovation est utilisée comme un terme générique pour
tout ce qui peut être catalogué comme “nouveau”. Nous devons aussi prendre
en compte le fait que les méthodes innovantes n’ont pas toutes le même impact.
Savoir ce qui a le plus de chance de fonctionner, où et pourquoi, est inestimable.”
Leslie Jane Parsons, Vice-Présidente Stratégie & Développement, Futurestep Royaume-Uni
Talent with impact
18
Dans quelle mesure la gestion du recrutement et des talents
est-elle innovante dans votre lieu de travail actuel ?
Poste actuel
Service GT
11%
19%
18%
Pas du tout innovant 1
34%
23%
2
3
4
28%
29% 5
22%
8%
8%
Extrêmement innovant
Si l’opinion est divisée sur le niveau
d’innovation des organisations actuelles
des Candidats, elle l’est encore plus
lorsqu’on s’adresse en détail à ceux qui
ont changé de postes plus fréquemment.
Plus le nombre d’entreprises dans
lesquelles un Candidat a travaillé est
élevé, moins il est porté à décrire son
lieu de travail comme innovant
Bien que la première réaction à ce
phénomène soit interprétable comme plus
de cynisme de la part des collaborateurs
à l’égard de l’innovation à mesure qu’ils
changent de postes, ou comme une
difficulté à les impressionner, il existe
cependant une analyse plus optimiste :
les entreprises les innovantes ont plus de
chance de.
Parmi les Candidats ayant travaillé dans
trois entreprises ou moins, 39% pensent
que leur employeur est innovant. Ce chiffre
est à comparer aux 33% de Candidats qui
ont travaillé pour quatre à cinq entreprises
et à la seulement 31% pour les Candidats
ayant exercé dans cinq entreprises ou plus.
“Les écarts sont énormes quand on évalue les politiques d’innovation tout au
long du cycle de vie d’un employé dans une organisation leader. Ils reposent
sur tout, de la personnalité à la culture jusqu’à la situation géographique.
Aussi, l’utilisation de la « Réalité Augmentée » pour attirer des candidats au
Royaume-Uni peut être considérée comme une technique “de pointe”, alors que
dans les régions de Chine, l’utilisation d’une radio universitaire pour
promouvoir l’offre d’une marque peut être vue comme “avant-gardiste”.
Adapter votre message pour engager, recruter et développer des compétences
en fonction de leur comportement est tout aussi important.
L’innovation ne se contente pas de regarder et d’observer la dernière tendance,
ou d’expérimenter la dernière application des médias sociaux. Il s’agit d’appliquer
des techniques et des idées adaptées à la façon dont se comportent les
personnes au regard de leur marché du travail local.”
Neil Griffiths, Responsable Mondial –
Communication Candidats & Marque Employeur, Futurestep
Copyright©2013. Korn/Ferry International/Futurestep, Inc. All rights reserved.
2. L’impact de l’innovation tout au
long du cycle de vie de l’employé
Nous savons que l’innovation est importante
autant pour les Candidats que pour les
Professionnels, et nous savons également
comment elle peut les influencer sur leur
façon de penser et d’agir de manières
différentes vis-à-vis d’employeurs potentiels.
Mais à quel moment du cycle de vie
de l’employé l’innovation est-elle la
plus importante ?
Pour répondre à cette question, nous avons
segmenté le cycle de vie (souvent complexe)
en trois étapes distinctes :
•Le Recrutement : l’étape pendant
laquelle les candidats sont recherchés,
activement ou passivement,
et embauchés par l’organisation
•L’Engagement : un travail à long
terme de construction d’une relation
avec les collaborateur et de fidélisation
à l’entreprise
•Le Développement : la pratique
constante visant à améliorer et
développer les compétences d’un
collaborateur pour augmenter son
impact au sein de l’organisation
En se penchant de façon plus générale sur
ces trois étapes, nous avons alors demandé
aux Candidats et aux Professionnels de
nous indiquer l’étape où l’innovation est à
leurs yeux la plus importante.
Talent with impact
20
Où l’innovation est-elle la plus importante pour les Professionnels ?
L’Engagement est pour les
Professionnels la partie du cycle de
vie d’un collaborateur la plus
importante lors de laquelle il faut
mettre en pratique des méthodes
innovantes
contrôle sur son engagement qu’il n’aurait
pendant la phase de recrutement ou de
développement, deux étapes qui contiennent
toujours une part d’influence extérieure.
D’un point de vue général, les Professionnels
pensent également que leurs employés
indiqueraient l’Engagement comme la
phase la plus importante pour mettre
l’innovation en pratique (38%). Il existe
cependant des variantes selon les secteurs.
Les Professionnels des organisations
publiques sont les seules qui pensent que
leurs employés ont tendance à valoriser
l’innovation au stade du Recrutement
(37%), les Professionnels de l’industrie
de la Grande consommation et de la
Distribution pensant quant à eux qu’il faut
mettre l’innovation en pratique à l’étape du
développement (35%).
Pour les Professionnels, les approches
innovantes sont considérées comme
importantes à toutes les étapes du cycle
de vie d’un employé. L’Engagement est
toutefois l’étape systématiquement choisie
comme la plus importante pour les mettre
en pratique (43%).
Ceci est peut-être lié au sentiment de
maîtrise perçu par les Professionnels sur
cette étape. En effet, une fois qu’un
candidat a rejoint une organisation, un
professionnel des RH et de la gestion des
talents est susceptible d’avoir plus de
Quelle est l’étape la plus importante pour mettre l’innovation en pratique ?
Et quelle étape serait la plus importante selon vos employés ?
Professionnels
Supposition des Professionnels sur les Candidats
Candidats
Recrutement
34
43
29
19
Engagement
38
42
23
33
39
Développement
Base : Tous les Professionnels (814), tous les Candidats (4030)
Où l’innovation est-elle la plus importante pour les Candidats ?
Les Candidats sont davantage
intéressés par le “long terme” et le
poste en lui-même, que par les
techniques de recrutement innovantes
En accord avec les Professionnels, les
Candidats pensent aussi que l’importance
de l’innovation est plus forte au stade de
l’Engagement (42%). Il est cependant
important de noter qu’ils sont aussi
très concernés par l’innovation mise en
pratique à l’étape du Développement (39%).
Logiquement, les Candidats ont bien moins
tendance à croire que l’innovation est
importante à l’étape du Recrutement,
avec juste un peu moins d’un cinquième
suggérant que c’est le meilleur endroit (19%).
Cela se comprend mieux au regard du temps
passé dans chacune de ces étapes. Bien que
le Recrutement représente une mission de
longue haleine pour les Professionnels, les
Candidats y passent un temps relativement
limité. Par conséquent, leur intérêt pour
l’innovation aux étapes de l’Engagement et
du Développement est fondé à la fois sur
la durée du temps “passé” et bien sûr, par
rapport au bénéfice à long terme pour eux et
leur carrière.
Ce bénéfice à long terme est plus marqué
pour les Candidats des secteurs public et
manufacturier, qui montrent un intérêt plus
net pour le Développement que la moyenne
(42% contre 39%).
“L’innovation peut revêtir de nombreuses formes : la compagnie d’assurance
qui recherche ses futures responsables via les recommandations des médias
sociaux ; le géant de la technologie qui cherche à attirer les talents de ses
concurrents avec des logos en mousse volant devant la fenêtre de leur bureau ;
l’entreprise d’énergie mondiale qui a inspiré ses futurs ingénieurs
en construisant un moteur en Légo. La clé réside dans la compréhension
de “l’état d’esprit” de l’employé sur l’ensemble du cycle de vie et d’envisager
les opportunités au moment où une approche innovante peut améliorer cette
expérience. Ce n’est qu’à ce moment que les mesures adaptées à la situation
peuvent montrer où l’innovation peut améliorer une situation et se transformer
en RSI.”
Communications Candidats & Marque Employeur, Futurestep
Talent with impact
22
Pour chaque étape, quelle est l’image actuelle de l’innovation
et quelle sera-t-elle dans le futur ?
Identifier où les Candidats veulent voir davantage d’innovation peut aider les
Professionnels à concentrer leur effort, mais ce n’est pas suffisant pour imaginer “la forme”
que devrait prendre l’innovation.
Pour faire évoluer le discours, aux trois étapes citées ci-dessous, nous avons proposé aux
deux groupes tout un éventail de stratégies, de techniques de gestion et des avantages, qui,
mis en place de manière innovante devraient avoir un impact.
Nous avons demandé aux deux groupes interrogés d’indiquer, pour les trois étapes, lesquels
de ces indicateurs d’innovation auraient le plus grand impact s’ils étaient utlisés de façon
innovante. Nous avons ensuite relevé les méthodes déjà utilisées par les Professionnels,
et nous les avons comparées avec celles que les Candidats estiment les plus efficaces. Enfin,
nous avons demandé aux Professionnels quelles méthodes ils aimeraient utiliser mais qu’ils
ne mettent pas en pratique actuellement, et nous les avons comparées aux stratégies que les
Candidats aimeraient voir dans le futur.
Les visions de ces groupes s’accordent-elles ? Les Professionnels des RH et de
la gestion des talents sont-ils focalisés sur des points que les collaborateurs considèrent
comme hors sujet ou inefficaces ?
À l’étape du Recrutement, la liste était la suivante :
1.
Cabinets de Recrutement
2.
Réseaux sociaux professionnels par ex. LinkedIn
3.
Réseaux sociaux par ex. Twitter
4.
Contact direct avec un candidat, par ex. e-mail/Skype
5.
Activité de réseaux informels (forums écoles/événements)
6.
Utilisation de techniques d’entretien ou d’évaluation créatives
7.
Communautés de talents ciblées
8.
Publicité hors ligne (perturbatrice)
9.
Publicité en ligne (virale)
10. Publicité créative, par ex. les films
11. Publicité sur les sites d’offres d’emploi
12. Campagnes sur mobiles (smartphone/tablette)
13. Ambient/guerrilla marketing
À l’étape de l’Engagement, les choix étaient les suivants :
1.
Travail flexible (télétravail, cloud office et méthodes modernes de travail)
2.
Projets extraprofessionnels financés/soutenus par l’entreprise et/ou activités
liées à la Responsabilité Sociale des Entreprises
3.
Contact et communication par l’équipe de direction
4.
Environnements et espaces de travail créatifs
5.
Partage de la stratégie avec tous les employés et implication des employés
à tous les niveaux
6.
Environnement de travail hautement technologique
7.
Hiérarchie plate ou non-traditionnelle
8.
Salaire lié à la performance
9.
Incitations financières (par ex. des primes)
10. Incitations non financières - chèques vacances, tickets restaurants
Et à l’étape du Développement, les personnes interrogées devaient considérer :
1. Formation continue
2.
Avantages et primes liés aux résultats
3.
Possibilité d’évoluer au sein de l’organisation (dans des équipes ou des
services différents)
4.
