Le Contrat d`Etude Prospective de la filière alimentaire

Transcription

INTERGROS – Observatoire des métiers
Etude prospective pour l’emploi et la formation professionnelle dans la
filière alimentaire du commerce interentreprises
Rapport final
Juin 2014
Département Dynamique des Marchés
SOMMAIRE
1
LE COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : CONTEXTE ECONOMIQUE..................................... 4
1.1
Évolution de la consommation de produits alimentaires en France .............................................. 4
1.1.2
Les marchés à l’exportation des grossistes alimentaires ............................................................ 8
1.2
Principales caractéristiques des entreprises et de l’emploi dans le commerce de gros alimentaire . 10
1.2.2
Évolution de l’activité du commerce de gros alimentaire .......................................................... 12
1.2.3
Approvisionnement et clientèle des grossistes alimentaires ...................................................... 15
1.2.4
L’activité à l’export des grossistes alimentaires ...................................................................... 16
1.2.5
Perspectives d’activité à court terme des grossistes en alimentaire ........................................... 18
Les leviers de compétitivité des entreprises du CG alimentaire ...................................... 19
1.3.1
La majorité des menaces sont communes à celles de l’ensemble du CG .................................... 20
1.3.2
Identifier les opportunités spécifiques aux entreprises du CG alimentaire .................................. 23
PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES EMPLOIS, DES METIERS ET DES PRATIQUES DE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES DU CG ALIMENTAIRE ....... 28
2.1
Principales caractéristiques des emplois ..................................................................... 29
2.1.1
Evolution et structure de l’emploi ......................................................................................... 29
2.1.2
Les principaux métiers : répartition des emplois par fonction et niveau de qualification ............... 31
2.2
Impact des choix stratégiques et organisationnels sur les métiers ................................. 35
2.2.1
Une offre de services moins diversifiée que celle de l’ensemble du CG....................................... 35
2.2.2
Près des deux tiers des entreprises du CG alimentaire n’ont pas opéré de modification de leur
organisation commerciale au cours des dernières années ........................................................ 37
2.2.3
L’usage des TIC dans l’alimentaire : des entreprises fortement utilisatrices de progiciel unique de
gestion mais en retrait concernant l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par
Internet ............................................................................................................................ 37
2.3
GRH : les pratiques en place ..................................................................................... 39
2.3.1
Les pratiques de GRH communes à celles de l’ensemble du CG ................................................ 39
2.3.2
Les spécificités du CG alimentaire en matière de GRH ............................................................. 41
2.4
3
L’activité du commerce interentreprises alimentaire ..................................................... 10
1.2.1
1.3
2
Les principaux marchés des produits alimentaires..........................................................4
1.1.1
Perception de l’absentéisme et turn-over du personnel ................................................. 46
RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DU CG ALIMENTAIRE ............................................... 48
3.1
L’analyse prospective de l’emploi et des métiers à l’horizon 2020 .................................. 48
3.2
Les trois axes communs à toutes les familles de produits du CG .................................... 50
3.2.1
Les actions de « professionnalisation et sécurisation des parcours » ......................................... 50
3.2.2
Les actions pour « favoriser l'intégration des nouveaux entrants, l'égalité des chances et la
diversité » ......................................................................................................................... 51
3.2.3
Les actions pour « développer l'attractivité du secteur ».......................................................... 51
3.3
Recommandations spécifiques au CG alimentaire ......................................................... 52
3.3.1
Renforcer les atouts en matière de qualité et de savoir-faire .................................................... 52
3.3.2
Elargir l’offre en développant les services complémentaires ..................................................... 53
3.3.3
Intégrer davantage de nouveaux métiers liés aux technologies de l’information et de la
communication .................................................................................................................. 55
3.3.4
Analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité : les compétences à renforcer, à acquérir,
ainsi que les nouveaux métiers à intégrer .............................................................................. 57
INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC
2
Au niveau mondial, les acteurs économiques doivent répondre à un défi alimentaire majeur :
trouver des solutions pour nourrir une population en croissance constante. La Food and Agriculture
Organization (FAO) estime qu’il faudra accroître la production alimentaire de 70% d’ici à 2050 pour
assurer
les
besoins
d’une
population
mondiale
qui
comptera
deux
milliards
d’individus
supplémentaires (9,6 milliards), dont deux tiers d’urbains. La volatilité des cours et les stratégies
de ruée sur les terres dans les pays du Sud montrent bien que la nourriture et son
approvisionnement sont devenus des enjeux stratégiques dans de nombreuses régions et que les
solutions à apporter devront impérativement respecter les préoccupations environnementales
actuelles.
En France, le thème de l’alimentation soulève aussi de nombreux débats à la fois individuels et
sociétaux (« malbouffe », enjeu de santé publique, restrictions alimentaires liées au souci de
minceur…). Les comportements de consommation des Français évoluent avec une prise de
conscience croissante de l’impact de l’alimentation sur la santé, alors que l’obésité concernait
encore près de 15% de la population adulte en 2012 avec de nombreux risques associés (diabète,
hypertension artérielle, maladies cardio-vasculaires…). Dès 2001, les pouvoirs publics ont lancé le
Plan national nutrition santé (PNNS) dont l’objectif est de diffuser des recommandations pour une
alimentation équilibrée, telles que le fameux « cinq fruits et légumes par jour ».
Dans un tel contexte, les acteurs de la filière alimentaire, au centre desquels figurent les
grossistes, doivent s’adapter en permanence aux évolutions de la demande.
L’objectif de cette étude est d’appréhender les évolutions intervenues sur la période
récente dans le commerce de gros alimentaire, au travers de l’étude des marchés, des
principaux
indicateurs
économiques
et
de
l’évolution
des
emplois,
métiers
et
compétences. Nous tenterons de mettre en lumière les défis et les opportunités qui se
présentent aux acteurs du secteur. Enfin, nous proposerons des recommandations axées
sur l’emploi et la formation au sein du secteur.
3
1 LE COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : CONTEXTE ECONOMIQUE
Ce portrait économique vise à présenter des éléments de contexte pour comprendre l’évolution des
activités du commerce de gros alimentaire depuis le début des années 2000. Il porte sur les
activités alimentaires définies dans la nomenclature d’activités françaises (NAF révisée 2, 2008).
Lorsque les sources de données le permettent, nous avons distingué le « Commerce de gros de
produits agricoles bruts » (46.2) et le « Commerce de gros de produits alimentaires » (46.3).
L’ensemble du champ statistique alimentaire qui regroupe ces deux activités (46.2 + 46.3) couvre
environ 26 900 entreprises. Nous comparerons les évolutions intervenues sur le champ alimentaire
avec celles de l’ensemble du code 46 « Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des
motocycles », anciennement NAF 51.
1.1 Les principaux marchés des produits alimentaires
1.1.1

Évolution de la consommation de produits alimentaires en France
LES PRINCIPAUX DEBOUCHES DU COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : ALIMENTATION A DOMICILE DES
MENAGES, RESTAURATION COLLECTIVE ET RESTAURATION COMMERCIALE
Le commerce alimentaire trouve ses principaux débouchés dans l’alimentation à domicile des
ménages et la restauration hors foyer, commerciale (restaurants, cafés…) ou collective (cantines
scolaires, restaurants d’entreprises…).
Graphique 1 : Évolution de la part consacrée à l’alimentation à domicile (échelle de gauche)
et hors foyer (échelle de droite) dans le budget des ménages
Source : INSEE, Comptes nationaux, consommation par fonction, millions d’euros 2005
4
Si le modèle alimentaire français continue de faire exception par rapport aux autres pays
développés1, structurellement, la part du budget des ménages consacrée à l’alimentation diminue
(16,4% en 2012, contre 21,7% en 1980 pour les produits alimentaires et boissons consommés à
domicile, source INSEE, consommation par fonction). Le nombre de repas pris hors du domicile
tend à progresser, soutenu par le développement des commerces de restauration rapide de type
snacking et la réduction du temps consacré à la pause déjeuner. A l’heure actuelle, 1 repas sur 6
est pris hors du domicile, une proportion qui pourrait atteindre 1 sur 5 en 2020, d’après les
prévisions du cabinet conseil Eurogroup Consulting, pour un budget relativement stable (autour de
5% de la consommation totale des ménages).

PRIX, REGLEMENTATIONS, CRISES SANITAIRES FREINENT LA CONSOMMATION ALIMENTAIRE DES MENAGES
A court terme toutefois, la restauration hors foyer subit les arbitrages de consommation des
ménages dans une période de baisse du pouvoir d’achat et de taux de chômage élevé. En 2012,
pour la troisième année consécutive, l’évolution du pouvoir d’achat des ménages était négative
(soit -0,2% en 2010, -0,4% en 2011, -1,2% en 2012) et la situation pourrait tarder à s’améliorer
compte tenu de la hausse de la fiscalité, de la baisse des prestations sociales et des annonces de
plans sociaux. Les arbitrages de consommation des ménages défavorables à l’alimentation
s’expliquent également par un effet de génération, les plus jeunes dépensant plus au même âge en
communication, loisirs et en logement que les générations précédentes2.
La consommation alimentaire à domicile des ménages (produits alimentaires et boissons) a
représenté environ 193 Mrds d’euros en valeur en 2012 d’après l’INSEE. La structure des produits
consommés s’est transformée sur longue période, avec, entre autre, une tendance à la baisse de la
consommation de viande – même si les segments de la viande halal et du bio restent porteurs – à
l’augmentation de la consommation de produits transformés (plats cuisinés) ou encore à la
diminution de la consommation de vin, remplacée par les jus de fruits et sodas. D’autres facteurs
peuvent influencer la consommation des ménages, comme les différents scandales alimentaires et
crises sanitaires qui ont entaché l’image de certaines filières depuis une quinzaine d’années3, ainsi
que l’évolution des réglementations (ex : taxe soda 2012) qui impactent directement le prix du
panier du consommateur.
Les prix de l’alimentation croissent plus vite que ceux de la consommation globale. Les produits
bruts (cacao, café, viande de bœuf, fruits et légumes) subissent les plus fortes fluctuations de prix,
en raison notamment de l’augmentation du coût des matières premières répercutée dans les prix
de vente, et ils ont connu sur la période récente les plus fortes hausses. Ce regain de tension
inflationniste a conduit à une baisse de volume de la consommation alimentaire par habitant en
2012 (-0,7%).
1
MATHE, FRANCOU, COLIN, HEBEL, Comparaison des modèles alimentaires français et états-uniens, [2011],
2
RECOURS, HEBEL, BERGER, Effets de générations, d’âge et de revenus sur les arbitrages de consommation,
[2008], Cahier de Recherche n°258 du CRÉDOC.
3
Ex : encéphalopathie spongiforme bovine, grippe aviaire, légumes contaminés par le bacille Escherichia coli ou
plus récemment crise de la viande de cheval.
5
Graphique 2 : Évolution des prix de l’alimentation à domicile et en restauration hors foyer (RHF)
(indice base 100 en 1998)
Source : INSEE

LES NOUVELLES ATTENTES DES CONSOMMATEURS DANS LE DOMAINE ALIMENTAIRE
Malgré ces différents facteurs qui influencent à la baisse la consommation alimentaire des ménages
sur longue période, le marché connaît plusieurs leviers de développement forts depuis quelques
années. L’engouement des Français pour la cuisine loisir et le côté économique du fait maison ne
se dément pas. De nombreux professionnels ont rapidement compris le potentiel que représentent
ces nouvelles tendances. Les bases pratiques pour cuisiner se sont multipliées (rayon des soupes,
herbes, viande préparée…) et des conditionnements différents sont apparus (portions individuelles
pour les enfants ou les personnes seules), mieux adaptés à l’évolution des modes de vie des
consommateurs.
Le facteur prix, dans le contexte économique actuel, reste un élément déterminant dans les choix
en matière alimentaire. Mais le consommateur est également à la recherche de sens dans l’acte
d’achat4 et privilégie les produits locaux, comme soutien à l’emploi dans sa région. Les labels et
certifications sont aussi recherchés, car ils apportent des garanties sur la traçabilité et la qualité
des produits consommés.
En outre, les consommateurs plébiscitent de plus en plus les produits revendiquant un bénéfice
santé. « Une cuisine plus saine et plus équilibrée » est d’ailleurs l’un des messages forts relayés
par les pouvoirs publics dans le cadre du Programme national nutrition santé 2011-2015. Selon le
baromètre annuel Agence Bio, environ 15% des Français ont consommé des produits bio au moins
une fois par semaine en 2012. Le Plan Ambition Bio 2017 du Ministère de l’agriculture entend
soutenir cette filière avec une enveloppe de 160 millions d'euros par an entre 2014 et 2020, dédiée
4
HEBEL, Baromètre de la perception de l’alimentation pour le Ministère de l’Alimentation, de l’Agriculture et de
la Pêche, [2011], CRÉDOC.
6
à la conversion et au maintien des exploitations bio via des aides de l'Etat et des crédits européens.
Ce plan fixe également un objectif de 20% de produits bio dans la restauration collective d'Etat,
contre moins de 3% du total des achats alimentaires en 2012.

LA TRANSFORMATION PROGRESSIVE DES MODES DE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE
Sous l’impact de l’évolution de la demande, les modes de distribution alimentaire se transforment.
Les grandes surfaces d’alimentation générale dominent toujours le commerce de détail en 2012
(64,4% de parts de marché), même si leur poids s’est sensiblement érodé depuis 2003 (-3,9
points), surtout pour les supermarchés. L’alimentation spécialisée et l’artisanat commercial
(boulangeries-pâtisseries, boucheries-charcuteries…) ont, au contraire, légèrement accru leurs
parts de marché entre 2000 et 2012. Depuis 2009, ce sont les petites surfaces alimentaires
(supérettes, alimentations générales, commerces de surgelés) qui ont le mieux résisté. Dans le
contexte économique et social actuel, la recherche de lien social progresse et se traduit par une
préférence pour les commerces de proximité5.
Tableau 1 : Évolution de la part de marché des différents circuits de distribution du commerce de
détail (en %)
Produits alimentaires (hors tabac), en valeur T.T.C.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011p 2012p
Evolution
2000-2012
Grandes surfaces d'alim. gle
67,7 68,0 68,2 68,3 67,9 67,4 67,3 67,3 66,9 66,6 66,6
65,4
64,4
-3,3
Dont Supers
31,5 31,7 33,1 33,0 33,3 33,0 33,0 33,0 29,9 29,1 29,1
28,5
27,6
-3,9
Dont Hypers
Alimentation spécialisée et artisanat commercial
34,8 34,8 33,9 34,1 33,3 33,1 33,0 32,8 35,7 36,3 36,3
35,7
35,5
0,7
17,6 17,2 17,1 16,8 17,1 17,0 17,0 16,9 17,5 18,4 18,4
18,7
18,6
1,0
Petites surfaces d'alim. gle et magasins de produits surgelés
Commerce à dominante non alimentaire et commerce hors
magasin
Ensemble commerce de détail et artisanat à caractère
commercial
Ventes au détail du commerce automobile et Autres ventes
au détail
8,4
8,5
8,4
8,5
8,5
8,5
8,4
8,3
5,6
7,2
7,2
7,3
7,4
-1,0
5,6
5,7
5,3
5,3
5,4
5,6
5,6
5,8
7,1
7,4
7,4
7,9
8,6
3,0
97,9 97,9 97,8 97,7 97,6 97,2 97,0 96,9 95,8 98,3 98,4
98,0
97,7
-0,2
1,9
2,3
0,2
2,1
2,1
2,2
2,3
2,4
2,8
3,0
3,2
4,2
1,6
1,6
Note : jusqu’en 2007, les données sont issues de « La situation du commerce en 2009 » ; pour 2008, « La situation du
commerce en 2010 » et, à partir de 2009, les données proviennent de « La situation du commerce en 2012 ».
Source : Comptes du Commerce, INSEE
Face à l’érosion de ses parts de marché, la grande distribution alimentaire cherche à s’adapter pour
séduire la clientèle, via une adaptation de son offre, des prix attractifs, de nouveaux formats de
vente. Pour les distributeurs, les « drives » constituent un vecteur de développement
incontournable. LSA recensait 2 482 unités en juin 2013, dont 850 ouvertures au cours des 12
derniers mois. Or, si le drive facilite les achats de produits de grande consommation, il se prête
encore mal à la distribution de produits frais et aux gammes courtes qui ne peuvent être gérées
par les centrales d’achat, positionnées sur des gros volumes de marchandises. Les grossistes en
produits alimentaires pourraient voir là une opportunité de développement grâce à leur maîtrise
des approvisionnements sur des gammes restreintes. D’autant plus que pour se différencier de la
concurrence croissante et favoriser l’achat d’impulsion chez les consommateurs, les enseignes de
5
DEMBO, COLIN, DUCHEN, HEBEL, Enquête commerce 2012, comportements et attitudes des consommateurs
à l’égard du commerce alimentaire, [2012], Cahier de Recherche n°301 du CRÉDOC.
7
distribution devraient proposer davantage de nouveautés saisonnières et de produits régionaux
dans leur assortiment.
1.1.2

Les marchés à l’exportation des grossistes alimentaires
DEPUIS 10 ANS, LA FRANCE PERD EN COMPETITIVITE SUR LES EXPORTS DE PRODUITS ALIMENTAIRES
La France est l’un des principaux pays exportateurs de produits alimentaires. Le commerce
extérieur constitue l’un des atouts majeurs du secteur alimentaire et agroalimentaire et l’un des
principaux moteurs de sa croissance. En 2010, la France était le 4ème exportateur mondial de
produits alimentaires, derrière les Etats-Unis et ses concurrents européens, les Pays-Bas et
l’Allemagne qui maintiennent leur position (respectivement 6,5% et 6,1%). Mais, depuis une
dizaine d’années, la France perd des parts de marché sur ce secteur, passant de 7% à 5,5% du
commerce mondial6. Cette baisse a été particulièrement marquée sur le marché européen qui
représente pourtant les trois quarts des exportations françaises en alimentaire et agroalimentaire.
La France s’est en revanche mieux maintenue sur les marchés lointains (Japon, Chine…).
Graphique 3: Parts de marché des principaux pays exportateurs de produits agricoles
et agroalimentaires, 2000-2010 (en %)
Source : CEPII, BACI
Cette baisse des parts de marché françaises s’explique en partie par l’émergence de nouveaux
grands pays producteurs compétitifs (Brésil, Chine, Argentine, Inde et producteurs viticoles non
européens...), face auxquels la France n’a pas su maintenir ses positions sur un marché
international en forte croissance. Plusieurs facteurs défavorables aux exportations de produits
français se conjuguent : un coût salarial plus élevé, des normes sanitaires très exigeantes, un
accès au financement difficile, un appareil productif vieillissant et un morcellement du réseau de
PME françaises.

