BBC - Michel PENDARIES

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Suzanne LEISTER, Directrice du marketing chez B.B.C, songeait à la conversation qu’elle avait eu la veille avec Karl
KNOTT, un acheteur de HI-VALU STORES INC.
H.V gérait une chaîne de grands magasins discount dans le Nord-Ouest des USA. Le volume des ventes de H.V avait
progressé au point que la chaîne de magasins s’était mise à introduire dans plusieurs de ses rayons des produits portant ses
propres marques (Marques d’enseigne). K.KNOTT, l’acheteur d’articles de sport de H.V avait ainsi en ce mois de mai 1983
contacté Mme LEISTER pour évoquer l’éventualité pour B.B.C de produire des bicyclettes pour H.V. Ces bicyclettes
porteraient le nom de «challenger », nom que H.V envisageait d’utiliser pour tous les articles de sport vendus sous sa
marque.
B.B.C fabriquait des bicyclettes depuis près de quarante ans. En 1983, la gamme de l’entreprise comprenait dix modèles
allant du petit vélo pour enfant équipé de roues d’appui au modèle de luxe à douze vitesses destiné aux adultes. Le chiffre
d’affaires annuel s’élevait alors à environ 10 M$. Les états financiers de l’entreprise pour l’année 1982 sont communiqué en
annexe. B.B.C réalisait la plupart de ses ventes par l’intermédiaire de détaillants indépendants (magasins de jouets, d’articles
de sport, quincailleries, …) et de magasins spécialisés dans les cycles.
B.B.C n’avait jamais vendu ses produits par l’intermédiaire d’une chaîne de grands magasins. Suzanne LEISTER avait le
sentiment que l’image des bicyclettes B.B.C était celle de produits supérieurs à la moyenne pour la qualité et le prix, mais
non de haut de gamme.
Certains aspects de la proposition de H.V étaient assez éloignés de la façon habituelle de travailler de B.B.C.
Particulièrement, il était très important pour H.V de disposer d’un accès direct à des stocks important de bicyclettes, car la
chaîne avait de grandes difficultés à prévoir ses ventes tant par magasin que par mois.
H.V souhaitait avoir ces stocks dans ses entrepôts régionaux, mais ne voulait pas que le droit de propriété d’une bicyclette
soit transféré avant que celle-ci ne soit transportée d’un de ses entrepôts à un de ses magasins. C’est à ce moment-là que la
bicyclette serait considérée comme ayant été achetée à B.B.C par H.V qui la réglerait dans les trente jours.
Néanmoins, H.V s’engageait à devenir propriétaire de toute bicyclette ayant séjourné quatre mois dans un de ses entrepôts et
à la régler également dans les trente jours. Selon les estimations de K. KNOTT, une bicyclette resterait en moyenne deux
mois dans un entrepôt régional.
H.V avait l’intention de vendre ses bicyclettes «challenger » à un prix inférieur à celui des bicyclettes de marques vendues
dans ses magasins tout en continuant à réaliser à peu près la même marge brute par unité vendue.
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L’idée était que les ventes de «Challenger» mordraient sur celles des bicyclettes de marque. Ainsi H.V voulait acheter à
B.B.C des bicyclettes à des prix inférieurs aux prix de gros de bicyclettes équivalentes vendues par le réseau habituel de
distributeurs de B.B.C.
Enfin, H.V souhaitait que les bicyclettes «challenger » soient d’apparence quelque peu différente de celles de B.B.C. Le
cadre et la mécanique pourraient rester les mêmes, mais le garde-boue, la selle, le guidon devraient être légèrement modifiés
et le nom de «challenger » moulé sur les flancs des pneus. De plus, les bicyclettes devraient être emballées dans des cartons
portant les noms de H.V et de «challenger ».
Selon Suzanne LEISTER, ces exigences induiraient une augmentation des coûts d’achat, de stockage et de production
supérieure à celle qu’entraînerait une production supplémentaire équivalente de bicyclettes classiques de B.B.C.
La proposition présentait cependant un aspect positif : Suzanne LEISTER était parfaitement consciente que le boom du
marché de la bicyclette appartenait au passé et que cette évolution, accompagnée du ralentissement économique, était à
l’origine de la baisse des ventes de B.B.C au cours des deux dernières années. De ce fait, l’usine ne fonctionnait qu’à 75 %
de la capacité d’une équipe. La perspective de ventes supplémentaires qu’offrait H.V pouvait donc être attirante.
Si un accord sur les prix était trouvé. H.V signerait un contrat garantissant que la chaîne de ses magasins n’achèterait de
bicyclette portant sa marque qu’auprès de B.B.C pendant une durée de trois ans. Le contrat serait automatiquement
renouvelable, à moins qu’une des deux parties n’indique avec trois mois de préavis qu’elle ne souhaite pas la renouveler.
Suzanne LEISTER jugea nécessaire d’effectuer une analyse financière préliminaire de cette proposition avant de s’entretenir
à nouveau avec K.KNOTT. Elle avait pris note des informations nécessaires à cette analyse.
1. Estimation du coût de production de bicyclettes «challenger »1
 Matières premières…………………………….$ 39,802
 Main d’œuvre …………………………………$ 19,60
 Coûts indirects…………………………………$ 24,503
Coût unitaire moyen, en supposant que la combinaison de modèles reste identique.
