Baromètre Achats 2012

BAROMÈTRE ACHATS 2012
TOUT SE TRANSFORME
CSC
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CSC À L’ÉCOUTE DES TENDANCES
Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual
Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l’échelle
européenne ou mondiale les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques
de l’entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats).
Ces études, réalisées avec le soutien d’instituts de sondage, interrogent pour
chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et
administrations publiques. Révélés lors d’événements de prestige, organisés dans
plusieurs villes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan, Brusselles, Lisbonne, Washington…),
les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les
Échos, 01 Informatique, Challenges, L’Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE…)
et académiques (universités et grandes écoles).
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BAROMÈTRE ACHATS 2012
TOUT SE TRANSFORME
4
SOMMAIRE
1
SYNTHÈSE
2
1
RÉSULTATS
3
1
TÉMOIGNAGES
PAGE 9
PAGE 15
PAGE 31
32. JEAN-PHILIPPE COLLIN. Directeur des achats - Sanofi
34. MATHIEU FERRAT. Directeur des achats france - DHL
36. CLAUDIO FRANCHI. Responsable groupe des achats d'énergie et des achats indirects - Pirelli Tyre
38. CHRISTOPHE GUESNET. Directeur des achats - L'Oréal
40. FABRIZIO STRONATI. Responsable des achats - Elica
5
LE " BAROMÈTRE ACHATS " EST UNE ÉTUDE
RÉALISÉE POUR LA QUATRIÈME ANNÉE PAR CSC, EN
PARTENARIAT AVEC CHALLENGES ET TNS SOFRES.
MENÉ AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON REPRÉSENTATIF
DE GRANDES ENTREPRISES EUROPÉENNES ET
NORD-AMÉRICAINES, IL EST BASÉ SUR UNE ANALYSE
QUANTITATIVE DES TENDANCES ET PERSPECTIVES
SOULIGNÉES PAR LES DIRECTEURS ACHATS.
6
BAROMÈTRE
ACHATS 2012
UNE ÉTUDE MONDIALE. TOUT SE TRANSFORME
DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE
CIBLE ET ÉCHANTILLON
La quatrième édition du " Baromètre Achats " repose sur une
collaboration avec l’institut de sondage TNS Sofres. Elle a été menée
auprès d’un échantillon de directeurs achats appartenant à des
entreprises européennes et nord-américaines. Ces dirigeants ont
été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances
et les perspectives des directions achats.
Entreprises privées et semi-publiques :
- comprenant un effectif salarié minimum de 500 personnes
- localisées aux Etats-Unis, France, Allemagne, Grande-Bretagne,
Italie, Espagne, Belgique, Portugal et Luxembourg.
MÉTHODE D’INTERVIEW
Le questionnaire a été réalisé par l’institut TNS Sofres selon la
méthode CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing), entre
juin et juillet 2012.
284 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en
termes de secteur d’activité) :
- 143 directeurs / responsables achats en Europe,
- 141 directeurs / responsables achats en Amérique du Nord.
In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué afin
d’assurer sa représentativité par rapport à la population des
entreprises européennes des secteurs d’activité cibles comprenant
au moins 1.000 salariés.
In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué afin
d’assurer sa représentativité par rapport à la population des
entreprises des secteurs d’activité cibles comprenant au moins
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8
1
TOUT SE
TRANSFORME
BAROMÈTRE ACHATS 2012
SYNTHÈSE
9
SYNTHÈSE
LA CRÉATION DE
VALEUR EN TÊTE
DES PRIORITÉS
BAROMÈTRE ACHATS 2012
TENDANCES ET PERSPECTIVES
DES DIRECTIONS DES ACHATS
10
Tout comme les entreprises, les directions achats vivent à l’heure
et au rythme de la mondialisation. Elles n'hésitent plus à traverser
MALGRÉ LA CRISE, LES DIRECTIONS
ACHATS S'ÉLOIGNENT DES STRATÉGIES
DE RÉDUCTION DES COÛTS ET MISENT
SUR DE NOUVELLES VOIES VISANT À
AMÉLIORER LEUR CONTRIBUTION À
LA CRÉATION DE VALEUR. OBJECTIF :
RENFORCER LA COLLABORATION POUR
MIEUX INNOVER ET ANTICIPER LES
ÉVÉNEMENTS SUSCEPTIBLES D'ENTRAVER
LA BONNE MARCHE DE L'ENTREPRISE.
les frontières et à coopérer avec toujours plus de prestataires
internationaux afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles.
Conséquence logique : les circuits d'approvisionnement se sont
complexifiés (avec souvent des chaînes de fournisseurs comptant
jusqu'à 6 ou 7 acteurs) et les relations avec les fournisseurs se
font plus nombreuses et stratégiques.
À ce jour, les achats représentent en moyenne 65% à 80% du
chiffre d'affaires des entreprises, contre 40% dans les années 1980.
Particulièrement en cette période de turbulences économiques
où se multiplient les efforts de réduction des coûts et où la crise
est vécue par une majorité d'acheteurs comme une opportunité
de renégociation des contrats
LA QUÊTE DE VALEUR
Mais les directions n'ont plus les yeux rivés sur les seuls objectifs
de gains économiques et d'amélioration des taux de couverture
des achats (les achats professionnalisés, c'est-à-dire ceux qui
sont totalement pilotés par le service achats, depuis l'expression
du besoin jusqu'au pilotage de la relation fournisseurs) : 86 %
des entreprises interrogées déclarent que le taux de couverture
de leurs achats dépasse d'ores et déjà 50 %, et elles estiment à
hauteur de 94% que ce taux est satisfaisant ou très satisfaisant.
Elles ont désormais d'autres objectifs de création de valeur
en ligne de mire. Ainsi, 75 % des directeurs achats interrogés
misent sur l’innovation pour atteindre leurs objectifs. Et 80 %
des comités exécutifs attendent des achats qu’ils améliorent
leur contribution à la création de valeur.
Dans cette perspective, les directions achats misent sur la
recherche de nouvelles innovations à même de dynamiser
l'activité, notamment en s'appuyant sur les savoir-faire de leurs
fournisseurs. Elles cherchent aussi à faire monter en compétence
leurs équipes, à mettre en place des indicateurs d’innovation et
à développer leurs liens avec les directions R&D et commerciale.
À l'inverse, le recours à la main d'œuvre des pays « low cost »
ne fait plus l'unanimité, notamment en raison des coûts et des
contraintes en termes de qualification des fournisseurs, de
maîtrise des risques ou de logistique. Nombres d’entreprises
préfèrent chercher les gains achats dans l’analyse de la valeur ou
le « redesign-to-cost » - une méthode qui consiste à optimiser la
fabrication des produits en analysant le coût des composants les
plus chers ou nouveaux et en recherchant des solutions moins
onéreuses pour l'entreprise.
DE PLUS EN PLUS SOUVENT RATTACHÉES
AUX DIRECTIONS GÉNÉRALES, LES SERVICES
ACHATS SONT DAVANTAGE IMPLIQUÉS DANS
LES PROCESSUS DE PRISES DE DÉCISION.