DES OPPORTUNITES SUR LES MARCHES EMERGENTS
6
Charlotte Emlinger, Les exportations alimentaires de la France devenues plus faibles que les exportations
allemandes, [2012], CEPII.
8
L’image de qualité et de sécurité sanitaire des produits français reste pourtant un argument de
vente essentiel, autour duquel s’articule la stratégie des grossistes alimentaires pour soutenir leurs
exportations. L’Union Européenne, en particulier l’Europe de l’Ouest, reste la destination très
majoritaire des ventes françaises et l’origine principale de ses achats. Mais le gisement de
croissance le plus important des grossistes français réside dans la montée en puissance
quantitative et qualitative de la consommation dans les pays émergents : Chine, Inde, Asie du
Sud-Est, etc.
Graphique 4: Montant des exportations 2010 de la France vers ses principaux clients
pour les produits agroalimentaires (en milliards d’euros)
Source : Agreste à partir de données Douanes, 24 premiers chapitres de la NC
La Chine, notamment, représente un enjeu important et croissant pour le commerce alimentaire de
la France. L’augmentation récente de son PIB a eu pour conséquence un accroissement majeur de
la demande en viande et en céréales. Or, la production nationale chinoise, malgré un fort
développement, ne parvient pas à suivre le rythme de la demande intérieure7 et le déficit en
production s’accroît. Les exportations à destination de la Chine devraient donc progresser dans les
années à venir. Les grossistes français souhaitent apporter une offre adaptée à la demande des
consommateurs chinois. Pour cela, ils doivent faire face à la concurrence de pays européens qui
développent leurs élevages à grande vitesse (Pays-Bas, Danemark, ainsi que l’Allemagne) alors
qu’en France le modèle de production familiale domine encore. Ces écarts de compétitivité sont
également entretenus pas des différences de politiques environnementales, très contraignantes
pour les producteurs français.
Les pouvoirs publics entendent aujourd’hui accompagner les PME de la filière alimentaire à l’export,
afin de promouvoir les produits français, notamment en Asie avec la mise en place de formations
sur les différentes barrières et contraintes sanitaires existantes dans certains pays, d’une plateforme numérique avec l’ensemble des procédures de certification et d’agréments, etc.
7
Source analystes de FranceAgrimer.
9
Filière par filière, les intervenants du commerce de gros alimentaire doivent donc trouver les
moyens de poursuivre une adaptation permanente et de mettre en œuvre des leviers d'action
efficaces, susceptibles de favoriser durablement leur compétitivité internationale.
1.2 L’activité du commerce interentreprises alimentaire
1.2.1
Principales caractéristiques des entreprises et de l’emploi dans le commerce de gros
alimentaire

LA PART DES ENTREPRISES ALIMENTAIRES DANS L’ENSEMBLE DU COMMERCE INTERENTREPRISES EST
STABLE DEPUIS 2008
En 2012, une entreprise du commerce interentreprises sur sept exerçait dans le domaine
alimentaire (14,3%). Cette proportion est restée stable depuis 2008 (14,2%). Parmi les 26 900
entreprises du commerce de gros alimentaire, la très grande majorité relève d’une activité de
grossiste en produits alimentaires (20 800 unités, soit 77,2%) et 6 100 (22,8%) d’une activité de
négociant en produits agricoles bruts. Quatre activités alimentaires représentaient à elles seules
8% des structures du commerce interentreprises en 2012 : le commerce de gros de boissons, le
commerce de gros alimentaire spécialisé divers, le commerce de gros de fruits et légumes et le
commerce de gros de céréales, tabac non manufacturé et aliments pour le bétail.
Depuis 2008, le nombre d’entreprises alimentaires a fluctué globalement au même rythme que
dans l’ensemble du commerce interentreprises (respectivement +10,3% et +9,7% entre 2008 et
2012). Les activités de commerce de gros de café, thé, cacao et épices ont été les plus dynamiques
entre 2011 et 2012, avec une hausse de 5,8% des unités dans ce secteur.
10
Tableau 2 : Évolution du nombre d’entreprises du commerce de gros alimentaire (2008-2012)
Nombre d'entreprises
Commerce de gros (46)
CG Produits alimentaires (46.2 + 46.3)
CG Produits agricoles bruts (46.2)
Comm. de gros céréales, tabac non manuf. et aliments pour bétail
Commerce de gros de fleurs et plantes
Commerce de gros d'animaux vivants
Commerce de gros de cuirs et peaux
CG Produits alimentaires (46.3)
Commerce de gros de fruits et légumes
2008
2009
2010
2011
2012
171 411
174 150
186 919
187 657
187 992
24 387
24 289
26 882
26 814
26 895
6 065
5 893
6 326
6 178
2 521
2 442
2 628
2 607
887
894
1 000
958
957
2 490
2 394
2 517
2 433
2 409
2009/
2008
2010/ 2011/
2009 2010
1,6%
2012/
2011
Période
2012/2008
7,3%
0,4%
0,2%
9,7%
-0,4% 10,7%
-0,3%
0,3%
10,3%
6 137
-2,8%
7,3%
-2,3%
-0,7%
1,2%
2 599
-3,1%
7,6%
-0,8%
-0,3%
3,1%
0,8% 11,9%
-4,2%
-0,1%
7,9%
5,1%
-3,3%
-1,0%
-3,3%
-3,9%
167
163
181
180
172
-2,4% 11,0%
-0,6%
-4,4%
3,0%
18 322
18 396
20 556
20 636
20 758
0,4% 11,7%
0,4%
0,6%
13,3%
3 260
3 262
3 584
3 534
3 534
9,9%
-1,4%
0,0%
8,4%
Commerce de gros de viandes de boucherie
713
688
785
790
794
-3,5% 14,1%
0,6%
0,5%
11,4%
Commerce de gros de produits à base de viande
302
297
310
294
283
-1,7%
4,4%
-5,2%
-3,7%
-6,3%
Commerce de gros de volailles et gibiers
369
351
359
352
339
-4,9%
2,3%
-1,9%
-3,7%
-8,1%
Com. gros produits laitiers, oeufs, huiles & mat. grasses comest.
896
821
928
906
892
-8,4% 13,0%
-2,4%
-1,5%
-0,4%
5 887
6 011
6 784
6 861
6 926
2,1% 12,9%
1,1%
0,9%
17,6%
Commerce de gros de boissons
Commerce de gros de produits à base de tabac
0,1%
38
33
36
36
32
9,1%
0,0%
-11,1%
-15,8%
Commerce de gros de sucre, chocolat et confiserie
305
300
332
339
339
-1,6% 10,7%
2,1%
0,0%
11,1%
Commerce de gros de café, thé, cacao et épices
258
251
281
278
294
-2,7% 12,0%
-1,1%
5,8%
14,0%
Commerce de gros de poissons, crustacés et mollusques
1 036
1 007
1 083
1 052
1 045
-2,8%
7,5%
-2,9%
-0,7%
0,9%
Commerce de gros alimentaire spécialisé divers
3 048
3 027
3 297
3 281
3 266
-0,7%
8,9%
-0,5%
-0,5%
7,2%
336
320
385
393
384
-4,8% 20,3%
2,1%
-2,3%
14,3%
1 874
2 028
2 392
2 520
2 630
8,2% 17,9%
5,4%
4,4%
40,3%
Commerce de gros de produits surgelés
Commerce de gros alimentaire non spécialisé
-13,2%
Source : INSEE, Dénombrement d’entreprises issu du REE (Répertoire des entreprises et des
établissements) - SIRENE

REPRISE DES CREATIONS D’ENTREPRISES ALIMENTAIRES EN 2012
Entre 2011 et 2012, le nombre de créations d’entreprises dans le commerce interentreprises est
resté orienté à la baisse (-3,6%). Cette évolution a fait suite à la forte diminution des créations
d’entreprise entre 2010 et 2011 (-9,9%). En revanche, les créations ont progressé dans le
commerce de gros alimentaire en 2012 (2 100 unités, +4,5%), après avoir enregistré une baisse
entre 2010 et 2011 (-8,7%).
Tableau 3 : Évolution du nombre de créations de sociétés et d’entreprises individuelles (2009-2012)
Créations d'entreprises
CG Produits alimentaires (46.2 + 46.3)
2009
2010
2011
2012
297
1 881
2 178
26 253
306
1 894
2 200
27 319
297
1712
2 009
24 602
304
1796
2 100
23 707
2010/ 2011/ 2012/
2009 2010 2011
3,0%
0,7%
1,0%
4,1%
-2,9% 2,4%
-9,6% 4,9%
-8,7% 4,5%
-9,9% -3,6%
Source : INSEE - SIRENE (France Entière)

LA PART DES EFFECTIFS SALARIES DE L’ALIMENTAIRE BAISSE TENDANCIELLEMENT
Entre 1999 et 2011, l’emploi salarié dans l’alimentaire a diminué de 19,3%, soit une perte de
43 700 emplois, pour atteindre 182 500 salariés fin 2011 (source INSEE, EAE et ESANE). Au
contraire, entre ces deux années, l’emploi salarié dans l’ensemble des secteurs a progressé de
9,5%, passant de 961 400 emplois en 1999 à 1 053 000 en 2011. Le poids des effectifs salariés de
l’alimentaire dans l’ensemble du commerce de gros s’est dégradé tendanciellement de 2003 à
2011, passant de 23,0% à 17,3%, soit une baisse de 6,2 points en douze ans, à mettre en relation
avec les arbitrages de consommation des ménages dans le domaine alimentaire.
11
Graphique 5: Répartition de l’emploi salarié entre les principales familles du commerce de gros au
31/12/2011
Source : INSEE, ESANE 2011
Tableau 4 : Évolution des effectifs salariés (indice base 100 en 2005)
Effectif salarié au 31/12
1999
ENSEMBLE DES SECTEURS DU COMMERCE DE GROS (46)
INTERMEDIAIRES DU COMMERCE (46.1)
COMMERCE DE GROS DE PRODUITS AGRICOLES BRUTS (46.2)
COMMERCE DE GROS DE PRODUITS ALIMENTAIRES (46.3)
ENS. COM. DE GROS PRODUITS ALIMENTAIRES (46.2 + 46.3)
COMMERCE DE GROS PRODUITS NON ALIMENTAIRES (46.4)
COMMERCE DE GROS PRODUITS INTERINDUSTRIELS (46.5, .6 , .7, .9)
2001
93
87
105
96
98
90
94
101
94
108
100
102
99
102
2003
101
94
105
104
104
98
103
2005
100
100
100
100
100
100
100
2007
101
99
100
81
97
103
102
2009
98
117
82
80
80
111
99
2010
2011
100
114
81
88
86
113
99
102
145
83
78
79
114
101
Effectifs
salarié au
31/12/2011
1 052 997
110 354
42 184
140 319
182 503
241 371
518 769
Source : INSEE EAE et ESANE (2009 à 2011) ; calculs CRÉDOC
Par ailleurs, la majorité des structures du commerce de gros (CG) alimentaire est de petite taille
(86% des entreprises du CG de produits alimentaires, boissons et tabac employaient moins de 10
salariés en 2012, source INSEE-Dénombrement d’entreprises), mais la concentration économique
au sein de l’alimentaire reste très importante.
1.2.2

Évolution de l’activité du commerce de gros alimentaire
HAUSSE DE L’INDICE DE CHIFFRE D’AFFAIRES DES GROSSISTES ALIMENTAIRES DEPUIS 2010
La valeur ajoutée au prix de base du commerce de gros alimentaire s’élevait à 15,1 Mrds d’euros
en 2010 (en euros courants) d’après les Comptes du commerce de l’INSEE et le secteur générait
19,3% du total de la valeur ajoutée du commerce interentreprises. Cette proportion a poursuivi
une tendance à la baisse de 1999 à 2007 (-3,2 points) ; elle est repartie à la hausse depuis (+1,5
point de 2007 à 2010).
Entre 2000 et 2008, l’indice de chiffre d’affaires des grossistes, tous secteurs confondus hors
automobiles et motocycles, a progressé en moyenne de 3,5% par an selon les données de l’INSEE.
La tendance était similaire pour les produits agricoles bruts (+3,6% par an en moyenne) et pour
les produits alimentaires (+2,8% par an en moyenne), soutenue par un effet volume et un effet
prix à la hausse. En 2009, l’activité des grossistes a été fortement impactée par la crise
économique et la baisse de la demande adressée au secteur (-15,4% de l’indice de chiffre d’affaires
pour les produits agricoles bruts et -5,5% pour les produits alimentaires). Les clients ont préféré
écouler leurs stocks et ajuster leurs commandes au plus près de la demande, réduisant ainsi la
12
visibilité économique des grossistes et négociants. Depuis, les opérateurs du secteur alimentaire
ont renoué avec la croissance : +9,4% par an en moyenne de l’indice de chiffre d’affaires de 2009
à 2013 pour les négociants en produits agricoles bruts et +3,8% pour les grossistes en produits
alimentaires. En 2010, les entreprises du commerce de gros alimentaire ont réalisé 172,1 Mrds
d’euros de chiffre d’affaires, soit près du quart de l’activité du commerce interentreprises (24,5%).
Les résultats de l’Observatoire du commerce interentreprises (CGI / AND / I+C) attestent d’une
nouvelle progression de l’activité des grossistes alimentaires en 2013, après une année 2012 en
stagnation. Les segments des céréales et des fruits et légumes apparaissent comme les plus
dynamiques. Les entreprises du commerce de gros de boissons voient également leur chiffre
d’affaires progresser au 2ème trimestre 2013, alors que le segment de la volaille est orienté à la
baisse.
Graphique 6: Évolution de l’indice de chiffre d’affaires des grossistes en produits
agricoles et alimentaires de 1995 à 2013 (indice base 100 en 2010)
Source : INSEE
13
Graphique 7: Évolution récente du chiffre d’affaires des grossistes en produits agricoles et
alimentaires
Source : CGI / AND / I+C, Observatoire du commerce interentreprises

RENFORCEMENT DE L’EFFET PRIX SUR LES VENTES
Les ventes en volume des grossistes en produits agricoles bruts ont reculé de 3,7% en 2012,
subissant la baisse des exportations de céréales et animaux vivants, après une année 2011
orientée à la hausse. La flambée du cours des céréales de 2012 a permis de soutenir les ventes en
valeur (+2,8%). Sur l’ensemble de l’année, l’Agreste a observé une hausse de 6% des prix à la
production des produits agricoles.
Depuis plusieurs années, la filière des céréales et des oléo-protéagineux est confrontée à une forte
diminution des capacités de stockage de grains qui amplifie la volatilité des cours des matières
premières agricoles. Entre 2000 et 2010, cette capacité est passée de 55 à 52 millions de tonnes,
alors que dans le même temps, la collecte a progressé de 57 à 63 millions de tonnes. Les difficultés
logistiques qui en découlent et les problématiques de gestion de la qualité dans le secteur des
céréales ont conduit la filière grains à financer depuis 2011 un Plan silo. Ce plan vise la
construction de 5 millions de tonnes de stockage supplémentaires en 5 ans et devrait avoir comme
conséquence de réduire la volatilité du cours des matières premières.
Concernant le commerce de gros de produits alimentaires, les ventes se sont contractées en
volume en 2012, après deux années de hausse successives (+2,1% en 2010, +5,0% en 2011,
-2,2% en 2012). Les prix ont là encore permis de soutenir les ventes en valeur.
Tableau 5 : Évolution en valeur des ventes de marchandises du commerce de gros alimentaire
(1999 – 2012)
En millions d’euros courants
Ventes de marchandises
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010 2011p
2012p
451 250 491 065 566 247 564 121 569 491 595 719 627 273 651 429 682 591 720 965 630 468 660 584 716 734 734 652
43 719
45 334
92 497
95 764 107 871 105 092 105 499 106 886 111 276 114 756 118 891 123 933 109 970 114 892 122 015 124 944
44 449
44 166
44 006
44 330
44 819
44 839
46 447
57 538
53 524
50 210
62 110
63 849
CG Ens. Produits alimentaires (46.2 + 46.3) 136 216 141 098 152 320 149 258 149 505 151 216 156 095 159 595 165 338 181 471 163 494 165 102 184 125 188 793
14
Taux de croissance
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
8,8%
15,3%
-0,4%
1,0%
4,6%
5,3%
3,9%
4,8%
5,6%
-12,6%
4,8%
8,5%
2,5%
3,7%
-2,0%
-0,6%
-0,4%
0,7%
1,1%
0,0%
3,6%
23,9%
-7,0%
-6,2%
23,7%
2,8%
3,5%
12,6%
-2,6%
0,4%
1,3%
4,1%
3,1%
3,6%
4,2%
-11,3%
4,5%
6,2%
2,4%
CG Ens. Produits alimentaires (46.2 + 46.3)
3,6%
8,0%
-2,0%
0,2%
1,1%
3,2%
2,2%
3,6%
9,8%
-9,9%
1,0%
11,5%
2,5%
Tableau 6 : Évolution en volume des ventes de marchandises du commerce de gros alimentaire
(en %)
2007
2,0
-13,3
0,6
2008
1,3
17,3
-0,1
2009
-5,6
15,3
-7,6
2010
1,2
-16,0
2,1
2011
3,7
3,5
5,0
2012
-0,4
-3,7
-2,2
Source : INSEE, Comptes du commerce; calculs CRÉDOC
Quelle que soit leur activité, les grossistes en produits alimentaires doivent tenir compte dans leur
gestion des flux des aléas climatiques ou sanitaires liés à la production agricole elle-même. Ils
doivent composer également avec les réglementations sanitaires et environnementales de plus en
plus strictes dans les pays développés, à mesure que les modes de consommation se modifient et
que les consommateurs deviennent plus attentifs aux bénéfices de l’alimentation pour leur santé.
1.2.3

Approvisionnement et clientèle des grossistes alimentaires
LES GROSSISTES ALIMENTAIRES INTERNATIONALISENT LEURS APPROVISIONNEMENTS
En 2007, dans le secteur alimentaire, les grossistes s’approvisionnaient majoritairement auprès de
producteurs situés en France (47,7% dans le CG de céréales et aliments pour le bétail, 49,5% dans
le CG de fruits et légumes, 54,9% dans le CG de boissons, 67,6% dans le CG de produits laitiers,
source INSEE-EAE). Le secteur du CG de viandes de boucherie se distinguait par une proportion
d’achats réalisés auprès de producteurs situés à l’étranger élevée (37,2%) et équivalente aux
achats en provenance du territoire national (37,0%).
En comparaison, tous secteurs confondus, la part des approvisionnements des grossistes auprès de
producteurs ou fabricants français représentait 40,4% des achats en 2007 et les achats auprès de
producteurs situés à l’étranger 26,6%.
Entre 1999 et 2007, la structure des approvisionnements a changé (cf. annexe 1). La dépendance
des grossistes alimentaires aux achats directs auprès de producteurs situés à l’étranger s’est
renforcée (+24,2 points dans le CG de viandes de boucherie, +13,2 points dans le CG de fruits et
légumes, +6,4 points dans le CG de céréales et aliments pour le bétail…), à l’image de l’évolution
dans l’ensemble du commerce interentreprises (+7,3 points). Les grossistes sont aussi davantage
tributaires en 2007 qu’en 1999 des filiales de commercialisation d’entreprises nationales ou
étrangères situées en France (12,6% des achats en 2007 dans l’ensemble du CG, 23,7% dans le
CG de boissons…). En revanche, la part des achats réalisés auprès de centrales d’achat ou de
grossistes situés en France tend à diminuer : elle représentait 8,1% des achats dans l’ensemble du
CG en 2007 (-7,4 points par rapport à 1999), 13,3% dans le CG de fruits et légumes (-9,9 points),
4,6% dans le CG de produits laitiers (-10,1 points). Les achats par l’intermédiaire de centrales de
15
référencement situées en France (3,5% dans l’ensemble du CG en 2007) restent très minoritaires
dans l’alimentaire.
Les modifications de la structure des approvisionnements depuis le début des années 2000
témoignent de la nécessité pour les grossistes alimentaires de s’adapter à l’évolution des attentes
des consommateurs et de la demande en provenance des secteurs clients.

