Le Contrat d`Etude Prospective de la filière alimentaire
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Le Contrat d`Etude Prospective de la filière alimentaire
INTERGROS – Observatoire des métiers Etude prospective pour l’emploi et la formation professionnelle dans la filière alimentaire du commerce interentreprises Rapport final Juin 2014 Département Dynamique des Marchés SOMMAIRE 1 LE COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : CONTEXTE ECONOMIQUE..................................... 4 1.1 Évolution de la consommation de produits alimentaires en France .............................................. 4 1.1.2 Les marchés à l’exportation des grossistes alimentaires ............................................................ 8 1.2 Principales caractéristiques des entreprises et de l’emploi dans le commerce de gros alimentaire . 10 1.2.2 Évolution de l’activité du commerce de gros alimentaire .......................................................... 12 1.2.3 Approvisionnement et clientèle des grossistes alimentaires ...................................................... 15 1.2.4 L’activité à l’export des grossistes alimentaires ...................................................................... 16 1.2.5 Perspectives d’activité à court terme des grossistes en alimentaire ........................................... 18 Les leviers de compétitivité des entreprises du CG alimentaire ...................................... 19 1.3.1 La majorité des menaces sont communes à celles de l’ensemble du CG .................................... 20 1.3.2 Identifier les opportunités spécifiques aux entreprises du CG alimentaire .................................. 23 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES EMPLOIS, DES METIERS ET DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES DU CG ALIMENTAIRE ....... 28 2.1 Principales caractéristiques des emplois ..................................................................... 29 2.1.1 Evolution et structure de l’emploi ......................................................................................... 29 2.1.2 Les principaux métiers : répartition des emplois par fonction et niveau de qualification ............... 31 2.2 Impact des choix stratégiques et organisationnels sur les métiers ................................. 35 2.2.1 Une offre de services moins diversifiée que celle de l’ensemble du CG....................................... 35 2.2.2 Près des deux tiers des entreprises du CG alimentaire n’ont pas opéré de modification de leur organisation commerciale au cours des dernières années ........................................................ 37 2.2.3 L’usage des TIC dans l’alimentaire : des entreprises fortement utilisatrices de progiciel unique de gestion mais en retrait concernant l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par Internet ............................................................................................................................ 37 2.3 GRH : les pratiques en place ..................................................................................... 39 2.3.1 Les pratiques de GRH communes à celles de l’ensemble du CG ................................................ 39 2.3.2 Les spécificités du CG alimentaire en matière de GRH ............................................................. 41 2.4 3 L’activité du commerce interentreprises alimentaire ..................................................... 10 1.2.1 1.3 2 Les principaux marchés des produits alimentaires..........................................................4 1.1.1 Perception de l’absentéisme et turn-over du personnel ................................................. 46 RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DU CG ALIMENTAIRE ............................................... 48 3.1 L’analyse prospective de l’emploi et des métiers à l’horizon 2020 .................................. 48 3.2 Les trois axes communs à toutes les familles de produits du CG .................................... 50 3.2.1 Les actions de « professionnalisation et sécurisation des parcours » ......................................... 50 3.2.2 Les actions pour « favoriser l'intégration des nouveaux entrants, l'égalité des chances et la diversité » ......................................................................................................................... 51 3.2.3 Les actions pour « développer l'attractivité du secteur ».......................................................... 51 3.3 Recommandations spécifiques au CG alimentaire ......................................................... 52 3.3.1 Renforcer les atouts en matière de qualité et de savoir-faire .................................................... 52 3.3.2 Elargir l’offre en développant les services complémentaires ..................................................... 53 3.3.3 Intégrer davantage de nouveaux métiers liés aux technologies de l’information et de la communication .................................................................................................................. 55 3.3.4 Analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité : les compétences à renforcer, à acquérir, ainsi que les nouveaux métiers à intégrer .............................................................................. 