Possibilité de détachement international
5.
Activités de « team building » à l’extérieur de l’entreprise
6.
Financement par l’entreprise d’une formation diplômante
7.
Financement par l’entreprise d’examens diplômants
8.
Formation et coaching externe
9.
Formation et coaching interne
10. Mentorat externe
11. Mentorat interne
12. Détachement interne
13. Détachement auprès d’autres organisations pour développer des compétences
14. Outils de gestion de carrière mis en place par le service RH
15. Outils de gestion de carrière mis en place par les employés
Talent with impact
24
2.1 L’étape du Recrutement
Qu’est-ce qui crée le plus fort impact ?
Les Professionnels et les Candidats
accordent de l’importance à la
créativité, mais les opinions diffèrent
sur les méthodes
Un certain degré de créativité au cœur
du processus de recrutement a son
importance auprès des deux populations.
Les Professionnels des RH et de la gestion
des talents autant que les Candidats
affirment que les techniques d’entretien et
les évaluations sont susceptibles d’avoir
un impact optimal quand elles sont utilisées
de manière innovante dans le processus
de recrutement (41% des Professionnels
des RH et 44% des Candidats).
Pour les Professionnels, les réseaux sociaux
professionnels tels que LinkedIn (41%) sont
des moyens appréciés pour trouver et entrer
en contact avec des employés potentiels.
Ces résultats sont globalement conformes
à la perception des Candidats, dont 30%
d’entre eux apprécieraient d’être contactés
par ce biais. Ce n’est pour autant pas le
moyen le plus efficace, puisque les Candidats
pensent qu’un contact par e-mail ou par
Skype aurait plus d’impact s’il est effectué de
manière innovante (41% par rapport à 34%
pour les Professionnels
des RH).
“Ceci est très intéressant du point de vue brésilien. LinkedIn est devenu
très populaire ces cinq dernières années et a favorisé les contacts entre les
entreprises et les candidats. Pour autant, de nombreux candidats n’utilisent
toujours pas les réseaux sociaux. À l’heure actuelle, les contacts de proximité
sont donc encore largement prédominant au Brésil.”
Généralement, l’ambient/guerrilla
marketing (5%), la publicité hors ligne
(6%) et les campagnes sur mobiles (9%)
sont considérés par les Professionnels
comme des moyens de communication
à faible impact, un avis partagé par les
Candidats dans des proportions similaires.
Professionnels et Candidats : méthodes de recrutement mises en
pratique ou expérimentées avec le plus fort impact
41%
Réseaux sociaux professionnels par ex. LinkedIn
30%
41%
44%
Utilisation de techniques d’entretien ou d’évaluation créatives
34%
Contact direct avec un candidat, par ex. email/Skype
41%
32%
Cabinets de recrutement
23%
20%
18%
Activité de réseaux informels - forums écoles/événements
18%
15%
Réseaux sociaux par ex. Twitter
18%
16%
Publicité sur les sites d’offres d’emploi
17%
17%
Publicité créative, par ex. les films
16%
18%
12%
13%
Publicité en ligne (virale)
9%
Campagnes sur mobiles - smartphone/tablette
12%
6%
Publicité hors ligne (perturbatrice)
4%
5%
6%
Ambient/guerrilla marketing
Autre
Aucune
2%
1%
1%
4%
Professionnels
Candidats
Plusieur secteurs considèrent qu’un
certain nombre de techniques ont
de l’impact si elles sont utilisées de
façon innovante
Les Candidats issus des secteurs Financier,
Média, Informatique & Télécoms et
Services Professionnels ont plus tendance
(37%) à penser que les réseaux sociaux
professionnels comme LinkedIn ont un
impact, comparé à ceux issus du secteur
public (23% pour une moyenne globale
de 30%). Les Professionnels issus du
secteur de la Grande consommation et
de la Distribution ont plus tendance à
penser que les techniques d’entretien
et les évaluations créatives (52%) ou
le contact direct avec les Candidats
via e-mail ou Skype (45%) auraient un impact
optimal lorsqu’utilisé de façon innovante.
Talent with impact
26
Les impacts perçus correspondent-ils à la réalité ?
Si plus des deux tiers des entreprises ont
accès à un budget dédié à l’innovation
pour leurs ressources humaines,
le dépensent-elles judicieusement ?
Les entreprises affectent-elles leurs
ressources aux stratégies ayant le
plus d’impact pour les Candidats ?
Les méthodes de recrutement utilisées
ne semblent pas en phase avec ce qui
est perçu comme innovant... Mais des
ajustements sont possibles
Globalement, les réponses indiquent
que les Professionnels des RH et de
la gestion des talents sont plutôt en
adéquation avec les activités qui ont le
plus d’impact sur l’ensemble du cycle de
vie de l’employé. Cette adéquation n’est
cependant pas totale ; il existe une forte
marge de progression dans l’utilisation
de techniques d’entretien et d’évaluations
créatives. Celles-ci sont considérées
comme ayant le plus fort impact à la
fois par les Professionnels des RH et les
Candidats, mais ne sont mises en pratique
que par environ un tiers des entreprises.
Cette situation se retrouve au niveau
de l’activité de « réseautage » informel.
Citée comme l’une des cinq méthodes
les plus efficaces, elle figure en dehors
des cinq méthodes actuellement utilisées
par les Professionnels.
Perception de l’impact des Professionnels face à leurs pratiques actuelles
Qu’est-ce qui aurait le plus d’impact
(Cinq premiers)
Les utilisent-ils ?
(cinq premiers)
Réseaux sociaux professionnels
tels que LinkedIn (41%)
Oui (41%)
Utilisation de techniques d’entretien
créatives et évaluations (41%)
Oui (35%)
Contact direct avec un candidat,
par email/Skype (34%)
Oui (43%)
Cabinets de recrutement (32%)
Oui (51%)
Activité de réseaux informels, forums
écoles/événements (20%)
Non
Pour de nombreux Candidats,
les méthodes de recrutement
évoluent peu. Ils attendent ardemment
de la créativité
Près d’un Candidat sur cinq (18%) affirme
n’avoir expérimenté aucune des méthodes
de recrutement ci-dessus.
Il est important de noter que, quand les
Candidats font l’expérience de l’innovation,
ils ont tendance à lui accorder plus de
valeur que sa mise en pratique réelle.
Les techniques d’entretien créatives
(décrites comme efficaces par 44%),
le contact direct par e-mail ou Skype
(41%) et l’utilisation de LinkedIn (30%)
sont toutes sous-exploitées au regard
de leur impact potentiel. La créativité
pendant un entretien et l’utilisation
de réseaux sociaux professionnels
concernent moins d’un quart des
Candidats.
“L’innovation reste vraiment à l’écart en ce qui concerne le recrutement. Un des
clients pour lequel j’ai travaillé m’a confié que lorsqu’ils embauchent, ils doivent
trouver quelqu’un deux fois meilleur qu’eux. Si cela semble difficile à quantifier, il
faut garder à l’esprit qu’ils disposent de tout un arsenal d’outils de mesure et
de procédures extraordinaires utilisés pour déterminer si le candidat est au niveau
attendu. Cela requiert de se maintenir continuellement à un niveau
d’exigence très élevé.”
Jeanne MacDonald, Directrice des Ventes Monde, Futurestep
Perception de l’impact des Candidats face aux
pratiques actuelles des Professionnels
(cinq premiers)
Vivent-ils ces situations
(cinq premiers)
créatives ou évaluations (44%)
Oui (17%)
par e-mail/Skype (41%)
Oui (32%)
Réseaux sociaux professionnels
tels que LinkedIn (30%)
Oui (19%)
Publicité créative (par ex. les films) (18%)
Non
Oui (41%)
Le secteur public a davantage tendance
à utiliser des méthodes de recrutement
plus traditionnelles
Dans les administrations et le secteur
public, les Professionnels sont moins
nombreux à utiliser les réseaux sociaux
professionnels tels que LinkedIn (21%
comparés à la moyenne générale de
41%). Ils sont cependant plus enclins à
déposer des offres sur les sites d’offres
d’emploi (46% comparés à la moyenne
globale générale de 37%). Pour les
Candidats de ce secteur, seuls 12%
avaient vécu un recrutement par le biais
des réseaux sociaux professionnels, ce
qui tranche nettement avec les secteurs
Financier, Média, Télécoms et de services
Professionnels avec 28%, comparé à la
moyenne globale de 19%.
Talent with impact
28
Le futur de l’innovation
Il y a un écart entre les aspirations pour
le futur et ce que les Professionnels et
les Candidats considèrent comme le
plus efficace en termes de Recrutement
Le déséquilibre clairement constaté entre
l’impact et le vécu de l’innovation au niveau
du recrutement semble voué à se reproduire
aussi dans le futur. Trois des facteurs
d’innovation les plus efficaces (techniques
d’entretien créatives, contacts directs
et recours à des cabinets de recrutement)
sont en dehors des projets du groupe des
Professionnels au moment d’envisager
les pratiques futures.
Si les Candidats ne voient pas
nécessairement l’intérêt de certaines
stratégies (et les perceptions peuvent
être faussées, tels que nous le verrons
plus loin), cela ne dissuade pas forcément
les Professionnels. L’une des stratégies
perçue comme peu efficace (l’utilisation de
campagnes sur mobiles) est finalement l’une
des méthodes de recrutement innovante
la plus recherchée par les Professionnels
qui ne l’utilisent pas encore (23%).
Les campagnes sur mobiles sont suivies
par la publicité créative (21%) et l’utilisation
de réseaux sociaux (19%) comme priorités
de mise en pratique, bien qu’elles figurent
également parmi les stratégies perçues
comme peu efficaces (pour éviter toute
ambiguïté, LinkedIn ne fait pas partie des
réseaux sociaux, mais des réseaux sociaux
professionnels).
Perception de l’impact par les Candidats face aux souhaits de mise en pratique
des Professionnels
Les aspirations pour le futur varient selon les secteurs
Qu’est-ce qui aurait le plus d’impact ?
(cinq premiers)
Ce que les Professionnels
aimeraient mettre en pratique
(cinq premiers)
créatives ou évaluations (44%)
Ne figurant pas parmi les cinq
premiers mais déjà utilisé par 35%
des Professionnels
par e-mail/Skype (41%)
des Professionnels
Réseaux sociaux professionnels tels
que LinkedIn (30%)
Oui (18%)
des Professionnels
Publicité créative (par ex. films), publicité sur
les sites d’offres d’emploi (17%)
Oui (21%)
Pour la Grande consommation, 30% des
Professionnels souhaiteraient utiliser
plus de publicité créative dans leur
recrutement contre 21% en moyenne,
les Professionnels de la production et
du secteur public ont eu plus tendance
en revanche (26%) à vouloir utiliser les
communautés de talents ciblées (comparé
à la moyenne de 19%). On peut observer
un écart entre secteurs, mais les cinq
premières sont restées identiques malgré
un léger changement de classement.