GROSSISTES : UNE MISSION D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUCTEURS
L’activité des grossistes est orientée principalement vers l’approvisionnement des producteurs
(industriels, artisans, agriculteurs) qui représentaient 27,7% des ventes en 2007 (-5,1 points par
rapport à 1999, source INSEE-EAE). Dans le commerce de gros de céréales et aliments pour le
bétail, cette proportion atteignait même 71% en 2007.
L’approvisionnement des commerces indépendants isolés arrive en seconde position (14,2% dans
l’ensemble du commerce interentreprises, mais 34,4% chez les négociants en viandes de
boucherie).
La redistribution des marchandises via d’autres grossistes s’élève globalement à 10,6% des ventes,
un quart dans le commerce de gros de fruits et légumes et 19,5% dans le commerce de gros de
boissons.
Quelle que soit l’activité considérée, la redistribution des marchandises vers les centrales d’achat a
fortement progressé entre 1999 et 2007 (cf. annexe 1). Dans l’ensemble du commerce
interentreprises, elle est passée de 4,8% à 12,2%, dans le commerce de gros de produits laitiers
de 7,3% à 34,4%.
Les ventes directes aux particuliers comptent pour seulement 3,5% dans l’ensemble des ventes
des entreprises du commerce de gros et les ventes à des collectivités pour 4,7%.
Au-delà d’apporter une réponse aux acteurs de la filière alimentaire positionnés sur le territoire
national, les grossistes en alimentaire réalisent également une part de leur activité à l’international.
1.2.4

L’activité à l’export des grossistes alimentaires
DES EXPORTATIONS DYNAMIQUES PAR RAPPORT A L’ENSEMBLE DU COMMERCE INTERENTREPRISES
Les exportations réalisées par les acteurs du commerce de gros alimentaire (y compris produits
agricoles bruts) s’élevaient à 23 Mrds d’euros en 2007 (source INSEE-EAE), soit 27% du total des
exportations du commerce interentreprises. Entre 2009 et 2011, le chiffre d’affaires réalisé à
l’exportation est passé de 27,6 à 33,1 Mrds d’euros (+20,2%) pour l’ensemble du commerce de
gros alimentaire. Plus d’un tiers des entreprises du commerce de gros de produits alimentaires
(35,4%) et du négoce de produits agricoles bruts (36,7%) avaient réalisé des exportations directes
en 2007, une proportion légèrement supérieure à celle observée dans l’ensemble du commerce
interentreprises (33,0%).
Des différences importantes à l’exportation apparaissent selon le type de produits considérés. Le
taux d’exportation (chiffre d’affaires à l’export / chiffre d’affaires total) est particulièrement élevé
pour les produits agricoles bruts, où il atteignait 24,1% en 2011 (+5,1 points par rapport à 2007),
16
19,1% (+4,3 points) dans le commerce de gros de produits alimentaires et seulement 15,8%
(+2,7 points) dans l’ensemble du commerce interentreprises.
Graphique 8: Évolution du taux d’exportation dans le commerce de gros alimentaire en %
(1999-2011)
Note : le taux d’exportation est calculé comme le ratio montant total des exportations / chiffre d’affaires
jusqu’en 2007 et par le ratio CA à export / CA total à partir de 2009.
Source : INSEE, EAE 1999-2007 et ESANE 2009-2011

DES EXPORTATIONS TIREES PAR LES VENTES DE PRODUITS AGRICOLES BRUTS ET LE NEGOCE DE BOISSONS
ALCOOLISEES
Le tableau ci-dessous présente les principales exportations françaises par type de produits
alimentaires et agroalimentaires (source Agreste), sans toutefois distinguer le type d’acteur à
l’origine des ventes (industriel, grossiste, détaillant…). En comparant avec les données EAE de
l’INSEE, on estime que les professionnels du commerce de gros alimentaire ont généré en 2007
environ la moitié des exportations de produits alimentaires.
Les produits agricoles bruts (céréales, semences, aliments pour le bétail…) restent depuis 1999 les
principaux moteurs des exportations alimentaires, même si leur croissance a ralenti sur la période
récente. La progression des exportations pour ces produits repose surtout sur des prix élevés, alors
que les volumes ont tendance à reculer.
D’autres activités sont particulièrement dynamiques à l’export. Sur un marché fortement
internationalisé, les grossistes en boissons ont ainsi généré en 2011 un quart de leur chiffre
d’affaires à l’export, grâce aux ventes de vins de Champagne et de Bordeaux et aux boissons
alcoolisées distillées principalement à destination des Etats-Unis, de Chine et de Singapour.
Tableau 7 : Principales exportations françaises en produits alimentaires et agroalimentaires
(en millions d’euros) et leur évolution (en %)
17
million d'euros
Total
2007
45 522
2008
49 429
2009
44 058
2010 P
48 899
07-08
8,6
08-09
-10,9
09-10
11,0
11 299
4 659
4 885
2 910
2 406
1 845
1 931
1 792
11 389
6 540
5 239
3 257
2 541
1 946
1 840
1 693
9 787
4 907
4 694
3 003
2 462
1 956
1 838
1 574
11 368
5 794
5 339
3 108
2 663
2 144
1 846
1 805
0,8
40,4
7,3
11,9
5,6
5,5
-4,7
-5,5
-14,1
-25,0
-10,4
-7,8
-3,1
0,5
-0,1
-7,0
16,2
18,1
13,8
3,5
8,2
9,6
0,4
14,7
dont
Boissons, vins et alcools
Céréales
Lait et produits laitiers
Viandes et abats
Préparations à base de céréales
Préparations alimentaires diverses
Sucres et sucreries
Légumes
Source : Agreste à partir de données Douanes, 24 premiers chapitres de la NC
A l’inverse, d’autres segments affichent une situation à l’export moins favorable, en raison de coûts
de production élevés par rapport aux autres pays européens, de fortes contraintes logistiques liées
à la nature des produits distribués ou encore de la fluctuation des cours des matières premières
(céréales, aliments pour le bétail).
La part des ventes à l’étranger de poissons, crustacés et mollusques dans le chiffre d’affaires de la
filière diminue ainsi depuis quelques années sous l’effet de la crise économique et de la baisse de la
demande en provenance des débouchés traditionnels de la pêche française (Europe du Sud). Seuls
certains segments restent porteurs comme les ventes de seiches, d’anchois, d’anguilles et de
saumon transformé.
Si les exportations de viandes continuent à progresser, la filière accuse aujourd’hui un retard de
compétitivité face à la concurrence des produits allemands (cf. crise de la filière bretonne de
volaille) qui bénéficient de nombreux atouts (faiblesse des coûts de main d’œuvre, taille supérieure
des exploitations, gains de productivité…).
1.2.5
Perspectives d’activité à court terme des grossistes en alimentaire
Pour les années à venir, l’évolution de l’activité des grossistes est largement soumise au contexte
environnemental et réglementaire. Ainsi l’écotaxe poids lourds qui visait à inciter les entreprises à
utiliser, pour le transport de marchandises, des modes moins polluants et à favoriser les circuits
courts a été suspendue, face au mécontentement des transporteurs. Une telle réglementation
pourrait en effet avoir un impact important sur les marges des grossistes-transporteurs. La mesure
engendrerait une hausse mécanique des prix sur les produits livrés, incitant les clients à diminuer
leurs approvisionnements auprès des transporteurs routiers. Par ailleurs en milieu urbain, les
grossistes auront à apporter des solutions de mutualisation des flux aux contraintes de plus en plus
strictes mises en place par les pouvoirs publics pour réduire la pollution, le bruit et les
encombrements en zone urbaine dense8 (objectif de 50% du parc de véhicules non diesel d’ici à
2017 pour les livraison du dernier km, livraison de nuit respectueuse de la tranquillité des
riverains, etc.). De manière générale, les performances dans le domaine de la logistique, de l’achat
8
Charte en faveur d’une logistique urbaine durable, Mairie de Paris, Septembre 2013.
18
des matières premières à l’expédition, en passant par le conditionnement et la gestion des stocks
restent stratégiques pour les acteurs du commerce interentreprises alimentaire.
La croissance de l’activité des grossistes dépendra aussi de l’investissement sur le marché intérieur
et de l’essor des exportations. Dans un climat social davantage favorable à la réduction du nombre
d’intermédiaires et à la mise en valeur de la vente directe auprès du producteur, les professionnels
du commerce de gros alimentaire doivent miser sur l’évolution qualitative de leur offre (produits
plus élaborés, diversification et segmentation, produits et services innovants) afin de défendre leur
position dans la filière.
1.3 Les leviers de compétitivité des entreprises du CG alimentaire
Cette partie a pour objectif d’identifier les principaux atouts dont disposent les entreprises du CG
alimentaire pour développer leur compétitivité à moyen terme. Ce rapport faisant suite au CEP de
2011 portant sur l’ensemble du commerce interentreprises, il est intéressant de comprendre
quelles sont les menaces, les opportunités, mais aussi identifier les points forts et faiblesses
communs à toutes les entreprises du CG et ceux spécifiques aux entreprises du CG alimentaire. Les
données d’enquête9 permettent notamment cette comparaison à travers le point de vue des
professionnels concernant les variables clés de la compétitivité des firmes et leur ressenti vis-à-vis
d’un éventuel renforcement de la concurrence.
Par ailleurs, l’analyse s’appuie sur les travaux précédents de recherche du CRÉDOC consacrés aux
déterminants de l’emploi dans le commerce interentreprises 10. Certains facteurs ont été ainsi
identifiés comme jouant un rôle majeur sur les exigences de compétitivité qui s’imposent aux
négociants et peuvent les inciter à intégrer de nouvelles prestations jusqu’alors prises en charge
par leurs partenaires commerciaux, clients ou fournisseurs. Ces facteurs, qui influencent les
modalités de la concurrence dans le négoce et qui sont susceptibles d’impacter à la fois les
volumes d’emplois et la nature des emplois, peuvent être regroupés en trois catégories :
l’internationalisation des économies, qui stimule à la fois les importations de produits, les
exportations et l’arrivée de nouveaux concurrents sur les marchés (notamment les filiales
commerciales des groupes industriels) ; les mutations des modes de fonctionnement des
entreprises, qui poussent notamment les firmes à se recentrer sur leur cœur de compétence et à
externaliser les activités jugées non stratégiques ; enfin, le progrès technique et la complexification
des processus de production, qui renforcent le rôle des distributeurs spécialisés à même d’offrir une
prestation globale autour du produit (formation du personnel, maintenance, service après-vente,
etc.). Ainsi, à travers ce raisonnement, il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs
apparaissant comme une menace pour le secteur afin d’appréhender les risques qui pèsent sur les
structures. Dans un second temps, l’analyse des opportunités à saisir permet de définir les leviers
d’action possibles. Enfin, face à ces opportunités et ces menaces, l’identification des forces et des
faiblesses des entreprises du CG alimentaire constitue un préalable indispensable à toute
recommandation stratégique.
9
CEP Commerce Interentreprises (2011).
10
Coffy, Pouquet, Sienkiewicz (2007).
19
1.3.1

La majorité des menaces sont communes à celles de l’ensemble du CG
UNE CONCURRENCE QUI NE CESSE DE S’INTENSIFIER POUR TOUTES LES ENTREPRISES DU CG
-
Une concurrence en provenance de la même branche pour la majorité des entreprises du
CG et un poids notable de la concurrence des centrales d’achat dans l’alimentaire
Au cours des dernières années, le contexte économique instable a contribué à renforcer la
concurrence au sein du secteur du CG. Ainsi, selon les données d’enquête, dans l’ensemble du CG,
six personnes interrogées sur dix considèrent que la concurrence s’est intensifiée au cours des dix
années écoulées, dont quatre sur dix estiment qu’elle s’est « beaucoup » renforcée.
Les entreprises du CG alimentaire partagent ce constat dans des proportions similaires. La grande
majorité des personnes interrogées (plus de huit professionnels sur dix) déclarent être confrontées
principalement à des concurrents issus de la même branche d’activité que la leur. Au sein du CG
alimentaire, les cash & carry (de type Metro) avec leur modèle de libre-service à coûts réduits ont
contribué à accroître la pression sur les prix au cours des dernières années. La concurrence de ces
derniers est néanmoins très limitée et impacte principalement le segment de la restauration
indépendante. Aujourd’hui, le format des magasins-entrepôt développé par certaines enseignes
(exemple de Atacadao, enseigne de Carrefour), hybride entre cash & carry et hyper discount,
enregistre d’excellents résultats dans certains pays (à l’instar du Brésil) et devrait encore se
développer à l’avenir sur le territoire français.
Par ailleurs, les entreprises du CG alimentaire se distinguent de l’ensemble du CG avec une forte
concurrence ressentie en provenance d’acteurs extérieurs au secteur. Ainsi, plus d’un tiers des
professionnels pointent la concurrence des centrales d’achat (citées dans 35% des cas contre 21%
pour l’ensemble du CG).
-
Une concurrence principalement nationale et des entreprises du CG alimentaire encore
moins sensibles à la concurrence internationale que le reste des entreprises du CG
En effet, quelle que soit la taille de l’entreprise et quel que soit le marché (local, régional, national
ou international), le principal concurrent déclaré est un négociant de dimension nationale.
Toutefois, à cette concurrence s’ajoute également celle de firmes internationales pour plus de trois
entreprises du CG sur dix interrogées contre seulement deux entreprises sur dix dans le domaine
du CG alimentaire. Ces résultats vont de pair avec les données concernant la concurrence en
provenance de firmes étrangères : environ 40% des répondants du CG déclarent être confrontés à
la concurrence de firmes étrangères (il s’agit plus particulièrement de grandes firmes de 250
salariés et plus) contre 28% des entreprises répondantes du CG alimentaire.
-
L’évolution de la concurrence dans les cinq prochaines années : une plus faible part
d’entreprises au sein du CG alimentaire craignant un renforcement de la concurrence
Selon les résultats du CEP de 2011, les entreprises interrogées sont moins nombreuses à craindre
une intensification de la concurrence au cours des prochaines années que celles ayant signalé une
intensification de la concurrence au cours de la décennie écoulée. Toutefois, ce sentiment reste très
présent parmi les entreprises du CG interrogées : 46% d’entre elles partagent cette opinion, dont
21% pensent que la concurrence va « beaucoup se renforcer». Les résultats sont légèrement
20
différents pour les entreprises du CG alimentaire : 38% d’entre elles expriment un renforcement
possible de la concurrence, dont 25% pensent que la concurrence va « beaucoup se renforcer».

LA COURSE A LA TAILLE CRITIQUE : UN CONSTAT COMMUN A TOUTES LES ENTREPRISES DU CG
Comme pour l’ensemble des entreprises du CG, ce contexte concurrentiel pousse les structures du
secteur à accroître leur taille afin d’augmenter leur part de marché et de renforcer leur pouvoir de
négociation face aux fournisseurs et aux acteurs de la grande distribution (en aval) souvent de
grande taille et très structurés. Il s’agit également de suivre la concentration qui s’opère aussi bien
en amont qu’en aval du secteur. En effet, la taille critique est nécessaire à la compétitivité-prix des
négociants : en écoulant des volumes de produits plus importants, les négociants obtiennent de
meilleures conditions tarifaires auprès des fournisseurs et sont en mesure de nouer des
partenariats avec les grands distributeurs.
Par ailleurs, l’augmentation de la taille de l’entreprise est également un moyen de mettre en place
des stratégies d’offre qui visent à mieux répondre aux attentes des clients : une logistique
performante (qui intègre des approvisionnements à l’étranger, la livraison rapide, l’absence de
rupture de stocks…), ou encore un maillage du territoire plus fin pour évoluer au plus près des
clients (logique de proximité), en raison du caractère pondéreux de certains produits (matériaux de
construction…) ou des particularités de la clientèle (commande régulière de petite série).
Le constat d’une course à la taille critique est commun à l’ensemble des acteurs du CG. Il
s’explique notamment par les spécificités des structures qui se répartissent, schématiquement, en
deux catégories d’acteurs : les groupes nationaux et internationaux (qui peuvent être des filiales
commerciales de groupes industriels) et les indépendants positionnés sur les marchés locaux ou
régionaux. L’enquête réalisée dans le cadre du CEP de 2011 a révélé que les grandes entreprises
(250 salariés et plus) et celles évoluant sur le marché national et international ont été les plus
exposées au renforcement de la concurrence. Dans ce contexte, les petites et moyennes structures
de négoce (les entreprises de moins de 20 salariés représentent 93% des structures du CG
alimentaire en 2012) qui ne disposent pas des moyens humains et financiers pour s’adapter
rapidement à l’évolution de leur environnement économique, ou bien qui sont concernées par le
départ en retraite de leur dirigeant, constituent des cibles potentielles pour les grandes entités,
dont les stratégies de croissance externe visent à acheter des concurrents locaux ou des
entreprises dont le portefeuille d’activités permet d’élargir leur gamme de produits.

LE CG ALIMENTAIRE PARTICULIEREMENT CONTRAINT PAR LA REGLEMENTATION
Dans tous les secteurs, les évolutions réglementaires sont susceptibles de modifier les règles de
fonctionnement des marchés et les modes d’organisation des entreprises, à l’instar de la mise en
œuvre de la loi de modernisation de l’économie (réduction des délais de paiement, libéralisation
des échanges, accroissement de la concurrence). Toutefois, le secteur du CG alimentaire, par la
nature de son activité (commerce de denrées périssables, importance du respect de la chaîne du
froid…) et le poids de l’activité logistique au sein du secteur, est soumis à davantage de contraintes
réglementaires.
21
-
Coûts d’affrètement : éco-taxe poids lourd et règlementation transport Ile de France, tous
les acteurs du CG impactés
L’incertitude plane toujours sur l’accroissement des coûts d’affrètement des marchandises. Cette
hausse pourrait nuire aux performances économiques et financières des grossistes et ainsi
diminuer leur capacité d’investissement. L’écotaxe poids lourds, notamment, suscite de vives
inquiétudes chez les grossistes. Sa mise en place pourrait en effet impacter les entreprises du CG
de manière conséquente. Cette dernière a cependant été suspendue fin octobre 2013. Néanmoins,
alors que le gouvernement avait prévu un système de répercussion pour les transporteurs, rien
n'avait
été
envisagé
pour
les
grossistes-distributeurs.
Cette
taxe
issue
du
Grenelle
de
l’Environnement devait être acquittée par les poids-lourds de plus de 3,5 tonnes dédiés au
transport de marchandises pour l'utilisation du réseau routier national non concédé et certaines
routes départementales et communales. Le principe même de répercuter l'écotaxe mettrait les
grossistes-distributeurs dans une situation de distorsion de concurrence vis-à-vis d'autres formes
de commerce qui n'y sont pas soumis comme le "cash and carry", où l'acheteur se déplace au point
de vente.
Par ailleurs, certaines zones de transport sont soumises à des contraintes réglementaires
supplémentaires. C’est notamment le cas de la ville de Paris. La Charte en faveur d’une logistique
urbaine durable (charte de bonnes pratiques des transports et des livraisons de marchandises dans
Paris) a été signée en 2006 et actualisée en 2013. Les règles de circulation et de livraison sont
simplifiées pour limiter la circulation des véhicules les plus encombrants et les plus polluants. Les
arrêts sur les aires de livraison sont limités à 30 minutes, durée contrôlée à l’aide d’un disque
« Livraison Marchandises » obligatoire. Cette charte a pour objectif d’optimiser l’entrée et la
diffusion des marchandises dans Paris, tout en maîtrisant les nuisances générées par le transport
de marchandises (pollution atmosphérique, nuisance sonore…), et de ce fait favoriser l’attractivité
économique de la Capitale. Toutefois, elle engendre des contraintes supplémentaires qui viennent
peser sur les performances économiques des entreprises du CG. De nouvelles solutions doivent
alors être développées, comme des modes de production frigorifique encore plus propres, des
espaces logistiques en centre urbain, ou dans le report multimodal, avec les réseaux ferrés et
fluviaux. Mais c’est aussi toute l’organisation qui doit être repensée : amélioration des espaces de
livraison, optimisation et mutualisation des chargements. Dans le CG alimentaire notamment, les
professionnels
doivent
concilier
cette
règlementation
avec
leurs
objectifs
en
termes
d’approvisionnement tout en optimisant le parcours logistique et en respectant la chaîne du froid.
-
Volatilité des prix et contrainte sur les délais d’approvisionnement : des risques
permanents au sein du CG alimentaire
Les structures du CG alimentaire subissent une pression permanente sur les prix, en raison
notamment de la concurrence croissante exercée par les acteurs de la distribution mais aussi de
par l’évolution des tendances de consommation (l’alimentaire étant de plus en plus utilisé comme
une variable d’ajustement dans la consommation des ménages). D’autre part, sur les marchés du
négoce de produits alimentaires, la forte volatilité des prix de certains produits agricoles (lait, fruits
et légumes…) intervenue ces dernières années, a accentué la pression sur les négociants pour
proposer des prix compétitifs à leurs clients. L’équilibre économique de la filière se retrouve ainsi
22
bouleversé. C’est dans ce contexte que la loi de modernisation de l’agriculture et de la pêche de
2010 propose d’instaurer un dispositif de contractualisation des approvisionnements dans le but de
donner
aux
agriculteurs
une
meilleure
visibilité
sur
leurs
débouchés
et
de
sécuriser
l’approvisionnement des industries agroalimentaires. Ces contrats devaient initialement comporter
une durée de cinq ans pour le lait et de trois ans pour les fruits et légumes, et comporter des
clauses précises relatives aux volumes et aux prix, à la livraison, la facturation, le paiement, etc.
Suite à leur entrée en vigueur courant 2011, certains assouplissements ont déjà été apportés
(contrats d’achat de fruits et légumes de moins d’un an désormais possibles sur les marchés de
gros). Il n’est pourtant pas sûr que ces mesures parviennent à stabiliser les prix des produits
agroalimentaires qui demeurent soumis à des comportements spéculatifs de la part de certains
acteurs économiques, encouragés par la rareté relative de certains produits.
-
Multiplication des réglementations dans l’alimentaire visant à favoriser une alimentation
plus équilibrée
Au cours des dernières années, la réglementation s’est également renforcée dans le domaine
alimentaire afin de lutter contre l’obésité et de favoriser une alimentation plus saine. Outre les
messages sanitaires imposés dans la plupart des publicités alimentaires (pour les boissons avec
ajout de sucres, de sel ou d'édulcorants de synthèse ou les produits alimentaires manufacturés), de
nouvelles taxes ont vu le jour. Ainsi, par exemple, les réglementations sont de plus en plus strictes
en matière de consommation d’alcool (hausse des taxes sur les alcools forts…). L’instauration de ce
type de taxes est très mal vécue par les entreprises agroalimentaires. Outre les différentes
campagnes de communication qui viennent nuire à l’image de ces produits, ces taxes pourraient
contribuer à une hausse des prix à la consommation, à la fois dans la grande distribution mais
aussi dans la restauration. D’autre part, elles se cumulent avec l'augmentation du prix des
matières premières, telles que le plastique (PET), le sucre et les fruits, si bien qu'au final, les prix
de ce type de produit pourraient grimper de manière significative. Ceci pourrait se traduire par une
baisse de la demande finale et l’activité des professionnels du CG alimentaire pourrait en être
impactée. Toutefois, ces derniers peuvent s’appuyer sur leur savoir-faire en matière notamment
d’approvisionnement pour renforcer leur rôle dans la filière alimentaire face à cette complexification
croissante de la demande.
1.3.2
Identifier les opportunités spécifiques aux entreprises du CG alimentaire
Les résultats de l’enquête du CEP de 2011 permettent de rendre compte de la volonté des
professionnels du CG d’adapter leurs structures à leur environnement économique. Ainsi, pour
l’ensemble du CG, environ quatre répondants sur dix ont déclaré que leur entreprise avait modifié
l’organisation de ses activités commerciales au cours des dix dernières années ; cela concerne plus
de la moitié des acteurs du négoce de produits non alimentaires. En revanche, les résultats sont
différents chez les professionnels du CG alimentaire puisque 65% d’entre elles ont déclaré ne pas
avoir modifié leur organisation commerciale au cours des dernières années. Toutefois, lorsque l’on
interroge ces dernières sur les variables clés pour l’avenir de leur activité, les résultats sont
globalement semblables à ceux de l’ensemble du CG :
-
Une priorité accordée aux prix des produits, à la diversité de l’offre et à la qualification du
personnel pour plus des trois quarts des entreprises interrogées.
23
-
la
spécialisation
de
l’activité
sur
une
offre
spécifique
et
une
offre
de
services
complémentaires jugées comme importantes (ou très importantes) pour six entreprises sur
dix.
-
Le développement des ventes à l’étranger : considéré comme important pour seulement un
quart des entreprises.
Graphique 9 : Degré d’importance accordé aux différentes variables clés pour l’avenir pour
l’ensemble des entreprises du commerce de gros
8%
Le développement de vos ventes à l'étranger
20%
17%
L'utilisation des nouvelles technologies dans votre process
21%
La spécialisation de votre activité sur une offre spécifique
42%
2%
47%
26%
8%2%
43%
27%
Les services complémentaires à votre offre produits
27%
38%
36%
La qualification de votre personnel
0%
Très important
Peu important
Sans opinion
25%
48%
50%
12% 4%
10% 3%
9% 2%
1%
45%
40%
Le prix de vos produits
22%
52%
46%
La diversité de votre offre produits
20%
5%2%3%
7%1% 4%
75%
100%
Important
Pas du tout important
Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce
Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.
Une différence est à noter tout de même : les professionnels du CG alimentaire accordent moins
d’importance aux nouvelles technologies que le reste du CG. En effet, seulement 45% des
entreprises interrogées dans le CG alimentaire considèrent l’utilisation des nouvelles technologies
dans leur process comme une variable clé importante ou très importante pour l’avenir, contre 64%
pour l’ensemble du CG.
Face aux menaces décrites précédemment et en fonction des variables clés spécifiques au CG de
produits alimentaires, quatre principaux axes stratégiques doivent être envisagés.
24
Graphique 10 : Degré d’importance accordé aux différentes variables clés pour l’avenir dans le
commerce de gros alimentaire
8%
Le développement de vos ventes à l'étranger
17%
L'utilisation des nouvelles technologies dans votre process
13%
La spécialisation de votre activité sur une offre spécifique
12%
22%
32%
37%
Le prix de vos produits
37%
Très important
Peu important
Sans opinion
15%
22%
55%
La diversité de votre offre produits
0%
10% 5%
17%
38%
23%
La qualification de votre personnel
25%
5%
40%
47%
18%
Les services complémentaires à votre offre produits
48%
10%
17%
5%
17% 2%
3%
47%
7%2% 8%
52%
50%
3%
2% 7%
75%
100%
Important
Pas du tout important