57 INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 2 Au niveau mondial, les acteurs économiques doivent répondre à un défi alimentaire majeur : trouver des solutions pour nourrir une population en croissance constante. La Food and Agriculture Organization (FAO) estime qu’il faudra accroître la production alimentaire de 70% d’ici à 2050 pour assurer les besoins d’une population mondiale qui comptera deux milliards d’individus supplémentaires (9,6 milliards), dont deux tiers d’urbains. La volatilité des cours et les stratégies de ruée sur les terres dans les pays du Sud montrent bien que la nourriture et son approvisionnement sont devenus des enjeux stratégiques dans de nombreuses régions et que les solutions à apporter devront impérativement respecter les préoccupations environnementales actuelles. En France, le thème de l’alimentation soulève aussi de nombreux débats à la fois individuels et sociétaux (« malbouffe », enjeu de santé publique, restrictions alimentaires liées au souci de minceur…). Les comportements de consommation des Français évoluent avec une prise de conscience croissante de l’impact de l’alimentation sur la santé, alors que l’obésité concernait encore près de 15% de la population adulte en 2012 avec de nombreux risques associés (diabète, hypertension artérielle, maladies cardio-vasculaires…). Dès 2001, les pouvoirs publics ont lancé le Plan national nutrition santé (PNNS) dont l’objectif est de diffuser des recommandations pour une alimentation équilibrée, telles que le fameux « cinq fruits et légumes par jour ». Dans un tel contexte, les acteurs de la filière alimentaire, au centre desquels figurent les grossistes, doivent s’adapter en permanence aux évolutions de la demande. L’objectif de cette étude est d’appréhender les évolutions intervenues sur la période récente dans le commerce de gros alimentaire, au travers de l’étude des marchés, des principaux indicateurs économiques et de l’évolution des emplois, métiers et compétences. Nous tenterons de mettre en lumière les défis et les opportunités qui se présentent aux acteurs du secteur. Enfin, nous proposerons des recommandations axées sur l’emploi et la formation au sein du secteur. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 3 1 LE COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : CONTEXTE ECONOMIQUE Ce portrait économique vise à présenter des éléments de contexte pour comprendre l’évolution des activités du commerce de gros alimentaire depuis le début des années 2000. Il porte sur les activités alimentaires définies dans la nomenclature d’activités françaises (NAF révisée 2, 2008). Lorsque les sources de données le permettent, nous avons distingué le « Commerce de gros de produits agricoles bruts » (46.2) et le « Commerce de gros de produits alimentaires » (46.3). L’ensemble du champ statistique alimentaire qui regroupe ces deux activités (46.2 + 46.3) couvre environ 26 900 entreprises. Nous comparerons les évolutions intervenues sur le champ alimentaire avec celles de l’ensemble du code 46 « Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des motocycles », anciennement NAF 51. 1.1 Les principaux marchés des produits alimentaires 1.1.1 Évolution de la consommation de produits alimentaires en France LES PRINCIPAUX DEBOUCHES DU COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : ALIMENTATION A DOMICILE DES MENAGES, RESTAURATION COLLECTIVE ET RESTAURATION COMMERCIALE Le commerce alimentaire trouve ses principaux débouchés dans l’alimentation à domicile des ménages et la restauration hors foyer, commerciale (restaurants, cafés…) ou collective (cantines scolaires, restaurants d’entreprises…). Graphique 1 : Évolution de la part consacrée à l’alimentation à domicile (échelle de gauche) et hors foyer (échelle de droite) dans le budget des ménages Source : INSEE, Comptes nationaux, consommation par fonction, millions d’euros 2005 INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 4 Si le modèle alimentaire français continue de faire exception par rapport aux autres pays développés1, structurellement, la part du budget des ménages consacrée à l’alimentation diminue (16,4% en 2012, contre 21,7% en 1980 pour les produits alimentaires et boissons consommés à domicile, source INSEE, consommation par fonction). Le nombre de repas pris hors du domicile tend à progresser, soutenu par le développement des commerces de restauration rapide de type snacking et la réduction du temps consacré à la pause déjeuner. A l’heure actuelle, 1 repas sur 6 est pris hors du domicile, une proportion qui pourrait atteindre 1 sur 5 en 2020, d’après les prévisions du cabinet conseil Eurogroup Consulting, pour un budget relativement stable (autour de 5% de la consommation totale des ménages). PRIX, REGLEMENTATIONS, CRISES SANITAIRES FREINENT LA CONSOMMATION ALIMENTAIRE DES MENAGES A court terme toutefois, la restauration hors foyer subit les arbitrages de consommation des ménages dans une période de baisse du pouvoir d’achat et de taux de chômage élevé. En 2012, pour la troisième année consécutive, l’évolution du pouvoir d’achat des ménages était négative (soit -0,2% en 2010, -0,4% en 2011, -1,2% en 2012) et la situation pourrait tarder à s’améliorer compte tenu de la hausse de la fiscalité, de la baisse des prestations sociales et des annonces de plans sociaux. Les arbitrages de consommation des ménages défavorables à l’alimentation s’expliquent également par un effet de génération, les plus jeunes dépensant plus au même âge en communication, loisirs et en logement que les générations précédentes2. La consommation alimentaire à domicile des ménages (produits alimentaires et