Centre Hospitalier de Beauvais : Qui sommes nous ?
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Centre Hospitalier de Beauvais : Qui sommes nous ?
Management et qualité de vie au travail : l’expérience du centre hospitalier de Beauvais Sophie LABART Directrice adjointe Chargée de la performance et du Lean management Delphine LAUNAY Directrice adjointe Chargée des ressources humaines et des relations sociales 11/06/2015 Présentation – Pourquoi une transformation managériale? – L’engagement dans une politique de développement durable des ressources humaines : l’accord local sur la QVT – Une approche managériale globale : le Lean au CHB, ses principes, nos outils 11/06/2015 Pourquoi une transformation managériale Comment évoluer dans le contexte national ? • • • • • Tarification à l’activité (T2A) Contexte budgétaire tendu (PRE) Attractivité (diminution des parts de marchés) Evolutions rapides des modes de prises en charges Taux d’absentéisme élevé Si nous ne faisons rien : • Intensification du travail • Détérioration de la qualité de vie au travail Solutions : Pèlerinage à Lourdes ou changer nos organisations et nos comportements ? 11/06/2015 Le contexte du CHB • Le contexte : une établissement en plan de retour à l’équilibre depuis 2013 • 2000 agents hospitaliers + 200 médecins • Taux absentéisme global: 8,9 % • Taux d’absentéisme en gériatrie : 12,3 % • Un engagement à froid sur un projet de prévention des RPS en septembre 2012 • Le point de départ d’un projet managérial plus large 11/06/2015 Notre engagement en faveur de la qualité de vie au travail La Direction du CHB s’engage dans une démarche et une logique de prévention des risques psycho-sociaux afin de promouvoir le bien-être au travail de tous les agents. Elle reconnaît le lien entre organisation du travail, performance du service rendu et santé au travail. Afin de créer une dynamique d’actions partagée par l’ensemble des personnels et de développer des évolutions pérennes acceptées par le plus grand nombre, la direction propose : • D’établir un diagnostic avec l’appui d’un consultant externe disposant d’une expertise dans le domaine des risques psychosociaux, • D’élaborer un plan d’actions concrètes en concertation avec les représentants du personnel et le service de médecine du travail, • De signer un accord avec les représentants du personnel permettant de garantir la poursuite des actions dans le temps En parallèle, la direction s’engage à intégrer le facteur santé au travail dans les critères de décision sur les projets structurants du CHB. 11/06/2015 L’engagement dans une politique de développement durable des RH • Engagement fort de la direction : Projet QVT Stratégie de mise à jour du Document unique et mise à jour du PAPRIPACT Management : Lean management, formations de l’encadrement (management, RPS, Lean, gestion du stress…) Présence de la direction sur le terrain : reconnaissance des salariés 11/06/2015 Le déroulement du projet QVT 1. Engagement de la direction 2. Mise en place de la structure projet associant CHSCT et direction 3. Choix d’un consultant 4. Réalisation du pré-diagnostic approfondi avec le CHSCT 5. Réalisation du diagnostic : évaluation des sources ou facteurs de RPS 6. Elaboration du plan d’action 7. Signature d’un accord 8. Transcription dans le document unique 9. Pérennisation des indicateurs et de la structure de veille 11/06/2015 Les résultats de l’étude 2013 sur la QVT : les facteurs de risques 11/06/2015 Les résultats de l’étude 2013 sur la QVT : les facteurs de protection 11/06/2015 Le projet qualité de vie au travail Les 58 actions ont été organisées selon les 8 catégories suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 11/06/2015 La prévention de la souffrance au travail La qualité des relations sociales La qualité de l’organisation du travail Les possibilités de réalisation et de développement personnel Les possibilités de conciliation vie privée/vie professionnelle La qualité de l’information partagée au travail Les actions de suivi et d’évaluation du plan d’actions RPS L’environnement physique, le bien être Des actions de réorganisation (prévention primaire) : – Définir des Effectifs Productifs Nécessaires (EPN) à partir des maquettes organisationnelles – Adapter les organisations aux ressources disponibles – Supprimer la polyvalence contrainte sur le pôle femmeenfant – Mettre en place des roulements dans les plannings des services de soins avec formation des cadres à la