DEVELOPPER LES EXPORTATIONS VERS LES PAYS EMERGENTS EN MISANT SUR LA QUALITE ET L’IMAGE DE
MARQUE DE LA FILIERE ALIMENTAIRE FRANÇAISE
Le système robuste de contrôle de la sécurité sanitaire des produits et les investissements des
filières pour développer des produits alimentaires de qualité supérieure constituent deux atouts
indéniables pour la compétitivité des produits agroalimentaires français sur les marchés des pays
émergents. Par ailleurs, certains produits français de qualité comme les vins de Bordeaux,
Champagne et Cognac, bénéficient d’une image de marque liée au luxe dans certains pays comme
la Chine. Les exportations françaises à destination de la Chine affichent également de très bons
résultats concernant des produits comme la poudre de lait ou encore la viande de porc.
Afin de confirmer et valoriser au mieux ces atouts, les acteurs du secteur doivent apporter des
garanties renforcées en matière de sécurité alimentaire et de qualité. Ils peuvent notamment
s’appuyer sur les écolabels et les certifications (agriculture biologique, Label Rouge, adhésion à la
charte d’engagement volontaire de réduction des émissions de CO2 dans le transport routier de
marchandises…).
Cette ouverture à l’international peut également s’opérer à travers l’internationalisation des
structures. Certaines entreprises se sont déjà lancées dans ce type de stratégie en rachetant des
structures étrangères. Ceci peut leur permettre notamment de capter plus facilement la demande
étrangère, de s'étendre à de nouveaux segments de marché et d’élargir leurs gammes.

PROPOSER DES SOLUTIONS INNOVANTES PROPRES AUX BESOINS DE LEURS CLIENTS : ENRICHIR LA GAMME
DE SERVICES, EN COMPLEMENT DE L’OFFRE DE PRODUITS
Certes, les acteurs du secteur misent bien souvent sur le développement de leur maillage
territorial, favorisant ainsi la proximité avec leur client. Cette proximité confère aux commerciaux
25
du secteur une réelle connaissance des magasins, de leur zone de chalandise et de la
consommation locale. Les professionnels se doivent de profiter de cette proximité pour être force
de proposition sur les services pouvant apporter une valeur ajoutée supplémentaire à leurs clients.
Ainsi, par exemple, certains acteurs du CG de fruits et légumes proposent leurs compétences en
matière de merchandising pour se démarquer de leurs concurrents et légitimer leur place dans la
filière jusqu’à la mise en rayon. La connaissance des linéaires (organisation, connaissance des
performances du parc de magasins) est un véritable atout pour les commerciaux du secteur.
L’enrichissement de la gamme de services peut ainsi s’effectuer sur différents terrains : la livraison
(valoriser notamment leur savoir-faire en matière de livraison urbaine), le merchandising, les
recommandations produits, la récupération et le recyclage des emballages, ou encore la vente de
machines et l’entretien dans le secteur des boissons.
Multiplier les « solutions innovantes », c’est-à-dire proposer des produits assortis de prestations de
services selon les besoins des clients (en matière de traçabilité, de mise en rayon, de dépannage…)
permet aux entreprises de se différencier et de fidéliser leur clientèle.

EXPLOITER LES POTENTIALITES D’INTERNET : UN VECTEUR DE SERVICES SUPPLEMENTAIRES ET UN OUTIL
DE COMMUNICATION PUISSANT
Les professionnels du CG alimentaire ne semblent pas accorder une priorité aux nouvelles
technologies. Toutefois, elles sont déjà nombreuses à avoir opté pour un système d’échange de
données informatisé (EDI). Il est vrai que la proximité avec le client est fondamentale dans ce
domaine d’activité et les enjeux en termes de développement du commerce électronique peuvent
leur sembler limités. Cependant, l’engouement des consommateurs pour le commerce en ligne
(recherche d’information sur les produits et les magasins, commande et paiement en ligne,
livraison…)
impose
progressivement
ce
mode
de
distribution
à
l’ensemble
des
acteurs
économiques. Pour l’entreprise, il s’agit autant d’apporter un nouveau service à sa clientèle, en
proposant un canal de distribution supplémentaire dans une logique de modèle multicanal de
distribution, que d’améliorer l’efficacité des procédures commerciales par la réduction des coûts et
les gains de temps associés aux procédures de commande en ligne. Le commerce électronique doit
ainsi être perçu comme un véritable vecteur de compétitivité qui s’appuie sur différents outils :
EDI, internet, mobile, etc. Chaque entreprise doit pouvoir développer ses propres outils en
analysant les contraintes propres à son activité (nombre important de références, obligation de
détention de stocks…) et en fonction de son positionnement stratégique (positionnement prix, offre
de services, relation client, étendue du marché, clientèle, etc.).
Internet devient également un outil incontournable pour mener des campagnes marketing de
grande ampleur et communiquer sur les atouts de son entreprise : utiliser les nouveaux moyens
technologiques comme les réseaux sociaux, utiliser la notoriété des marques comme vecteur de
communication auprès des consommateurs, mettre en avant son implication locale en termes
d’emplois, ses partenariats avec des acteurs économiques locaux, miser sur le
soutien
promotionnel lors d’événements sportifs ou culturels…
26
Toutefois, la mise en place de ces outils nécessite le développement de nouvelles compétences,
voire de nouveaux métiers (responsable e-commerce, webdesigner…). Cette problématique sera
traitée plus précisément dans la troisième partie de ce rapport.

PROFITER DES EVOLUTIONS COMMERCIALES POUR PROPOSER DES NOUVELLES GAMMES DE PRODUITS ET
CAPTER UNE NOUVELLE DEMANDE
Les professionnels du secteur doivent en effet faire preuve de réactivité pour s’adapter aux
évolutions des modes de distribution. Ces derniers peuvent tenter de capter la demande en
provenance des drives qui ne disposent pas, via les centrales d’achat des distributeurs, de la
souplesse nécessaire à une offre de précision. Les adaptations à ce nouveau mode de distribution
consistent notamment à élargir les gammes de produits, proposer de nouveaux formats ou encore
renouveler plus fréquemment leur offre et mettre en avant les nouveautés des producteurs.
Ainsi, si les menaces sont globalement communes à l’ensemble des entreprises du CG, les
opportunités à saisir et les moyens à mettre en œuvre sont spécifiques aux entreprises du CG
alimentaire. Les tableaux suivants permettent de récapituler les principaux atouts ainsi que les
points de vigilances des entreprises du CG (forces et faiblesses) et ceux qui sont propres aux
entreprises du CG alimentaire, en s’appuyant notamment sur les résultats du rapport du CEP de
2011.
Tableau 8 : Forces et faiblesses propres aux entreprises du commerce interentreprises
FORCES
FAIBLESSES
Enrichissement de l’offre de produits par des
prestations de services complémentaires
Forte dépendance à l’égard de la conjoncture
économique
Capacité d’adaptation des entreprises
Faible compétitivité à l’export
Dépendance à l’égard de facteurs exogènes
Source : Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.
Tableau 9 : Forces et faiblesses propres aux entreprises du CG alimentaire
FORCES
FAIBLESSES
Maitrise parfaite du sourcing et du conditionnement
des produits, source de différenciation essentielle
face à la concurrence
Une offre de prestations de services complémentaires
encore limitée
Proximité avec la clientèle qui leur confère une
importante capacité à concilier versatilité de la
demande et disponibilité des ressources
Forte dépendance à l’égard de la conjoncture
économique
Dépendance à l’égard de facteurs exogènes
(Dépendance vis-à-vis des conditions climatiques pour
la vente en gros de fruits et légumes, de viande…)
Faible importance accordée aux nouvelles
technologies
27
2 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES EMPLOIS, DES METIERS ET
DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS
LES ENTREPRISES DU CG ALIMENTAIRE

PREAMBULE METHODOLOGIQUE
La partie qui suit est basée sur l’exploitation des données recueillies dans le cadre du Contrat
d’étude Prospective « Commerce Interentreprises » de 2011 (Enquête quantitative menée par le
CRÉDOC auprès de 224 entreprises). Il s’agit donc ici de centrer notre analyse sur les entreprises
du CG alimentaire (cf. Présentation générale des entreprises interrogées en annexe 2). Le
traitement et l’analyse des résultats sont présentés au global et éventuellement par tranche
d’effectif.
Cette enquête a pour objectif de caractériser les ressources humaines, les organisations et les
conditions de travail, ainsi que la formation professionnelle ou encore le dialogue social au sein des
entreprises du commerce interentreprises. Les résultats communiqués sont basés sur le point de
vue du responsable des ressources humaines ou du dirigeant pour les PME.
La première partie du questionnaire s’intéresse aux problématiques économiques rencontrées par
ces entreprises, selon leur type de marché (local, régional, national ou international), leur
organisation du travail et leur capacité d’adaptation aux évolutions technologiques. La seconde
partie vise à caractériser l’emploi dans le secteur et à exposer les évolutions envisagées par les
professionnels dans les cinq années à venir, notamment en termes de niveau de formation, de
métiers émergents, ainsi que leurs prévisions concernant les départs en retraite. Enfin, la dernière
partie consiste à étudier les pratiques mises en place en matière de ressources humaines, à travers
la fonction de gestion du personnel ou encore les modalités de recrutement et la gestion des
départs en retraite.

UTILISATION DES DONNEES NATIONALES COMME DONNEES DE CADRAGE
Nous débutons ce chapitre en rappelant les principales caractéristiques des emplois dans les
entreprises du CG alimentaire. Pour cela, nous nous appuyons sur les statistiques nationales. Le
champ couvert par les statistiques publiques utilisées est celui du code NAF 46 : Commerce
interentreprises, à l'exception des automobiles et des motocycles (anciennement NAF 51). Les
entreprises relevant de ce code d’activité employaient 1 052 997 salariés en 2011 (source : INSEE,
ESANE). Enfin, les principales sources d’information en matière d’emploi, outre l’INSEE qui permet
une approche sur les catégories professionnelles, les âges et les formes de contrats d’emploi, sont
les statistiques de l’UNÉDIC (assurance chômage) relatives à l’emploi salarié par établissement (et
non par entreprise) et les statistiques du ministère du Travail issues des déclarations annuelles des
données sociales (DADS).
28
2.1 Principales caractéristiques des emplois
2.1.1

Evolution et structure de l’emploi
L’EMPLOI DANS LE CG ALIMENTAIRE : UNE ORIENTATION A LA BAISSE DEPUIS 2005
Nous rappelons ici les tendances globales relevées dans le CEP de 2011 concernant le CG dans son
ensemble. Celui-ci affichait sur la période 1994-2007 une progression des effectifs salariés plus
faible par rapport à l’ensemble du commerce. Par ailleurs, selon les dernières données produites
par l’UNÉDIC, l’évolution récente des emplois montre une diminution en 2009 des effectifs du
commerce interentreprises se rapprochant du niveau de l’année 1999.
Si le CG alimentaire suivait en moyenne la même tendance que l’ensemble du CG jusqu’en 2005,
les années suivantes témoignent d’une tendance réelle à la baisse de l’emploi dans l’alimentaire
(-3,9% par an en moyenne sur la période 2005 à 2011, contre +0,4% pour l’ensemble du CG). Les
entreprises du commerce de gros de produits alimentaires ont été particulièrement touchées par la
crise économique (les dépenses alimentaires servant désormais de variable d’ajustement pour les
ménages). L’emploi a ainsi chuté de 17,9% en 2009 dans ce secteur (contre -2,5% pour
l’ensemble du CG).
Graphique 11 : Evolution de l’emploi salarié (au 31/12, indice base 100 en 1999)
120
110
100
90
80
70
60
50
40
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2010
2011
Ensemble du CG
CG de produits alimentaires
Source : INSEE; calculs CRÉDOC (données EAE de 1999 à 2007 et enquête annuelle ESANE pour
les années suivantes)

REPARTITION DES POSTES PAR CATEGORIE PROFESSIONNELLE : PLUS DE 4 POSTES SUR 10 OCCUPES PAR
DES OUVRIERS
Les données suivantes sont issues des Déclarations annuelles de données sociales (données
d'entreprises employant au moins 1 salarié). L’analyse est effectuée sur l’ensemble des postes. Le
champ est donc plus large que celui de l’emploi salarié (cf. annexe 3).
29
La plus large part des postes occupés au sein du secteur est celle des ouvriers. Ces derniers
représentent ainsi 40% des postes en 2009 contre environ 27% pour l’ensemble des secteurs. Ceci
s’explique par la nature même de l’activité et l’importance des métiers de la logistique dans le CG
alimentaire.
Graphique 12 : Répartition des postes par catégorie socioprofessionnelle en 2009
100%
27,2%
40,5%
35,1%
30,7%
50%
20,7%
17,0%
17,2%
11,6%
0%
Total CG alim.
Tous secteurs
Ouvriers
Employés
Professions intermédiaires
Cadres et prof. Intel. Sup.
Source : Déclarations annuelles de données sociales (données d'entreprises employant au moins 1
salarié) (DADS-INSEE)

PART DES FEMMES DANS L’EMPLOI : UN TIERS DES POSTES OCCUPE PAR DES FEMMES
Le graphique suivant témoigne des différences en termes de structure de l’emploi entre les soussecteurs du commerce de gros alimentaire. Ainsi, dans le CG de produits agricoles bruts et
d’animaux vivants, moins de trois postes sur dix sont occupés par des femmes, tandis que pour le
CG de produits alimentaires, de boisson et tabac, près de quatre postes sur dix sont occupés par
des femmes. Le taux de féminisation du secteur est donc nettement inférieur au taux national qui
s’élève à près de 48%.
Graphique 13 : Part de l’emploi des femmes en 2009
47,8%
28,8%
CG prod.
agric. brut
& anim.
viv.
36,4%
34,7%
CG prod.
alim.
boisson &
tabac
Total CG
alim.
Tous
secteurs

UNE FAIBLE PART DE POSTES A TEMPS PARTIEL
Les postes à temps non complet ne représentent que 13% des postes en 2010. Le graphique
suivant illustre une légère orientation à la hausse de ce type de postes, bien que la part des
30
emplois à temps partiel reste inférieure à celle de l’ensemble des secteurs qui s’élève à 17,2% de
l’emploi total (salariés et non-salariés) en 2010.
Graphique 14 : Part des postes à temps non complet (pourcentage) de 2008 à 2010
13,5% 13,3%
12,5% 12,3%
11,6%
2008
12,4%
13,3%
13,2%
13,0%
2009
2010
CG prod. agric. brut & anim. viv.
CG prod. alim. boisson & tabac
Total CG alim.
Des données concernant les formes d’emploi et le recours à l’intérim pour l’ensemble du secteur du
commerce interentreprises sont disponibles en annexe 4 (extrait du CEP de 2011). Ces dernières
indiquent d’une part que le CDI est la règle d’emploi majoritaire dans le secteur du CG. D’autre
part, elles démontrent que l’intérim est moins présent dans ce secteur que dans les autres
secteurs.
2.1.2
Les principaux métiers : répartition des emplois par fonction et niveau de
qualification
L’analyse suivante présente des résultats d’enquête par fonction. Des éléments qualitatifs recueillis
lors des entretiens menés dans le cadre du CEP de 2011 viennent les compléter. L’échantillon
d’entreprises du CG alimentaire répondantes à l’enquête est de taille trop restreinte pour établir
des statistiques par métier.