11
360°
Le défi d’une relation
clients-fournisseurs
durable passe par
l'intégration des
fournisseurs dans la
chaîne de création
de valeur, en faisant
évoluer leurs modes
de rétribution et en
pratiquant l’évaluation à
360° (qui consiste à se
faire évaluer soi-même
par ses fournisseurs).
stocks, couvertures, redéfinition des
besoins…) et curatifs (fournisseurs ou
produits alternatifs, fonds de soutien aux
fournisseurs…). Ce n'est pas toujours simple.
Faute de temps, seuls 17 % des décideurs
achats disent en effet connaître la stratégie
des entreprises qui travaillent pour eux.
Bien conscients que la relation entre les
directions achats et les prestataires reste
encore trop souvent cantonnée à une
logique de contrôle coût-qualité-délai, ils
sont aussi 72% à placer le management
des relations fournisseurs en tête de leurs
priorités et à se prononcer en faveur de
relations plus harmonieuses et équilibrées.
Pour améliorer les relations, tous s'accordent
à dire qu'il faut établir de nouveaux liens
de confiance, par exemple sur le respect
des clauses de confidentialité ou sur les
engagements commerciaux et logistiques.
D'autres ajoutent qu'il faut mettre en
œuvre une communication plus poussée,
en particulier sur l’anticipation des risques
de qualité, des retards de livraison ou des
aléas liés aux avancées de la R&D.
Bémol : l'expérience montre que le périmètre
fonctionnel des portails fournisseurs se limite
encore trop souvent au référencement et
à la gestion des appels d’offres, et néglige
les premières étapes du processus de «
sourcing » (comme le traitement en ligne
des commandes). L'avenir des portails
devrait aussi passer par une intégration
plus poussée avec les modules métiers les
plus indispensables aux donneurs d'ordres,
comme les solutions de transactionnel ou
de décisionnel.
Enfin, un autre enjeu consiste à appliquer de
nouvelles procédures d'évaluation à 360°,
consistant à faire évaluer le service achats
par les principaux sous-traitants. L'objectif :
s'appuyer sur les résultats afin de définir
un plan d'action à même d'améliorer les
relations entre les deux parties lorsqu'elles
ne sont pas au beau fixe.
On le voit, le premier enjeu pour la fonction
achats consiste à adapter et à faire évoluer son
organisation, ses outillages et ses processus
afin de mieux piloter sa propre performance
et celle de ses fournisseurs. Un autre défi
réside dans la capacité du service à se mettre
en conformité avec les nouveaux objectifs
de responsabilité sociale (RSE) que se sont
fixées 43% des entreprises.
DE NOUVEAUX LEVIERS
D'OPTIMISATION DE LA
RELATION FOURNISSEURS
NOUER DES RELATIONS
DE LONG TERME
Après avoir été longtemps négligé, le risque
fournisseurs est devenu une priorité pour
70 % des directeurs achats. Les entreprises
ont parfois fait l’expérience douloureuse
de l’importance de ce risque, qui peut
provoquer l’arrêt de l’activité. La crise
financière de 2008, l’éruption du volcan
islandais, les révolutions arabes ou encore
l’accident de la centrale nucléaire de
Fukushima sont autant d'événements qui
ont révélé la fragilité de certaines chaînes
de valeur et l’importance d’une meilleure
sécurisation des approvisionnements.
Laquelle nécessite d'évaluer les risques
(défaillance, délais, qualité, juridique…)
puis de surveiller le panel de fournisseurs
(analyses financières, tableaux de bord,
audits qualité…) et d'élaborer des plans
d’actions préventifs (double “sourcing”,
12
Car de nombreux progrès sont aussi attendus
du côté des acheteurs eux-mêmes. Et pour
s'améliorer, il n'y a pas un mais plusieurs
leviers d'optimisation, qui coexistent et se
complètent. Les premiers sont « l'audit et le
benchmark » et « l'optimisation et le pilotage
du panel » (respectivement privilégiés par
70% des directeurs achats interrogés).
Vient ensuite l’utilisation d’une plateforme
collaborative achats, jugée bénéfique par
69% des personnes interrogées.
En ce qui concerne ces portails web, le
raccourcissement des délais est le gain le
plus fréquemment cité par les donneurs
d’ordres (on peut par exemple y faire circuler
les documents associés aux appels d’offres
ou proposer un suivi de facturation ou de
livraison...). Devant la possibilité d'obtenir
une plus grande fiabilité des informations
et de stimuler la conception (en donnant
aux fournisseurs le choix d'échanger sur les
projets de l'entreprise ou ses prévisions de
fabrication et de ventes).
On peut espérer que cette mise au diapason
des solutions métiers sera facilitée par une
plus forte adoption des services hébergés de
cloud computing, devenus une priorité pour
70% des directeurs achats. Ils ont vocation
à répondre aux besoins de flexibilité et de
réduction des coûts des entreprises, de
même que les « centres de services partagés
achats » - qui suscitent un regain d'intérêt
de la part de donneurs d'ordres soucieux
d'industrialiser les tâches de « back-office »
à faible valeur ajoutée.
Pour l'heure, sous l'effet des contraintes
budgétaires et du caractère parfois
contradictoire des objectifs fixés par les
directions générales, beaucoup de directeurs
achats reconnaissent qu'ils éprouvent des
difficultés à concilier réduction des coûts et
responsabilité sociale. C'est particulièrement
vrai en France où la prise en compte des
paramètres sociaux et environnementaux
dans le choix des fournisseurs semble négligée
au profit d'autres critères plus défensifs comme le respect des réglementations et des
normes. Mais rien n'est gravé dans le marbre
et beaucoup de spécialistes planchent déjà
sur de nouvelles politiques d'achats durables.
Des politiques qui devraient agir comme
un nouvel accélérateur de transformation
de la fonction.
SELON UNE LARGE
MAJORITÉ DE RÉPONDANTS,
L'UTILISATION DES SYSTÈMES
D'INFORMATION CONTRIBUE À
SOUTENIR LA PERFORMANCE
DE LA FONCTION ACHATS.
5
CHIFFRES CLÉS
DU BAROMÈTRE ACHATS 2012
Les directions achats ont pris conscience
que la réduction des coûts n’est plus
l’unique préoccupation de leurs clients
internes. Leur performance est
dorénavant mesurée sur une
échelle plus large qui comprend
aussi des indicateurs qualitatifs
62% DES
DIRECTEURS ACHATS
CONSIDÈRENT QUE L'IMPORTANCE DE LEUR FONCTION
A ÉTÉ RENFORCÉE PAR LA CRISE ET QU’ILS EN RETIRENT
UNE MEILLEURE IMAGE AUPRÈS DES AUTRES SERVICES
73%
DES DIRECTEURS
ACHATS
56%
déclarent que leur priorité demeure la
56% DES
DIRECTIONS
ACHATS
souhaitent augmenter
le nombre d'appels
d'offres afin d'obtenir
des propositions
commerciales plus
concurrentielles.
réduction des coûts
75%
DES DIRECTEURS ACHATS
misent sur l'innovation
pour améliorer la performance, ce qui sousentend une prise de recul et des relations
fournisseurs étroites.