gestion du temps – Mettre en place une procédure bi-annuelle de validation des congés – Réaliser une étude de faisabilité humaine et sociale avant tout changement important 11/06/2015 Des actions sur les possibilités de réalisation et de développement personnel (prévention primaire) • Mobilité : charte de mobilité, bourse de l’emploi • Emploi des seniors : entretien de 2ème partie de carrière • Poursuite de la politique de titularisation 11/06/2015 Des actions sur la prévention des risques professionnels • Stratégie de mise à jour du Document unique et mise à jour du PAPRIPACT • Plan d’action pour la prévention des TMS : audits internes, plan d’action par service, formations, évaluations individuelles (DPC) • Mise en place de consultations gratuites d’ostéopathie pour le personnel 11/06/2015 Des actions sur la prévention et gestion de l’absentéisme (prévention secondaire, tertiaire) • Création du pool de remplacement IDE/AS en février 2014 • Charte de gestion de l’absentéisme (avril 2015) 11/06/2015 La charte de gestion de l’absentéisme • La charte de gestion de l’absentéisme est un ensemble de règles cohérentes qui permettent de partager a priori les principes de gestion des absences, tout en fixant des limites dans la sollicitation des professionnels dans une logique de prévention de l’aggravation possible de l’absentéisme. Elle représente l’ensemble des droits et devoirs des agents et de la hiérarchie. 11/06/2015 Le contenu de la charte la prévention de l’absentéisme : l’affaire de tous • Le principe de constitution des équipes • Les règles de gestion des absences prévues et impromptues • Les règles de gratification des rappels au pied-levé • Les actions de prévention : Actions individuelles sur les absences de longue durée : accords d’accompagnement et de réintégration, entretiens de retour Actions individuelles sur les absences répétées de courte durée : entretiens individuels, possibilité de sanction disciplinaire Actions collectives sur les absences répétées de courte durée : réflexion en équipe autour des « post-it » • La création du Comité de Coordination de la Lutte contre l’Absentéisme pour organiser les actions et assurer le suivi : mise en place d’actions ciblées 11/06/2015 Mais le CHB est allé plus loin encore dans le domaine managérial en faisant le pari de l’intelligence collective… Avec la mise en place du Lean Management 11/06/2015 Notre voyage LEAN : une approche centrée sur QUALITÉ et SÉCURITÉ PATIENTS QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL 11/06/2015 EFFICIENCE ÉCONOMIQUE Les deux hypothèses du Lean : « Un client pleinement satisfait nous aide à développer notre croissance, Seuls les clients pleinement satisfaits reviennent! » « L’engagement de l’ensemble des personnes est seule garante de la continuité et de la pérennité de l’amélioration » 11/06/2015 « Ce serait une erreur de croire que le LEAN est synonyme de réduction des coûts et suppression d’emplois » Daniel T. JONES Lean Entreprise Academy, UK 11/06/2015 Qu’est ce que le Lean Management : Il s’agit de créer de la valeur et de la croissance sans gaspiller inutilement les ressources disponibles et les efforts humains. Or cela ne peut se faire que si chacun apprend à améliorer son travail et à résoudre les problèmes avec ses collègues, c’est-à-dire apprendre à travailler autrement ! 11/06/2015 LEAN MANAGEMENT ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Lean Management Cherche à développer et faire progresser les êtres humains apprennent pour qu’ils à mieux travailler ensemble pour créer de Développement et accomplissement personnel Cohésion de groupe, sentiment d’appartenance, soutien social meilleurs processus et des méthodes de travail plus efficaces 11/06/2015 Qualité de vie au travail Personnalisation des soins Satisfaction du travail bien fait LEAN MANAGEMENT ET QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Le questionnaire de Karasek Avec le LEAN nos professionnels sont actifs et détendus + + DETENDU LATITUDE DECISIONNELLE Contrôle sur son travail, utilisation et développement de ses compétences PASSIF ACTIF Soutien socioémotionnel et technique (de la part des collègues et de la hiérarchie) «Jobstrain » - - + DEMANDE PSYCHOLOGIQUE Contraintes liées à l'exécution de la tâche 11/06/2015 SOUTIEN SOCIAL Facteurs de protection/ Outils Lean Facteurs de protection Determinants LES OUTILS LEAN Autonomie Autonomie Développement des compétences MANAGEMENT VISUEL De l'encadrement Soutien social De ses collègues TABLEAU DE PRIORISATION Valorisation du métier A3 Matérielle reconnaissance Symbolique 5S (verbale) GEMBA Sens du travail 11/06/2015 Sens du travail QU’EST-CE QUE LE LEAN MANAGEMENT ? Ce n’est pas une nouvelle méthode d’organisation, mais un changement culturel. Qui repose sur trois piliers majeurs: Associer tous les acteurs à l’amélioration de la qualité de service et à la compétitivité. Supprimer systématiquement les tâches sans valeur ajoutée. Éliminer les gaspillages et simplifier les pratiques. 