LE POIDS DE LA FONCTION LOGISTIQUE DANS LE CG ALIMENTAIRE
L’analyse des données d’enquête, ainsi que les entretiens menés auprès des professionnels en
2011, révèlent que la fonction commerciale représente un poids plus important que la fonction
logistique pour l’ensemble des entreprises du CG (part respective dans l’emploi de 42% et 35%). A
l’inverse, pour les entreprises du CG alimentaire, la fonction logistique est de loin la plus
importante puisqu’elle représente près de la moitié des emplois du secteur (48%), tandis que la
fonction commerciale en génère un peu plus d’un quart.
31
Graphique 15 : Répartition de l'emploi par fonction
(hors métiers émergents, métiers transversaux et autres)
6%
19%
100%
6%
18%
80%
60%
48%
35%
40%
27%
20%
42%
0%
Alimentaire
Ensemble CG
Fonction technique
Fonction administrative
Fonction logistique
Fonction commerciale

LA FONCTION LOGISTIQUE : UNE MAJORITE DE POSTES PRIVILEGIANT L’EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Au cœur du secteur du CG alimentaire, la fonction logistique couvre de nombreux métiers. Il existe
une segmentation nette entre les niveaux de formation des postes de responsable logistique et
approvisionnement et ceux de magasinier, chauffeur et manutentionnaire. Les niveaux de
recrutement actuels de l’encadrement ou de la maîtrise des services logistiques sont clairement le
niveau bac ou bac +2 ou 3, alors que le niveau moyen pour les magasiniers est le CAP/BEP (par
exemple CAP d’entreposage/logistique) avec une plus faible partie recrutée au niveau bac.
Pour les chauffeurs-livreurs et les manutentionnaires, la formation demandée est à plus de 50% un
CAP/BEP. La fréquence des embauches de personnes sans niveau de formation attesté est
largement dominante pour les manutentionnaires et reste également importante pour les
chauffeurs-livreurs.
À cela s’ajoutent bien évidemment des exigences de formation à la sécurité (CACES) ou de permis
de conduire poids lourds (cf. verbatim suivant).
TPE dans l’alimentaire :
« Les deux magasiniers-vendeurs avaient des formations initiales très éloignées du commerce de
fruits et légumes. L’un était électricien, l’autre mécanicien. Ils ont de l’ancienneté aujourd’hui et se
plaisent dans le travail. L’un a passé son permis poids lourds en formation professionnelle continue et
ils ont tous les deux leur CACES. »
Les résultats de l’enquête montrent l’importance accordée à l’expérience professionnelle dans le
CG. Ceci est d’autant plus marqué dans le CG alimentaire puisque près d’un tiers des réponses
concernant les niveaux de recrutement dans la fonction logistique relèvent du niveau « sans
formation » (contre un peu plus d’un quart pour l’ensemble du CG).
32
Graphique 16 : Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction logistique
(en % du total des réponses concernant les qualifications dans cette fonction)
31%
26%
34%
37%
16% 17%
11%11%
2% 2%
6% 7%
Alimentaire
Total CG

LA FONCTION COMMERCIALE : UNE MAJORITE DE POSTES DE NIVEAU BAC A BAC+2/+3
Les entreprises ont indiqué lors de l’enquête11 les différents niveaux de formation initiale demandés
à l’embauche, en détaillant ces exigences par profil de poste.
Le fait d’indiquer plusieurs niveaux possibles pour un même poste illustre la pratique courante des
entreprises qui consiste à tenir compte, d’abord, de l’expérience professionnelle et des qualités
personnelles, notamment de la motivation (des facteurs particulièrement soulignés dans les
entretiens, cf. verbatim ci-dessous).
Entreprise de 10 à 49 salariés dans l’alimentaire :
« Ce que l’on recherche dans un premier temps, ce sont plutôt des comportements professionnels
adaptés aux deux contraintes majeures de notre entreprise : réactivité et adaptabilité. Parmi les
comportements clés attendus, la ponctualité sur les horaires et la capacité à adapter ses horaires de
travail en fonction de la demande des clients. C’est donc la période d’essai et l’observation en
situation du salarié qui constituent le véritable test de recrutement. »
Le recrutement au niveau Bac +2/+3 est majoritaire pour les responsables commerciaux,
commerciaux itinérants, commerciaux sédentaires et technico-commerciaux. Les entreprises
rencontrées confirment que les BTS spécialisés dans le commerce (BTS MUC – Management des
Unités Commerciales - BTS commerce agricole, BTS action commerciale…) sont des diplômes
qu’elles apprécient particulièrement.
Le recrutement au niveau baccalauréat est aussi largement pratiqué pour l’ensemble des postes
commerciaux ou technico-commerciaux. Les télévendeurs sont majoritairement recrutés à un
niveau bac et dans une moindre mesure à un niveau CAP/BEP.
Parmi les demandes de niveaux de formation supérieure (bac +4 ou 5) apparait la fonction de
responsable commercial. Cela traduit une pratique de sélection de candidatures externes pour ce
11
La question était ainsi libellée : « Habituellement, à quel niveau de formation recrutez-vous ou avez-vous
recruté pour chacun de vos métiers ? ». Plusieurs réponses étaient possibles.
33
type de poste qui peuvent, par leur niveau de formation et leur parcours professionnel antérieur,
apporter « du sang neuf » dans l’entreprise. Mais souvent, les responsables gardent le souci de
mixer des personnes ayant évolué en interne et des personnes recrutées en externe. Une partie
des acheteurs et des commerciaux export apparaissent aussi être embauchés à un niveau de
formation supérieure.
Notons également que les services marketing, lorsqu’ils existent, privilégient aussi les formations
supérieures. Mais de nombreux responsables commerciaux atteignent ce poste par promotion
interne : certaines entreprises en font même une quasi-obligation, afin de montrer que la
promotion interne n’est pas un vain mot et qu’elle est appliquée à tous les niveaux de la hiérarchie.
Concernant les niveaux de recrutement dans la fonction commerciale, aucune différence notable
n’apparaît entre l’ensemble du CG et le CG alimentaire.
Graphique 17 : Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction commerciale
37%
34%
26% 26%
8% 8%
11% 11%
10% 8% 11% 10%
Alimentaire
Total CG

LA FONCTION ADMINISTRATIVE : POIDS CONSEQUENT DES FORMATIONS SUPERIEURES
Pour cette fonction, les niveaux de recrutement sont très majoritairement compris entre le niveau
bac et bac + 2 et 3, voire bac +4 et 5. Il convient de noter que si une large part des entreprises
embauche des employés, assistants ou responsables administratifs avec le niveau bac +2 ou 3,
l’encadrement administratif et financier est largement recruté à bac + 4 ou 5.
Ici, le CG alimentaire se démarque légèrement de l’ensemble du CG par un poids légèrement plus
élevé accordé aux niveaux CAP/BEP et « sans formation ».
34
Graphique 18: Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction administrative
39%
35%
26% 27%
12%
7% 5%
17% 16%
9%
3% 4%
Alimentaire
Total CG
2.2 Impact des choix stratégiques et organisationnels sur les métiers
Les orientations en matière de diversification de l’offre, de modification de leur organisation
commerciale ou encore en termes d’utilisation des nouvelles technologies influencent la structure
des emplois par le développement de nouvelles compétences qu’elles nécessitent. Il s’agit avant
tout ici d’observer les spécificités du CG alimentaire en comparaison de l’ensemble des entreprises
du CG et de dégager d’éventuelles faiblesses, ce qui permettra d’alimenter les préconisations en
termes d’axes de formation à développer (cf. partie 3).
2.2.1
Une offre de services moins diversifiée que celle de l’ensemble du CG
Les trois quarts des professionnels du CG alimentaire interrogés déclarent que leur entreprise
propose des services de livraison mais ils sont beaucoup moins nombreux (un peu plus d’un tiers)
à proposer des services de conseil et de SAV. Ainsi, en matière de services de livraison les résultats
sont comparables à ceux de l’ensemble des entreprises du CG. Cependant, alors que près des deux
tiers des entreprises du CG proposent également des services de conseil sur les produits et qu’elles
sont également très nombreuses à proposer des services de SAV et de maintenance technique
(49%), la majorité des entreprises du CG alimentaire affiche une offre de services très restreinte
(limitée au simple service de livraison). Ceci s’explique par la nature des produits (nécessitant peu
de conseils ou de services adaptés). Par ailleurs, dans le secteur, les délais de paiement sont
encadrés c’est pourquoi les services de financement y sont très peu développés.
35
Tableau 10 : Offre de services complémentaires par strate de taille
(plusieurs réponses possibles)
Services supplémentaires
proposés
Moins de 50 salariés
(alim.)
Livraison
Conseil sur les produits,
formation, études de marché
SAV, maintenance technique
Financement
Location
Total
52%
94%
% entreprises CG
produits
alimentaires
73%
31%
39%
35%
63%
17%
19%
10%
10%
100%
18%
5%
5%
100%
49%
15%
15%
100%
100%
50 salariés et plus
(alim.)
% ensemble des
entreprises CG
82%
Ces résultats vont de pair avec les résultats concernant la ou les activités exercée(s) en plus du
commerce de gros. Les entreprises du CG alimentaire ont en effet une activité essentiellement
logistique : plus des deux tiers d’entre elles exercent une activité logistique mais seulement une
d’entre elles sur cinq exerce une activité de commerce de détail. En revanche, concernant
l’ensemble des entreprises du CG, le positionnement sur le marché des particuliers est présenté
dans plusieurs d’entre elles comme une diversification du négoce en B to B (quatre professionnels
du CG sur dix interrogés ont déclaré que leur entreprise exerçait en plus une activité de commerce
de détail).
Graphique 19 : Activité(s) exercée(s) en plus du commerce de gros
68%
55%
40%
26%
16%
20%
17%
17%
13%
8%
11%
Alimentaire
3%
Ensemble CG
Fabrication
Exerce une
industrielle des activité de
produits
commerce de
distribués
détail
Exerce une
activité
d'ingénierie,
étude
technique
Activité de
maintenance,
installation de
produits
techniques
Exerce une
activité de
logistique,
transport
Exerce une
autre activité
36
« On s’est diversifié en développant une partie de vente au détail en libre-service en parallèle de
l’activité de grossiste en fruits et légumes. Nous avons élargi la gamme de produits avec un rayon
d’épicerie espagnole qui marche très bien. Étant situé dans le sud de la France et parlant espagnol,
nous allons nous approvisionner directement là-bas. On a gardé notre part de commerce de gros
avec les clients les plus fiables. »
2.2.2
Près des deux tiers des entreprises du CG alimentaire n’ont pas opéré de
modification de leur organisation commerciale au cours des dernières années
Les effets de la crise ont rapidement pesé sur les métiers commerciaux. En effet, face à la baisse
de la demande dans les entreprises clientes, de nombreuses entreprises du CG ont concentré leurs
forces pour maintenir, voire développer leur présence commerciale auprès des clients et conserver
le maximum d’effectifs en place.
L’enquête auprès des entreprises révèle qu’une majorité d’entreprises n’a pas voulu modifier
l’organisation commerciale dans cette période difficile : dans l’ensemble du CG, près de six
entreprises sur dix déclarent ne pas avoir modifié l’organisation de leur service commercial durant
ces dernières années (59% pour l’ensemble du CG, contre 65% pour les entreprises du CG
alimentaire). Il convient de noter que les résultats diffèrent selon les familles de produits, car près
de la moitié des entreprises du non alimentaire ont opéré une modification dans l’organisation de
leur service commercial au cours des années passées.
La modification la plus fréquemment relevée au sein du CG alimentaire concerne l’adoption d’une
démarche qualité (près d’un quart des entreprises sont concernées).
Tableau 11 : Modifications apportées à l’organisation du service commercial
Type de modifications apportées
à l'organisation du service
commercial
Mettre en réseau ou regrouper
vos vendeurs
Rationaliser la prise de
commandes
Adopter une démarche qualité
Autres modifications du service
commercial
% Entreprises CG
produits alimentaires
% Rappel entreprises
CG
22%
25%
20%
31%
25%
26%
5%
8%
2.2.3
L’usage des TIC dans l’alimentaire : des entreprises fortement utilisatrices de
progiciel unique de gestion mais en retrait concernant l’usage d’un système d’achat
et d’approvisionnement par Internet
Afin d’évaluer l’intégration des TIC dans le processus productif, les entreprises ont été consultées
sur l’utilisation spécifique de six technologies.
Tout comme pour l’ensemble des entreprises du CG, seulement deux technologies sur les six
proposées sont utilisées par plus de la moitié des structures du CG alimentaire (un progiciel unique
37
de gestion comptable, commerciale et de production et un système d’échange de données
informatisé). Une plus large part des entreprises du secteur déclarent utiliser un progiciel unique
de gestion comptable, commerciale et de production (73% contre 64% pour l’ensemble du CG).
En revanche, les entreprises du CG alimentaire apparaissent légèrement en retrait concernant
l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par Internet (seulement 18% contre 26%
pour l’ensemble du CG). Etant donné le nombre très faible de réponses de la part des
professionnels du secteur sur les nouveaux métiers de type e-commerce, ceci pourrait appuyer
l’hypothèse d’un retard des entreprises du CG alimentaire sur ce type de positionnement.
Des différences sont également à noter en termes de taille des entreprises. C’est notamment
l’importance des flux dans les grandes entreprises qui les pousse à investir dans des outils de
gestion plus avancés, tels qu’un progiciel de gestion d’entrepôts et d’emplacements.
Graphique 20 : Technologies utilisées
(plusieurs réponses possibles)
5%
Autre
0%
8%
10%
Un système d'achat et d'approvisionnement par
Internet
18%
14%
26%
23%
60%
58%
Un système d'échange de données informatisé (EDI)
68%
48%
Un système d'identification de vos produits par
radiofréquence
12%
10%
3%
Un logiciel de gestion des flux entre vos
fournisseurs et vos clients (Supply chain)
Un progiciel de gestion d'entrepôts et
d'emplacements
16%
21%
20%
23%
17%
32%
28%
17%
39%
64%
Un progiciel unique de gestion comptable,
commerciale et de production
% ensemble des entreprises CG
% entreprises CG produits alimentaires
50 salariés et plus (alim.)
Moins de 50 salariés (alim.)
73%
74%
72%
38
2.3 GRH : les pratiques en place
2.3.1

Les pratiques de GRH communes à celles de l’ensemble du CG
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES : MOINS DE DEUX ENTREPRISES SUR DIX
CONCERNEES
La majorité des professionnels interrogés dans le CG alimentaire (85%) déclarent ne pas avoir mis
en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de leur entreprise.
Cette part est quasi identique à celle de l’ensemble du CG. Les résultats sont toutefois différents
selon la tranche d’effectifs, ce qui est logique, puisque la GPEC constitue d’autant plus un outil
incontournable de la fonction de gestion du personnel pour une entreprise que sa taille est
importante. Néanmoins, l’analyse qualitative a montré que l’absence de démarche formalisée en
matière de GPEC ne voulait pas forcément dire que rien n’était fait dans le domaine.
Graphique 21 : Mise en place d’une GPEC au sein des entreprises
10%
19%
15%
16%
90%
81%
85%
84%
GPEC
Pas de
GPEC
Moins de 50
salariés
(alim.)
50 salariés
et plus
(alim.)
Alimentaire
Total CG

POLITIQUE DE FORMATION DU PERSONNEL : MOINS DE LA MOITIE DES ENTREPRISES DE MOINS DE 50
SALARIES CONCERNEES
Il convient de rappeler ici qu’il existe une obligation légale d’informer et de consulter le Comité
d’Entreprise sur le plan de formation pour les entreprises à partir d’un effectif de 50 salariés. Les
résultats de l’enquête reflètent bien cette exigence. Ainsi, concernant le CG alimentaire, neuf
entreprises sur dix des 50 salariés et plus ont une politique de formation, alors qu’elles ne sont que
41% pour la tranche d’effectifs des moins de 50 salariés. Cette tendance se retrouve également
dans les résultats de l’ensemble du CG. En effet, la mise en place d’une politique de formation
reste tributaire d’une véritable fonction RH identifiée. Or, comme le précisait le CEP de 2011, la
fonction Ressources Humaines reste encore trop souvent « le parent pauvre » des entreprises du
commerce interentreprises. Cela s’explique pour partie par la taille des structures. En effet, de
nombreuses entreprises du secteur comptent moins de 50 salariés et la fonction RH, ou plus
souvent d’ailleurs la gestion du personnel, est souvent assumée par le dirigeant ou le responsable
administratif et financier (ce qui n’est pas propre au commerce interentreprises, mais à la plupart
des entreprises de petite taille dans tous les secteurs économiques).
39
Graphique 22 : Mise en place d’une politique de formation du personnel
41%
67%
63%
33%
37%
90%
59%
10%
Moins de 50
salariés
(alim.)
50 salariés
et plus
(alim.)
Alimentaire
Politique de
formation du
personnel
Non
Total CG

OPPORTUNITES LIEES AUX DEPARTS EN RETRAITE : VOLONTE DE RENOUVELER LES QUALIFICATIONS ET
D’EQUILIBRER LA PYRAMIDE DES AGES
Pour plus d’un tiers des entreprises du CG alimentaire, les départs en retraite constituent une
opportunité pour renouveler les qualifications et/ou pour équilibrer la pyramide des âges.
Graphique 23 : Opportunités liées aux départs en retraite
21%
23%
Pour améliorer la parité homme/femme
36%
35%
Pour équilibrer la pyramide des âges
Pour réduire la masse salariale
Pour créer de nouvelles fonctions
24%
10%
15%
15%
42%
Pour renouveler les qualifications
Ensemble CG
35%
Alimentaire
40
2.3.2

Les spécificités du CG alimentaire en matière de GRH
MODES DE RECRUTEMENT PRIVILEGIES : LA RECOMMANDATION PAR SON ENTOURAGE PROFESSIONNEL
LARGEMENT DOMINANTE DANS L’ALIMENTAIRE
Le relationnel est le premier canal de recrutement des entreprises du CG : un peu plus de la moitié
(52%) y ont recours souvent ou très souvent. L’intérim (42%) puis Pôle emploi (35%) arrivent
respectivement aux deuxième et troisième rangs.
Les entreprises du CG alimentaire privilégient majoritairement le relationnel/leurs réseaux de
contacts (63%). En second rang, elles ont recours dans des proportions relativement égales entre
elles à l’intérim, au Pôle emploi ainsi qu’aux candidatures spontanées. Par ailleurs, alors que près
d’un tiers des entreprises du CG (31%) déclarent recruter certains salariés via les écoles
d’ingénieurs et de commerce, cette part est beaucoup plus faible dans le CG alimentaire (7%). Ceci
rejoint les précédents résultats en termes de structure des emplois et de niveaux de qualification :
une fonction logistique dominante dans le CG alimentaire (avec des niveaux de recrutement
majoritairement de type CAP/BEP et « sans formation ») et davantage d’importance accordée à
l’expérience professionnelle.
Graphique 24 : Les modalités de recrutement pour l’alimentaire
100%
90%
80%
2%
0%
0%
0%
10%
30%
28%
47%
0%
50%
27%
40%
30%
20%
10%
0%
33%
37%
57%
12%
28%
22%
0%
8%
0%
45%
48%
0%
0%
72%
77%
48%
0%
2%
70%
93%
30%
32%
22%
0%
18%
70%
60%
0%
38%
35%
15%
2%
15%
2%
35%
33%
28%
5%
23%
7%
2%
5%
0%
20%
3%
0%
23%
7%
0%
2%
2%
2%
NSP
Jamais
Rarement
Souvent
Très souvent
41
Graphique 25 : Les modalités de recrutement pour l’ensemble du CG
Par ailleurs, comme pour l’ensemble du CG, le bouche-à-oreille s’effectue par l’intermédiaire du
personnel et des relations professionnelles avant tout.
Graphique 26 : Personnes contactées dans le cadre du bouche-à-oreille pour l’alimentaire
Une autre personne 0%
97%
17%
Les écoles avec lesquels vous êtes en relation
80%
27%
Vos partenaires habituels (expert-comptable, banquier, avocat…)
3%
70%
53%
Vos relations professionnelles (clients, fournisseurs…)
20%
Rarement/ Jamais
0%
50%
73%
Les membres de votre personnel
0%
3%
75%
45%
Vos homologues chefs d'entreprise / DRH
3%
45%
25%
Votre entourage familial et amical
Très souvent/souvent
3%
40%
5%
22%
60%
80%
5%
100%
NSP
42
Graphique 27 : Personnes contactées dans le cadre du bouche-à-oreille pour l’ensemble du CG
Une autre personne 3%
95%
17%
Les écoles avec lesquels vous êtes en relation
81%
25%
Vos partenaires habituels (expert-comptable, banquier, avocat…)
1%
53%
67%
Les membres de votre personnel
0%
2%
73%
45%
Vos homologues chefs d'entreprise / DRH
2%
46%
26%
Votre entourage familial et amical
2%
74%
53%
Vos relations professionnelles (clients, fournisseurs…)
Très souvent/souvent
2%
20%
Rarement/ Jamais
40%
2%
30%
60%
80%
2%
100%
NSP

ACTIONS POUR L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL : DEUX TIERS DES ENTREPRISES DE
L’ALIMENTAIRE CONCERNEES, CONTRE SEULEMENT LA MOITIE POUR L’ENSEMBLE DU CG
Selon les résultats de l’enquête, seulement la moitié des entreprises du CG ont mis en œuvre des
actions visant à améliorer les conditions de travail (lutte contre les troubles musculosquelettiques…) contre les deux tiers des entreprises du CG alimentaire. Cette différence s’explique
notamment par le fait que les principales mesures prises pour améliorer les conditions de travail
portent sur les activités logistiques : filmeuse automatique, mise en place de convoyeurs pour
éviter la manipulation des bacs… Etant donné le poids de la logistique dans le CG alimentaire, il est
donc logique que les entreprises de ce secteur soient plus nombreuses à avoir mené ce type
d’actions au cours des dernières années (résultat confirmé par l’approfondissement qualitatif). Par
ailleurs, le type de produits distribués, les modes de conditionnement et l’organisation du stockage
et de la livraison sont autant de paramètres qui déterminent les types de solutions à mettre en
œuvre.
« Au vu de l’évolution de la pyramide des âges et du vieillissement de la population, en particulier
dans le secteur de l’entreprise qui fait le conditionnement, la préparation de commandes/magasinage
et la livraison, nous sommes amenés dès maintenant et sans doute dans les années à venir à former
les personnes aux gestes et postures professionnels et à envisager des aménagements de postes ou
l’acquisition de matériels adaptés. »
43
« Nous avons des facteurs à risque dans nos activités liés au froid, à la manutention, au travail de
nuit, alors que nous avons une population vieillissante. Nous avons mené des actions de prévention
sur l’ergonomie physique : une formation de perfectionnement des préparateurs de commandes, des
actions liées au port de charges, à la qualité de l’agréage… Ces actions ont contribué à diminuer de
60% le taux de gravité des accidents du travail. »
Graphique 28 : Mise en place d’actions pour l’amélioration des conditions de travail
41%
65%
87%
59%
35%
13%
Moins de 50
salariés
(alim.)
50 salariés
et plus
(alim.)
Alimentaire
48%
Actions pour
amélioration
des CDT
52%
Non
Total CG
Notons également que les résultats diffèrent selon la taille des entreprises interrogées. En effet,
ces actions requièrent souvent des adaptations de moyens qui peuvent être très coûteuses. Les
structures de taille restreinte sont donc moins enclines à mener ce type d’actions. D’autre part, les
entreprises de plus de 50 salariés se doivent de disposer d’un CHSCT (Comité d’hygiène, de
sécurité et des conditions de travail). Dans un tel cadre, elles sont naturellement amenées à mettre
en place les moyens et les actions visant à améliorer les conditions de travail.