69%
DES ACHETEURS
plateforme
collaborative achats
perçoivent l’utilisation d’une
.
comme un levier de la relation fournisseurs
13
3
14
2
TOUT SE
TRANSFORME
BAROMÈTRE ACHATS 2012
RÉSULTATS
15
L'ENQUÊTE
RÉPARTITION DE L'ÉCHANTILLON
L’échantillon d’entreprises regroupe au total 284 responsables interviewés (141 aux USA et 143 en Europe).
USA
50 %
Europe
50 %
EFFECTIF
65 % des entreprises interrogées ont moins de 3.000 salariés. 35 % ont plus de 3.000 salariés.
40 % des entreprises ont entre 500 et 999 salariés.
25 % des entreprises ont entre 1.000 et 2.999 salariés.
5 % des entreprises ont entre 6.000 et 9.999 salariés.
10000 et plus employés
13 %
De 6000 à 9999 employés
5%
De 500 à 999 employés
40 %
De 3000 à 5999 employés
16 %
De 1000 à 2999 employés
25 %
16
BAROMÈTRE ACHATS 2012
RÉPARTITION DES PAYS
La répartition entre les pays est quasiment identique par rapport au Baromètre Achats 2011.
France
11 %
Grande Bretagne
8%
Allemagne
8%
USA
50 %
Espagne
8%
Belgique
3%
Italie
11 %
RÉPARTITION DES INTERVIEWS ENTRE LES SECTEURS D'ACTIVITÉ
Comme en 2011, la majorité des entreprises sondées se trouve dans le secteur des Services. Arrivent ensuite l’Industrie et le Commerce
de détail/Grande distribution.
Services
59 %
Industrie
20 %
Construction
3%
Commerce et
Grande distribution
12 %
Transport
6%
17
DESCRIPTION DE LA DIRECTION ACHATS
A QUI EST RATTACHÉE LA DIRECTION ACHATS ?
Dans un échantillon dominé par le secteur des services, le taux de 47 % de directions achats rattachées aux directions générales est
élevé et traduit la montée de la reconnaissance de la fonction achats. Son interprétation doit néanmoins être subordonnée au taux de
couverture, que nous abordons par la suite. Il reste une marge de progression relative à la prise de recul nécessaire pour devenir force de
proposition et participer pleinement à la stratégie de l’entreprise. En effet, rares sont les directions générales qui attendent clairement de
leur direction achats une contribution à la croissance.
Dans le Baromètre Achats 2011, le pourcentage des fonctions achats rattachées aux directions générales s’élevait à 27 %. Et 29 % des
fonctions achats étaient rattachées aux directions financières. En 2012, 47 % des fonctions achats sont rattachées à la direction générale.
Et ce pourcentage n’atteint plus que 23 % pour les directions financières.
Cette hausse sous-entend que le contexte économique a donné davantage d’importance stratégique à la fonction achats.
47 %
Direction générale
23 %
Direction financière
14 %
Direction industrielle
13 %
Direction logistique
Autre
3%
LA DIRECTION ACHATS EST-ELLE MEMBRE DU COMITÉ DE DIRECTION ?
La direction achats est de plus en plus impliquée dans le processus de décision stratégique des entreprises. Elle tend à devenir une fonction
à part entière et décisionnelle. Dans le Baromètre Achats 2011, le pourcentage de "Oui" et de "Non" atteignait respectivement 47 % et 53 %.
En 2012, les résultats sont très différents puisque le "Oui" atteint 80 % et le "Non" 20 %.
NON
20 %
OUI
80 %
18
BAROMÈTRE ACHATS 2012
QUEL NIVEAU DE MATURITÉ DONNERIEZ-VOUS À LA FONCTION ACHATS DE VOTRE ENTREPRISE ?
Près de 90 % des responsables achats interrogés considèrent leur niveau de maturité élevé ou très élevé. Cette confiance provient
de la forte professionnalisation des filières achats. Elle devra être confirmée face aux nouveaux défis tels que l’évolution des relations
fournisseurs, la maîtrise des risques d’approvisionnement ou la mesure de la performance globale (TCO). Seulement 11 % des sondés
estiment leur maturité moyenne.
Moyenne
11 %
Très élevée
40 %
Elevée
49 %
QUEL EST LE TAUX DE COUVERTURE DE VOS ACHATS ?
86 % des responsables interrogés affirment que le taux de couverture de leurs achats est supérieur à 50 %. En 2011, seulement 65 %
l’affirmaient. Un taux de couverture achats est jugé satisfaisant lorsqu’il dépasse 65 %. Le nombre important de responsables interrogés
qui affirment que leur taux de couverture est supérieur à 50 % est encourageant. Mais rares sont les entreprises qui partagent la même
définition du "taux de couverture achats" et qui possèdent des indicateurs fiables sur ce sujet.
< 50 %
14 %
> 70 %
31 %
De 50 à 70 %
55 %
19
DESCRIPTION DE LA DIRECTION ACHATS
COMMENT CONSIDÉREZ-VOUS CE TAUX ?
94 % des sondés estiment que le taux de couverture des achats est satisfaisant ou très satisfaisant. Nous avons constaté préalablement
que 69 % des sondés ont un taux de couverture achats inférieur à 70 %, mais plus de 90 % d’entre eux sont satisfaits, voire très satisfaits,
de ce niveau. L’ambition de la fonction achats ne semble plus être concentrée sur l’optimisation de son taux de couverture.
Plutôt satisfaisant
6%
Très satisfaisant
38 %
Satisfaisant
56 %
20
BAROMÈTRE ACHATS 2012
ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE
ÉCONOMIQUE ACTUEL
QUELS LEVIERS UTILISEZ-VOUS POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS ?
L’innovation est classée en 1ère position des leviers d’amélioration de la performance, ce qui sous-entend une prise de recul et des relations
fournisseurs étroites. L’innovation reste souvent orientée sur la réduction des coûts et trop rarement intégrée dans le modèle économique de
l’entreprise. Les achats durables sont cités mais ne sont pas majoritairement considérés comme prioritaires.
En 2012, le Cost Killing rétrograde en 2ème position à 73 % (76 % en 2011). Il est devancé par l’investissement dans l’innovation à 75 % (en
7ème position en 2011 à 54 %). En 3ème position, on trouve (à égalité à 72 %) les nouvelles technologies de l’information (en 6ème position
en 2011 à 58 %) et le management de la relation fournisseurs (en 2ème position en 2011 à 76 %).
75 %
37 %
38 %
13 %
Investir dans l'innovation
8%
3%
73 %
45 %
29 %
17 %
Poursuivre les plans de Cost Killing
9%
1%
72 %
35 %
37 %
17 %
Profiter des nouvelles technologies de l'information
7%
4%
72 %
34 %
38 %
16 %
Manager les relations fournisseurs
7%
4%
70 %
36 %
35 %
18 %
Gestion des risques
9%
2%
67 %
30 %
36 %
20 %
Réaliser un schéma directeur métier
9%
4%
67 %
34 %
33 %
21 %
Optimiser les relations avec les prescripteurs
7%
4%
65 %
30 %
35 %
24 %
Déployer les achats durables
9%
2%
56 %
22 %
34 %
24 %
Réorganiser la fonction ahats
13 %
7%
ST Top 2 (5+4)
5 - Absolument prioritaire
4 - Prioritaire
3 - Moyennement prioritaire
2 - Peu prioritaire
1 - Pas du tout prioritaire
21
ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE
ÉCONOMIQUE ACTUEL
QUELLES SONT VOS PRIORITÉS OUTILS EN 2012 - 2013 ?