11/06/2015 Le LEAN permet à une organisation de satisfaire à l’exigence de progrès permanent nécessaire pour sa survie en donnant à ses membres un rôle autonome de résolution des problèmes qui les concernent directement et dont la solution contribue à accroître la qualité des soins pour les patients et la qualité de vie au travail 11/06/2015 Augmentation de l’efficacité et de l’efficience Les mêmes personnes avec le même équipement se rendent compte par ellesmêmes qu’elles peuvent obtenir « plus » et « mieux », sans stress, sans travailler plus durement et dans le même laps de temps. Pour retrouver du temps pour le patient, pour son métier, pour soi-même … De la satisfaction au travail 11/06/2015 Direction Intervenants de terrain Encadrement Intervenants de terrain Patients 11/06/2015 Direction Participation Encadrement Support/Décisions Ordre et précision Patients Notre transformation managériale Nos premiers résultats … Positifs : 400 agents formés Une adhésion des équipes négatifs : Ils pensent tous qu’ils sont des managers LEAN Des premiers résultats visibles rapidement sur le terrain Déstabilisation des managers Quelques managers transformés Encore trop de sceptiques chez les managers Un changement culturel qui s’amorce. Discordance entre discours et actes Des équipes qui ne croient pas en la transformation de leurs managers mais dans l’attente. 11/06/2015 le Lean management « Transformer l’hôpital demande au manager de se transformer lui-même. Il commence par changer de regard pour voir les problèmes et apprendre à les envisager comme une opportunités de faire évoluer ses collaborateurs en développant leur esprit KAIZEN. La révolution compétitive commence par la révolution intérieure » Mickael BALLE – Godefroy BEAUVALLET LE MANAGEMENT LEAN 11/06/2015 LE KAIZEN Combinaison des deux types d’amélioration Permet à l’institution d’atteindre ses objectifs Amélioration continue grâce à l’appropriation des changements par les équipes!!! Amélioration continue Amélioration Amélioration continue Somme de petites améliorations gérables par les personnes de terrain Projets de changement Changement sporadique (souvent technologique, informatique, infrastructure, humain…) Temps 11/06/2015 LE LEAN MANAGEMENT AU CHB ? 11/06/2015 LE MANAGEMENT VISUEL Le tableau sur le mur est un outil managérial simple avec de nombreux avantages : Simple : il ne tombe jamais en panne ! Usage collectif : toute l’équipe peut le consulter en même temps. Immédiatement accessible : pas besoin de l’allumer pour accéder à l’information. Visible d’un coup d’oeil : donne toutes les informations nécessaires. Flexible : la taille et la conception du tableau dépendent de l’espace et des besoins de l’équipe. 11/06/2015 Il permet de Communiquer visuellement pour marquer les esprits. Informer sur le travail à un seul endroit centralisé. Consulter facilement les informations par toute l’équipe. Contrôler l’avancement du travail de l’équipe par l ’équipe. Aider au déblocage de points bloquants. Il est utilisable lors des transmissions. 11/06/2015 11/06/2015 Tableau de Management Visuel - UMP Humeur du jour service de réanimation LE STAND UP MEETING C’est tout d’abord… ● Une réunion « flash » de 30’ maximum ● avec les personnes présentes ● debout ou assis ● le même jour, même heure, même endroit ●11/06/2015 un temps d’échange et de travail… Une méthode puissante pour manager ! Besoin d’aide Bravo !!! Des idées? MERCI!!! le problème de Beau travail ! Manager Lean L’équipe Le manager s’informe auprès de l’équipe des problèmes apparus durant la semaine/la veille, il assigne les responsabilités, et aide si besoin. Le N+1 s’informe régulièrement de la performance des processus, aide si besoin et REMERCIE ! 