POLITIQUE DE PROMOTION INTERNE : LE CG ALIMENTAIRE DAVANTAGE MOBILISE QUE L’ENSEMBLE DU CG
Le graphique suivant indique que la moitié des entreprises du CG alimentaire déclarent avoir mis
en place une politique de promotion interne, contre seulement quatre entreprises sur dix pour
l’ensemble du CG. Ce résultat confirme l’importance accordée au parcours professionnel dans les
entreprises du CG alimentaire.
Ici aussi, la taille des structures est en liaison directe avec l’instauration de ce type de politique
(plus la taille de l’entreprise est importante, plus elle aura développé une GPEC et disposera d’une
équipe dédiée aux Ressources Humaines et aux différentes problématiques liées à leur évolution).
44
Graphique 29 : Mise en place d’une politique de promotion interne
38%
61%
50%
41%
39%
50%
59%
50 salariés
et plus
(alim.)
Alimentaire
62%
Moins de 50
salariés
(alim.)
Politique de
promotion
interne
Non
Total CG

GESTION DES DEPARTS A LA RETRAITE : PROMOTION INTERNE ET EMBAUCHE DES JEUNES EN PRIORITE
Concernant les modalités de transfert de savoir-faire dans le cadre d’un départ à la retraite, les
entreprises du CG alimentaire se démarquent des autres entreprises du CG. En effet, bien que la
modalité la plus fréquemment citée par les professionnels pour remplacer les départs en retraite
concerne la formation d’un membre du personnel (tout comme l’ensemble du CG), l’embauche des
jeunes de moins de 26 ans est également citée par six entreprises sur dix dans ce secteur (contre
moins de cinq sur dix pour l’ensemble du CG).
Graphique 30 : Modalités de gestion des départs à la retraite
Vous externalisez ou délocalisez l'activité concernée
Vous ne remplacez pas les départs en retraite
Vous développez des partenariats avec d'autres entreprises
2%
2%
5%
5%
11%
10%
Vous mettez en place des mesures en faveur des jeunes (rémunération,
contrat de travail stable, projet professionnel dans l'entreprise…)
22%
Vous mettez en place des mesures en faveur du maintien des séniors en
activité (adaptation des outils, des horaires, des postes…)
32%
40%
46%
44%
49%
Vous adaptez l'organisation du travail dans votre entreprise
52%
54%
Vous embauchez des personnes de plus de 26 ans
46%
Vous embauchez des jeunes de moins de 26 ans
Vous formez un membre de votre personnel pour remplacer la
personne qui part (promotion interne)
Ensemble CG
59%
63%
61%
Alimentaire
45

DES DIFFICULTES POUR REMPLACER CES DEPARTS A LA RETRAITE POUR SEULEMENT UNE ENTREPRISE
INTERROGEE SUR CINQ DANS L’ALIMENTAIRE
Alors que dans l’ensemble du CG plus d’un quart des entreprises concernées par des départs en
retraite considèrent que ces derniers seront difficiles à remplacer, seulement deux entreprises sur
dix du CG alimentaire ont exprimé des difficultés sur ce sujet.
Graphique 31 : Difficultés concernant le remplacement de ces départs en retraite
3%
100%
4%
NSP
80%
60%
78%
69%
20%
27%
Non
40%
20%
Départs
difficiles à
remplacer
0%
Alimentaire
Ensemble CG
2.4 Perception de l’absentéisme et turn-over du personnel

ABSENTEISME DU PERSONNEL : UNE FREQUENCE DECLAREE PLUS ELEVEE POUR LES ENTREPRISES DU
COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE
Dans l’enquête réalisée, un tiers des entreprises du CG interrogées déclare devoir gérer souvent ou
très souvent des situations liées à l’absentéisme de leur personnel. Cette proportion est un peu
plus élevée dans les entreprises du CG alimentaire. Ce résultat peut être rapproché du point
précédent concernant la question de l’amélioration des conditions de travail qui apparaît plus
prégnante dans le secteur de l’alimentaire que dans le reste du CG.
Graphique 32 : Fréquence des situations liées à l’absentéisme
Total CG
5%
27%
48%
20% 1%
Très souvent
Souvent
Rarement
Alimentaire
7%
32%
42%
20% 0%
Jamais
NSP
0%
25%
50%
75%
100%
46
Par ailleurs, les données par taille d’entreprises ainsi que les entretiens qualitatifs ont révélé que
les entreprises de moins de dix salariés étaient beaucoup moins souvent confrontées à des
situations liées à l’absentéisme.
« Étant une très petite entreprise, nous ne rencontrons pas de problème d’absentéisme ou de
conditions de travail, même si la charge de travail d’un vendeur-manutentionnaire de fruits et
légumes est importante. On sait reconnaître les efforts en versant régulièrement des primes. »

TURN-OVER DU PERSONNEL : UNE PROPORTION UN PEU PLUS ELEVEE DANS LE SECTEUR ALIMENTAIRE
Concernant le renouvellement du personnel (la gestion du turn-over), dans l’ensemble du CG près
d’un quart des entreprises (24%) répond y être confronté souvent ou très souvent. Cette fois
encore, la proportion demeure un peu plus élevée dans le secteur alimentaire (30%).
L’enquête qualitative révèle que la question du turn-over se pose pour les emplois les moins
qualifiés (notamment pour les manutentionnaires). Les entreprises font part d’une difficulté à
fidéliser une partie des salariés pour qu’ils puissent progresser dans l’entreprise. Les personnes
peuvent avoir des difficultés à respecter les consignes et les horaires, ce qui les conduit à ne pas
rester dans l’entreprise (turn-over).
Graphique 33 : Fréquence des situations liées au turn-over
Total CG 2% 22%
54%
21% 1%
Très souvent
Souvent
Rarement
Alimentaire
5% 25%
50%
20% 0%
Jamais
NSP
0%
25%
50%
75%
100%
47
3 RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DU CG ALIMENTAIRE
Nous avons vu précédemment que les entreprises du commerce de gros alimentaire possèdent des
spécificités par rapport à l’ensemble des familles de produits du commerce interentreprises. Elles
doivent notamment s’adapter à une demande très versatile, à des contraintes réglementaires
particulièrement strictes et à l’accroissement de la concurrence. Ces caractéristiques conditionnent,
de façon spécifique, l’évolution des emplois, des métiers et des compétences au sein du secteur.
Mais les entreprises du négoce de produits alimentaires devront également s’adapter aux
mutations de leur environnement économique. Le CEP 2011 avait identifié trois scénarios
principaux pour appréhender ces mutations (3.1). Des préconisations avaient été formulées à
l’ensemble des acteurs du commerce interentreprises ; celles-ci restent pertinentes pour guider
politiques d’emploi et de formation des entreprises du négoce de produits alimentaires (3.2). Par
ailleurs, l’analyse croisée des métiers et des leviers de compétitivité du négoce alimentaire permet
d’identifier des axes d’actions prioritaires pour renforcer et développer les compétences clés dont
auront besoin les entreprises du secteur à l’avenir (3.3).
3.1 L’analyse prospective de l’emploi et des métiers à l’horizon 2020
Cette partie présente succinctement le cadre de l’analyse prospective de l’emploi et des métiers du
commerce interentreprises à l’horizon 2020 réalisée dans le cadre du CEP de 2011. L'approche
prospective consiste à analyser les évolutions possibles du secteur du commerce interentreprises et
de son environnement socio-économique, à un horizon d’une dizaine d’années, afin de disposer
d’un outil d’aide à la décision stratégique pour guider les recommandations en termes de politique
d’emploi et de formation.

LES TROIS SCENARIOS ECONOMIQUES RETENUS
Les trois scénarios économiques retenus pour cette analyse prospective s’inspirent directement des
résultats des travaux conduits par le Conseil d’Analyse Stratégique sur les modalités de sortie de la
crise de l’économie française (Cohen, 2009) et sur les perspectives de croissance de la France à
l’horizon 2030 (Coeure & Chriqui, 2011).12
Le premier scénario entérine l’enlisement dans la crise économique (scénario pessimiste). Le
deuxième table sur un retour de la croissance économique fondé sur un nouveau modèle de
développement (scénario de mutation). Enfin, le troisième confirme la sortie de crise amorcée en
2010 mais sans modification des fondamentaux économiques (scénario tendanciel).
Chacun des trois scénarios macroéconomiques est décliné au niveau sectoriel afin de dégager des
lignes stratégiques dominantes pour les entreprises du négoce.
12
CŒURE B. & CHRIQUI V. (2011), France 2030 : cinq scénarios de croissance, Rapport du groupe de travail
présidé par Benoît Coeure et Vincent Chriqui, Centre d’Analyse Stratégique – Direction Générale du Trésor,
Rapports & documents, avril 2011 ; COHEN, D. (2009), Sortie de crise. Vers l’émergence de nouveaux modèles
de croissance ?, Rapport du groupe de travail présidé par Daniel Cohen, Centre d’Analyse Stratégique.
48
Les trois scénarios économiques prospectifs à l’horizon 2020
Le premier scénario associe à une crise économique
simple vente de produits mais dans la proposition de
l’organisation » des entreprises de négoce : dans un
solutions sur mesure pour les clients mais aussi pour
contexte économique difficile, marqué par de nouvelles
les fournisseurs.
un
« d’optimisation
L’activité des négociants consiste non plus dans la
de
sévère
scénario
périodes de récession et un renforcement de la
concurrence, notamment par les prix, la compétitivité
des entreprises du secteur repose, en priorité, sur le
renforcement
de
leur
fonction
traditionnelle
d’intermédiaire des transactions ; ce qui appelle une
optimisation de l’ensemble de leur processus productif
(commercial, logistique, administratif).
Le troisième scénario de sortie de crise sans
modification des
fondamentaux économiques
est
associé à un scénario de « recherche des marchés
porteurs » au niveau des entreprises du négoce : les
fondements des déséquilibres structurels à l’origine de
la crise financière et économique de 2008-2009 (excès
d’endettement des États, insuffisance de la régulation
Le deuxième scénario de retour à la croissance basé
financière) restent présents et maintiennent l’économie
sur une mutation du système économique est associé
mondiale sous la menace de nouvelles crises (bulles
à un scénario « d’élargissement de l’offre » des
financières, hausse du prix des matières premières).
entreprises du négoce : la prise de conscience du
Dans
caractère
économique
compétitivité des négociants repose sur leur capacité à
s’accompagne de réformes structurelles ambitieuses
se positionner sur les marchés ou les niches de
sur le plan politique et d’une mutation du modèle
marché
économique. Émerge progressivement un modèle de
communications, de la santé, de la construction, de la
croissance économique soutenable à long terme qui
production d’énergie, de l’agriculture biologique, etc.). Il
repose davantage sur l’usage des biens (économie de
s’agit tout autant de fidéliser les clients clés de
la fonctionnalité, économie de services) que sur leur
l’entreprise que de porter celle-ci sur de nouveaux
possession. La compétitivité des négociants repose
marchés.
structurel
de
la
crise
ce
scénario
de
structurellement
croissance
porteurs
« molle »,
(secteurs
la
des
alors sur l’enrichissement de leur offre commerciale
(recentrée sur des activités à forte valeur ajoutée) et
sur le développement de services permettant de
valoriser leur expertise des marchés et des produits
(activités d’étude et de conseil).
Source : Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

LES IMPACTS ATTENDUS SUR LES METIERS ET LES COMPETENCES
Chacun des trois scénarios économiques est susceptible d’impacter la nature des métiers mis en
œuvre par les activités de négoce et des compétences qui leur sont associées. Les évolutions
qualitatives attendues dans ce domaine ont été étudiées pour :

les métiers commerciaux : acheteur, manager commercial, commercial sédentaire et
itinérant, technico-commercial ;

les métiers de la logistique : responsable logistique, magasinier, manutentionnaire,
chauffeur-livreur, technicien de maintenance, ouvrier technique ;

les métiers support : responsable administratif et financier/RH, assistant comptable / RH,
professionnel
des
systèmes
d’information
(SI)
et
Internet,
marketing,
qualité /
développement durable, recherche et développement (R&D).
Les préconisations formulées pour accompagner ces évolutions sont présentées dans le paragraphe
suivant.
49
3.2 Les trois axes communs à toutes les familles de produits du CG
Lors du CEP de 2011, des préconisations générales à l’ensemble du commerce interentreprises
avaient été identifiées, à la fois « transversales » et ciblées par scénario. Les premières sont
communes aux trois scénarios d’évolution du secteur. Les secondes (spécifiques à chaque scénario)
doivent permettre un renforcement des compétences lorsque le scénario suppose des changements
importants de métiers et d’activités ou des risques de situations de tension (recrutement,
reconversion…) pour agir plus efficacement et trouver des actions correctives.
Depuis 2011, l’évolution de la conjoncture économique nationale nous permet d’envisager le
scénario 3 comme plus probable à l’horizon 2020. Nous présentons toutefois l’ensemble des
préconisations dans la partie suivante. Ces préconisations, qui s’appuient sur les actions déjà
engagées par les partenaires dans le champ de l’emploi et de la formation, s’articulent autour de
trois axes :
-
Développer la professionnalisation et la sécurisation des parcours,
-
Favoriser l’intégration des nouveaux entrants, l’égalité des chances et la diversité,
-
Développer l’attractivité du secteur.
3.2.1
Les actions de « professionnalisation et sécurisation des parcours »
Les actions transversales cibleront en priorité le champ de la formation : simplification de l’accès à
la formation pour les TPE/PME, amélioration de l’information pour tous les acteurs de l’entreprise,
formation des responsables à l’analyse des besoins, promotion des certifications par la VAE et des
dispositifs innovants (travailler au niveau des territoires), attention portée à la formation des
animateurs/encadrement intermédiaire.
Dans le scénario 1 (optimisation de l’organisation), les priorités porteront sur les emplois et
compétences à renforcer (GPEC), l’octroi de moyens supplémentaires en formation aux TPE/PME en
difficulté, l’accompagnement des salariés en réorientation professionnelle (entretien individuel,
formation en s’appuyant sur les dispositifs existants (bilans de compétences, VAE, CIF, DIF)), le
développement des parcours qualifiants et l’accès à la formation des salariés que l’on forme le
moins, enfin le levier des mobilités entre les branches du commerce interentreprises (CQP
existants) et l’échange de bonnes pratiques.
Pour le scénario 2 (élargissement de l’offre), il s’agira de réaliser des actions liées à la stratégie de
développement des services : sensibilisation des salariés à la nouvelle stratégie, élaboration de
nouveaux parcours pour les métiers commerciaux (vendeur-conseil), ingénierie de formation et
formations adaptées au développement des services, enfin attention particulière aux salariés
susceptibles de rencontrer des difficultés dans le nouveau contexte (dispositifs de rattrapage).
Les actions dans le scénario 3 (recherche de marchés porteurs) porteront sur les besoins de
formation (à partir des impacts de la stratégie sur les métiers), l’adaptation des formations
données par les écoles (par exemple stratégies de niche) et la promotion des CQP existants.
Comme dans le scénario 2, les entreprises devront être attentives aux salariés non positionnés sur
la nouvelle stratégie.
50
3.2.2
Les actions pour « favoriser l'intégration des nouveaux entrants, l'égalité des
chances et la diversité »
Les actions transversales porteront sur la construction de parcours type pour les principaux
métiers, le développement de l’alternance (contrats de professionnalisation et d’apprentissage) et
en conséquence la formation des tuteurs (afin de leur donner notamment des outils d’évaluation
des savoir-faire aussi objectifs que possible). On pourra s’appuyer dans ces démarches sur les
conventions CGI-Intergros-Pôle emploi et les enquêtes BMO.
Dans le scénario 1, il s’agira d’intégrer le besoin de profils spécialisés, de développer le suivi
d’indicateurs et la culture organisationnelle notamment auprès des managers. Une attention
particulière devra être donnée aux risques d’augmentation de la pénibilité et à la mise en œuvre de
plans de prévention.
Dans le scénario 2, nous préconisons de faire évoluer les profils de recrutement avec la nouvelle
offre de services, de recourir à une palette plus large de centres de formation et de s’appuyer sur
la préparation opérationnelle à l’emploi. Ce scénario « services » devra être pris comme une
opportunité pour renforcer l’égalité H/F et accroître la diversité des origines lors des recrutements.
Les recommandations dans le scénario 3 visent le champ de la formation avec le développement de
formations clés en main pour les nouveaux besoins, des partenariats avec les établissements de
formation commerciale et le renforcement de la formation des animateurs à la gestion des équipes
commerciales.
3.2.3
Les actions pour « développer l'attractivité du secteur »
Les actions transversales devront avoir pour objectif de renforcer les actions de communication
déjà engagées auprès des professionnels de l’orientation, de la formation, des conseillers Pôle
emploi. Les atouts du B to B devront être mis en avant : tissu de TPE/PME offrant des postes avec
autonomie, innovations produits et diversité des métiers, possibilités de parcours entre familles
professionnelles. Envisager un logo commun, disposer de données agrégées annuelles du secteur
au niveau de l’Observatoire devraient aussi favoriser une meilleurs identité sectorielle du BtoB.
Dans le scénario 1, nous préconisons de sensibiliser les entreprises à la formation (pour sécuriser
les emplois et changer de filière si nécessaire), d’analyser les données agrégées pour évaluer et
prévoir les évolutions de l’emploi et de souligner les opportunités existant dans les branches du
secteur les plus porteuses.
Les actions à mettre en œuvre dans le scénario 2 devront valoriser les atouts d’un secteur
dynamique, les possibilités de carrière autour de l’innovation, du marketing, de la qualité et
globalement la diversité des métiers.
De la même façon, dans le scénario 3, il s’agira de mettre particulièrement en avant les atouts d’un
secteur
dynamique
et
de
valoriser
les
possibilités
de
carrière
(parcours
entre
familles
professionnelles, développement à l’international…). Il sera également important de développer la
communication sur l’information sur les métiers.
51
3.3 Recommandations spécifiques au CG alimentaire
Face aux leviers de compétitivité spécifiques aux entreprises du CG alimentaire identifiés dans la
première partie de ce rapport, différents champs d’action en termes d’emploi peuvent être
dégagés. Ce chapitre vise dans un premier temps à décrire les axes prioritaires d’où découleront
ces actions. Dans un second temps, l’analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité permet
d’indiquer quelles sont les compétences clés dont disposent déjà les acteurs du CG alimentaire et
qui devront simplement être enrichies, les nouvelles compétences à acquérir ou encore les
nouveaux métiers à intégrer pour que les structures du secteur puissent rester compétitives.
3.3.1
Renforcer les atouts en matière de qualité et de savoir-faire
Dans un contexte d’intensification de la concurrence, la qualité des produits et des services
proposés, ainsi que le savoir-faire des entreprises constituent un précieux atout qui permet
d’atteindre un double objectif : fidéliser la clientèle actuelle et conquérir de nouveaux marchés.
Même si les entreprises du CG alimentaire disposent de nombreux points forts dans ce domaine
(savoir-faire reconnu à l’échelle internationale sur certains produits…), les professionnels se doivent
de développer certaines compétences clés ou d’envisager parfois le recrutement de nouveaux
métiers afin de conserver cet avantage concurrentiel.