Le Cloud Computing est une tendance affirmée des priorités outils des directions achats. Il correspond à un besoin de flexibilité et
de réduction de coûts. Le Cloud Computing devient une priorité outils pour 70 % des répondants. Loin derrière, les outils prioritaires
sont le décisionnel achat et/ou approvisionnement (56 %) et la mesure de la performance achats (54 %).
70 %
Cloud computing
56 %
Décisionnel achat et/ou approvisionnement
54 %
Mesure de la performance achats
52 %
Intranet - réseaux sociaux
51 %
Dématérialisation de documents
48 %
e-procurement
45 %
Place de marché
44 %
e-sourcing
AVEZ-VOUS DÉJÀ CRÉÉ UN SCHÉMA DIRECTEUR SI/ACHATS ?
Dans le Baromètre Achats 2011, les pourcentages étaient respectivement de 62 % et 34 %.
NSP
1%
Non
23 %
22
Oui
76 %
BAROMÈTRE ACHATS 2012
QUELS SONT LES LEVIERS QUI SOUTIENNENT LA PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHATS ?
Alors que la fonction achats est au centre de l’animation d’un écosystème "fournisseurs – acheteurs – prescripteurs", les leviers cités
évoquent des axes certes fondamentaux mais internes à la fonction achats. On note l’absence de leviers tels que l’efficacité du couple
acheteur / prescripteur, la connaissance du marché fournisseurs, ou encore la durabilité de la relation fournisseurs.
En 2012, d’après les responsables interrogés, l’utilisation des SI (73 %), le développement des fonctions supports aux achats (70 %) et la
formation (65 %) sont les meilleurs leviers qui soutiennent la performance de la fonction achats.
Ce classement était identique dans le Baromètre Achats 2011.
Il convient de souligner la nette progression de la rémunération des acheteurs, qui était seulement à 37 % en 2011 et se situe à 65 % en 2012.
73 %
37 %
36 %
16 %
L'utilisation des SI
8%
3%
1%
70 %
33 %
Le développement des fonctions
supports aux achats
37 %
18 %
8%
3%
1%
65 %
31 %
34 %
25 %
La formation
6%
4%
0%
65 %
25 %
40 %
La rémunération variable
des acheteurs
19 %
9%
4%
3%
62 %
27 %
La mobilité des acheteurs
dans le portefeuille achats
36 %
24 %
7%
4%
2%
ST Top 2 (5+4)
5 - Absolument prioritaire
4 - Prioritaire
3 - Moyennement prioritaire
2 - Peu prioritaire
1 - Pas du tout prioritaire
N’est pas applicable
23
ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE
ÉCONOMIQUE ACTUEL
QUELS SONT VOS PRINCIPAUX INDICATEURS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ACHATS ?
La satisfaction clients internes est toujours considérée comme le principal indicateur de performance achats. On note qu’il n’existe aucun
indicateur relatif au taux d’adhésion aux contrats ou aux achats durables.
En 2ème et 3ème positions arrivent les gains réalisés et le retour sur investissement (ROI) de la fonction achats (57 %). Dans le Baromètre Achats
2011, en 2ème et 3ème places figuraient l’évaluation des fournisseurs (aujourd’hui en 5ème position) et la volumétrie (aujourd’hui en 6ème position).
67 %
Satisfaction clients internes
Gains réalisés
57 %
ROI de la fonction achats
57 %
55 %
Taux de couverture des achats
54 %
Evaluation des fournisseurs
53 %
Volumétrie
43 %
Niveau de pratiques achats
COMMENT CONSIDÉREZ-VOUS VOTRE RELATION AVEC VOS CLIENTS INTERNES ?
La satisfaction des clients internes est considérée comme l’indicateur principal de suivi de la performance achats. En 2012, 80 % des
responsables interrogés trouvent cette relation satisfaisante ou très satisfaisante.
Plutôt insatisfaisante
6%
Plûtot satisfaisante
9%
Très satisfaisante
34 %
Satisfaisant
56 %
24
BAROMÈTRE ACHATS 2012
QUELS SONT LES MOYENS UTILISÉS POUR L'OPTIMISER ?
En 1ère position, comme en 2011, le moyen le plus utilisé pour optimiser la relation avec les clients internes est la communication interne.
Les 2ème et 3ème positions ne changent pas : on retrouve les réunions périodiques de restitution et la plateforme achat partagée.
Force est de constater l’importance accordée aux moyens de communication pour optimiser la relation avec les prescripteurs. Mais la
communication seule ne peut suffire. La mutualisation des achats est le premier levier d’optimisation des dépenses. Les fonctions achats
peuvent encore progresser sur les moyens pour "acheter mieux" (TCO, Standardisation ou génériques, etc…).
79 %
Communication interne
66 %
Réunions périodiques de restitution
57 %
Plafeforme achat partagée
44 %
Réseaux sociaux
LE PILOTAGE QUALITATIF DE LA PERFORMANCE ACHATS EST-IL IMPORTANT ?
87 % des sondés affirment que le pilotage qualitatif de la performance achats est très important ou extrêmement important.
Les directions achats ont pris conscience que la réduction des coûts n’est plus l’unique préoccupation de leurs clients internes. Leur
performance est mesurée sur une échelle plus large qui comprend des indicateurs qualitatifs.
35 %
Extrêmement important
52 %
Très important
Important
10 %
Pas si important
2%
Pas important
1%
25
ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE
ÉCONOMIQUE ACTUEL
LE PILOTAGE QUALITATIF DE LA PERFORMANCE ACHATS EST-IL RÉALISÉ ?
Seulement 68 % des sondés affirment que le pilotage qualitatif de la performance achats est effectué. La mise en œuvre d'indicateurs
qualitatifs reste difficile car elle se heurte souvent à une culture interne très cartésienne, qui laisse peu de place à la subjectivité.
21 %
Très largement réalisé
46 %
Largement réalisé
20 %
Réalisé
Pas tellement réalisé 6 %
Pas du tout réalisé
26
1%
BAROMÈTRE ACHATS 2012
EVALUATION DE LA RELATION FOURNISSEURS
QUELLE STRATÉGIE FOURNISSEURS APRÈS LA PÉRIODE DE CRISE ?
La crise est vécue par une majorité de responsables achats comme une opportunité de renégociation des contrats. C’est souvent la
concurrence exacerbée par la crise qui force les entreprises à renégocier ou repenser leur cycle de production. La crise révèle l’importance du
management du risque achats. L’augmentation des appels d’offres pour obtenir des réactions concurrentielles (56 %) apparaît en 1ère position.
A égalité en 2ème position, les contrôles plus stricts des états financiers demeurent. En 3ème position (50 %) apparaît la hausse des contrôles
(qui ne figurait pas dans le classement en 2011).
56 %
Augmentation des appels d'offres pour obtenir des réactions concurrentielles
56 %
Contrôles plus stricts des états financiers
50 %
Hausse des contrôles
48 %
Capacités prévisionnelles visant à détecter les interruptions de flux de produits
Intensification des actions communes entreprises/fournisseurs
42 %
Actions de support vers les fournisseurs en difficulté
42 %
32 %
Nombre plus restreint de fournisseurs stratégiques
Pas de changement
6%
QUELS SONT LES MOYENS DE RECOURS PROPOSÉS LORS DE LITIGES OU DE CRISES ?