“Une chose que je ne vois pas suffisamment en ce moment, ce sont des
recruteurs de tout horizon utiliser les données qu’ils accumulent sur ce qui
se passe sur le marché au sens large. Certains parmi eux ont chaque jour
jusqu’à 50 interactions avec des candidats, dont la plupart lâchent des bribes
d’information sur leurs concurrents. Ces bribes peuvent contenir tout type
d’information, depuis leur stratégie d’entreprise jusqu’aux politiques de
rémunération, de l’innovation en matière de profil des compétences. La clé
réside dans l’exploitation et l’utilisation de ces informations : à la fois comme
une source d’information permettant d’ajuster comme un moyen permettant de
se différencier de la concurrence au moment du recrutement.”
Jeanne MacDonald, Directrice des Ventes Monde, Futurestep
“L’un de nos clients du secteur des technologies a totalement renouvelé
son processus d’entretien de recrutement. Au lieu de réutiliser les mêmes
techniques d’évaluation à chaque étape successiv, ils exploitent les étapes
successives du processus comme un moyen de découvrir les différentes facettes
de chaque candidat. Ceci leur permet d’obtenir une vision plus complète du
candidat, mais c’est également pour le candidat l’occasion de vivre une
expérience différenciante plus engageante. C’est positif pour la marque
employeur, cela leur permet de faire la différence.”
Xavier Segrestin, Directeur EMEA des Opérations RPO, Futurestep
Talent with impact
30
2.2 L’étape de l’Engagement
Les Professionnels et les Candidats
accordent beaucoup d’importance
aux modèles de travail flexible
Tout comme à l’étape du Recrutement,
l’innovation dans l’Engagement prend
de nombreuses formes. Et, comme pour
le Recrutement, nous observons ici
certains parallèles entre les visions des
Professionnels et des Candidats sur l’objectif
d’impact, avec quelques exceptions notables.
Les Professionnels pensent qu’une approche
innovante au niveau de la fléxibilité du travail
(51%), du contact et de la communication
de la part de la direction (38%), et du
partage de stratégie (34%)
est susceptible de stimuler les plus forts
niveaux d’engagement sur le lieu de
travail. Mis à part la flexibilité au travail,
Les Professionnels mettent l’accent sur les
méthodes applicables dans l’environnement
de travail, spécialement sur la dynamique
entre les collègues de travail et
l’environnement physique de travail
(aucune n’ayant d’effet direct sur les
Candidats en dehors du travail).
Pour les Candidats, le travail flexible (61%)
et les incitations financières (37%) sont
également parmi les premières méthodes
innovantes susceptibles d’avoir le plus
fort impact sur l’engagement au travail.
Les autres méthodes citées incluaient le
partage de la stratégie d’entreprise (31%),
les environnements et des espaces de
travail créatifs (31%) et le contact et la
communication de la part de la direction
(30%).
“Les entreprises perçues comme innovantes ne dépensent pas nécessairement
un budget plus important en R&D. Les employés veulent du temps pour
apprendre et développer de nouvelles idées, ils souhaitent être encouragés
et récompensés pour leur créativité. Ils veulent que leurs employeurs les
écoutent, prennent en compte leurs idées et les concrétisent.”
Jan Mueller, Directeur Général des Ventes de Solutions de Recrutement, Futurestep EMEA
Pour les Candidats, l’innovation la plus
importante se trouve dans les domaines qui
améliorent à la fois la vie professionnelle et
personnelle. Par exemple, un travail flexible
et des incitations financières contribuent
ensemble à un meilleur équilibre entre vie
privée et vie professionnelle. Les méthodes
innovantes dans les domaines qui favorisent
la vie professionnelle du Candidat sont
toujours importantes, mais dans une
moindre mesure.
Certaines opinions sur ce point sont
évidemment très tranchées. Les
Professionnels sous-estiment l’impact
des incitations financières (24% par
rapport à 37%) et de la flexibilité du
travail (51% par rapport à 61%) sur
l’engagement lié à l’environnement
de travail des Candidats.
Impact des méthodes innovantes dans l’Engagement - possibilité de figurer dans les 3 premières
51%
Travail flexible
61%
( télétravail, cloud office et méthodes modernes de travail )
38%
30%
Partage de la stratégie avec tous les employés et
implication des employés à tous les niveaux
34%
31%
33%
31%
27%
30%
24%
37%
Incitations financières - primes
19%
17%
Projets extraprofessionnels financés/soutenus par l’entreprise
et/ou activités liées à la Responsabilité Sociale des Entreprises
16%
19%
13%
11%
Incitations non financières chèques vacances, tickets restaurants
4%
9%
Professionnels
Candidats
Le secteur a peu d’influence sur la
façon dont nous percevons l’efficacité
de l’innovation à l’étape de
l’Engagement
Alors que les Candidats travaillant
dans le secteur Public ont attribué à la
flexibilité au travail (69%) le plus gros
impact, ceux du secteur de la Grande
consommation et de la Distribution ont
placé le partage de la stratégie (36%) audessus des autres. Les secteurs Financier/
Media/Télécoms/Services Professionnels
pensent que l’innovation au niveau de
l’environnement de travail serait plus
efficace que la moyenne (environnement
de travail créatif, 38%, environnement
de travail hautement technologique 24%).
Parmi les Professionnels, pas de différences
significatives selon les secteurs, ce qui laisse
à penser qu’ils considèrent les conditions
de travail d’une manière plus globale visà-vis du personnel, plus que s’il s’agissait
de conditions particulières vécues par
certains Candidats.
Talent with impact
32
Il existe une corrélation générale entre ce que
les Professionnels disent proposer et ce que les
employés disent recevoir quand on aborde
l’innovation dans l’Engagement
Les Professionnels semblent utiliser un large éventail de
stratégies pour engager leur personnel. Les stratégies les
plus utilisées par les Professionnels dans l’Engagement sont
généralement la pratique des horaires flexibles (46%), le contact
et la communication (44%), les incitations financières (38%)
et la rémunération liée aux résultats (38%). D’autres
méthodes fréquemment utilisées incluent le partage de la
stratégie avec tous les employés (35%) et le développement
d’environnements et d’espaces de travail créatifs (31%). Bien
que cette diffusion des méthodes indique une attitude saine en
termes de réflexion sur l’innovation, elle indique aussi que
même les méthodes les plus utilisées le sont par moins de la
moitié des Professionnels.
La vision de ce que reçoivent les Candidats correspond
généralement à ce que les Professionnels affirment proposer.
Les Candidats ont plus tendance à vivre des situations de
contact et communication (44%), des horaires flexibles (37%),
de partage de stratégie d’entreprise (29%) et d’incitations
financières (26%). Les questions de salaire sont cependant
récurrentes. Les Professionnels indiquent utiliser des incitations
financières (38%) et des salaires liés aux résultats (38%)
pour engager le personnel plus que ce que les Candidats
affirment observer en réalité (26% et 24% respectivement).
Les salariés du secteur public sont les moins susceptibles
d’avoir reçu des incitations financières (ceci est probablement
lié aux barèmes de salaires en place). Il est également
révélateur qu’en matière d’environnement de travail, les
Candidats des secteurs de production et du secteur public
(et du secteur Grande consommation et Distribution) sont
les moins susceptibles de bénéficier d’horaires de travail
flexibles (les deux se situent à 29% comparés à une moyenne
de 37%).
Dans votre emploi actuel, laquelle des méthodes
vivez-vous/utilisez-vous pour susciter l’Engagement
46%
Travail flexible
( télétravail, cloud office et méthodes modernes de travail )
37%
44%
44%
38%
Incitations financières - primes
26%
38%
24%
35%
Partage de la stratégie avec tous les employés et
implication des employés à tous les niveaux
29%
31%
20%
27%
23%
27%
Projets extraprofessionnels financés/soutenus par l’entreprise et/
ou activités liées à la Responsabilité Sociale des Entreprises
18%
17%
12%
15%
14%
Incitations non financières chèques vacances, tickets restaurants
Autre
Aucune parmi celles-ci
Base: Tous les Professionnels (814), tous les candidats (4030)
0%
1%
3%
14%
Professionnels
Candidats
Des espaces et des environnements
de travail innovants font partie
des améliorations
Bien que les Professionnels soient déjà en
train d’appliquer, selon eux, de nombreuses
méthodes innovantes parmi les plus
efficaces sur les niveaux d’engagement,
l’une des opportunités évidentes se trouve
dans la mise en place d’environnements et
d’espaces de travail créatifs. Présente dans
la liste des stratégies potentiellement très
efficaces au niveau de l’Engagement, mais
absente des cinq premières stratégies
vraiment utilisées, elle représente
un potentiel de retombée immédiate
(avec cependant un coût possible).
Perceptions de l’impact au regard de la mise en pratique
(cinq premiers) selon les Professionnels
Les Professionnels les utilisent-ils
(cinq premiers)?
Horaires de travail flexibles (51%)
Oui (46%)
Contact et communication (38%)
Oui (44%)
Partage de la stratégie (34%)
Oui (35%)
Environnements et espaces de
travail créatifs (33%)
Non
Salaire lié à la performance (27%)
Oui (38%)
Base : Tous les Professionnels (814)
Cette opportunité ne se fonde pas sur les seules perceptions des Professionnels.
Les Candidats considèrent également qu’un environnement de travail stimulant
est un facteur de motivation fort, même si, encore une fois, il n’apparaît pas parmi
les cinq premiers de la liste de leur expérience actuelle dans leur lieu de travail.
Perceptions de l’impact au regard de l’expérience actuelle
(cinq premiers) selon les Candidats
Les Candidats vivent-ils ces
situations (cinq premiers) ?
Oui (37%)
Incitations financières (37%)
Oui (26%)
Oui (29%)
Environnements et espaces de
travail créatifs (31%)
Non
Oui (44%)
Base : Candidats (4030)
Talent with impact
34
Les Professionnels semblent
disposer de moins de souplesse
pour mettre l’innovation en place
à l’étape de l’Engagement
Globalement, la place de l’innovation
à l’étape de l’Engagement est positive.
Les trois premières stratégies prioritaires
par les Professionnels comme des priorités
font toutes partie des cinq méthodes
plébiscitées par les Candidats évoquant
un fort niveau d’impact si mises en
pratique de façon innovante.
Parallèlement, et de toute évidence pour
des raisons divergentes, deux domaines
se distinguent où les Professionnels
semblent ne pas s’accorder. Les incitations
financières, identifiées par 37% des
Candidats comme des stratégies à fort
impact, ne figurent pas sur leur feuille
de route. Ceci est compréhensible dans
le cadre d’un climat économique incertain.
Il est peut-être plus surprenant de constater
l’absence de contact et communication
parmi les cinq priorités des Professionnels clairement la priorité pour un tiers (30%)
des Candidats, mais nettement moins
cependant pour le groupe précédant que
les stratégies à faible impact telles que
le salaire lié à la performance et la mise
en place de projets extraprofessionnels.