boissons) a représenté environ 193 Mrds d’euros en valeur en 2012 d’après l’INSEE. La structure des produits consommés s’est transformée sur longue période, avec, entre autre, une tendance à la baisse de la consommation de viande – même si les segments de la viande halal et du bio restent porteurs – à l’augmentation de la consommation de produits transformés (plats cuisinés) ou encore à la diminution de la consommation de vin, remplacée par les jus de fruits et sodas. D’autres facteurs peuvent influencer la consommation des ménages, comme les différents scandales alimentaires et crises sanitaires qui ont entaché l’image de certaines filières depuis une quinzaine d’années3, ainsi que l’évolution des réglementations (ex : taxe soda 2012) qui impactent directement le prix du panier du consommateur. Les prix de l’alimentation croissent plus vite que ceux de la consommation globale. Les produits bruts (cacao, café, viande de bœuf, fruits et légumes) subissent les plus fortes fluctuations de prix, en raison notamment de l’augmentation du coût des matières premières répercutée dans les prix de vente, et ils ont connu sur la période récente les plus fortes hausses. Ce regain de tension inflationniste a conduit à une baisse de volume de la consommation alimentaire par habitant en 2012 (-0,7%). 1 MATHE, FRANCOU, COLIN, HEBEL, Comparaison des modèles alimentaires français et états-uniens, [2011], 2 RECOURS, HEBEL, BERGER, Effets de générations, d’âge et de revenus sur les arbitrages de consommation, [2008], Cahier de Recherche n°258 du CRÉDOC. 3 Ex : encéphalopathie spongiforme bovine, grippe aviaire, légumes contaminés par le bacille Escherichia coli ou plus récemment crise de la viande de cheval. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 5 Graphique 2 : Évolution des prix de l’alimentation à domicile et en restauration hors foyer (RHF) (indice base 100 en 1998) Source : INSEE LES NOUVELLES ATTENTES DES CONSOMMATEURS DANS LE DOMAINE ALIMENTAIRE Malgré ces différents facteurs qui influencent à la baisse la consommation alimentaire des ménages sur longue période, le marché connaît plusieurs leviers de développement forts depuis quelques années. L’engouement des Français pour la cuisine loisir et le côté économique du fait maison ne se dément pas. De nombreux professionnels ont rapidement compris le potentiel que représentent ces nouvelles tendances. Les bases pratiques pour cuisiner se sont multipliées (rayon des soupes, herbes, viande préparée…) et des conditionnements différents sont apparus (portions individuelles pour les enfants ou les personnes seules), mieux adaptés à l’évolution des modes de vie des consommateurs. Le facteur prix, dans le contexte économique actuel, reste un élément déterminant dans les choix en matière alimentaire. Mais le consommateur est également à la recherche de sens dans l’acte d’achat4 et privilégie les produits locaux, comme soutien à l’emploi dans sa région. Les labels et certifications sont aussi recherchés, car ils apportent des garanties sur la traçabilité et la qualité des produits consommés. En outre, les consommateurs plébiscitent de plus en plus les produits revendiquant un bénéfice santé. « Une cuisine plus saine et plus équilibrée » est d’ailleurs l’un des messages forts relayés par les pouvoirs publics dans le cadre du Programme national nutrition santé 2011-2015. Selon le baromètre annuel Agence Bio, environ 15% des Français ont consommé des produits bio au moins une fois par semaine en 2012. Le Plan Ambition Bio 2017 du Ministère de l’agriculture entend soutenir cette filière avec une enveloppe de 160 millions d'euros par an entre 2014 et 2020, dédiée 4 HEBEL, Baromètre de la perception de l’alimentation pour le Ministère de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Pêche, [2011], CRÉDOC. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 6 à la conversion et au maintien des exploitations bio via des aides de l'Etat et des crédits européens. Ce plan fixe également un objectif de 20% de produits bio dans la restauration collective d'Etat, contre moins de 3% du total des achats alimentaires en 2012. LA TRANSFORMATION PROGRESSIVE DES MODES DE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE Sous l’impact de l’évolution de la demande, les modes de distribution alimentaire se transforment. Les grandes surfaces d’alimentation générale dominent toujours le commerce de détail en 2012 (64,4% de parts de marché), même si leur poids s’est sensiblement érodé depuis 2003 (-3,9 points), surtout pour les supermarchés. L’alimentation spécialisée et l’artisanat commercial (boulangeries-pâtisseries, boucheries-charcuteries…) ont, au contraire, légèrement accru leurs parts de marché entre 2000 et 2012. Depuis 2009, ce sont les petites surfaces alimentaires (supérettes, alimentations générales, commerces de surgelés) qui ont le mieux résisté. Dans le contexte économique et social actuel, la recherche de lien social progresse et se traduit par une préférence pour les commerces de proximité5. Tableau 1 : Évolution de la part de marché des différents circuits de distribution du commerce de détail (en %) Produits alimentaires (hors tabac), en valeur T.T.C. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011p 2012p Evolution 2000-2012 Grandes surfaces d'alim. gle 67,7 68,0 68,2 68,3 67,9 67,4 67,3 67,3 66,9 66,6 66,6 65,4 64,4 -3,3 Dont Supers 31,5 31,7 33,1 33,0 33,3 33,0 33,0 33,0 29,9 29,1 29,1 28,5 27,6 -3,9 Dont Hypers Alimentation spécialisée et artisanat commercial 34,8 34,8 33,9 34,1 33,3 33,1 33,0 32,8 35,7 36,3 36,3 35,7 35,5 0,7 17,6 17,2 17,1 16,8 17,1 17,0 17,0 16,9 17,5 18,4 18,4 18,7 18,6 1,0 Petites surfaces d'alim. gle et magasins de produits surgelés Commerce à dominante non alimentaire et commerce hors magasin Ensemble commerce de détail et artisanat à caractère commercial Ventes au détail du commerce automobile et Autres ventes au détail 8,4 8,5 8,4 8,5 8,5 8,5 8,4 8,3 5,6 7,2 7,2 7,3 7,4 -1,0 5,6 5,7 5,3 5,3 5,4 5,6 5,6 5,8 7,1 7,4 7,4 7,9 8,6 3,0 97,9 97,9 97,8 97,7 97,6 97,2 97,0 96,9 95,8 98,3 98,4 98,0 97,7 -0,2 1,9 2,3 0,2 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,8 3,0 3,2 4,2 1,6 1,6 Note : jusqu’en 2007, les données sont issues de « La situation du commerce en 2009 » ; pour 2008, « La situation du commerce en 2010 » et, à partir de 2009, les données proviennent de « La situation du commerce en 2012 ». Source : Comptes du Commerce, INSEE Face à l’érosion de ses parts de marché, la grande distribution alimentaire cherche à s’adapter pour séduire la clientèle, via une adaptation de son offre, des prix attractifs, de nouveaux formats de vente. Pour les distributeurs, les « drives » constituent un vecteur de développement incontournable. LSA recensait 2 482 unités en juin 2013, dont 850 ouvertures au cours des 12 derniers mois. Or, si le drive facilite les achats de produits de grande consommation, il se prête encore mal à la distribution de produits frais et aux gammes courtes qui ne peuvent être gérées par les centrales d’achat, positionnées sur des gros volumes de marchandises. Les grossistes en produits alimentaires pourraient voir là une opportunité de développement grâce à leur maîtrise des approvisionnements sur des gammes restreintes. D’autant plus que pour se différencier de la concurrence croissante et favoriser l’achat d’impulsion chez les consommateurs, les enseignes de 5 DEMBO, COLIN, DUCHEN, HEBEL, Enquête commerce 2012, comportements et attitudes des consommateurs à l’égard du commerce alimentaire, [2012], Cahier de Recherche n°301 du CRÉDOC. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 7 distribution devraient proposer davantage de nouveautés saisonnières et de produits régionaux dans leur assortiment. 1.1.2 Les marchés à l’exportation des grossistes alimentaires DEPUIS 10 ANS, LA FRANCE PERD EN COMPETITIVITE SUR LES EXPORTS DE PRODUITS ALIMENTAIRES La France est l’un des principaux pays exportateurs de produits alimentaires. Le commerce extérieur constitue l’un des atouts majeurs du secteur alimentaire et agroalimentaire et l’un des principaux moteurs de sa croissance. En 2010, la France était le 4ème exportateur mondial de produits alimentaires, derrière les Etats-Unis et ses concurrents européens, les Pays-Bas et l’Allemagne qui maintiennent leur position (respectivement 6,5% et 6,1%). Mais, depuis une dizaine d’années, la France perd des parts de marché sur ce secteur, passant de 7% à 5,5% du commerce mondial6. Cette baisse a été particulièrement marquée sur le marché européen qui représente pourtant les trois quarts des exportations françaises en alimentaire et agroalimentaire. La France s’est en revanche mieux maintenue sur les marchés lointains (Japon, Chine…). Graphique 3: Parts de marché des principaux pays exportateurs de produits agricoles et agroalimentaires, 2000-2010 (en %) Source : CEPII, BACI Cette baisse des parts de marché françaises s’explique en partie par l’émergence de nouveaux grands pays producteurs compétitifs (Brésil, Chine, Argentine, Inde et producteurs viticoles non européens...), face auxquels la France n’a pas su maintenir ses positions sur un marché international en forte croissance. Plusieurs facteurs défavorables aux exportations de produits français se conjuguent : un coût salarial plus élevé, des normes sanitaires très exigeantes, un accès au financement difficile, un appareil productif vieillissant et un morcellement du réseau de PME françaises. DES OPPORTUNITES SUR LES MARCHES EMERGENTS 6 Charlotte Emlinger, Les exportations alimentaires de la France devenues plus faibles que les exportations allemandes, [2012], CEPII. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 8 L’image de qualité et de sécurité sanitaire des produits français reste pourtant un argument de vente essentiel, autour duquel s’articule la stratégie des grossistes alimentaires pour soutenir leurs exportations. L’Union Européenne, en particulier l’Europe de l’Ouest, reste la destination très majoritaire des ventes françaises et l’origine principale de ses achats. Mais le gisement de croissance le plus important des grossistes français réside dans la montée en puissance quantitative et qualitative de la consommation dans les pays émergents : Chine, Inde, Asie du Sud-Est, etc. Graphique 4: Montant des exportations 2010 de la France vers ses principaux clients pour les produits agroalimentaires (en milliards d’euros) Source : Agreste à partir de données Douanes, 24 premiers chapitres de la NC La Chine, notamment, représente un enjeu important et croissant pour le commerce alimentaire de la France. L’augmentation récente de son PIB a eu pour conséquence un accroissement majeur de la demande en viande et en céréales. Or, la production nationale chinoise, malgré un fort développement, ne parvient pas à suivre le rythme de la demande intérieure7 et le déficit en production s’accroît. Les exportations à destination de la Chine devraient donc progresser dans les années à venir. Les grossistes français