En cas de litiges ou de crises, l’utilisation d’un médiateur est une priorité. Le médiateur est perçu comme la solution la plus efficace en cas de
litige fournisseurs. Il permet de "réhumaniser" la relation entre clients et fournisseurs.
Les pénalités arrivent en 2ème position. Le recours aux tribunaux n’arrive qu’en 3ème position.
62 %
Médiateur
46 %
Pénalités
40 %
Tribunaux
Aucun
12 %
27
EVALUATION DE LA RELATION FOURNISSEURS
QUELS SONT LES LEVIERS D'OPTIMISATION DE LA RELATION FOURNISSEURS ?
Les directions achats utilisent de nombreux leviers d’optimisation de la relation fournisseurs, sans que l’un ou plusieurs d’entre eux ne se
détachent clairement des autres. Cette mesure est caractéristique des approches innovantes pour lesquelles plusieurs leviers sont testés en
même temps, en attendant de pouvoir comparer leur efficacité.
L’Audit et le Benchmark réguliers arrivent cette année en 1ère position (70 %), alors qu'ils étaient en 2ème position en 2011. L’optimisation et le
pilotage du panel arrivent en 2ème position (70 %). L’utilisation d’une plateforme collaborative achats est en 3ème position (69 %).
70 %
30 %
41 %
Audit, benchmark régulier
20 %
6%
4%
70 %
26 %
44 %
Optimisation et pilotage du panel (Europe seulement)
22 %
6%
2%
69 %
32 %
37 %
Utilisation d'une plateforme collaborative achats
16 %
12 %
2%
68 %
31 %
37 %
Mise en place de partenariats
22 %
7%
3%
68 %
27 %
41 %
Développement durable et sourcing associé
19 %
10 %
3%
67 %
30 %
36 %
20 %
Innovation, co-développement, gestion partagée des stocks
9%
4%
65 %
25 %
33 %
Contraintes règlementaires
40 %
24 %
9%
1%
63 %
2%
36 %
Plan d'accompagnement de la montée en maturité
23 %
11 %
2%
63 %
26 %
37 %
Panel officiel constitué de partenaires de la chaîne
26 %
7%
3%
ST Top 2 (5+4)
5 - Absolument prioritaire
4 - Prioritaire
3 - Moyennement prioritaire
2 - Peu prioritaire
1 - Pas du tout prioritaire
28
BAROMÈTRE ACHATS 2012
29
30
3
TOUT SE
TRANSFORME
BAROMÈTRE ACHATS 2012
TÉMOIGNAGES
31
JEAN-PHILIPPE COLLIN
DIRECTEUR DES ACHATS. SANOFI
" NOUS TRAVAILLONS DE PLUS
EN PLUS SUR DES PROJETS DE
RUPTURE POUR L’ENTREPRISE. "
32
TÉMOIGNAGE
POUR LA FONCTION ACHATS DE SANOFI, 2011 A ÉTÉ UNE ANNÉE DE TRANSITION,
MARQUÉE PAR UNE MUTATION STRATÉGIQUE ET ORGANISATIONNELLE. DE QUOI
AMÉLIORER LES PERFORMANCES DE LA FONCTION ET SE METTRE EN POSITION
D’AIDER L’ENTREPRISE À CHANGER DE BRAQUET SUR DES SUJETS HAUTEMENT
STRATÉGIQUES.
QUEL EST LE PÉRIMÈTRE DE LA
DIRECTION ACHATS DE SANOFI ?
Sanofi est un des plus grands groupes
pharmaceutiques mondiaux qui avec
110.000 collaborateurs dans 100 pays a
réalisé 33,4 milliards de chiffre d’affaires
en 2011 et enregistré une croissance
de 3,2%. Chaque année, la fonction qui
compte 1 000 personnes réparties sur tous
les continents, traite 13 milliards d’euros
d’achats auprès de 150 000 fournisseurs.
Sur des deux dernières années, nos coûts
ont baissé de 22% et la performance a
augmenté de 60%.
COMMENT AVEZ-VOUS OBTENU CES
RÉSULTATS ?
Depuis deux ans, la fonction a été
réorganisée au sein d’une seule direction
et a adopté une organisation matricielle
fondée sur une gestion globale des
différentes catégories d’achats associée
à un principe d’exécution régionale. Nous
avons cherché à améliorer nos performance
en concevant nos processus d’achats
responsables visant à offrir la meilleure
valeur ajoutée au Groupe en termes de
qualité, de continuité des activités, de
compétitivité et d’innovation.
QUELS SONT LES PRINCIPES DE CETTE
GESTION GLOBALE DES CATÉGORIES ?
Celles-ci atteignaient des niveaux de
performance hétérogène et nécessitaient
des stratégies spécifiques. Nous en avons
donc élaboré pour chacune de nos 226
catégories d’achats. Avec les prescripteurs,
nous avons déterminé comment acheter
moins, mieux et/ou moins cher. En
jouant sur le nombre de fournisseurs,
sur les spécifications ou la baisse de nos
consommations… Une soixantaine de
stratégies à trois ans sont ainsi élaborées
chaque année et chacune fait l’objet d’une
révision tous les deux ans.
AVEZ-VOUS EU AUSSI UNE ACTION
PARTICULIÈRE EN DIRECTION DES
CLIENTS INTERNES ?
Nous ne parlons pas de clients internes
mais de partenaires avec lesquels nous
travaillons pour déterminer ce qui a le plus
de sens pour l’entreprise. Par exemple, avec
les ressources humaines, nous élaborons
un catalogue de manière à apporter des
formations les plus efficaces compte tenu
des coûts, y compris les coûts cachés qu’ils
nous aident à identifier. De notre côté, nous
apportons notre savoir-faire en matière
de structuration du besoin grâce à notre
connaissance du marché, de l’histoire et
notre approche méthodologique.
AVEZ-VOUS UN OBJECTIF
TRANSVERSE AUX CATÉGORIES ?
passe par un recours au « green tech », à la
baisse de la consommation ou au partage
et à la cogestion des actifs.
COMMENT VOYEZ-VOUS LA FONCTION
ÉVOLUER POUR LES PROCHAINES
ANNÉES ?
D’une manière générale, il me semble que
la fonction historiquement très mature
dans certains secteurs industriels a bien
percolé dans la plupart des secteurs. Pour
ce qui nous concerne, les achats sont
désormais passés dans le flux business de
l’entreprise et contribuent davantage aux
projets de rupture. Pour reprendre l’exemple
de l’énergie, nous cherchons de nouvelles
manières de consommer ou de valoriser nos
déchets. Cette approche en mode projets
sera adoptée dès que l’entreprise voudra
changer d’orientation sur tel ou tel sujet. Les
Achats de Sanofi se positionnent comme
contributeur aux trois piliers de croissance
du Groupe Sanofi : accroître l’innovation
en R&D avec un modèle d’innovation plus
ouvert, saisir les opportunités de croissance
externe et adapter le Groupe aux défis et
aux opportunités à venir.