Perceptions de l’impact selon les Candidats comparées aux aspirations
des Professionnels pour le futur
S’agit-il d’une des cinq méthodes
que les Professionnels aimeraient
utiliser plus ?
Oui (20%)
Incitations financières (37%)
Non
Oui
Environnements et espaces
de travail créatifs (31%)
Oui
Non
“Qui dit que toutes les décisions importantes doivent venir du haut ? L’un
de nos clients pensait que les meilleures stratégies et décisions pouvaient
venir de n’importe quel employé, depuis le cadre supérieur jusqu’à l’ouvrier.
Pour faciliter l’échange d’idées et d’information, ils ont créé un modèle
réduisant la hiérarchie et qui plaçait le processus de décision entre les mains
de chacun. Dans la pratique, pour le recrutement d’un nouveau cadre
supérieur, la troisième étape des entretiens était menée par 10 membres
subalternes du personnel. Cela favorisait fortement l’engagement à la fois
des candidats et des collaborateurs en poste.
Le résultat de cette pratique pour cette organisation a été la réduction du taux
de renouvellement du personnel et un sentiment d’appartenance fortement
renforcé. Ce nouveau modèle leur a également permis de développer de
nouveaux produits et de gagner des appels d’offres internationaux. C’est un
exemple remarquable qui illustre pourquoi l’idée de ‘partager la stratégie et
d’obtenir la participation à tous les niveaux’ est si importante.”
François Godin, Manager Exécutif Practice Industrie, Futurestep France
Des différences par secteur sont également
apparues quand on a regardé ce que les
Professionnels aimeraient proposer en
matière d’innovation dans l’Engagement.
En général, ceux qui travaillent dans
l’administration (27%) avaient plus tendance
à vouloir proposer des incitations financières
(malgré la faible éventualité de cette
possibilité due aux contrats des
fonctionnaires). Tout comme ceux de la
Grande consommation et de la
Distribution, ce sont les secteurs les plus
enclins à proposer des incitations non
financières (21% pour les Administration,
22% pour la Grande consommation et la
Distribution). Ceux qui travaillent pour la
production et les services publics étaient
plus que tous les autres secteurs intéressés
par la flexibilité au travail (28%).
Talent with impact
36
2.3 L’étape du Développement
Les Candidats et les Professionnels
partagent une même vision sur
l’innovation dans le Développement :
avantages, primes et mobilité interne
au sein de leur organisation
Selon les Professionnels, utilisés de façon
innovante, les avantages et primes (42%)
ainsi que la possibilité d’évoluer en interne
(37%) auraient le plus fort impact au stade
du Développement. En collant à l’intérêt
manifeste des ‘incitations financières’
à l’étape de l’Engagement, l’idée que les
avantages et les primes pourraient être
utilisés comme un moyen d’encourager le
développement des candidats a du sens.
D’autres méthodes innovantes fréquemment
choisies sont le détachement international
(27%), le financement par l’entreprise d’une
formation diplômante (25%), une formation
et un coaching externe (21%).
Les Candidats pensent également que
les bénéfices et les primes (51%), ainsi
que la possibilité d’évoluer en interne
(43%) auraient les impacts les plus forts
sur le développement de l’employé dans
son environnement de travail. En outre,
les Candidats indiquent que le fait que
l’entreprise finance des formations
qualifiantes ou diplômantes (34%) et offre
des possibilités de détachement international
(20%) aurait un impact fort si l’approche est
innovante.
Les Professionnels devraient se concentrer
sur les “formations diplômantes” ; 34 %
des Candidats leur attribuent un fort impact
lorsqu’elles sont dispensées de façon
innovante. Bien que les deux groupes
s’accordent sur l’impact des formations
et des coachings internes et externes, les
Candidats accordent beaucoup d’importance
à la possibilité de bénéficier d’une
reconnaissance officielle.
Quelles sont les méthodes d’innovation dans le développement
qui auraient le plus fort impact, si utilisées de façon innovante ?
42%
37%
43%
Possibilité d’évoluer au sein de l’organisation (dans des
équipes ou des services différents)
27%
20%
25%
34%
Formation et coaching externe/Formation continue
21%
19%
Formation et coaching interne/Formation continue
19%
19%
18%
Mentorat interne
9%
17%
Activités de “team building” à l’extérieur de l’entreprise
11%
14%
14%
Mentorat externe
11%
5%
11%
11%
Outils de gestion de carrière mis en place par le service RH
9%
Détachement auprès d’autres organisations pour
développer des compétences
11%
Détachement interne
7%
6%
Outils de gestion de carrière mis en place par les employés
5%
7%
Autre
Aucune
0%
0%
0%
4%
Professionnels
Des différences selon les secteurs
existent entre les Professionnels
et les Candidats
Les Professionnels du secteur public
sont les plus enclins à indiquer la
possibilité d’évolution interne au sein de
l’organisation comme source d’impact
sur le développement du personnel (51%
comparé à la moyenne de 37%).
En revanche, ce n’est pas l’avis mis en
avant par les Candidats travaillant dans
51%
les administrations, 39% seulement
ont choisi cette méthode (comparé à la
moyenne de 43%). Les Candidats de la
Grande consommation et de la Distribution
pensent que les avantages et les primes
auraient le plus fort impact sur le
développement du personnel (57%)
et ceux des secteurs Financier/Media/
Télécom/Services Professionnels ont
plus tendance à choisir le détachement
international comme stratégie ayant le
plus d’impact sur le développement (25%).
Candidats
38
Les bénéfices et les primes liés aux résultats
(46%) et la possibilité d’évoluer en interne
(37%) sont les méthodes le plus souvent
employées par les Professionnels pour
encourager le développement des employés.
Elles sont suivies de près par les stratégies
telles que le mentorat interne, la formation
et le coaching internes ainsi que par le
financement par l’entreprise de formations
qualifiantes ou diplômantes (33% chacune).
De même que pour les méthodes innovantes
au stade de l’Engagement, moins de la
moitié des Professionnels semble mettre en
pratique des méthodes innovantes sur le lieu
de travail pour soutenir le Développement,
mettant en lumière la marge de progression
possible pour devenir plus innovant.
Les méthodes de Développement
expérimentées par les Candidats sont
similaires à celles indiquées par les
Professionnels ; la capacité d’évoluer en
interne représente 37% des expériences
des Candidats, la formation interne et le
coaching 33%, et les bénéfices et les
primes liés aux résultats 32%. La méthode
la plus sélectionnée est ensuite le
financement par l’entreprise de formations
qualifiantes ou diplômantes (29%) et le
mentorat interne (20%).
Les Professionnels pensent que les
détachements internationaux et la formation
externe auraient le plus fort impact sur le
développement des employés sur le lieu de
travail bien qu’ils ne mettent pas souvent
ces méthodes en pratique.
Comme c’est le cas pour les Professionnels,
le domaine principal qui pourrait être
amélioré en termes d’innovation dans le
développement est l’accès aux détachements
internationaux. Cette approche innovante
au Développement est très bien notée
par rapport à l’impact potentiel sur le
développement des employés (20%),
mais elle n’est expérimentée que par
13% des Candidats.
“Au Royaume-Uni, et même plus généralement, les RH semblent utiliser un
filet avec des mailles trop fines sur un marché extrêmement concurrentiel.
Ce qui ressort de ces résultats, c’est que les RH investissent dans un certain
nombre de méthodes de développement sans optimiser les résultats ou
l’impact d’une approche individuelle. Des avancées sont clairement
possibles en se focalisant sur les méthodes très demandées et peu utilisées
telles que le mentorat, la mobilité et les détachements internes.”
Leslie Jane Parsons, Vice-Présidente Stratégie & Développement, Futurestep Royaume-Uni
Réflechissez un instant à votre poste actuel et à votre entreprise, parmi les
propositions suivantes, lesquelles vivez-vous/mettez-vous en pratique en ce
qui concerne l’innovation au niveau du développement ?
46%
32%
37%
37%
Possibilité d’évoluer au sein de l’organisation (dans des équipes
ou des services différents)
33%
Mentorat interne
20%
33%
Formation et coaching internes/Formation continue
33%
33%
29%
29%
Formation et coaching externes/Formation continue
19%
24%
13%
24%
Activités de “team building” à l’extérieur de l’entreprise
13%
23%
16%
21%
Outils de gestion de carrière mis en place par le service RH
15%
21%
Détachement interne
15%
17%
Mentorat externe
7%
12%
Détachement auprès d’autres organisations pour développer des
compétences
8%
9%
10%
Outils de gestion de carrière mis en place par les employés
3%
Aucune
Autre
15%
0%
0%
Professionnels
Candidats
Talent with impact
40
Perceptions de l’impact au regard de la mise en pratique (Professionnels)
(cinq premiers) selon les Professionnels
Les Professionnels les
utilisent-ils (cinq premiers)?
Avantages et primes liés aux résultats (42%)
Oui (46%)
Possibilité d’évoluer en interne au
sein de l’organisation (37%)
Oui (37%)
Détachement international (27%)
Non
L’entreprise finance une formation
diplômante (25%)
Oui (33%)
Formation externe / Formation continue (21%)
Non
Perceptions de l’impact au regard de l’expérience actuelle (Candidats)
Les Candidats expérimentent-ils
ces cinq premières stratégies
Oui (32%)
Oui (37%)
diplômante (34%)
Oui (29%)
Non
Formation ou coaching externes / formation
continue ET formation ou coaching internes /
formation continue (les deux à 19%)
Oui (33%)
Les types de postes occupés ont un
impact majeur sur les opportunités
de Développement que les
Candidats reçoivent
des primes pendant leurs carrières, alors
que ceux du secteur public sont les
moins susceptibles d’en avoir reçu (23%).
Ceux qui travaillent à des postes plus
physiques ont bénéficié le moins de
Les Candidats des secteurs Financier/Média/
mentorat, les derniers étant ceux qui
Télécoms/Services Professionnels (42%
opérent dans la production et les services
comparés à la moyenne 32%) sont plus
d’utilité publique (15%) ou dans la Grande
susceptibles d’avoir reçu des avantages et
consommation et la Distribution (17%).
Comme pour le Recrutement et
l’Engagement, on a demandé aux
Professionnels du panel d’indiquer quelles
méthodes innovantes n’étaient pas utilisées
actuellement mais qu’ils voulaient mettre en
pratique pour proposer de meilleures normes
de développement. Les méthodes innovantes
les plus recherchées par les Professionnels
sont le détachement international (22%),
la formation et le coaching externes (19%) et
le mentorat externe (19%). Les détachements
auprès d’autres organisations sont également
très demandés (18%) ainsi que les activités
de team building à l’extérieur de
l’entreprise (18%). Les Candidats ont
indiqué que les détachements
internationaux (20%) et les formations ou
coaching externes (19%) auraient un fort
impact sur le développement de l’employé
s’ils étaient mis en pratique de façon
innovante.