souhaitent apporter une offre adaptée à la demande des consommateurs chinois. Pour cela, ils doivent faire face à la concurrence de pays européens qui développent leurs élevages à grande vitesse (Pays-Bas, Danemark, ainsi que l’Allemagne) alors qu’en France le modèle de production familiale domine encore. Ces écarts de compétitivité sont également entretenus pas des différences de politiques environnementales, très contraignantes pour les producteurs français. Les pouvoirs publics entendent aujourd’hui accompagner les PME de la filière alimentaire à l’export, afin de promouvoir les produits français, notamment en Asie avec la mise en place de formations sur les différentes barrières et contraintes sanitaires existantes dans certains pays, d’une plateforme numérique avec l’ensemble des procédures de certification et d’agréments, etc. 7 Source analystes de FranceAgrimer. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 9 Filière par filière, les intervenants du commerce de gros alimentaire doivent donc trouver les moyens de poursuivre une adaptation permanente et de mettre en œuvre des leviers d'action efficaces, susceptibles de favoriser durablement leur compétitivité internationale. 1.2 L’activité du commerce interentreprises alimentaire 1.2.1 Principales caractéristiques des entreprises et de l’emploi dans le commerce de gros alimentaire LA PART DES ENTREPRISES ALIMENTAIRES DANS L’ENSEMBLE DU COMMERCE INTERENTREPRISES EST STABLE DEPUIS 2008 En 2012, une entreprise du commerce interentreprises sur sept exerçait dans le domaine alimentaire (14,3%). Cette proportion est restée stable depuis 2008 (14,2%). Parmi les 26 900 entreprises du commerce de gros alimentaire, la très grande majorité relève d’une activité de grossiste en produits alimentaires (20 800 unités, soit 77,2%) et 6 100 (22,8%) d’une activité de négociant en produits agricoles bruts. Quatre activités alimentaires représentaient à elles seules 8% des structures du commerce interentreprises en 2012 : le commerce de gros de boissons, le commerce de gros alimentaire spécialisé divers, le commerce de gros de fruits et légumes et le commerce de gros de céréales, tabac non manufacturé et aliments pour le bétail. Depuis 2008, le nombre d’entreprises alimentaires a fluctué globalement au même rythme que dans l’ensemble du commerce interentreprises (respectivement +10,3% et +9,7% entre 2008 et 2012). Les activités de commerce de gros de café, thé, cacao et épices ont été les plus dynamiques entre 2011 et 2012, avec une hausse de 5,8% des unités dans ce secteur. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 10 Tableau 2 : Évolution du nombre d’entreprises du commerce de gros alimentaire (2008-2012) Nombre d'entreprises Commerce de gros (46) CG Produits alimentaires (46.2 + 46.3) CG Produits agricoles bruts (46.2) Comm. de gros céréales, tabac non manuf. et aliments pour bétail Commerce de gros de fleurs et plantes Commerce de gros d'animaux vivants Commerce de gros de cuirs et peaux CG Produits alimentaires (46.3) Commerce de gros de fruits et légumes 2008 2009 2010 2011 2012 171 411 174 150 186 919 187 657 187 992 24 387 24 289 26 882 26 814 26 895 6 065 5 893 6 326 6 178 2 521 2 442 2 628 2 607 887 894 1 000 958 957 2 490 2 394 2 517 2 433 2 409 2009/ 2008 2010/ 2011/ 2009 2010 1,6% 2012/ 2011 Période 2012/2008 7,3% 0,4% 0,2% 9,7% -0,4% 10,7% -0,3% 0,3% 10,3% 6 137 -2,8% 7,3% -2,3% -0,7% 1,2% 2 599 -3,1% 7,6% -0,8% -0,3% 3,1% 0,8% 11,9% -4,2% -0,1% 7,9% 5,1% -3,3% -1,0% -3,3% -3,9% 167 163 181 180 172 -2,4% 11,0% -0,6% -4,4% 3,0% 18 322 18 396 20 556 20 636 20 758 0,4% 11,7% 0,4% 0,6% 13,3% 3 260 3 262 3 584 3 534 3 534 9,9% -1,4% 0,0% 8,4% Commerce de gros de viandes de boucherie 713 688 785 790 794 -3,5% 14,1% 0,6% 0,5% 11,4% Commerce de gros de produits à base de viande 302 297 310 294 283 -1,7% 4,4% -5,2% -3,7% -6,3% Commerce de gros de volailles et gibiers 369 351 359 352 339 -4,9% 2,3% -1,9% -3,7% -8,1% Com. gros produits laitiers, oeufs, huiles & mat. grasses comest. 896 821 928 906 892 -8,4% 13,0% -2,4% -1,5% -0,4% 5 887 6 011 6 784 6 861 6 926 2,1% 12,9% 1,1% 0,9% 17,6% Commerce de gros de boissons Commerce de gros de produits à base de tabac 0,1% 38 33 36 36 32 9,1% 0,0% -11,1% -15,8% Commerce de gros de sucre, chocolat et confiserie 305 300 332 339 339 -1,6% 10,7% 2,1% 0,0% 11,1% Commerce de gros de café, thé, cacao et épices 258 251 281 278 294 -2,7% 12,0% -1,1% 5,8% 14,0% Commerce de gros de poissons, crustacés et mollusques 1 036 1 007 1 083 1 052 1 045 -2,8% 7,5% -2,9% -0,7% 0,9% Commerce de gros alimentaire spécialisé divers 3 048 3 027 3 297 3 281 3 266 -0,7% 8,9% -0,5% -0,5% 7,2% 336 320 385 393 384 -4,8% 20,3% 2,1% -2,3% 14,3% 1 874 2 028 2 392 2 520 2 630 8,2% 17,9% 5,4% 4,4% 40,3% Commerce de gros de produits surgelés Commerce de gros alimentaire non spécialisé -13,2% Source : INSEE, Dénombrement d’entreprises issu du REE (Répertoire des entreprises et des établissements) - SIRENE REPRISE DES CREATIONS D’ENTREPRISES ALIMENTAIRES EN 2012 Entre 2011 et 2012, le nombre de créations d’entreprises dans le commerce interentreprises est resté orienté à la baisse (-3,6%). Cette évolution a fait suite à la forte diminution des créations d’entreprise entre 2010 et 2011 (-9,9%). En revanche, les créations ont progressé dans le commerce de gros alimentaire en 2012 (2 100 unités, +4,5%), après avoir enregistré une baisse entre 2010 et 2011 (-8,7%). Tableau 3 : Évolution du nombre de créations de sociétés et d’entreprises individuelles (2009-2012) Créations d'entreprises CG Produits agricoles bruts (46.2) CG Produits alimentaires (46.3) CG Produits alimentaires (46.2 + 46.3) Commerce de gros (46) 2009 2010 2011 2012 297 1 881 2 178 26 253 306 1 894 2 200 27 319 297 1712 2 009 24 602 304 1796 2 100 23 707 2010/ 2011/ 2012/ 2009 2010 2011 3,0% 0,7% 1,0% 4,1% -2,9% 2,4% -9,6% 4,9% -8,7% 4,5% -9,9% -3,6% Source : INSEE - SIRENE (France Entière) LA PART DES EFFECTIFS SALARIES DE L’ALIMENTAIRE BAISSE TENDANCIELLEMENT Entre 1999 et 2011, l’emploi salarié dans l’alimentaire a diminué de 19,3%, soit une perte de 43 700 emplois, pour atteindre 182 500 salariés fin 2011 (source INSEE, EAE et ESANE). Au contraire, entre ces deux années, l’emploi salarié dans l’ensemble des secteurs a progressé de 9,5%, passant de 961 400 emplois en 1999 à 1 053 000 en 2011. Le poids des effectifs salariés de l’alimentaire dans l’ensemble du commerce de gros s’est dégradé tendanciellement de 2003 à 2011, passant de 23,0% à 17,3%, soit une baisse de 6,2 points en douze ans, à mettre en relation avec les arbitrages de consommation des ménages dans le domaine alimentaire. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 11 Graphique 5: Répartition de l’emploi salarié entre les principales familles du commerce de gros au 31/12/2011 Source : INSEE, ESANE 2011 Tableau 4 : Évolution des effectifs salariés (indice base 100 en 2005) Effectif salarié au 31/12 1999 ENSEMBLE DES SECTEURS DU COMMERCE DE GROS (46) INTERMEDIAIRES DU COMMERCE (46.1) COMMERCE DE GROS DE PRODUITS AGRICOLES BRUTS (46.2) COMMERCE DE GROS DE PRODUITS ALIMENTAIRES (46.3) ENS. COM. DE GROS PRODUITS ALIMENTAIRES (46.2 + 46.3) COMMERCE DE GROS PRODUITS NON ALIMENTAIRES (46.4) COMMERCE DE GROS PRODUITS INTERINDUSTRIELS (46.5, .6 , .7, .9) 2001 93 87 105 96 98 90 94 101 94 108 100 102 99 102 2003 101 94 105 104 104 98 103 2005 100 100 100 100 100 100 100 2007 101 99 100 81 97 103 102 2009 98 117 82 80 80 111 99 2010 2011 100 114 81 88 86 113 99 102 145 83 78 79 114 101 Effectifs salarié au 31/12/2011 1 052 997 110 354 42 184 140 319 182 503 241 371 518 769 Source : INSEE EAE et ESANE (2009 à 2011) ; calculs CRÉDOC Par ailleurs, la majorité des structures du commerce de gros (CG) alimentaire est de petite taille (86% des entreprises du CG de produits alimentaires, boissons et tabac employaient moins de 10 salariés en 2012, source INSEE-Dénombrement d’entreprises), mais la concentration économique au sein de l’alimentaire reste très importante. 1.2.2 Évolution de l’activité du commerce de gros alimentaire HAUSSE DE L’INDICE DE CHIFFRE D’AFFAIRES DES GROSSISTES ALIMENTAIRES DEPUIS 2010 La valeur ajoutée au prix de base du commerce de gros alimentaire s’élevait à 15,1 Mrds d’euros en 2010 (en euros courants) d’après les Comptes du commerce de l’INSEE et le secteur générait 19,3% du total de la valeur ajoutée du commerce interentreprises. Cette proportion a poursuivi une tendance à la baisse de 1999 à 2007 (-3,2 points) ; elle est repartie à la hausse depuis (+1,5 point de 2007 à 2010). Entre 2000 et 2008, l’indice de chiffre d’affaires des grossistes, tous secteurs confondus hors automobiles et motocycles, a progressé en moyenne de 3,5% par an selon les données de l’INSEE. La tendance était similaire pour les produits agricoles bruts (+3,6% par an en moyenne) et pour les produits alimentaires (+2,8% par an en moyenne), soutenue par un effet volume et un effet prix à la hausse. En 2009, l’activité des grossistes a été fortement impactée par la crise économique et la baisse de la demande adressée au secteur (-15,4% de l’indice de chiffre d’affaires pour les produits agricoles bruts et -5,5% pour les produits alimentaires). Les clients ont préféré écouler leurs stocks et ajuster leurs commandes au plus près de la demande, réduisant ainsi la INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 12 visibilité économique des grossistes et négociants. Depuis, les opérateurs du secteur alimentaire ont renoué avec la croissance : +9,4% par an en moyenne de l’indice de chiffre d’affaires de 2009 à 2013 pour les négociants en produits agricoles bruts et +3,8% pour les grossistes en produits alimentaires. En 2010, les entreprises du commerce de gros alimentaire ont réalisé 172,1 Mrds d’euros de chiffre d’affaires, soit près du quart de l’activité du commerce interentreprises (24,5%). Les résultats de l’Observatoire du commerce interentreprises (CGI / AND / I+C) attestent d’une nouvelle progression de l’activité des grossistes alimentaires en 2013, après une année 2012 en stagnation. Les segments des céréales et des fruits et légumes apparaissent comme les plus dynamiques. Les entreprises du commerce de gros de boissons voient également leur chiffre d’affaires progresser au 2ème trimestre 2013, alors que le segment de la volaille est orienté à la baisse. Graphique 6: Évolution de l’indice de chiffre d’affaires des grossistes en produits agricoles et alimentaires de 1995 à 2013 (indice base 100 en 2010) Source : INSEE INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 13 Graphique 7: Évolution récente du chiffre d’affaires des grossistes en produits agricoles et alimentaires Source : CGI / AND / I+C, Observatoire du commerce interentreprises RENFORCEMENT DE L’EFFET PRIX SUR LES VENTES Les ventes en volume des grossistes en produits agricoles bruts ont reculé de 3,7% en 2012, subissant la baisse des exportations de céréales et animaux vivants, après une année 2011 orientée à la hausse. La flambée du cours