Nous voulons développer une base de
fournisseurs fiable, durable et efficace,
pleinement cohérente avec les objectifs
stratégiques et opérationnels du Groupe.
Pour chaque catégorie, nous cherchons à
avoir le moins de fournisseurs possibles
afin de pouvoir passer plus de temps avec
chacun et travailler sur les spécifications ou
l’innovation. Cette dernière ne s’entendant
pas nécessairement au plan technologique
mais également sur business model. Il
s’agit pour nous de rendre chaque relation
différenciante et créatrice de valeur pour
l’entreprise. Pour l’énergie par exemple, cela
33
MATHIEU FERRAT
DIRECTEUR DES ACHATS FRANCE. DHL
" NOUS SOMMES POSITIONNÉS
COMME DES PRESTATAIRES
AU SERVICE DES DIRECTIONS
OPÉRATIONNELLES. "
34
TÉMOIGNAGE
LEADER MONDIAL DANS LES DOMAINES DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE,
DHL EMPLOIE EN FRANCE 7000 SALARIÉS. SUR UN MARCHÉ TRÈS CONCURRENTIEL
OÙ LES MARGES SONT FAIBLES, LA FONCTION ACHATS EST TRÈS SOLLICITÉE.
ILS SONT 7 ACHETEURS À GÉRER 220 MILLIONS ANNUELS. UN RÔLE D’AUTANT
PLUS STRATÉGIQUE, DANS DES MÉTIERS DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE,
ÉTROITEMENT DÉPENDANTS DU DYNAMISME ÉCONOMIQUE ET FORTEMENT
EXPOSÉS EN TEMPS DE CRISE.
DANS LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE
ACTUEL, QUELS LEVIERS UTILISEZVOUS EN PRIORITÉ POUR ATTEINDRE
VOS OBJECTIFS ?
Nous sommes dans des métiers où les
marges sont très faibles, le prix reste donc
notre enjeu n°1. Très impactés par la crise
de 2009 et soumis à une forte pression
tarifaire, nous avons dû renégocier assez
drastiquement nos conditions avec nos
fournisseurs. Depuis ces trois dernières
années, nous avons allongé la durée de
nos contrats cadre à 2 ou 3 ans, ce qui
est plus rare dans le secteur des services.
Cette plus grande visibilité constitue
un bon levier de négociation. Elle nous
permet aussi d’encourager des démarches
proactives d’optimisation des processus,
de réduction des coûts et d’innovation
chez nos fournisseurs qui sont autant de
gisements de performance, notamment
sur des métiers techniques comme le
packaging.
QUELS MOYENS UTILISEZ-VOUS POUR
OPTIMISER VOTRE RELATION AVEC
VOS CLIENTS INTERNES?
Les achats, à l’instar des autres fonctions
support, font partie d’un centre de services
partagés, une entité juridique à part entière,
distincte du reste de l’entreprise. Nous
sommes vraiment positionnés comme
des prestataires au service des directions
opérationnelles. Dans un secteur où les
marges sont étroites, les coûts sont une
question de survie pour tous et nos
clients ont tendance à venir vers nous
spontanément. Notre enjeu est de maintenir
un lien de proximité très régulier avec les
opérationnels. Nous échangeons aussi
avec les comités de direction de chaque
entité sur une base mensuelle, au moins
pour les plus stratégiques.
QUELS SONT LES IMPACTS DES
PROJETS COLLABORATIFS SUR LA
FONCTION ACHATS ?
Nous n’avons pas d’acheteurs projet
avec une compétence pluridisciplinaire
comme cela peut exister dans certaines
entreprises. Sur les projets transversaux
comme l’ouverture d’une agence associant
différentes directions (immobilier,
commercial, etc.) nous mobilisons
plusieurs acheteurs. En revanche, certains
acheteurs seniors ont une casquette de
« key account manager ». L’objectif est
d’offrir aux directions les plus importantes,
un point de contact central qui prend «
le lead » sur l’ensemble des achats de la
division. Ils ont alors une compétence
multisectorielle à l’échelle du périmètre
de la division.
En interne, nous avons bien sûr une
solution d’e-procurement, un outil de
commande en ligne accessible de toutes
les agences qui constitue un instrument de
reporting performant et nous permet de
verrouiller toute la chaîne. En aval, nous
avons déployé une solution d’e-billing
(facturation électronique) pour certains
fournisseurs. Le Groupe s’est aussi doté
d’un outil d’évaluation des fournisseurs
centralisé au niveau monde et qui s’adresse
à des clients internes invités à noter leurs
différents fournisseurs stratégiques une
fois par an.
COMMENT UTILISEZ-VOUS LES
TECHNOLOGIES POUR AMÉLIORER LA
PERFORMANCE ACHATS ?
Nous avons dématérialisé l’ensemble
de la chaîne des achats au cours des
dernières années. Nous nous sommes
équipés d’une solution d’e-sourcing sur
la phase amont. Il s’agit d’un site extranet
d’appels d’offres en ligne qui constitue un
vrai gain de temps et de pertinence dans
l’analyse des propositions, du moins en
ce qui concerne les achats de produits.
35
CLAUDIO FRANCHI
RESPONSABLE GROUPE DES ACHATS D'ÉNERGIE ET DES ACHATS INDIRECTS.
PIRELLI TYRE
" LA FLEXIBILITÉ NOUS PERMET DE
FAÇONNER LE FUTUR, AU LIEU DE
RÉPETER LE PASSÉ. "
36
TÉMOIGNAGE
ANALYSE DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS LIÉS À L'ÉVOLUTION DES MARCHÉS,
AUDIT DES PROCESSUS INTERNES... CHEZ PIRELLI TYRE, LEADER MONDIAL SUR LE
SEGMENT PREMIUM DE LA PRODUCTION DE PNEUS, LA FONCTION ACHATS JOUE UN
RÔLE DÉCISIF DANS LA RÉALISATION DES OBJECTIFS MÉTIER ET L’AMÉLIORATION
DES PERFORMANCES DE L’ENTREPRISE.
AVEZ-VOUS ÉTÉ CONTRAINTS DE
REVOIR VOS PRIORITÉS MÉTIER
EN RAISON DE LA CONJONCTURE
ÉCONOMIQUE?
En cette période de trouble économique,
les priorités métiers représentent un défi
pour la fonction achats. Très souvent, les
fournisseurs opèrent sur des marchés
mondiaux et élaborent leurs propres
stratégies, qui s’avèrent toujours plus
sophistiquées. La priorité de la fonction
achats est de comprendre les évolutions
des marchés, à la fois à court et à long
terme, en saisissant les opportunités et
en atténuant les risques. Il nous faut non
seulement des capacités d'analyse, mais
également des relations étroites avec les
fournisseurs, les entreprises, le marché local
et mondial, ainsi qu'une compréhension
claire de notre positionnement dans
cette nouvele donne économique. En ce
sens, la flexibilité est un facteur clé qui
caractérise notre approche des marchés
en pleine mutation. La flexibilité nous
permet de façonner le futur, au lieu de
répeter le passé.
COMMENT LA COLLABORATION
INFLUE-T-ELLE SUR LES ACHATS ?