Le mentorat externe, le détachement auprès
d’autres organisations et les activités de team
building à l’extérieur de l’entreprise ne sont
pas considérés comme ayant un potentiel fort
d’impact par les Candidats, mais ils
peuvent cependant être des domaines
fertiles de développement de l’innovation.
Un impact perçu comme faible peut en réalité
refléter une faible exposition à ces
méthodes.
Perceptions de l’impact selon les Candidats comparées
aux aspirations des Professionnels pour le futur
S’agit-il d’une des 5 méthodes
que les Professionnels aimeraient
utiliser plus ?
Non
Non
diplômante (34%)
Non
Oui
Formation ou coaching externes / formation
continue ET formation ou coaching internes /
formation continue (les deux à 19%)
Oui
Talent with impact
42
Expérience versus attentes
Dans ces dernières pages, nous allons
examiner dans le détail les approches
et les méthodes innovantes qui ont de
l’importance pour les Candidats et les
Professionnels ; celles qu’ils veulent voir
plus et bien évidemment, celles qui sont
déjà en place actuellement.
Dans la pratique, cela signifie que les
Candidats ayant suggéré que l’ambient/
guerrilla marketing, la publicité hors ligne
et les campagnes sur mobile sont des
méthodes à “faible impact”, cette perception
est certainement influencée par le fait que
seul 7% des recruteurs disent aujoud’hui
utiliser cet ambient ou guerrilla
Identifier les stratégies considérées comme
marketing, 15% la publicité hors ligne
“à faible impact” sur ces groupes serait un
et 8% les campagnes sur mobiles. Une
moyen utile d’évaluer leur impact. Il nous faut
exposition si limitée à ces stratégies
cependant également considérer que ces
entraîne sans surprise que les Candidats
perceptions seront fortement modelées
ne puissent pas répondre de leur impact.
par l’expérience vécue de ces méthodes.
Autrement dit, moins un Candidat ou un
Bien que ce résultat n’exclut pas le fait que
Professionnel a de preuve du succès d’une
lorsque les Candidats ont l’expérience de ces
stratégie spécifique, moins ils auront
stratégies, celles-ci n’ont pas eu d’impact.
tendance à penser qu’elle peut avoir
Cette donnée aide à rééquilibrer
un impact.
l’ensemble. Le futur de l’innovation est
étudié plus en le détail au chapitre 4 de
cette étude.
“Placer les questions de l’expérience face aux attentes est essentiel pour
comprendre comment l’innovation peut être convertie en impact. Les Candidats
attendent clairement un niveau élevé d’innovation sur la façon dont ils sont
engagés par les employeurs potentiels. Les Professionnels des RH s’accordent
également sur le fait que l’innovation est nécessaire pour attirer les talents, mais
dans une moindre mesure que les candidats. Le résultat est que les professionnels
des RH et de la gestion des talents semblent plus à l’aise avec des procédures
de changement progressif alors que la demande des candidats est plus forte ;
ils recherchent une innovation qui change la donne. Une fois mis en évidence,
ce fossé de l’innovation mettra les organisations adeptes du changement
progressif dans une situation de désavantage concurrentiel sérieux.”
Leslie Jane Parsons, Vice-Présidente Stratégie & Développement,
Futurestep Royaume-Uni
3. Les barrières à l’innovation
Les pages précédentes nous ont montré
à quel point la mise en pratique de
l’innovation est importante pour les
Professionnels. Des avancées
sont clairement possibles au moment
du Recrutement, de l’Engagement et
du Développement des Candidats.
Les Professionnels des RH et de la gestion
des talents ont une compréhension claire
de ces avances et, même quand les priorités
ne sont pas tout à fait en phase entre les
deux publics, ils ont une connaissance
appréciable de ce qui maintient les
Candidats motivés.
Cependant, cela démontre que peu de
Professionnels ont le sentiment de travailler
eux-mêmes dans une entreprise innovante.
Si ce n’est le manque d’intérêt pour
l’innovation, qu’est-ce qui empêche alors
les Professionnels de mettre en place
des méthodes innovantes dans leur lieu
de travail ?
Avec seulement 4% des Professionnels
affirmant n’avoir “aucune barrière du tout”
dans la mise en pratique de l’innovation,
nous avons exploré la question plus
en détail.
“Une culture
d’entreprise résistante”
est l’une des trois
barrières principales à
l’innovation - susciter
l’adhésion des
principaux intervenants
est également compliqué
Quelles sont les barrières principales à l’utilisation de méthodes innovantes ?
37%
28%
27%
27%
24%
23%
20%
18%
17%
12%
11%
8%
Il n’y a pas de barrières
Autre
Nous n’en avons pas besoin
Ce que nous devrions faire
n’est pas clair
Ce point n’a pas été discuté
Ce que nous avons est efficace
Les employés ne sont pas
demandeurs
Pas les ressources
Pas de temps
Pas de soutien en interne
Manque d’expérience
Pas de budget
Culture d’entreprise résistante
au changement
4%
Il existe aussi le sentiment que l’utilisation
de méthodes innovantes n’est simplement
pas possible dans certaines entreprises.
Près d’un cinquième (17%) des
Professionnels a affirmé que globalement,
la question de l’innovation “n’a simplement
pas été soulevée” dans leur entreprise.
Un quart de ceux du secteur Grande
consommation ainsi que la même proportion
des secteurs du Voyage, Transport et
Distribution voit également une barrière
dans l’utilisation de l’innovation sur leur
lieu de travail (25% et 22%).
Talent with impact
44
“Obtenir du soutien pour développer une marque employeur peut se révéler
compliqué si la culture d’une organisation montre une aversion au risque.
Dans un tel environnement, une résistance au changement des “règles”
nécessite un argument commercial fort reposant sur des faits, des chiffres et
des tendances. Cela en revanche demande du temps et des ressources pour
argumenter clairement au niveau de la direction - mais cela en vaut la peine.
Le Directeur de la Technologie d’un client a récemment fait savoir lors de
leur Séminaire RH Mondial qu’ils ne pourraient atteindre leurs objectifs
commerciaux et de chiffre d’affaires s’ils n’arrivaient pas à attirer et à fidéliser
des ingénieurs. Le budget pour mettre en route la phase 2 de leur campagne
de Marque Employeur Mondiale est devenu immédiatement prioritaire.
Les barrières furent levées et la direction a adhéré.”
Un manque de ressources concrètes
est un problème clé, particulièrement
pour les pays développés
Plusieurs barrières liées à un manque
de ressources concrètes ont pesé sur les
Professionnels au niveau mondial de
manière similaire. Près d’un Professionnel
sur trois (28%) affirme que leur organisation
n’a pas de budget à investir dans l’innovation
(malgré un niveau de confiance général
concernant les budgets R&D/innovation).
Une même proportion déclare qu’elle n’a
pas de temps pour développer des idées
innovantes (24%) et près d’un quart (23%)
pense qu’ils n’ont pas les ressources
pour développer l’innovation.
L’absence d’expérience pourrait freiner
les Professionnels
Un peu moins d’un tiers (27%) de tous
les Professionnels pense qu’un manque
d’expérience de leurs équipes de gestion
des talents pourrait faire office de barrière
dans la mise en pratique de l’innovation.
12% déclarent ne pas vraiment savoir
quoi faire pour commencer à mettre des
initiatives innovantes en place.
Cette barrière n’apparaît pas dans les
secteurs Télécoms, Production et Finances
(34%, 31%, 31%). Bien que surprenant,
ce peut être un indicateur général de ces
industries ; simplement, l’innovation est plus
compliquée à cause de la nature disparate
et technique des postes qui la composent.
“L’idée qui associe le manque d’expérience au manque d’innovation est
intéressante. Le changement peut être compliqué et il existe des idées reçues sur
le fait que le recrutement est, et restera, une activité qui demande un grand sens du
contact. Ce mode de pensée exclut l’utilisation d’outils et de stratégies innovantes.
Associé à l’idée que le recrutement n’est pas obligé de “coller” à l’innovation au
même niveau que d’autres services ou d’autres industries (par ex. Informatique ou
Télécoms), il est alors plus facile de comprendre pourquoi le recours à l’innovation
n’est pas aussi naturel qu’il le devrait.”
Dennis Law, Vice-Président, Futurestep Amérique du Nord
L’Inde présente une dichotomie des
attitudes intéressante - on y trouve
des éléments qui montrent que les
Professionnels ont déjà bien intégré
l’innovation
Les Professionnels indiens sont bien
plus convaincus que les autres que leurs
méthodes actuelles, sont soit innovantes,
soit ne nécessitent pas d’innovation.
Un cinquième (20%) des Professionnels au
niveau mondial pense que les employés ne
leur réclament pas d’idées innovantes, alors
qu’en Inde, cette perception est très forte
- plus d’un tiers (34%) des Professionnels
indiens pensent que les employés ne leur
demandent pas d’être plus innovants.
Le secteur Informatique était également
plus enclin à approuver cette affirmation
(25%).
À l’inverse, il y a des marchés qui ont
tendance à beaucoup moins approuver
cette affirmation : la France et les Etats-Unis
(12% et 11%) sont des endroits où l’appétit
d’innovation des Candidats a plus tendance
à se faire sentir.
Près d’un cinquième des Professionnels
au niveau mondial affirme que les méthodes
qu’ils utilisent sont efficaces, ce qui implique
que la recherche active de l’innovation
n’est pas nécessaire sur le marché.
C’est moins le cas aux Etats-Unis (11%),
en Grande Chine (10%) et au sein des
administrations (13%). A nouveau,
l’Inde a plus tendance à approuver
cette affirmation (36%).
“Aborder les barrières à l’innovation est particulièrement pertinent sur le marché
français. Les entreprises françaises ont une image plus conservatrice : elles sont
plus à l’aise avec les méthodes plus traditionnelles et largement utilisées qu’avec
les méthodes plus innovantes mais qui n’ont pas encore fait leur preuve.
L’innovation est un concept apprécié et recherché, mais par sa nature, elle est
fortement associée à l’idée de risque et de changement. Ceci amène à se demander
si les entreprises innovent pour être avant-gardistes ou parce qu’elles veulent rester
compétitives. Quoi qu’il en soit, le fait que de nombreuses entreprises en France
disposent d’un budget R&D ou innovation est prometteur, car c’est la preuve
d’un appétit pour les deux.”
François Godin, Manager Exécutif Practice Industrie, Futurestep France
Talent with impact
46
4. Perspectives d’avenir
Bien que nous nous soyons arrêtés sur le
futur de l’innovation au travers des trois
étapes clés du cycle de vie de l’employé,
il est également très utile de regarder vers
l’avenir d’une façon plus générale. Pour
explorer l’innovation d’une manière plus
globale, une liste de cinq méthodes a été
présentée aux Professionnels. Selon eux,
laquelle de ces méthodes allaient devenir
la plus efficace pour attirer les talents sur
les 12 mois à venir ?