des céréales de 2012 a permis de soutenir les ventes en valeur (+2,8%). Sur l’ensemble de l’année, l’Agreste a observé une hausse de 6% des prix à la production des produits agricoles. Depuis plusieurs années, la filière des céréales et des oléo-protéagineux est confrontée à une forte diminution des capacités de stockage de grains qui amplifie la volatilité des cours des matières premières agricoles. Entre 2000 et 2010, cette capacité est passée de 55 à 52 millions de tonnes, alors que dans le même temps, la collecte a progressé de 57 à 63 millions de tonnes. Les difficultés logistiques qui en découlent et les problématiques de gestion de la qualité dans le secteur des céréales ont conduit la filière grains à financer depuis 2011 un Plan silo. Ce plan vise la construction de 5 millions de tonnes de stockage supplémentaires en 5 ans et devrait avoir comme conséquence de réduire la volatilité du cours des matières premières. Concernant le commerce de gros de produits alimentaires, les ventes se sont contractées en volume en 2012, après deux années de hausse successives (+2,1% en 2010, +5,0% en 2011, -2,2% en 2012). Les prix ont là encore permis de soutenir les ventes en valeur. Tableau 5 : Évolution en valeur des ventes de marchandises du commerce de gros alimentaire (1999 – 2012) En millions d’euros courants Ventes de marchandises Commerce de gros (46) 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011p 2012p 451 250 491 065 566 247 564 121 569 491 595 719 627 273 651 429 682 591 720 965 630 468 660 584 716 734 734 652 CG Produits agricoles bruts (46.2) 43 719 45 334 CG Produits alimentaires (46.3) 92 497 95 764 107 871 105 092 105 499 106 886 111 276 114 756 118 891 123 933 109 970 114 892 122 015 124 944 44 449 44 166 44 006 44 330 44 819 44 839 46 447 57 538 53 524 50 210 62 110 63 849 CG Ens. Produits alimentaires (46.2 + 46.3) 136 216 141 098 152 320 149 258 149 505 151 216 156 095 159 595 165 338 181 471 163 494 165 102 184 125 188 793 INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 14 Taux de croissance Ventes de marchandises 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Commerce de gros (46) 8,8% 15,3% -0,4% 1,0% 4,6% 5,3% 3,9% 4,8% 5,6% -12,6% 4,8% 8,5% 2,5% CG Produits agricoles bruts (46.2) 3,7% -2,0% -0,6% -0,4% 0,7% 1,1% 0,0% 3,6% 23,9% -7,0% -6,2% 23,7% 2,8% CG Produits alimentaires (46.3) 3,5% 12,6% -2,6% 0,4% 1,3% 4,1% 3,1% 3,6% 4,2% -11,3% 4,5% 6,2% 2,4% CG Ens. Produits alimentaires (46.2 + 46.3) 3,6% 8,0% -2,0% 0,2% 1,1% 3,2% 2,2% 3,6% 9,8% -9,9% 1,0% 11,5% 2,5% Tableau 6 : Évolution en volume des ventes de marchandises du commerce de gros alimentaire (en %) Ventes de marchandises Commerce de gros (46) CG Produits agricoles bruts (46.2) CG Produits alimentaires (46.3) 2007 2,0 -13,3 0,6 2008 1,3 17,3 -0,1 2009 -5,6 15,3 -7,6 2010 1,2 -16,0 2,1 2011 3,7 3,5 5,0 2012 -0,4 -3,7 -2,2 Source : INSEE, Comptes du commerce; calculs CRÉDOC Quelle que soit leur activité, les grossistes en produits alimentaires doivent tenir compte dans leur gestion des flux des aléas climatiques ou sanitaires liés à la production agricole elle-même. Ils doivent composer également avec les réglementations sanitaires et environnementales de plus en plus strictes dans les pays développés, à mesure que les modes de consommation se modifient et que les consommateurs deviennent plus attentifs aux bénéfices de l’alimentation pour leur santé. 1.2.3 Approvisionnement et clientèle des grossistes alimentaires LES GROSSISTES ALIMENTAIRES INTERNATIONALISENT LEURS APPROVISIONNEMENTS En 2007, dans le secteur alimentaire, les grossistes s’approvisionnaient majoritairement auprès de producteurs situés en France (47,7% dans le CG de céréales et aliments pour le bétail, 49,5% dans le CG de fruits et légumes, 54,9% dans le CG de boissons, 67,6% dans le CG de produits laitiers, source INSEE-EAE). Le secteur du CG de viandes de boucherie se distinguait par une proportion d’achats réalisés auprès de producteurs situés à l’étranger élevée (37,2%) et équivalente aux achats en provenance du territoire national (37,0%). En comparaison, tous secteurs confondus, la part des approvisionnements des grossistes auprès de producteurs ou fabricants français représentait 40,4% des achats en 2007 et les achats auprès de producteurs situés à l’étranger 26,6%. Entre 1999 et 2007, la structure des approvisionnements a changé (cf. annexe 1). La dépendance des grossistes alimentaires aux achats directs auprès de producteurs situés à l’étranger s’est renforcée (+24,2 points dans le CG de viandes de boucherie, +13,2 points dans le CG de fruits et légumes, +6,4 points dans le CG de céréales et aliments pour le bétail…), à l’image de l’évolution dans l’ensemble du commerce interentreprises (+7,3 points). Les grossistes sont aussi davantage tributaires en 2007 qu’en 1999 des filiales de commercialisation d’entreprises nationales ou étrangères situées en France (12,6% des achats en 2007 dans l’ensemble du CG, 23,7% dans le CG de boissons…). En revanche, la part des achats réalisés auprès de centrales d’achat ou de grossistes situés en France tend à diminuer : elle représentait 8,1% des achats dans l’ensemble du CG en 2007 (-7,4 points par rapport à 1999), 13,3% dans le CG de fruits et légumes (-9,9 points), 4,6% dans le CG de produits laitiers (-10,1 points). Les achats par l’intermédiaire de centrales de INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 15 référencement situées en France (3,5% dans l’ensemble du CG en 2007) restent