Dans un groupe international et complexe
comme Pirelli, toutes les activités sont
planifiées et développées à échelle
mondiale, et les achats y jouent un rôle
central. Nous devons sensibiliser toutes les
fonctions internes et les parties prenantes
à l’évolution du scénario économique,
notamment en termes d'opportunités et
de risques : en renforçant nos liens avec
nos fournisseurs, nous devenons à la fois
promoteurs et catalyseurs de l'innovation.
Nous diffusons ainsi les bonnes pratiques
et l'innovation en matière de processus, en
prenant soin de les adapter aux spécificités
des unités locales. Dans ce contexte, les
acheteurs se doivent de développer de
nouvelles compétences, et notamment
la gestion de projet, et doivent être
capables de collaborer avec des équipes
internationales et multifonctionnelles.
QUELLES MESURES AVEZ-VOUS PRISES
POUR AMÉLIORER LES RELATIONS
AVEC LES PARTIES PRENANTES EN
INTERNE ?
fonction. Pour nous améliorer, nous devons
pouvoir mesurer notre performance. C’est
pourquoi nous prêtons une attention toute
particulière à l'utilisation d'outils d'analyse
et de classification des dépenses, nous
permettant de bénéficier de mesures
efficaces. L'engagement croissant de la
fonction achats ne sera durable que si
les procédés traditionnels sont revus et
des outils et techniques d'achats et de
reportings innovants sont déployés. Cela
permettra de minimiser l’inefficacité et la
redondance de tâches.
Depuis quelque temps, notre fonction
achats se concentre sur la satisfaction
client en interne. Elle se positionne
comme l'acteur capable de comprendre
les nouvelles opportunités du marché, de
soutenir les clients internes, et de revoir
ses propres processus afin d'accroître
l'efficience et l'efficacité de l’entreprise.
En outre, la fonction achats endosse
de plus en plus un rôle de pivot central
entre les diverses fonctions internes - non
seulement les unités locales, mais également
les services juridiques, les départements
chargés de la propriété intellectuelle, de la
sécurité, du développement durable – et
qui soutiennent la réalisation de tous les
objectifs de l’entreprise.
COMMENT PIRELLI TIRE-T-IL PARTI DES
NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR
AMÉLIORER LA PERFORMANCE DES
ACHATS ?
L'implication croissante des achats et
sa contribution à forte valeur ajoutée
requièrent une compréhension claire
des tenants et aboutissants de cette
37
CHRISTOPHE GUESNET
DIRECTEUR DES ACHATS. L'ORÉAL
" NOUS AVONS AUJOURD’HUI
UN RÔLE À JOUER POUR
TRANSFORMER L’ENTREPRISE. "
38
TÉMOIGNAGE
CHEZ L’ORÉAL, LA FONCTION ACHATS (QUI COMPTE 600 ACHETEURS) CONTINUE
DE MONTER EN PUISSANCE. ELLE AFFINE SA STRATÉGIE FOURNISSEUR POUR
RÉPONDRE AUX ATTENTES DU GROUPE EN TERMES DE QUALITÉ, DE SÉCURISATION
DES MARCHÉS ET DE FLEXIBILITÉ LOGISTIQUE… MAIS AUSSI D’INNOVATION, DE
DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ÉTHIQUE.
QUEL EST LE PÉRIMÈTRE DE LA
FONCTION ACHAT ET QUELLE EST SA
MATURITÉ AUJOURD’HUI ?
AU-DELÀ DE L’ACCÉLÉRATION QUE
VOUS ÉVOQUIEZ, LE CONTEXTE
ÉCONOMIQUE A-T-IL JOUÉ ?
Mon équipe gère l’ensemble des achats
du Groupe à l’exception des espaces
publicitaires. La maturité de la fonction
est différente selon les domaines : forte
dans les produits finis (packaging matières
premières, formulations…) ; à améliorer
dans d’autres domaines : indirects, PLV &
marketing. Dans les premiers, les achats
sont très impliqués, en amont avec le
marketing, apportent de l’innovation et
interviennent sur des projets d’image
pour l’entreprise. Dans les seconds, nous
devons progresser encore en termes
d’organisation, de processus internes avec
les prescripteurs, pour apporter encore
plus d’expertise et de valeur ajoutée.
Pas nécessairement, puisque par exemple
pour L’Oréal, ce contexte est assez différent
selon les régions. Parfois très dynamiques
comme en Asie ou, en Amérique du sud et
du Nord. Avec une moindre croissance (mais
une croissance tout de même !), comme
en Europe. Notre rôle doit donc s’adapter
selon les zones : accompagner la croissance,
favoriser l’innovation avec les fournisseurs,
optimiser les performances. Les nouveaux
produits représentant 30% du chiffre d’affaires
chaque année. Nous devons constamment
améliorer le « time to market ». Par ailleurs,
nous devons tout faire pour avoir les meilleurs
dans nos équipes achats : aussi en Asie, où
nous nous développons rapidement, nous
mettons en place une « Université achat »
pour attirer et retenir les meilleurs talents.
COMMENT LA FONCTION A-T-ELLE
ÉVOLUÉ SUR LA PÉRIODE RÉCENTE ?
Les Achats ont connu une forte montée
en puissance. Après avoir été réorganisée
et centralisée, la fonction bénéficie
aujourd’hui d’une plus grande visibilité.
Il y a eu une prise de conscience forte
au sein de l’entreprise de notre apport en
termes de profitabilité, de sécurisation,
de maîtrise des risques, d’innovation et
d’image. Ce n’est d’ailleurs pas propre à
L’Oréal. D’une manière générale, notre
fonction est poussée par l’accélération en
cours dans la gestion de la supply chain.
En structurant la relation fournisseurs
pour être plus efficaces, nous permettons
à l’entreprise de l’être et il nous suffit de
savoir bien communiquer sur ce sujet dans
l’entreprise pour amplifier cette montée
en puissance
VOUS PARLIEZ D’INNOVATION. QUEL
RÔLE PEUT JOUER LA FONCTION
ACHAT SUR CE SUJET ?
Le constat est qu’un acheteur qui fait
« tout » garde rarement en tête de liste sa
contribution potentielle à la croissance.
Nous avons donc spécialisé un groupe
d’acheteurs sur la détection de l’innovation
chez les fournisseurs. Dans ce groupe, les
acheteurs ont pour seul objectif de participer
au développement de la croissance. Ils
apportent une grande aide aux fournisseurs
ayant de bonnes idées mais sont souvent
de petites organisations qui ne savent pas
comment nous en faire profiter. L’initiative a
été lancée sur le packaging et notre intention
est de la déployer et de la professionnaliser
sur d’autres domaines.
LA FONCTION ACHAT PEUT-ELLE
TRANSFORMER L’ENTREPRISE ?
Je le pense. Elle peut même agir sur
son écosystème. L’Oréal a ainsi décidé
de faire de sa puissance d’achat un
levier pour lutter contre les exclusions
et recréer du lien économique et social
en lançant le solidarity sourcing. Dans
toutes ses zones géographiques et tous
ses domaines d’achat, le Groupe s’ouvre
à de nouveaux types de fournisseurs qui
favorisent l’embauche de personnes ayant
un accès difficile à l’emploi. Nos acheteurs
ont intégré cet objectif et nous avons
invité nos 100 plus gros fournisseurs à
s’impliquer dans ce programme. Nous
avons également demandé à nos 120 plus
grands fournisseurs d’adhérer au Carbon
Disclosure Project, ce qui les encourage
à fournir les données sur l’intégration du
changement climatique dans leur stratégie.