Les communautés de professionnels
seront probablement les plus porteuses
d’influence au niveau mondial dans
l’année à venir
Les communautés de professionnels
sont les plus prometteuses pour le public
Professionnel, selon environ un tiers (34%)
du panel. Les communautés de talents sur
mesure bénéficient d’un niveau d’importance
similaire pour près d’un quart (23%) alors
que les campagnes sur mobile, bien qu’elles
aient un taux d’impact et d’utilisation actuel
faibles, ont été choisies par près d’un
cinquième (19%).
La publicité virale et les communautés
sociales en ligne (un moyen bien plus subtil
de recruter des talents) arrivent en dernier,
avec respectivement 5% et 16% du panel.
Quelles sont les méthodes selon vous qui deviendront les
plus efficaces pour attirer les talents dans l’année ?
Communautés de professionnels en ligne
34%
23%
Campagnes sur mobile
19%
Communautés sociales en ligne
Publicité virale
16%
5%
Il est intéressant de replacer ces
réponses dans un contexte international.
Les communautés professionnelles devraient
devenir plus influentes en Inde (42%) alors
que les Professionnels allemands et chinois
(25% et 24%) sont les moins enclins à y
voir de l’importance.
Les communautés ciblées en ligne ont
des chances de devenir plus influentes,
particulièrement en Grande Chine, où 34%
des personnes interrogées s’attendent à
les voir prendre de l’importance dans les
12 mois. Ceux des Etats-Unis sont moins
intéressés par cette idée, où seulement 13%
s’attendent à les voir attirer plus de talents.
Il n’y a pas de marché en particulier qui
pense que les communautés sociales en
ligne (par opposition aux communautés
sociales professionnelles) gagneront en
influence l’année prochaine. La publicité
virale cependant pourrait bénéficier d’une
marge de manœuvre aux Etats-Unis où 10%
l’ont choisi comme l’une des techniques
de recrutement ayant des chances d’être
influente dans l’année à venir.
“L’innovation signifie différentes choses à des endroits différents. La priorité du
moment en Chine pour les managers de ligne de service est de pouvoir conduire des
entretiens et d’embaucher sur la base de la performance potentielle et non pas
actuelle. Ici, les entreprises cherchent à perfectionner leur processus d’évaluation
et elles envisagent d’utiliser les outils disponibles qui peuvent les aider à s’éloigner
des processus d’entretien et d’évaluation traditionnels. Les clients réalisent que le
processus de recrutement est déjà coûteux pour eux sans compter qu’ils risquent
de perdre ensuite le candidat à cause d’un écart culturel, d’attentes insatisfaites, etc.
L’innovation pourrait se traduire ici par de meilleurs processus permettant de
diminuer le taux élevé de renouvellement du personnel.”
Chong Ng, Directeur Général, Futurestep Grande Chine
“Les communautés de talents sont devenues le sujet à la mode du monde des
RH. Il est logique d’engager des talents d’une manière continue et de les former
de manière régulière à l’histoire et aux succès prodigieux d’une marque.
Ces communautés de talents vont-elles se développer ? Les utilisateurs avantgardistes sont emballés par les possibilités présentées, mais les entreprises
résistantes au changement, ou qui utilisent déjà un vivier de talents, sont
frileuses. Quand le temps sera dédié à l’étude de l’argument commercial, et à
la découverte de l’impact qu’une communauté bien établie, engagée et inspirée
peut avoir sur la qualité d’un candidat, le délai d’embauche, l’augmentation
des contacts directs et le coût du recrutement, cette opinion évoluera.”
“Nous nous attendons à un changement radical de comportement chez les
candidats et les professionnels en faveur de l’adoption de l’innovation.
Que ce soit grâce aux outils et aux technologies utilisées par les professionnels,
ou grâce à l’évolution du style de vie et des valeurs personnelles des candidats
qui utilisent désormais leur smartphone et les réseaux sociaux.”
Sreenivasa R. Yadavilli, Directeur Général, Futurestep Inde
Talent with impact
48
5. Conclusions et recommandations
Indéniablement, l’innovation s’impose
comme un impératif stratégique.
Au niveau mondial et dans de nombreux
secteurs, l’innovation en matière de
recrutement et de gestion des talents porte
un important potentiel, d’attraction, de
motivation et d’engagement auprès des
Candidats. En outre, les Candidats attendent
l’innovation à tous les niveaux du cycle
de vie de l’employé ; ils la rechercheront
activement et s’engageront avec les marques
qui leur offriront une nouvelle approche du
recrutement, de l’engagement
et du développement.
Comme pour toute opportunité cependant,
la véritable priorité réside dans le fait
de transformer les gains potentiels en
gains réels. Les Candidats accordent une
importance réelle à l’innovation, et ils sont
tout autant intéressés par les stratégies et les
approches qu’ils jugent les plus pertinentes
pour eux. Le défi pour les Professionnels
des ressources humaines est de se placer
face à ces attentes et d’innover d’une
manière qui s’adresse à la fois à
l’entreprise et aux collaborateurs.
Par conséquent, la priorité des
Professionnels devient évidente.
1. Les Professionnels des ressources
humaines et de la gestion des talents
peuvent s’aligner au plus près
des préférences des Candidats
sur l’innovation
La demande et les attentes se trouvent
au même niveau. L’innovation est
importante pour les Candidats à chaque
étape ; dès l’instant où ils envisagent une
marque comme futur employeur jusqu’au
moment où il le quitte (et même après).
S’aligner au plus près de leurs attentes
peut faire la différence entre attirer un
candidat, ou le perdre.
2.Les Professionnels doivent être plus
confiants sur leur capacité à proposer
l’innovation que les Candidats
demandent
Au niveau mondial et dans tous
les secteurs, tout démontre que les
Professionnels ont conscience de l’impact
de l’innovation auprès des Candidats.
De la même manière, il apparaît
clairement que les Professionnels ne
sont pas à l’aise ou ne se sentent pas
“autorisés” à mettre l’innovation en
pratique. Pour les équipes de RH, et de
la gestion des talents, saisir l’occasion
de l’innovation signifie avoir confiance
pour proposer les changements et les
améliorations que les Candidats et les
employés désirent ardemment.
3.La balle est dans le camp des
Professionnels pour apporter la preuve
au monde du travail que l’innovation
dans le recrutement, l’engagement et
le développement a un impact réel sur
l’attraction et la rétention des candidats
Comme pour toute activité d’entreprise,
apporter la preuve que cela fonctionne
est crucial pour s’assurer un soutien et
un financement à long terme. Certaines
tendances laissent à penser que le
monde du travail ne saisit pas le sens
de l’innovation dans le cycle de vie de
l’employé. Les Professionnels doivent
apporter la preuve de la valeur qu’elle
peut apporter à leur organisation.
4.Les dépenses futures doivent s’aligner
sur les demandes à venir, au risque
sinon d’être gaspillées
L’innovation sans objectif est gaspillée.
Avec un tiers de Professionnels rapportant
un manque de financement pour
l’innovation, il est encore plus important
de cibler les dépenses. Savoir où les
investissements produiront l’impact
attendu est vital pour les Professionnels,
d’autant plus que les canaux disponibles
sont de plus en plus nombreux.
6. Analyse régionale
Les méthodes de recrutement, d’engagement
et de développement se ressemblent-elles
partout dans le monde ? Ou bien certains
pays valorisent-ils plus certaines stratégies
et approches ?
Forts des connaissances acquises au niveau
mondial, nous avons décidé de creuser
plus spécifiquement la question autour
de quatre régions spécifiques : les pays
BRIC (à l’exception de la Russie), l’Europe,
l’Amérique du Nord et l’Australie. Les points
les plus représentatifs de chacune de ces
zones sont présentés ci-dessous, et ils sont
comparés avec d’autres pays, et le monde
en général le cas échéant.
Les pays BRIC
NB : Les pays concernés dans cette catégorie étaient le Brésil, l’Inde et la Chine.
L’importance de l’innovation
Alors que les Candidats considèrent
globalement l’innovation comme un
élément générateur de motivation, c’est
particulièrement le cas au Brésil (89%),
en Inde (85%) et en Grande Chine
(83%). 59% des brésiliens et 69% des
indiens, professionnels des RH, ont
relevé “l’importance moyenne-haute” des
techniques innovantes, suivis de près par
49% des chinois. Ces chiffres sont à mettre
en perspective avec la moyenne mondiale
de 36%.
Comme nous l’avons vu, les Professionnels
de tous les pays considèrent l’innovation
comme un élément important à chaque
étape du cycle de vie de l’employé. Dans les
pays BRIC cependant, la valeur accordée
à l’innovation est supérieure. Ils ont plus
tendance à accorder de l’importance à
l’innovation au stade du Recrutement au
Brésil et en Inde (91% et 90%), au stade
de l’Engagement (Brésil 93%, Inde 90%
et Grande Chine 88%) et au stade du
Développement (Inde, Grande Chine et
Brésil 94%, 91% et 89%).
Les Candidats de ces régions attestent
de l’importance donnée aux approches
innovantes, et tout particulièrement au
Brésil. Les candidats brésiliens affichent
le plus fort degré d’affinité avec les stratégies
innovantes de recrutement, d’engagement et
de développement et sont les plus positifs au
sujet de ces approches à 63%, 79% et 87%.
Que représente l’innovation ?
Dans les pays BRIC, nous avons
observé des “nuances” régionales
concernant l’innovation. Interrogés sur
les éléments essentiels de l’innovation
dans une entreprise, 75% des brésiliens
Professionnels et 70% des Candidats
suggèrent : les collaborateurs. En Inde, les
produits et les services sont considérés
comme les éléments essentiels liés à
l’innovation, pour un peu moins de la moitié
(49%) des Professionnels et des deux tiers
(64%) des Candidats. Les chinois voient
plus l’innovation au cœur de la culture
d’entreprise et dans les méthodes de travail,
à 59% pour les Professionnels et à 63%
pour les Candidats.
Le fait que les deux groupes aient
sélectionné ces éléments comme étant
les plus importants dans leur pays de
manière indépendante est très révélateur
de l’enracinement de l’innovation dans
ces régions.
Talent with impact
50
Financer de nouvelles approches
Les pays BRIC tendent à avoir un meilleur
accès au budget dédié à la R&D ou
innovation, bien que le Brésil soit à la
traîne. 82% des Professionnels indiens
et 72% des Professionnels chinois
confirment l’existence de ce type de
budget, avec le score le plus élevé de
cette étude. Même avec 60%, le Brésil se
retrouve pourtant derrière la France, 67%,
et l’Allemagne, 70%, où les personnes
interrogées affirment avoir accès à ce type
de budget.
Valeur des méthodes innovantes
La preuve de l’innovation est plus qu’un
bénéfice intangible dans les pays BRIC.