11/06/2015 LE TABLEAU DE PRIORISATION Fiches idées et zone de priorisation ZONE A3 ZONE indicateurs de pérennisation ZONE suivi des fiches idées 11/06/2015 LE A3 Il tire son nom du papier format A3 Il se lit du haut à gauche au bas à droite (histoire du projet), il se complète à la main à chaque étape du projet. Outil de communication Simple Visuel Évolutif Outil puissant au niveau du management (état des projets, motivation des équipes, communication) Outil de résolution de problèmes Décrit le problème L’analyse des conditions de départ Les objectifs à atteindre Le plan d’action mis en place Il existe des A3 mères et des A3 filles. 11/06/2015 A3 fille: Date de début: Durée estimée du projet : A3 mère : 1. Raison pour agir Courte description du projet/problème 4. Analyse des écarts/causes réelles Identifier les causes premières du problème ciblé et l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée Définition Arête de poisson méthode QQOQCP Brain storming Les 5 pourquoi? Le pareto 2. Etat initial Membres du groupe: Portrait de la situation et démonstration qu’il s’agit bien d’un problème (données factuelles, pré-mesures pour soutenir la raison d’être) 5. Solutions possibles Cibler quelques pistes d’amélioration en fonction des objectifs établis (case 3) Différentes hypothèses SI ON FAIT CECI :….ALORS ON AURA CE RESULTAT 7. PDCA des actions Le plan et les résultats obtenus sont suivis sur une base régulière Quoi Quand Qui Statut 8. Résultats obtenus Mesurés à 30, 60 et 90 jours Des actions correctives sont mises en place si l’objectif ciblé n’est pas atteint. Le PDCA 3. Définition des objectifs 6. Test rapide des propositions Imaginer l’état futur : objectifs à atteindre le plus factuel possible => chiffres ou état vérifiable OK/NOK Les objectifs doivent être ambitieux mais réaliste SMART 11/06/2015 • Identifier les pistes de solutions les plus porteuses (tableau de priorisation) • Test de l’impact de la solution et mesure 9. Leçons apprises Ce qui a bien fonctionné Ce qui n’a pas fonctionné Ce qui pourrait être amélioré Ce que nous avons appris LE 5 S : méthode japonaise de management de l’amélioration continue de l’organisation du poste de travail 5 mots commençant par S 11/06/2015 Chantier 5S au service informatique Des problèmes de sécurité Encens, Risque d’incendie Câble en travers du passage Risque d’accident de travail Accès extincteur bloqué Pile pouvant tomber Des problèmes de propreté 11/06/2015 Piles usagées Chantier 5S au service informatique Un problème d’image Une personne qui arrive au service informatique tombe sur : Les poubelles 11/06/2015 Une pile d’équipements innommable Des tableaux de communication hasardeux Chantier 5S au service informatique Des tas de toutes natures Sur les bureaux 11/06/2015 Dans les armoires Dans une pièce entière Plus d’efficience Fierté et satisfaction Travail plus aisé Plus grande qualité 11/06/2015 Gain de temps Une place pour chaque chose … AVANT APRÈS 11/06/2015 ….Chaque chose à sa place LE DIAGRAMME SPAGHETTI AVANT 11/06/2015 APRÈS Avant Après préparation IV (10 patients) 37’ (moyenne) 212 m préparation IV (10 patients 27’ (moyenne) 42.75 m Préparation per os (nb 10) 45’ (moyenne) 88.55m Préparation per os (nb 10) 23’ (moyenne) 3.6m LE GEMBA « le vrai lieu où les choses se passent » « avec de vraies personnes, dans de vraies situations » « toucher du doigt les problèmes, entendre les réclamations » 11/06/2015 LE GEMBA Aller sur le terrain et observer pour chaque agent : La confirmation : Est-il en mesure de savoir s’il fait du bon ou du mauvais travail ? Sait-il qui appeler en cas de problème ? Son esprit Kaizen est-il stimulé ? la surcharge : le travail demandé à l’agent est-il déraisonnable ?, peut-il réussir sa tâche sans forcer ? Est-il en sécurité dans l’exercice de ses fonctions ? Le manager et l’équipe cherchent-ils à réduire la charge mentale des postes ? l’instabilité : la charge de travail fluctue-t-elle ? Faut-il courir puis s’arrêter puis courir à nouveau ? Les gaspillages : le temps de chacun est précieux – demande-t-on aux agents de gaspiller leurs temps dans des tâches sans valeurs ajoutées (déplacements inutiles, corriger les erreurs) 11/06/2015 Nous vous remercions 11/06/2015 RESPECT des personnes et des engagements SOLIDARITÉ ATTITUDE POSITIVE AMBITION pour le PATIENT Centre Hospitalier de Beauvais 40 avenue Léon Blum 60 000 Beauvais 11/06/2015 Le Management Lean - Michael Ballé Godefroy Beauvallet - Pearson Lean management – Christian Hohmann – Références – Eyrolles Changez la vie avec le Lean à la maison - Thierry Castagné – AFNOR Petit guide Lean à l'usage des managers - Cécile Roche – Ed. L'Harmattan 11/06/2015