Ces efforts ont d’autant plus d’effets que
nous travaillons à faire de cet écosystème
une réalité. Nous renforçons, en effet, nos
liens avec nos fournisseurs stratégiques
notamment à travers des journées où
ils sont invités à prendre connaissance
de notre stratégie et peuvent accéder à
certaines données confidentielles.
39
FABRIZIO STRONATI
RESPONSABLE DES ACHATS. ELICA
" NOS PRIORITÉS SONT ÉTROITEMENT
LIÉES À NOTRE TRÉSORERIE.
NOS ACTIONS S’ORIENTENT
DONC NATURELLEMENT VERS LA
RÉDUCTION DU CAPITAL CIRCULANT. "
40
TÉMOIGNAGE
UN JUSTE ÉQUILIBRE ENTRE « LEAN », OPTIMISATION DES PROCESSUS,
COLLABORATION ENTRE EMPLOYÉS ET DIFFÉRENTES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
ET INNOVATION TECHNOLOGIQUE : TEL EST LE SECRET D’ELICA, LEADER MONDIAL
DE LA PRODUCTION DE HOTTES ASPIRANTES, POUR PRÉSERVER SON LEADERSHIP
SUR LA SCÈNE INTERNATIONALE.
AVEC LA CRISE, AVEZ-VOUS DU
REVOIR VOS PRIORITÉS ?
Il est évident qu’en cette période
extrêmement difficile, nos priorités sont
étroitement liées à notre trésorerie. Nos
actions s’orientent donc naturellement
vers la réduction du capital circulant. Par
conséquent, nous nous attachons à mettre
en place des politiques de réduction
de ce capital circulant : réduction des
stocks, stocks en consignation fournisseur,
système Kanban, etc.
Dans le cadre de cette approche, nous
participons au projet WCM (World Class
Manufacturing) avec Fiat, à travers lequel
nous avons appliqué les principes du
« lean » pour produire plus avec moins.
Enfin, nous allongeons les délais de
paiement de nos fournisseurs.
LA COLLABORATION INFLUE-T-ELLE
SUR LES ACHATS ?
Oui, et elle est primordiale. Les projets achats
impliquent en effet toutes les fonctions
de l’entreprise : la direction des achats
ne peut pas atteindre ses objectifs sans
l’aide des autres acteurs internes. Nous
coopérons activement avec la fonction
logistique et le département fabrication,
deux fonctions contiguës aux achats,
qui peuvent apporter une contribution
majeure. Nous travaillons actuellement
sur la standardisation des codes.
Aujourd'hui, chaque produit fini est
associé à un code unique rattaché à des
composants spécifiques. Nous aimerions
tendre davantage vers une logique de
groupes fonctionnels interchangeables
entre les différents produits, permettant
de personnaliser l’aspect esthétique. Cette
étape va nous permettre de simplifier la
gestion et de réduire le fonds de roulement,
avec des bénéfices en termes de trésorerie
et de niveaux de stock.
QUELLES MESURES ONT ÉTÉ PRISES
POUR AMÉLIORER LES RELATIONS
AVEC LES PARTIES PRENANTES EN
INTERNE ?
gérons l'offre et la demande en temps réel
et disposons ainsi d’une bien meilleure
visibilité sur la situation de production
du fournisseur. Cela facilite également la
fluidité et la transparence des échanges
de documents. Nous sommes ainsi plus
rapides, et bénéficions d’un maximum de
flexibilité dans la gestion des relations
avec nos clients et fournisseurs.
Les équipes transversales travaillant
sur des projets spécifiques rencontrent
régulièrement les comités de pilotage.
Ceux-ci permettent aux directeurs des
départements concernés de faire le point
sur les activités en cours et d’impliquer
les autres parties prenantes.
Dans le cas de projets plus complexes,
tel que le WCM mentionné plus tôt, nous
avons organisé un événement avec tous
les acteurs pour doper leur implication et
mettre davantage l’accent sur le cœur de
métier de l’entreprise. Nous nous sommes
réunis dans un gîte rural et avons notamment
organisé des « team buildings ».
QUELLES SOLUTIONS
TECHNOLOGIQUES RETENEZ-VOUS
POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE
DES ACHATS ?
Nous misons énormément sur les platesformes Web. Celles-ci permettent d’améliorer
l'échange électronique d'informations tels
que les commandes classiques d'envoi, les
bons de commande et les factures, mais
également la documentation technique, les
dessins, les projets, les contrats, l’évaluation
des fournisseurs, etc. De cette façon, nous
41
42
BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012
BAROMÈTRE ACHATS 2012
TOUT
SE
TRANSFORME
TOUT SE TRANSFORME
43
CSC
SIÈGES DE CSC
DANS LE MONDE
SIÈGE RÉGIONAL
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris-la Défense Cedex
+33 1 55 70 70 70
Belgium
Corporate Village
Leonardo Da Vincilaan 3
1935 Zaventem
Tel: +32 (0) 2 714 71 11
France
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris-la Défense Cedex
+33 1 55707070
Axe Liberté
14, place de la Coupole
94227 Charenton
+33 1 43 53 57 57
Italie
Centro Direzionale Milanofiori
Strada 3, Palazzo B1
20090 Assago (MI)
+39 0257775.1
Via Paolo di Dono 73
00142 Roma
+39 06 515061
Via San Crispino 28
35129 Padova
+39 049 6983111
Strada Pianezza 289
10151 Torino
+39 011 4904768
Espagne
Av. Diagonal, 545 Planta 6
08029 Barcelona
+ 34 93 493 09 00
Amérique
3170 Fairview Park Drive
Falls Church, VA. 22042
United States
+1 703 876 1000
Europe, Moyen-Orient, Afrique
Royal Pavilion
Wellesley Road
Aldershot,
Hampshire GU11 1PZ
United Kingdom
+44 (0)1252 534000
Australie
26 Talavera Road
Macquarie Park, NSW 2113
Australia
+61 (0) 29034 3000
Asie
20 Anson Road #11-01
Twenty Anson
Singapore 079912
+65.6221.9095
Aéropôle
Bâtiment 5,
2e étage
5, avenue Albert-Durand
31700 Blagnac
+33 5 67 69 89 00
C/ Pedro Teixeira, 8 - 5ª Planta
Edificio Iberia Mart I
28020 Madrid
+34 91 555 35 00
Luxembourg
12D Impasse Drosbach
L-1882 Luxembourg
Tel: +352 24 83 42 60
CSC Asturias IT Service Center
Avda. de la Siderurgia 15
Parque Empresarial Principado de
Asturias
Telf. +34 985 12 00 00
Fax: +34 985 12 09 99
Portugal
Lagoas Park, Edifício 1
2740-264 Porto Salvo
+351 21 00 40 800
À propos de CSC
CSC est l’un des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et de services
fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure
pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de métier, collaborer avec leurs
partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles.
CSC s’attache à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs
métiers et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur,
CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.
Depuis cinquante ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de
leur informatique ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en
sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le
symbole « CSC ».
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