RENFORCER LES COMPETENCES EN MATIERE DE QUALITE ET DE CONTROLE NOTAMMENT DANS LA
FONCTION LOGISTIQUE
Bien que le prix reste un élément majeur dans l’acte d’achat, les exigences en matière de qualité
des produits se sont renforcées au cours des dernières années, notamment à la suite des différents
scandales alimentaires. Or, la qualité doit être considérée comme une problématique transverse à
tous les métiers et suppose également, selon la taille de l’entreprise, la mise en place d’une équipe
dédiée. Ainsi, concernant la fonction logistique qui constitue véritablement la clé de voûte du
secteur (recouvrant les métiers de magasiniers, caristes, manutentionnaires, chauffeurs-livreurs…),
il s’agit de trouver la bonne articulation entre ceux qui gèrent le stock, préparent les commandes et
ceux qui livrent, afin de permettre de fiabiliser la chaîne logistique, d’assurer la qualité et la
réactivité du service. Les contrôles et les process développés en matière de qualité permettent
notamment de réduire les incidents de livraison qui conduisent à des litiges et à la perte de clients
s’ils sont répétés.
Bien que la fonction logistique constitue le cœur de métier du secteur, très peu d’entreprises
répondantes à l’enquête de 2011 ont signalé l’emploi spécifique d’une personne en charge de la
qualité traçabilité. Toutefois, les entreprises du CG alimentaire sont plus nombreuses que le reste
du CG à déclarer un emploi sur ce type de poste. Par ailleurs, on peut penser que pour beaucoup
de petites entités, le suivi de la qualité est pris en charge par un responsable dans l’entreprise
même s’il ne constitue pas un poste dédié. Dans certains cas, ces compétences sont développées
par évolution interne (extension de fonction sur un poste déjà existant).
52
« Ayant un diplôme d’ingénieur en biologie industrielle, je me suis orienté vers le domaine de la
qualité et j’ai eu l’occasion de faire un stage d’application dans une centrale d’achat de produits
alimentaires. C’est là que j’ai été en rapport avec mon employeur actuel (entreprise de 130 salariés).
J’ai été embauché pour piloter le projet de déménagement et regroupement des entrepôts pendant
plus d’un an. Je suis maintenant responsable de toute la fonction logistique de l’entreprise intégrant
le volet qualité et traçabilité. »

PROPOSER LES CONSEILS D’UN EXPERT : UN ATOUT MAJEUR DANS LA RELATION CLIENT
Face à ces nouvelles exigences en matière de qualité et de sécurité des consommateurs, le rôle de
spécialiste des négociants en produits alimentaires s’est vu renforcé. Au-delà d’assurer la qualité
de leur offre, ces derniers doivent disposer d’une vision d’expert sur les produits pour être en
phase avec les nouvelles tendances de consommation. Ils doivent, par exemple, être capables de
sélectionner les producteurs et d’approvisionner en fruits « mûrs à point » n’importe quelle surface
commerciale. Par ailleurs, la connaissance produit de l’équipe commerciale est un vecteur de
fiabilité pour le client. C’est donc la qualité des produits et la connaissance de ces produits qui doit
devenir irréprochable afin d’établir, ou du moins de conserver la relation de confiance avec le client
qui recherche désormais les conseils mais aussi les services d’un expert.
3.3.2
Elargir l’offre en développant les services complémentaires
Les résultats de l’enquête de 2011 ont démontré la faiblesse des entreprises du CG alimentaire
concernant leur offre de services complémentaires. Or, plusieurs analyses (cf. Nefussi, 200813) ont
démontré que la compétitivité des négociants repose à la fois sur l’enrichissement de leur offre
commerciale (recentrée sur des activités à forte valeur ajoutée) et sur le développement de
services permettant de valoriser leur expertise des marchés et des produits (activités d’étude et de
conseil). Ainsi, l’activité des négociants consiste non plus dans la simple vente de produits, mais
aussi dans la proposition de solutions sur mesure pour leurs clients et pour leurs fournisseurs. Plus
que jamais, les professionnels du secteur doivent rester attentifs aux évolutions de la demande et
de leur environnement. Pour ce faire, deux grands pôles de compétences doivent être considérés
comme des vecteurs de compétitivité et d’innovations : la relation client et le marketing.

INNOVER POUR SE DIFFERENCIER : L’IMPORTANCE DE LA RELATION CLIENT ET DU MARKETING
L’intensification de la concurrence force les entreprises à se différencier en diversifiant et en
personnalisant leur offre de services selon les besoins de leurs clients. L’innovation, la création de
prestations complètes assurent le développement commercial et permettent de couvrir les besoins
de la clientèle. L’analyse des besoins est ainsi un enjeu majeur pour les commerciaux qui se
doivent d’anticiper les propositions faites aux clients. Dans un tel contexte, l’objectif doit être de
dépasser la vente d’offres standardisées et de proposer des services adaptés à l’environnement et
13
NEFUSSI J. (2008), « Les services leviers de développement du commerce de gros », Le commerce en
France, édition 2008, INSEE.
53
au
métier
du
client.
Cette
orientation
client
nécessite
de
développer
des
études
sur
l’environnement des clients, leurs besoins, ainsi que de mener différentes actions en matière de
satisfaction et de fidélisation de la clientèle. Dans l’idéal, une cellule veille concurrentielle/
marketing doit être mise en place afin d’intervenir en relation étroite auprès des commerciaux.
Ainsi, l’équipe commerciale est la mieux placée pour réaliser un diagnostic des nouvelles attentes
des clients ou mesurer leur satisfaction, mais la cellule de veille devient un atout majeur pour
enrichir l’offre à promouvoir au niveau des clients. Celle-ci doit porter sur le marché, l’évolution
réglementaire, les moyens technologiques, mais également l’environnement du métier du client.
Les commerciaux doivent en effet compléter l’offre de produits par une offre de services liés au
stockage et à l’entreposage de la marchandise (ne livrer que des produits mûris à point selon le
goût du consommateur, le réapprovisionnement selon l’évolution des ventes...), sachant que les
normes dans le domaine vont de plus en plus se complexifier. D’où l’importance de mener une
veille active sur ces sujets et de formaliser les échanges afin de favoriser la communication entre
les services marketing/veille et relation client.
Par ailleurs, dans ce contexte il convient de faire évoluer le profil de certains vendeurs vers des
profils de vendeurs-conseil ou vendeurs-experts. Les compétences des acheteurs et des technicocommerciaux évoluent également pour s’adapter à de nouveaux produits et services, s’attachant à
développer la notion de valeur d’usage pour les clients (fournir des conseils sur les règles de mise
en œuvre, de maintenance, préciser le retour sur investissement possible après la mise en place
d’un merchandising spécifique…). Cette orientation client concerne également l’ensemble des
activités support. Le développement de services financiers, l’administration des ventes peuvent,
par exemple, faire partie de cette stratégie. Pour les petites et moyennes structures, ces
prestations pourront être sous-traitées à l’extérieur.

ADAPTER LES STRUCTURES AUX EVOLUTIONS DE LA DEMANDE ET DE LEUR ENVIRONNEMENT : DES
EXEMPLES D’ACTIONS
En termes de gestion des ressources humaines, les actions sont multiples :
-
Bâtir des parcours pour les métiers commerciaux en intégrant les dimensions de vendeurconseil et de vendeur-expert orientés plus fortement sur des solutions clients.
-
Permettre aux salariés de faire reconnaître leurs acquis (VAE) sur des prestations plus
complexes.
-
Concevoir de nouveaux modules et dispositifs de formation, notamment dans le domaine
du marketing, adaptés aux branches du commerce interentreprises
-
Renforcer la dimension « vente de services » dans les écoles de vente du secteur
Le tableau suivant présente les principales actions visant à enrichir l’offre des négociants :
54
Tableau 12 : Exemples d’actions pouvant être mises en œuvre par les négociants
Objectifs
Stratégies
-
Acquérir les
Moyens mis en œuvre
o
Croissance externe par rachat d’entreprises
o
Recruter les compétences recherchées
o
Externaliser les activités supports à faible valeur ajoutée
o
Former le personnel
o
Repenser l’organisation du travail
o
Le stockage et l’entreposage
o
Le conseil technique et juridique
o
La gestion d’une fonction complète
compétences et
Intégrer les
savoir-faire
fonctions
recherchés
créatrices de
-
Repenser le
valeur
portefeuille
ajoutée
d’activités
-
Redéployer les
ressources internes
(réapprovisionnement…)
-
Développer de
nouveaux services
o
d’un rayon en grande distribution)
pour les clients
o
Enrichir
La sous-traitance pour le compte d’un client (ex. gestion
La maintenance des équipements, la formation au bon
usage
l’offre de
o
services
L’accès à l’offre mondiale (complexifiée avec la
mondialisation des approvisionnements)
o
La finalisation de solutions : installation des équipements,
fabrication sur-mesure, services liés à l’usage des produits
-
Développer de
nouveaux services
pour les
o
La réparation, la remise en état, le service après-vente
o
La participation au processus de création des fournisseurs,
la conception de produits en marque propre
fournisseurs
o
La diffusion et la promotion des innovations
Source : Extrait du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises »,
CRÉDOC, Geste, 2011.
3.3.3
Intégrer davantage de nouveaux métiers liés aux technologies de l’information et de
la communication
L’identification des leviers de compétitivité a démontré l’importance des nouveaux marchés (la
demande en provenance des marchés émergents, le développement des drives dans la
distribution…) pour le secteur du CG alimentaire. Pour capter cette nouvelle demande, les
professionnels du secteur ne peuvent pas miser seulement sur leurs atouts. Les données d’enquête
ont notamment mis en évidence un certain retard des entreprises interrogées concernant le
nombre d’emplois dans les nouveaux métiers liés à l’Internet. Or, pour rester compétitifs, les
structures du secteur se doivent de maîtriser les nouveaux outils offerts par les technologies de
l’information et de la communication.
Ces technologies influencent le fonctionnement des entreprises à travers deux domaines
principaux :
55
-
l’organisation des processus productifs, en introduisant de nouvelles méthodes de travail
pour les activités des différentes fonctions administrative, commerciale, logistique, etc. qui
la composent ;
-
l’offre commerciale, en favorisant le renouvellement des produits commercialisés et en
facilitant le développement de services (ex. conseil, diagnostic de conformité…).

LA MAITRISE DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION : UN ENJEU MAJEUR POUR
FACILITER LES ECHANGES ET APPORTER UNE VALEUR AJOUTEE SUPPLEMENTAIRE
Ces outils permettent avant tout de faciliter les échanges d’informations entre partenaires
économiques (entre le négociant et ses fournisseurs et prestataires d’une part et entre le négociant
et ses clients d’autre part) en contribuant à l’amélioration de la fiabilité, de la quantité et de la
rapidité des informations échangées, quel que soit le réseau utilisé (EDI, Internet…).
Les éditeurs de logiciels et de progiciels (système de gestion des ressources humaines, logiciels de
comptabilité…) ne cessent de proposer de nouvelles offres à l’égard des PME. Les acteurs du
secteur doivent se tenir informés des différentes améliorations apportées à ces outils qui peuvent
conduire à des gains de productivité plus ou moins conséquents.
Au cours de prochaines années, le développement des technologies de téléphonie 3G et 4G et des
terminaux mobiles (smartphone, tablette numérique, etc.) devrait aboutir à une diffusion très large
de l’Internet mobile au sein de la population française (parmi les particuliers et les professionnels).
La généralisation de ces outils numériques devrait ainsi modifier la relation commerciale entre
l’entreprise et ses clients. Tout au long de la chaîne de production et de distribution d’un bien ou
d’un service, clients et fournisseurs pourront être connectés en permanence et en temps réel pour
un meilleur suivi de la commande, de l’état des stocks disponibles ou de la livraison d’un produit. Il
s’agit donc de proposer des outils de suivi supplémentaires aux clients et aux fournisseurs.