Les Professionnels sont vraiment plus
enclins à la citer comme élément clé
des objectifs de croissance (87% Brésil,
85% Inde, 84% Grande Chine face à une
moyenne de 78%). Il est logique de trouver
une plus grande appréciation de l’innovation
ici, avec 71% des Professionnels des pays
BRIC en moyenne qui s’accordent sur le
fait que l’innovation dans le recrutement
et la gestion des talents est largement
valorisée dans leur entreprise (moyenne
mondiale 56%).
Évaluation de l’impact
L’introduction de méthodes innovantes
motiverait encore plus, selon 66% des
Candidats brésiliens et 47% des Candidats
indiens, et les inciterait à travailler mieux.
Les Candidats indiens (56%) et les
Candidats chinois (44%) sont plus enclins
que la plupart à croire que leur lieu de travail
actuel est innovant. Pour les Candidats
BRIC, les techniques d’entretien créatives
sont les méthodes d’innovation les plus
valorisées au stade du Recrutement, les
horaires flexibles au stade de l’Engagement,
et les avantages et primes liés aux
résultats au stade du Développement.
Les Professionnels de la région sont en
accord avec ces opinions, bien que les
responsables RH et de la gestion des talents
s’attachent plus à la valeur des réseaux
sociaux professionnels (tels que LinkedIn)
au stade du Recrutement.
Europe
NB : Les pays concernés dans cette catégorie étaient la France, l’Allemagne et le Royaume-Uni.
En tant que région, l’Europe est à la traîne
quant au pouvoir motivant des approches
innovantes au niveau du recrutement, de
l’engagement et du développement. 76% des
Candidats européens en moyenne affirment
que l’introduction de méthodes innovantes
sera motivante, le résultat le plus bas des
trois zones étudiées ici (bien qu’elle se
place juste après l’Amérique du Nord).
À l’inverse des pays BRIC, les Candidats
et les Professionnels en Europe s’accordent
presque unanimement sur le fait que les
collaborateurs ont le potentiel pour être les
éléments les plus innovants de n’importe
quelle entreprise. 69% des Professionnels
l’affirment, comme le font 58% des
Candidats. Les Français ici faussent le
tableau par leur vision nettement moins
prononcée sur la nature innovante des
collaborateurs (seulement 48% par rapport
aux 60% du Royaume-Uni et aux 67% des
Candidats allemands). La vision d’ensemble
des Candidats bascule par conséquent
en faveur d’une innovation définie par des
produits et des services (62% en moyenne).
Proportionnellement, l’opinion des
Professionnels se situe juste derrière
celle de leurs confrères BRIC : 35% des
professionnels britanniques des RH
et de la gestion des talents accordent
une importance “moyenne-haute” aux
approches innovantes dans le cycle de vie
d’un employé, 36% en Allemagne et 37%
en France. L’Europe est parfaitement
alignée sur la moyenne mondiale avec 36%.
Les Professionnels britanniques considèrent
que leur organisation a particulièrement peu
besoin d’en faire plus pour être innovante
avec seulement 15% comparés à la
moyenne mondiale de 25%.
Les méthodes innovantes au stade du
Développement sont considérées comme
les plus importantes pour les Professionnels
européens, avec une moyenne de 80%
d’entre eux soulignant leur importance
à ce stade du cycle de vie de l’employé.
73% ont dit la même chose pour
l’Engagement et 72% pour le Recrutement.
D’une façon similaire aux pays BRIC, les
Candidats européens partagent l’avis des
Professionnels, en accordant la plus grande
importance à l’introduction d’approches
innovantes au stade du Développement
(70%), suivi de près par l’Engagement
(64%) et le Recrutement (54%).
Si les bénéfices d’une approche innovante
dans le recrutement, l’engagement et le
développement sont plus mitigés en Europe,
le continent se place comparativement
plutôt bien au niveau du financement
de l’innovation. 63% des Professionnels
affirment disposer d’un budget R&D
ou innovation, la France en tête à 70%.
Talent with impact
52
La perception de l’impact qu’un recrutement
et une gestion des compétences innovants
peuvent avoir sur la croissance de
l’entreprise est plus nuancée en Europe
que dans les pays BRIC. Les Professionnels
allemands sont particulièrement moins
enclins à observer la contribution de
l’innovation, moins de deux tiers (64%)
pensant qu’elle a un impact positif sur la
croissance. Par conséquent, l’opinion selon
laquelle la mise en pratique de l’innovation
est valorisée par le reste de l’entreprise
est également très inférieure, notablement
moins que dans les BRIC (49% en Europe
comparés au 71% des BRIC).
Des trois zones considérées ici, les Candidats
allemands sont les moins enclins à être
motivés par l’introduction d’approches
innovantes de recrutement, d’engagement
ou de développement. Ceci ne signifie
pas qu’une large majorité ne pense pas
qu’ils le seraient, 72% restent après tout
une proportion appréciable. La réalité de
l’innovation au niveau du l’environnement de
travail est un point sensible pour beaucoup
en Europe, pour environ un tiers (32%)
des Candidats du Royaume-Uni et 36% de
France, leur environnement de travail actuel
échoue sur le terrain de l’innovation.
Pour les Professionnels britanniques, une
innovation efficace au niveau du recrutement
se traduira certainement par l’utilisation de
réseaux sociaux comme LinkedIn (42%).
Les Candidats tendent à privilégier les
techniques d’entretien créatives (45%).
La majorité des Candidats allemands
(42%) pensent qu’un contact direct a le
plus d’impact au niveau du recrutement,
une vision partagée avec 37% des
Professionnels. Les Candidats et les
Professionnels français s’accordent
sur les techniques d’entretien créatives.
Au stade de l’Engagement, les deux groupes
sont en phase sur le fait que les horaires
flexibles ont le plus fort impact (53%
des Professionnels, 60% des Candidats).
De même, les Professionnels et les
Candidats européens tendent à croire que
la possibilité d’évoluer en interne dans une
organisation a le plus fort impact au stade
du Développement (choix N°1 pour 39%
des Professionnels et 48% des Candidats).
Amérique du Nord
A bien des égards, l’Amérique du Nord
se situe à mi-chemin des perceptions des
pays européens et des BRIC en ce qui
concerne les approches innovantes dans
le recrutement et la gestion des talents.
78% des Candidats américains affirment
que leur degré de motivation est influencé
par l’innovation, légèrement plus que les
résultats européens mais sensiblement
moins que les Candidats BRIC.
42% des Professionnels d’Amérique du
Nord affirment que les stratégies innovantes
dans leur domaine sont d’une importance
“moyenne-haute”, très éloignés de l’opinion
des responsables indiens des ressources
humaines, mais plus près de celle de la
Grande Chine et du Brésil. Il est important
de noter que les candidats nord-américains
sont positifs sur le degré d’innovation de
leur entreprise actuelle, le troisième meilleur
résultat du groupe BRIC, Europe et Amérique
du Nord.
Les Professionnels nord-américains partagent
l’opinion de leurs confrères BRIC sur le fait
que l’innovation a le plus fort impact au stade
de l’Engagement du cycle de vie de l’employé,
approuvé par 43%. Les Candidats sont moins
d’accord sur ce point, 76% citent l’importance
de l’innovation au stade du Développement
comparé aux 74% qui l’ont attribué à
l’Engagement. Même si la différence est
faible, cela montre que les deux groupes
ne s’accordent pas totalement.
Il n’y a aucun doute pour les Candidats et les
Professionnels d’Amérique du Nord que les
produits et services représentent le passage
évident vers l’innovation. Signe possible
d’un marché sur lequel Apple et Google
sont implantés (les deux “marques
innovantes” les plus citées par les
Candidats et les Professionnels dans
les mêmes proportions), 69% des
Professionnels et 66% des Candidats ont
choisi ce domaine comme étant celui le
plus significatif d’une capacité d’innovation
pour une entreprise. Le choix des Candidats
est ici le plus fort de toutes les zones BRIC,
Amérique du Nord et Europe.
Alors que la valeur inhérente au recrutement
et à la gestion des compétences en Amérique
du Nord est généralement positive, la
vision est plus mesurée quand on aborde
l’investissement nécessaire à la mise en
place de nouvelles méthodes et stratégies.
Seulement 41% des Professionnels nordaméricains interrogés déclarent disposer
d’un budget R&D, la proportion la plus
basse de toutes les zones étudiées jusqu’ici.
C’est particulièrement surprenant quand
on considère qu’un quart (26%) des
Professionnels d’Amérique du Nord pensent
qu’il est possible d’améliorer l’innovation
dans leur entreprise.
Les résultats ci-dessus contrastent encore
plus avec le fait que 77% des Professionnels
nord-américains pensent que l’innovation
dans le recrutement et la gestion des
talents est un élément clé pour réaliser les
objectifs de croissance. Pour autant, avec
47% qui croient que la mise en pratique de
ce genre d’approche innovante est valorisée
par l’ensemble de l’organisation, nous
pouvons percevoir les causent qui expliquent
les raisons pour lesquelles l’Amérique du
Nord dispose d’un accès si limité pour le
financement de l’innovation. C’est le résultat
le plus bas pour l’ensemble des pays BRIC,
européens et nord-américains.
Les techniques de recrutement créatives,
premier choix pour les Candidats BRIC
et européens sur l’innovation efficace,
sont également plébiscitées par ceux
d’Amérique du Nord (49%) au stade du
Recrutement. Ici, les Candidats accordent
une grande importance au contact direct
(47%) et à l’utilisation de réseaux sociaux
professionnels tels que LinkedIn (37%).
Les Professionnels en Amérique du Nord
ont tendance à accorder plus d’importance
à l’impact potentiel des réseaux sociaux
professionnels tels que LinkedIn (55%)
comparé à la moyenne globale (41%).
Au stade de l’engagement, la flexibilité
au travail reste pertinente, avec 63% des
Candidats et 55% des Professionnels qui
les citent comme les stratégies les plus
efficaces - le plus fort des deux groupes.
Les avis cependant divergent au stade du
Développement, les Candidats favorisant
clairement la mise en pratique des primes
liées aux résultats (60%) contre 41% des
Professionnels. Ces derniers ont plus
tendance à croire que l’innovation serait plus
efficace employée en détachements internes
ou en évolutions professionnelles.
Talent with impact
54
Australie
Si les Professionnels en Australie accordent
à l’innovation une valeur égale au niveau
du Recrutement, de l’Engagement et du
Développement, les Candidats ne partagent
pas l’enthousiasme de la première catégorie.
Alors que 76% des Professionnels accordent
de l’importance à l’innovation aux stades du
Recrutement et de l’Engagement, et 79% au
stade du Développement, seulement 55%
des Candidats ressentent la même chose
pour le Recrutement (comparé aux 71%
et 77% qui pensent que l’innovation est
importante aux deux derniers stades).