Comprend des éléments spécifiques aux modèles destinés à H.V non utilisés dans nos modèles habituels.
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Correspond à 125% du coût de la M.O, basé sur une production de 100.000 unités par an. La comptabilité estime que 40% du coût indirect de production total est variable.
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2. Prix unitaire & volume annuel
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H.V évalue ses besoins à 25.000 bicyclettes par an et propose de nous payer (compte tenu de la combinaison de modèles
prédéfini) $ 92,29 par unité la première année. Le contrat devrait comporter une clause d’indexation du prix sur
l’inflation (le prix augmentera proportionnellement à la hausse des coûts indiqués au point 1 induite par l’inflation). Les
montants de $ 92,29 et de $ 83,904 sont donc en réalité des montants en dollars constants.
K. KNOTT a laissé entendre qu’il a très peu, voire aucune marge de négociation sur le prix proposé.
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Coût de financement avant impôt des stocks et des créances…………………………..
Coûts administratifs (Créances & stocks)………………………………………………
Assurances des stocks…………………………………………………………………...
Impôt foncier sur les stocks……………………………………………………………..
Coût de la manutention en MO et équipements…………………………………………
Chapardage, obsolescence, casse, etc……………………………………………………
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3. Coûts liés à l’actif5
% 18,0
% 1,0
% 0,3
% 0,7
% 3,0
% 0,5
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4. Evaluation les stocks engendrés dus à la production de bicyclettes «challenger » (Moyenne sur l’année)
 Matières premières……………………………… 2 mois de stocks.
 Travaux en cours………………………………...
1.000 bicyclettes à demi-finies (mais dont tous les composants sont
sortis du stock Matières premières).
 Produits finis……………………………………..
500 bicyclettes (attendant le prochain chargement vers un entrepôt
d’H.V).
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Coût revient total de «challenger » (Voir 1).
Coûts variables annuels en % de la valeur en $ des actifs.
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5. Impact sur nos ventes traditionnelles
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Certains clients font leur étude de marché avant d’acheter une bicyclette et bon nombre d’entre eux pourront se rendre
compte que «challenger » est une bonne affaire comparée à d’autres bicyclettes similaires (celles de nos concurrents mais
aussi les nôtres) vendues plus cher chez des détaillants indépendants de jouets ou de bicyclettes. En 1982 nous avons
vendu 98.791 bicyclettes. A mon avis, nos ventes dans les trois prochaines années seront d’environ 100.000 unités par an
si nous renonçons à la proposition d’H.V. Si nous l’acceptons, je pense que nous perdrons environ 3.000 unités sur nos
ventes annuelles traditionnelles, car notre distribution au détail est assez importante dans la région où H.V est présent.
Ces estimations ne tiennent pas compte du fait que certains de nos concessionnaires pourraient tout simplement
abandonner notre gamme de produits s’ils s’aperçoivent que nous fabriquons des bicyclettes pour H.V.
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Coût d’achat
Coût de transport
Coût à la livraison
Marge du distributeur
Prix de vente public
Phase de distribution dans la chaîne de valeur
Concessionnaires types actuels
de BBC
110 $
10 $
120 $
Magasins Hi-Valu
40 %
200 $
25 %
133 $
92 $
8$
100 $
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Segmentation du marché
Gamme
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Prix de détail (1982)
Minimum 300 $ & au-delà
Bicyclette haut de gamme
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Entre 150 $ & 250 $
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Prix élevé – haute qualité
Vendues par des magasins de bicyclettes
Vers 100 $
Bicyclette de milieu de gamme
Prix moyen –Qualité moyenne
Vendues par les magasins de jouets, d’articles de
sport ou certains grands magasins
----------------------------------------------------------Prix bas – Qualité Moyenne
Vendues par Hi-Valu
Bicyclette bon marché
Prix – Basse qualité
Vendues par des chaînes de magasins discount
Fournisseurs
Fuji
Bianci
Univega
Peugeot
Trek
….
Schwinn
Huffy
Murray
Ross
Raleigh
Columbia
B.B.C
…
Marques de distributeurs
Liquidations
Stocks sacrifiés
Marques génériques
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Indicateurs de performances
Marge (B / CA)
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Moyenne des
manufacturiers aux
USA en 1980
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5%
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Usine & équipements
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Montant net
3.635
Stocks
Créances Clients
2.756
1.359
Total
1.5
Ratio d’endet A/CP
Rendement B / CP
2
15 %
Bilan au 31/12/1982
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ACTIF
Disponibilités
Rotation d’actif CA/A
342
8.092
Capitaux propres6
Emprunts à Long terme7
Facilités bancaires à Court terme
Dettes fournisseurs
Produits constatés d’avance
Total
PASSIF
3.102
1.512
2.626
512
340
8.092
Bêta de l'action BBC = 1,0 ; le bêta de l'actif économique du secteur des biens d'équipement établit par l'IBBOTSON au USA est de 1,03.
Taux d'intérêt = 12 % l'an ; Taux d'intérêt sans risque sur le marché = 10 % l'an.
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Compte de résultat
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Ventes de marchandises
Coût des marchandises vendues
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Marge brute
Frais de ventes et frais administ.
Charges financières
Bénéfice après impôt
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Bénéfice avant impôt
Impôt sur les bénéfices
10.872
8.045
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2.827
1.760
594
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473
218
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