AMELIORER L’ATTRACTIVITE DU SECTEUR : LES NOUVEAUX OUTILS DE L’INTERNET COMME SUPPORTS
INCONTOURNABLES DE LA RELATION COMMERCIALE
Face au développement des réseaux sociaux – du type Facebook, Twitter ou encore Viadeo – les
professionnels doivent profiter de ce type de communication pour se faire connaître à moindre coût
auprès de cibles de clientèles professionnelles précises. La présence des entreprises sur les réseaux
sociaux nécessite toutefois un investissement en temps pour comprendre et maîtriser les codes de
ce mode de communication (quelles informations communiquer ? Sous quelles formes ? Auprès de
qui ? A quelle fréquence ? Etc.). Néanmoins, l’opportunité de constituer des réseaux professionnels
à moindre coût par rapport aux supports de communication traditionnels (plaquette publicitaire,
approche directe, prospection téléphonique…) est bien réelle.
Ce type d’outils nécessite la mise en place de formations spécifiques (concernant l’utilisation d’un
logiciel, la mise à jour d’un site web…), voire l’embauche de nouveaux métiers tels qu’un
Webmaster (personne responsable d'un site web, de sa conception à sa maintenance), un Web
Marketer (Responsable du marketing interactif) ou encore un Community Manager (Responsable de
56
Communauté en ligne). A noter également que la maîtrise d’une langue étrangère devient souvent
indispensable pour développer ce type de compétences.
3.3.4
Analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité : les compétences à renforcer,
à acquérir, ainsi que les nouveaux métiers à intégrer
Plusieurs compétences s’articulent autour des trois principaux axes que nous venons de
développer. La plupart des métiers du commerce de gros alimentaire sont concernés par ces
évolutions. Les tableaux présentés dans cette partie décrivent ces dernières en distinguant pour
chaque famille de métiers les compétences existantes à renforcer, les compétences à développer/ à
acquérir et enfin les nouveaux métiers à intégrer. Il s’agit ici de préconisations globales. Comme
les entretiens qualitatifs l’ont démontré, les plus petites structures ne disposent bien souvent pas
des moyens financiers et humains pour intégrer de manière formelle ces nouvelles compétences et
nouveaux métiers. Il convient avant tout de raisonner en termes de compétences clés pour l’avenir
des entreprises à acquérir. Par ailleurs, concernant les principaux résultats de l’enquête, il convient
de distinguer les différences qui apparaissent avec les autres secteurs du commerce de gros qui
sont liées à la structure spécifique de l’emploi dans le secteur du CG alimentaire (prédominance de
la fonction logistique, donc niveau de qualification moyen moins élevé, importance de l’expérience,
faible recours aux écoles dans les modes de recrutement…), des différences qui peuvent être
perçues comme un manque d’adaptation de la part des structures du secteur (une offre plus
restreinte en matière de services complémentaires, utilisation plus limitée des nouvelles
technologies…).
Il ressort de l’analyse croisée (métiers/leviers de compétitivité) plusieurs tendances fortes par
famille de métiers que les acteurs du CG alimentaire devront mettre en valeur au cours des
prochaines années afin de renforcer leur compétitivité :
Métiers commerciaux : mettre en avant la relation client, apporter à la clientèle des
services complémentaires (solutions globales) de conseils spécialisés – grâce à une
connaissance produits approfondie – de livraison, de stockage-entreposage, etc. ; repérer
et se positionner sur les nouveaux marchés (mise en place d’un système de veille
stratégique, pratique de langues étrangères) ; développer et adapter l’utilisation des
techniques commerciales et des outils de communication (réseaux sociaux, sites
marchands) à chaque marché alimentaire.
Métiers de la logistique : être à l’écoute des besoins et contraintes de la clientèle pour
pouvoir y apporter une réponse adaptée en termes de conditionnement, stockage, livraison
et maintenance ; mettre en place des outils informatiques de suivi et de résolution de
problèmes de la logistique ; être garant de la conformité des produits livrés par rapport aux
bons de livraisons et aux normes sanitaires.
Métiers administratifs : assurer un suivi administratif, de contrôle de gestion et de
recouvrement de créance ; assurer un suivi des besoins en RH avec les managers
opérationnels ; maîtriser les nouveaux progiciels de gestion intégrée (PGI) ; développer
des compétences en droit des affaires et connaissances réglementaires.
57
Tableau 13 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers commerciaux
Conserver les points forts
Une grande proximité avec la clientèle qui Enrichir l'offre de prestations de services en
permet de concilier versatilité de la
complément de l'offre produits
Compétences clés à
renforcer
Renforcer sa capacité à négocier au jour le jour
des prix et des quantités ; sa capacité à définir des
critères objectifs de concurrence pour un produit
ou une enseigne (norme de qualité des produits,
délais de livraison, délais de mise à disposition
d’un produit...)
Affiner sa connaissance des attentes des
consommateurs pour cibler les produits les plus
Apporter du conseil dans la sélection des produits,
recherchés et ceux à fort potentiel ; profiter de
de l'information et du conseil sur leur mise en
son expérience des variations saisonnières et des
production ou transformation
contraintes de production dans les exploitations
agricoles
Compétences à
développer
Négocier les conditions commerciales avec
chaque fournisseur ; consulter un grand nombre
de fournisseurs pour faire jouer la concurrence ;
améliorer les compétences en pratique d'appels
d'offres (rédaction de cahier des charges précis)
Développer l'analyse des marchés pour anticiper
l'évolution des attentes des consommateurs en
alimentaire, en collaboration avec le service
commercial et marketing
Manager commercial
renforcer
Maintenir ou développer sa connaissance des
techniques de vente propres à chaque famille de
produits
Renforcer son expertise sur la prospection client
et la motivation des équipes commerciales ;
affiner sa connaissance des besoins des clients de
l'alimentaire
Compétences à
développer
Développer le suivi d’indicateurs et la culture
organisationnelle ; développer l'animation des
équipes, le coaching, la notion de performance
collective
Identifier les marchés porteurs ; mener une
stratégie de segmentation de la clientèle
Commercial itinérant
renforcer
Accumuler l'expérience dans la négociation avec
des interlocuteurs divers, le contact direct et la
prospection de nouveaux clients
Etre force de proposition et identifier des besoins
Prendre en compte les enjeux des clients
émergents chez les clients ; savoir reformuler le
spécifiques (métiers/produits)
besoin
Compétences à
développer
Effectuer un recentrage sur les grands comptes ou
les comptes à fort enjeu
Commercial sédentaire
renforcer
Améliorer la gestion commerciale et la prise de
commande par téléphone sur des commandes
complexes et/ou litiges
Renforcer le lien permanent avec les
clients/acheteurs ; investir dans la recherche de
nouveaux clients
Compétences à
développer
Etre rigoureux et réactif dans le suivi au jour le
jour des commandes
Travailler en tandem avec le commercial itinérant
; renforcer son sens de la relation client au
Savoir mettre en place des animations en magasin
téléphone (personnalisation des contacts…) ; bien ; proposer une offre en bouquet (offre de produits
comprendre et définir les différents besoins de la associée à des services)
clientèle
Technico-commercial
Réagir face aux menaces et aux opportunités et combler les faiblesses
La maîtrise des fonctions de vente, du
sourcing et du conditionnement comme
facteur de différenciation face à la
concurrence
renforcer
Intervenir en appui aux acheteurs et commerciaux
Renforcer sa capacité à développer un
pour identifier de nouvelles offres techniques ;
argumentaire technique en complément de
Savoir développer un argumentaire technique
développer ses compétences sur l'ensemble des
l'argumentaire commercial ; travailler en binôme
adapté au secteur sur une nouvelle offre
composantes de l'offre (performances, règles de
avec le commercial en appui à la vente
mise en œuvre…)
Renforcer sa capacité à analyser les attentes des
clients et à apporter des solutions techniques
adaptées voire personnalisées, y compris sur des
nouveaux marchés
Adapter son intervention selon la segmentation
de la clientèle
Etre en appui technique de l'offre avec un
descriptif produit précis intégré au logiciel de
gestion
Compétences à
développer
Développer des techniques différentes selon les
familles de produits, les pratiques d’achat, les
Ecouter et comprendre les contraintes techniques
variations de prix des produits, les fréquences des des clients pour lever les objections à l’achat des
ordres de commande et la typologie de la
produits proposés
clientèle
Contribuer par la veille à proposer des prestations
sur des marchés où l’entreprise cherche à se
positionner
Maîtriser les outils pour présenter des indicateurs
sur les prix et la disponibilité des produits, sur la
performance commerciale réalisée (marge) et
éventuellement des informations sur la
concurrence
Acheteur
Métiers commerciaux
Elargir la fonction à l'achat de services associés
aux produits (livraison, stockage et entreposage,
conseil, récupération des contenants…)
Développer les ventes sur de nouveaux
marchés
Proposer des solutions innovantes propres
aux besoins de la clientèle
S'adapter aux nouveaux modes de
distribution pour capter une nouvelle
demande
Enrichir /renouveler en permanence ses
connaissances sur les produits ;
Affiner ses connaissances en termes
d'argumentaires et de règles de mise en œuvre
des nouvelles offres
Prendre en compte l'évolution de la
réglementation fiscale et contractuelle
(dont la réglementation sur la logistique
urbaine)
Disposer des connaissances contractuelles et
juridiques (normes de qualité, certifications,
labels…) qui permettent de suivre les évolutions
réglementaires de la filière
Contrôler avec soin la qualité de toutes les
livraisons ; spécifier les caractéristiques des
produits demandés et les fournisseurs ; adapter
les achats aux contraintes culturelles du marché
destinataire
Connaître les niches de marché porteur (produits
biologiques, produits à empreinte carbone
limitée…) ; mettre en place une veille sur les
produits innovants ; connaître les critères de
qualité et les conditions de livraison des produits
propres aux attentes des marchés porteurs
Maîtriser la langue étrangère du marché ciblé
Développer sa capacité à anticiper les besoins des
clients et des marchés à venir ; développer une
vision stratégique de développement commercial
et développer des argumentaires
Etre force de proposition pour négocier des
adaptations comme des conditionnements
différents, des ventes en plus petites séries (par
exemple pour gagner l'approvisionnement des
drives)
Renforcer les compétences en RH, dimensionner
Créer les outils et les relations contractuelles pour l'équipe de vendeurs et de technico-commerciaux
Former les équipes à l'analyse des besoins clients garantir la qualité de l'offre alimentaire et
et définir avec précision les profils de postes en
conquérir de nouveaux marchés
fonction de la typologie des clients et des produits
recherchés
Identifier les offres de services à haute valeur
ajoutée
Accroître la place accordée aux nouvelles
technologies
Se former aux nouveaux systèmes techniques qui
enrichissent les sites marchands (connaissance
des stocks, essai virtuel, suivi des commandes…)
et simplifient les processus d’achat sur l’ensemble
des supports
Disposer des connaissances contractuelles et
juridiques (normes de qualité, certifications,
labels…) qui permettent de suivre les évolutions
réglementaires de la filière
Développer l'expertise des techniques
commerciales : mettre en place des outils de
gestion de la relation client, d'analyse et de suivi
des ventes; maîtriser les outils de pilotage de
l’action commerciale
Développer le sens du contact et de la satisfaction
du client;
Apprendre et maîtriser les techniques de
Etre réactif pour traiter les demandes des clients
Etre capable de s’adapter de manière quasiquestionnement du client pour cibler ses attentes
et les problèmes;
permanente aux évolutions de la demande
et besoins
Conquérir de nouveaux marchés porteurs tout en
fidélisant sa clientèle actuelle
Développer la maîtrise des langues étrangères,
notamment l'anglais ; posséder des notions
interculturelles
Développer une connaissance fine des produits
proposés ; développer de nouvelles offres
commerciales ; créer de la valeur pour le client en
proposant des produits innovants et personnalisés
Mener une veille concurrentielle
Etre capable de s’adapter de manière quasipermanente aux évolutions de la demande. Par
exemple dans la restauration, on assiste au poids
Apprendre et maîtriser les techniques de
grandissant des chaines de restauration hors
questionnement du client pour cibler ses attentes
domicile qui effectuent des achats groupés (via
et besoins
des centrales d’achat pour certaines d’entre
elles), avec une diminution relative des structures
indépendantes
Conduire un projet de développement de
nouveaux marchés ; développer la maîtrise des
langues étrangères, notamment l'anglais ;
posséder des notions interculturelles
Se montrer pro-actif sur les nouveaux produits
lors des prises de commande ; formaliser une
offre de solutions et non plus seulement de
produits en travaillant en réseau avec des acteurs
en amont (producteurs/ fabricants) et en aval
(installateurs/transformateurs)
S'adapter par l'apprentissage du travail dans une
relation multicanal, avec une organisation en
binôme entre commercial sédentaire et itinérant
Maîtriser les outils de recherche et de
communication comme les réseaux sociaux pour
intégrer ces informations dans ses argumentaires
de vente ou le contenu de son offre
58
Tableau 14 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers logistiques
Ouvrier technique
Technicien de maintenance
Chauffeur livreur
Magasinier /
Manutentionnaire
Responsable
logistique
Métiers logistiques
renforcer
concurrence
Renforcer sa connaissance des techniques de
gestion des flux ; développer sa capacité à mettre Gérer une politique d'optimisation, de traçabilité, Adapter les processus de la chaîne logistique
en place une logistique économique et
de conservation des produits
selon la segmentation de la clientèle
performante (interne et/ou sous-traitée)
Compétences à
développer
renforcer
marchés
Proposer des solutions logistiques innovantes
avec les fournisseurs et les clients
demande
Connnaître les exigences propres à la logistique
des produits alimentaires
Savoir mettre en place une prestation logistique
de qualité pour séduire les nouveaux marchés
Maîtriser le suivi des niveaux de stock et les seuils
Respecter les consignes de conservation et de
de réappros ; Disposer d'un sens développé de
traçabilité des produits
l'organisation, de l'aménagement de l'espace
Avoir le sens du service et de la relation
commerciale dans sa fonction;
Savoir faire remonter les problèmes
Savoir être à l'écoute des besoins logistique des
clients;
Proposer des solutions nouvelles
Savoir innover dans les modes de
magasinage/stockage
urbaine)
Garantir la sécurisation et la fiabilisation des
pratiques à travers la mise en place de contrôles,
d’indicateurs d’évaluation
Mettre en place des outils de suivi et de
résolution de problèmes de la logistique
Etre à l’écoute des besoins logistiques des clients
Devenir force de proposition en produits
afin d’être en mesure de proposer des
complémentaires pour le client grâce à une
changements dans les méthodes et outils de
parfaite connaissance des gammes de produits
magasinage retenus
Compétences à
développer
technologies
Connnaître les exigences propres à la logistique
des produits alimentaires sur les différents
marchés (règles d'hygiène, sécurité sanitaire,
chaîne du froid…)
Savoir exploiter les outils de suivi de la qualité
S’adapter aux nouveaux systèmes de
Intégrer l'usage des outils informatiques pour
conditionnement qui accélèrent le rangement, le
gérer les stocks et les réapprovisionnements
stockage et la distribution
Respecter les consignes de conservation et de
traçabilité des produits ; adapter les procédures
de livraison à l'offre des produits ; faire preuve
d'une extrême attention au respect de la
réglementation en matière d'hygiène
Avoir conscience de représenter "l'image de
marque" de l'entreprise auprès des clients;
S'assurer de la régularité des livraisons et prévenir
d'éventuels litiges dans le cas d'erreurs
renforcer
Respecter les consignes (plans de tournée) ;
Alimenter sa connaissance des engagements
contractuels
Etre à l'écoute des remontées clients en matière
de logistique et les communiquer au responsable ;
Savoir s'adapter aux nouvelles offres
Compétences à
développer
Développer la sensibilité commerciale
indispensable au moment de la livraison pour
dialoguer avec le client et pouvoir faire remonter
les informations
Etre conscient de son rôle clé pour la
performance de l’entreprise, rôle d’autant plus
sensible que les produits livrés sont fragiles,
périssables et onéreux
renforcer
Maintenir/renforcer ses connaissances techniques
(entretien et maintenance) ; maintenir/renforcer
sa capacité à respecter le cadre contractuel
négocié
Connaître les conditions d'intervention propres
aux activités ; être réactif et soucieux de
"dépanner" au mieux le client chaque fois qu'il
sollicite l'entreprise ;
Proposer d'adapter les conditions contractuelles si
la demande dépasse le cadre prévu
Rester à l'écoute de nouvelles offres
Faire évoluer ses méthodes d'intervention
Compétences à
développer
S'adapter à l'évolution des modes d'intervention
Avoir une expertise sur le métier des clients pour
apporter des solutions adaptées ; organiser
l'intervention en fonction des contraintes client
Faire preuve de réactivité dans un contexte où la
qualité et la satistaction d'une clientèle
changeante sont mises en avant
renforcer
Etre soucieux de la facturation de la prestation
Assurer une prestation technique conforme aux
engagements ;
Suivre les procédures déterminées selon la
segmentation de la clientèle
Compétences à
développer
Avoir une légitimité technique grâce à une
expertise métier
S'assurer que les produits livrés soient conformes
aux bons de livraison et que les conditions de
S'adapter à l’évolution des systèmes
réception prévues contractuellement soient
informatiques embarqués qui rend de plus en plus
respectées (présence du client, signature des
nécessaire la saisie d’informations ou le suivi de
bons, absence de réserve sur l’emballage, etc.) ;
données sur un écran
développer la sensibilité au respect de
l'environnement
Etendre les compétences à quelques opérations
d’administration des ventes (par exemple,
livraison contre remboursement immédiat pour
les clients en limite de crédit)
Connaître les nouvelles conditions d'intervention
propres aux produits ; adapter son intervention
selon la segmentation de la clientèle
Développer une connaissance approfondie des
moyens techniques à disposition
Maintenir la sécurité sanitaire même en cas de
panne technique ; respecter les consignes et les
procédures
Respecter les consignes et les normes d'hygiène
Apporter du conseil et du service après-vente
Faire preuve d'ouverture vers de nouvelles offres;
Se former sur de nouveaux modes opératoires
Maîtriser des équipements de plus en plus
sophistiqués avec un fort contenu électronique
59
Tableau 15 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers administratifs
concurrence
Assistant
comptable et RH
Cadre administratif,
financier et RH
Métiers administratifs
renforcer
marchés
demande
Recruter des diplômés du commerce et des
métiers de l'alimentation avec des profils adaptés
aux nouvelles attentes de la clientèle ; savoir
recruter des profils éventuellement atypiques/ de
spécialistes en rapport avec les objectifs de
l'innovation
Développer des conditions de vente attractives ;
avoir une politique rigoureuse dans le
recouvrement
Maîtriser les marchés financiers
Pouvoir offrir aux clients des facilités financières
tout en respectant les contraintes réglementaires
Mener une politique de fidélisation forte du
personnel tout en diversifiant les profils
Compétences à
développer
renforcer
Renforcer ses compétences en suivi des
statistiques commerciales et montage
d’opérations commerciales
urbaine)
Recruter et développer les compétences en
rapport avec les objectifs de performance
(nouveaux outils) ; connaître les techniques et
outils comptables, financiers et RH
Maîtriser les contraintes réglementaires (sécurité
sanitaire, permis poids lourds…)
Maîtriser les nouveaux progiciels de gestion
intégrée (PGI)
Développer ses connaissances en droit des
affaires
Connaître les techniques et outils comptables,
financiers et RH
Assurer un suivi administratif, de contrôle de
gestion et de recouvrement de créances ; assurer
un suivi des besoins RH avec les managers
opérationnels
Compétences à
développer
technologies
Maîtriser les nouveaux progiciels de gestion
intégrée (PGI)
Tableau 16 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Nouveaux métiers à intégrer
Des nouveaux métiers
à intégrer
Responsable des systèmes
d'information et Internet
concurrence
Une grande proximité avec la clientèle qui
Enrichir l'offre de prestations de services en Développer les ventes sur de nouveaux
marchés
Contribuer à la stratégie de développement du SI
pour diminuer les coûts de transaction et fiabiliser
les échanges de données ;
Avoir une démarche volontariste auprès des
clients pour proposer des sytèmes d'échanges
dématérialisés
Pouvoir offrir plusieurs modalités d'échange de
données suivant les besoins des clients
Proposer des solutions innovantes propres S'adapter aux nouveaux modes de
demande
S'appuyer sur le développement du SI pour
proposer de nouveaux services aux clients et
fournisseurs
Mettre en place des enquêtes de satisfaction, des
Effectuer un ciblage clientèle, recueillir les besoins
opérations de fidélisation et des challenges
Mener une veille active sur les marchés porteurs
spécifiques des clients
commerciaux auprès des vendeurs
Développer des argumentaires mettant en valeur Mener une veille active sur les différentes
les innovations; mener une veille sur les produits évolutions des modes de distribution, les
innovants
packagings…
Responsable recherche et
développement
Axer ses compétences sur la volonté de fidéliser la
clientèle :
- prestation logistique visant à gérer le stock client
- modèles exclusifs suivant un cahier des charges
du client, etc.
Rechercher les synergies dans l'offre pour se
différencier de la concurrence
Chargé d'études qualité et
traçabilité
Mettre en place un suivi du parcours des
marchandises
Chargé d'études marketing
Assurer une fonction transverse (lien avec le
marketing et le commercial)
S'adapter aux évolutions technologiques et
développer différents services en ligne
Maitriser les outils informatiques et Internet
comme aide afin de pouvoir garantir aux clients
un suivi des commandes et la traçabilité de la
marchandise
Mettre en place les actions visant à atteindre les
Responsable Développement objectifs partagés de développement durable et
économie (ex : optimisation des tournées de
durable
technologies
Connaître les différentes familles de produits et
leur impact environnemental
livraison)
Partager des objectifs de développement durable
avec certains clients : objectifs partagés de DD et
conception d'offres innovantes (ex : circuits courts
d'approvisionnement, modes de livraison
écologiques, récupération des produits usagés des
clients)
Mettre l'accent sur la dématérialisation des
échanges avec les clients et fournisseurs pour
réduire les coûts et accélérer les procédures
60
urbaine)
ANNEXE 1
Évolution de la structure des approvisionnements et des ventes de grossistes en alimentaire entre
1999 et 2007
Tableau 17 : Évolution de la répartition des achats des grossistes alimentaires par type de circuit
entre 1999 et 2007
* : y compris tabac non manufacturé en 2007
Source : INSEE, EAE
Tableau 18 : Évolution de la répartition des ventes des grossistes alimentaires par type de circuit
entre 1999 et 2007
* : y compris tabac non manufacturé en 2007
Source : INSEE, EAE
61
ANNEXE 2
Présentation générale des entreprises interrogées dans le cadre du rapport du Contrat d’Etude
Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

REPARTITION SELON LA TRANCHE D’EFFECTIF
Tableau 19 : Répartition des entreprises répondantes en 2011 par tranche d’effectif
Alimentaire
Total
Total CG
29
31
60
112
112
224
Tableau 20 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 par tranche d’effectif
Alimentaire
Total

Total CG
48%
52%
100%
50%
50%
100%
REPARTITION SELON LE STATUT
Tableau 21 : Répartition des entreprises répondantes en 2011 selon le statut
Alimentaire
Groupe
Indépendant
NSP
Total général
Total CG
22
37
1
60
101
122
1
224
Tableau 22 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 selon le statut
Alimentaire
Groupe
Indépendant
NSP
Total général

Total CG
37%
62%
2%
100%
45%
54%
0%
100%
REPARTITION SELON LA TAILLE DU MARCHE
Tableau 23 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 selon la taille du marché
Alimentaire
Local
Régional
National
International
Total
Total CG
12%
37%
25%
27%
100%
13%
26%
38%
23%
100%
62
ANNEXE 3
Données DADS : quelques définitions

POSTE
Un poste correspond au cumul des lignes « salarié » d'un même salarié dans un même
établissement (NIR-SIRET), que ces lignes correspondent à des périodes d'emploi distinctes
(exemple : plusieurs emplois saisonniers) ou à des périodes d'emploi identiques (exemple : une
ligne prime et une ligne salaire). Un salarié ayant travaillé dans deux établissements différents au
cours de l'année se retrouve dans deux postes différents. Chaque poste est qualifié en poste non
annexe ou en poste annexe.

POSTE ANNEXE OU NON ANNEXE
Un poste est considéré dans les DADS comme non annexe si le volume de travail associé est
"suffisant".
En 2007, si la rémunération nette est supérieure à 3 SMIC mensuels ou si le nombre d'heures
salariées est supérieur à 120 et que la durée de travail est supérieure à 30 jours, on considère
qu'on est en présence d'un "vrai" emploi ou poste non annexe ; a contrario, si la rémunération
nette est inférieure à 3 SMIC mensuels et si la durée est inférieure à 30, on considère que le poste
est annexe. Pour les valeurs intermédiaires et dans quelques cas particuliers, des calculs plus
complexes permettent de déterminer si le poste est considéré comme annexe ou non.
Ces seuils permettent aussi d'éliminer des rémunérations supplémentaires du type primes gérées
par des associations parallèles (dans la fonction publique hospitalière et pour des collectivités
territoriales) ou indemnités de cantine payées par les collectivités territoriales aux instituteurs
(lesquels sont d'ailleurs hors du champ de l'exploitation des DADS).
Cette méthode vise à assurer la robustesse du salaire moyen d'une validité à la suivante. C'est
pour cette raison qu'on détermine des seuils sur un ensemble de variables, et non pas sur une
seule d'entre elles.
Source : INSEE, Documentation, Définitions et concepts
63
ANNEXE 4
Extrait du CEP de 2011

LES FORMES D’EMPLOI : LE CDI COMME REGLE D’EMPLOI MAJORITAIRE
L’OCI chiffre la proportion de CDI à 94,3% des contrats de travail. On note à cet égard que
l’ancienneté dans l’entreprise a progressé dans le secteur du commerce interentreprises puisque la
part des personnes ayant plus de 10 ans d’ancienneté est passée de 32,6% à 38,9% au cours des
périodes étudiées. Elle est maintenant très voisine de l’ensemble des secteurs.
Tableau 24 : Ancienneté dans l’entreprise
Secteur Commerce
Interentreprises
Tous secteurs
Ancienneté dans l'entreprise
(2006(1994-1996)
(2006(1994-1996)
Part des anciennetés de :
moins d'un an
14,3%
13,6%
13,8%
13,5%
moins de cinq ans
45,3%
40,6%
41,5%
41,3%
10 ans et plus
32,6%
38,9%
39,8%
39,5%
Source : INSEE. Enquête Emploi. Exploitation Céreq

L’INTERIM MOINS PRESENT DANS LE COMMERCE INTERENTREPRISES QUE DANS LES AUTRES SECTEURS
Parmi les formes d’emploi autres que le CDI et le CDD, le recours à l’intérim a augmenté de 1,2
point, mais il reste plus faible que la moyenne générale (3,1% contre 3,7%).
Tableau 25 : Recours à l’intérim
Recours à l'Intérim
Taux de recours à l'intérim
Secteur Commerce
Interentreprises
Tous secteurs
(1996-1998)
(2005-2007)
(1996-1998)
(2005-2007)
1,9%
3,1%
2,5%
3,7%
Source : DARES, exploitation des fichiers UNEDIC des déclarations mensuelles des missions des
agences de travail temporaire. Exploitation Céreq
Au sein du commerce interentreprises, l’OCI note un plus fort recours à l’intérim dans les branches
du commerce de bonneterie, lingerie, confection, mercerie, chaussures et négoces connexes et de
l’exportation de fruits et légumes. La saisonnalité ou les variations d’activité associées à ces
secteurs peuvent être un élément explicatif.
64

Le Contrat d`Etude Prospective de la filière alimentaire

Transcription

Documents pareils

Lycée François ARAGO Journée Portes Ouvertes – samedi 13

Le compte interentreprises (CIE) Issu de la pratique, le compte

Le Service Social interentreprises

Commercial Marché Grossistes (H/F) Région Normandie / Bretagne

L`Observatoire Seniors et Société (OSS) se - Retraite-CFR

Flyers 3 volets

Dépliant - Direccte Alsace-Champagne-Ardenne

Licence pro Banque - BTS

Bienvenue chez GIBED, le groupement des grossistes

la poe - Intergros