Une culture d’entreprise innovante semble
être une priorité pour les Professionnels
australiens, selon 49% qui l’affirment
(juste devant la moyenne mondiale à
45%). Les attentes à l’égard de la direction
sont également élevées, avec 45% qui
la mentionnent comme un élément
d’innovation essentiel (moyenne mondiale
37%). En revanche, seulement 15% des
Professionnels australiens considèrent la
marque et le marketing comme importants
pour l’innovation, bien en deçà de la
moyenne mondiale à 25%.
Cet écart est anecdotique par rapport
à l’importance générale accordée ici
à l’innovation. 40% des Professionnels
australiens accordent une importance
moyenne-haute à l’innovation, plus élevée
que leurs homologues européens mais en
phase avec ceux d’Amérique du Nord.
Les Professionnels australiens ont plus
tendance à penser que les cabinets du
recrutement sont innovants. 40% pensent
que ces partenaires peuvent avoir un impact
positif fort s’ils sont utilisés de manière
innovante, largement au-dessus du tiers
(33%) de la moyenne mondiale.
Globalement, 86% des Candidats australiens
attendent des méthodes innovantes de leurs
employeurs et de potentiels employeurs.
En revanche, seuls 29% pensent que
leur poste actuel leur propose ce genre
d’innovation, une des réponses les plus
faibles de l’étude. Un peu moins de la moitié
(47%) des Candidats australiens envisagerait
de partir pour un nouveau poste s’ils
étaient approchés d’une façon innovante,
alors que 14% affirment qu’ils quitteraient
certainement une entreprise si les promesses
concernant l’innovation n’étaient pas tenues.
Avec 15% qui n’accorderaient à leur
employeur qu’un mois pour satisfaire leur
demande, il s’agit de l’une des réponses
les plus tranchées au niveau mondial.
Selon les Candidats, la façon innovante
dont l’équipe dirigeante prend contact et
mène la communication a autant d’impact
(comparé à la moyenne mondiale de 30%),
alors que les salaires liés aux résultats et
les environnements de travail hautement
technologique sont considérés ici comme
moins efficaces que la moyenne.
Les Professionnels australiens peuvent
reconnaître la valeur de stratégies
innovantes, mais ils n’ont pas souvent
l’accès au financement qui leur permettrait
de les concrétiser. 43% (l’une des
réponses les plus fortes) affirment que
leur organisation ne dispose pas d’un
budget R&D ou innovation pouvant
être utilisé pour améliorer les résultats.
Alors que l’accès à ce type de budget est
relativement élevé pour l’utilisation par les
RH ou le recrutement quand il existe (79%),
il est troublant de constater que près de la
moitié des Professionnels ne dispose
pas de ce type de soutien financier.
Les Professionnels australiens se situent
globalement en phase avec leurs confrères
sur le sujet de l’innovation en tant que
moyen de croissance et de développement
du personnel. Parallèlement, ils ont
tendance à moins penser que l’ensemble
de l’organisation partage cette vision. Seuls
10% des Professionnels pensent fortement
que c’est le cas. Alors que 36% considèrent
que l’innovation dans les RH et la gestion
des talents devrait être valorisée dans une
certaine mesure, l’ensemble de ces 46%
reste l’une des réponses les plus faibles
de l’étude.
Les Candidats australiens s’alignent
presque parfaitement sur la moyenne
mondiale en ce qui concerne l’impact de
l’innovation sur leur comportement face
à un poste. Les Candidats sont cependant
ici plus concernés par le long terme que
leurs confrères au niveau mondial. 45%
apprécient la valeur d’un financement par
leur employeur d’une formation diplômante
(moyenne mondiale 34%). 43% pensent que
les méthodes innovantes peuvent favoriser
le développement d’un sentiment de fierté
d’appartenance qui va bien au-delà du temps
passé au travail (moyenne globale 37%).
Talent with impact
56
Méthodologie de recherche
Opinion Leader, société d’étude
indépendante, a été chargée en janvier
2013 par Futurestep, filiale du groupe
Korn/Ferry et leader mondial de solutions
de recrutement à fort impact, d’enquêter
sur les méthodes innovantes du marché du
travail international. Opinion Leader a mené
deux enquêtes simultanées, dont le contenu
et la forme ont été élaborés en collaboration
avec Futurestep et Harvard pour évaluer les
idées autour de l’innovation, la forme des
méthodes innovantes dans le climat actuel
et le futur possible de l’innovation
à l’échelle mondiale.
L’enquête s’est déroulée entre le 19 février
2013 et le 13 mars 2013 et a été menée
sur huit marchés et dans la langue la
plus appropriée pour le marché. Les huit
marchés cibles étaient :
L’une des enquêtes a été élaborée
à l’attention des Professionnels des
ressources humaines et de la gestion
des talents alors que l’autre était destinée
aux Candidats potentiels à un nouveau
poste. Les personnes interrogées étaient
invitées à y prendre part par le biais d’une
invitation électronique, après avoir été
désignées comme éligibles pour l’enquête.
L’enquête prenait environ 10 minutes par
personne et abordait les concepts des
méthodes innovantes aux trois étapes du
cycle de vie de l’employé, une analyse des
pratiques actuelles par les Professionnels
pour recruter et engager des Candidats,
et ce à quoi le futur de l’innovation
pourrait ressembler.
• L’Inde
• Le Royaume-Uni
• Les Etats-Unis
• L’Australie
• La France
• L’Allemagne
• Le Brésil
• La Grande Chine (l’ensemble des
marchés incluant Hong Kong et la Chine)
Pour chaque marché, 100 Professionnels
des ressources humaines ont été interrogés,
occupants des postes élevés au sein
d’entreprises de plus de 250 personnes.
Les Professionnels des RH avaient tous
l’un des titres suivants :
1. DPRH/DRH/VP
2. VP/Directeur/Responsable des talents/
Recrutement/Gestion des talents
3. RH/Gestion des talents/Responsable
du Recrutement
4. RH/Gestion des talents/Directeur
du Recrutement
Pour l’enquête Candidats, 500 employés
actuellement en poste ont été interrogés
dans chaque marché. Toutes les personnes
ayant répondu à cette enquête avaient entre
18 et 65 ans.
Notes sur l’interprétation des données
et sources des références
Tous les résultats sont sujets à une marge
d’erreur, ce qui signifie que toutes les
différences ne sont pas significatives d’un
point de vue statistique. Les tailles de base
de certains sous-groupes sont petites pour
certaines questions ou certains groupes
(par ex. une taille de base inférieure à
100 répondants), ce qui signifie que les
différences indiquées ne devraient être
qu’indicatives.
Lorsque la somme n’atteint pas 100, cela
peut être dû à un écart d’arrondi fait par
l’ordinateur, à l’exclusion de la catégorie
“sans opinion” ou à des réponses multiples.
Tout au long du rapport, un astérisque (*)
correspond à des valeurs inférieures à un
pour cent mais supérieures à zéro.
Les données n’ont pas été pondérées,
puisqu’elles n’étaient pas destinées à une
enquête nationale, représentative d’un pays
ou d’une population active. Il n’existe pas
non plus de données antérieures auxquelles
les comparer.
Données démographiques des Professionnels
Les quotas des Professionnels ont été
atteints ; en Grande Chine, en Inde et
au Brésil, les Professionnels ont été
sélectionnés dans des entreprises de plus
de 250 employés, par opposition à des
entreprises de plus de 500 employés.
Une proportion à peu près équivalente
entre les “petites” (celles entre 250 et 999
employés) et les grandes entreprises a été
atteinte, sur un grand nombre de secteurs
au niveau mondial.
Pays
Total
Secteur
Royaume-Uni
100 12%
Public
Etats-Unis
101 12%
Financier
131 16%
Australie
100 12%
Informatique/Télécoms
130 16%
Allemagne
100 12%
Production
134 16%
France
100 12%
Média
Brésil
111 14%
Services
Inde
100 12%
Grande consommation
51
6%
Grande Chine
102 13%
Voyage, Transport
et Distribution
55
7%
Taille de l’entreprise
Total
Services d’utilité publique
31
4%
Autre
91
11%
250-499
88
11%
500-999
301 37%
Plus de 1000
425 52%
Total
70
16
9%
2%
105 13%
Talent with impact
58
Données démographiques des Candidats
Un minimum de 500 entretiens s’est tenu
sur chaque marché et sur un large éventail
de secteurs. Les hommes et les femmes
étaient représentés de façon égale
et toutes les tranches d’âge étaient
largement représentées.
Pays
Total
Secteur
Total
Royaume-Uni
503 12%
Financier
316 8%
Etats-Unis
500 12%
Informatique/Télécoms
470 12%
Australie
502 12%
Production
467 12%
Allemagne
508 13%
Média
France
500 12%
Services
Brésil
504 13%
Grande consommation
279
7%
Inde
507 13%
Voyage, Transport
et Distribution
194
5%
Grande Chine
506 13%
Services d’utilité publique
277
7%
Age
Total
79
2%
392 10%
Autre
997 25%
18-34
1685
42%
Genre
Total
35-44
1020 25%
Homme
2011 50%
45-65
1325 33%
Femme
2018 50%
Durée d’occupation
du poste
Total
0-2 ans
875 22%
2-5 ans
938 23%
5 ans et plus
2217 55%
A propos de Futurestep
Futurestep est le leader mondial de solutions de recrutement à fort impact ; nous
apportons des solutions sur mesure aux besoins spécifiques des organisations pour
l’acquisition et la gestion de leurs talents.
Nos clients font appel à nous pour notre expertise éprouvée, nos process et notre
réseau international, notre référentiel de compétences, nos stratégies de sourcing
et nos technologies innovantes ainsi que pour notre façon unique de mesurer et
d’optimiser l’impact des talents sur leur organisation.
En tant que filiale du groupe Korn/Ferry, Futurestep vous accompagne sur l’ensemble
des problématiques liées aux ressources humaines, qu’il s’agisse d’externaliser tout ou
partie de vos recrutements ou d’intervenir en mode projet, de lancer un recrutement par
approche directe ou de vous accompagner grâce à notre approche conseil. Nos solutions
sur le plan international vous aident à déceler les talents à fort impact, et à attirer et
fidéliser les collaborateurs qui font la réussite d’une entreprise.
Pour en savoir plus, visitez le site www.futurestep.com
Au sujet de Korn/Ferry International
Korn/Ferry International est le fournisseur n°1 mondial en solution de gestion des
talents, grâce à une présence sur l’ensemble du continent américain, en Asie Pacifique,
Europe, Moyen-Orient et Afrique. Le groupe propose des services et des solutions
qui aident les organisations à maintenir un niveau d’attraction, d’engagement,
de développement et de fidélisation élevé de leurs talents. Pour plus d’information
sur Korn/Ferry International, rendez-vous sur www.kornferry.com, et sur
www.kornferryinstitute.com pour des informations sur le leadership
éclairé, la propriété intellectuelle et la recherche.
Talent with impact
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ou partie de vos recrutements ou d’intervenir
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