très minoritaires dans l’alimentaire. Les modifications de la structure des approvisionnements depuis le début des années 2000 témoignent de la nécessité pour les grossistes alimentaires de s’adapter à l’évolution des attentes des consommateurs et de la demande en provenance des secteurs clients. GROSSISTES : UNE MISSION D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUCTEURS L’activité des grossistes est orientée principalement vers l’approvisionnement des producteurs (industriels, artisans, agriculteurs) qui représentaient 27,7% des ventes en 2007 (-5,1 points par rapport à 1999, source INSEE-EAE). Dans le commerce de gros de céréales et aliments pour le bétail, cette proportion atteignait même 71% en 2007. L’approvisionnement des commerces indépendants isolés arrive en seconde position (14,2% dans l’ensemble du commerce interentreprises, mais 34,4% chez les négociants en viandes de boucherie). La redistribution des marchandises via d’autres grossistes s’élève globalement à 10,6% des ventes, un quart dans le commerce de gros de fruits et légumes et 19,5% dans le commerce de gros de boissons. Quelle que soit l’activité considérée, la redistribution des marchandises vers les centrales d’achat a fortement progressé entre 1999 et 2007 (cf. annexe 1). Dans l’ensemble du commerce interentreprises, elle est passée de 4,8% à 12,2%, dans le commerce de gros de produits laitiers de 7,3% à 34,4%. Les ventes directes aux particuliers comptent pour seulement 3,5% dans l’ensemble des ventes des entreprises du commerce de gros et les ventes à des collectivités pour 4,7%. Au-delà d’apporter une réponse aux acteurs de la filière alimentaire positionnés sur le territoire national, les grossistes en alimentaire réalisent également une part de leur activité à l’international. 1.2.4 L’activité à l’export des grossistes alimentaires DES EXPORTATIONS DYNAMIQUES PAR RAPPORT A L’ENSEMBLE DU COMMERCE INTERENTREPRISES Les exportations réalisées par les acteurs du commerce de gros alimentaire (y compris produits agricoles bruts) s’élevaient à 23 Mrds d’euros en 2007 (source INSEE-EAE), soit 27% du total des exportations du commerce interentreprises. Entre 2009 et 2011, le chiffre d’affaires réalisé à l’exportation est passé de 27,6 à 33,1 Mrds d’euros (+20,2%) pour l’ensemble du commerce de gros alimentaire. Plus d’un tiers des entreprises du commerce de gros de produits alimentaires (35,4%) et du négoce de produits agricoles bruts (36,7%) avaient réalisé des exportations directes en 2007, une proportion légèrement supérieure à celle observée dans l’ensemble du commerce interentreprises (33,0%). Des différences importantes à l’exportation apparaissent selon le type de produits considérés. Le taux d’exportation (chiffre d’affaires à l’export / chiffre d’affaires total) est particulièrement élevé pour les produits agricoles bruts, où il atteignait 24,1% en 2011 (+5,1 points par rapport à 2007), INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 16 19,1% (+4,3 points) dans le commerce de gros de produits alimentaires et seulement 15,8% (+2,7 points) dans l’ensemble du commerce interentreprises. Graphique 8: Évolution du taux d’exportation dans le commerce de gros alimentaire en % (1999-2011) Note : le taux d’exportation est calculé comme le ratio montant total des exportations / chiffre d’affaires jusqu’en 2007 et par le ratio CA à export / CA total à partir de 2009. Source : INSEE, EAE 1999-2007 et ESANE 2009-2011 DES EXPORTATIONS TIREES PAR LES VENTES DE PRODUITS AGRICOLES BRUTS ET LE NEGOCE DE BOISSONS ALCOOLISEES Le tableau ci-dessous présente les principales exportations françaises par type de produits alimentaires et agroalimentaires (source Agreste), sans toutefois distinguer le type d’acteur à l’origine des ventes (industriel, grossiste, détaillant…). En comparant avec les données EAE de l’INSEE, on estime que les professionnels du commerce de gros alimentaire ont généré en 2007 environ la moitié des exportations de produits alimentaires. Les produits agricoles bruts (céréales, semences, aliments pour le bétail…) restent depuis 1999 les principaux moteurs des exportations alimentaires, même si leur croissance a ralenti sur la période récente. La progression des exportations pour ces produits repose surtout sur des prix élevés, alors que les volumes ont tendance à reculer. D’autres activités sont particulièrement dynamiques à l’export. Sur un marché fortement internationalisé, les grossistes en boissons ont ainsi généré en 2011 un quart de leur chiffre d’affaires à l’export, grâce aux ventes de vins de Champagne et de Bordeaux et aux boissons alcoolisées distillées principalement à destination des Etats-Unis, de Chine et de Singapour. Tableau 7 : Principales exportations françaises en produits alimentaires et agroalimentaires (en millions d’euros) et leur évolution (en %) INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 17 million d'euros Total 2007 45 522 2008 49 429 2009 44 058 2010 P 48 899 07-08 8,6 08-09 -10,9 09-10 11,0 11 299 4 659 4 885 2 910 2 406 1 845 1 931 1 792 11 389 6 540 5 239 3 257 2 541 1 946 1 840 1 693 9 787 4 907 4 694 3 003 2 462 1 956 1 838 1 574 11 368 5 794 5 339 3 108 2 663 2 144 1 846 1 805 0,8 40,4 7,3 11,9 5,6 5,5 -4,7 -5,5 -14,1 -25,0 -10,4 -7,8 -3,1 0,5 -0,1 -7,0 16,2 18,1 13,8 3,5 8,2 9,6 0,4 14,7 dont Boissons, vins et alcools Céréales Lait et produits laitiers Viandes et abats Préparations à base de céréales Préparations alimentaires diverses Sucres et sucreries Légumes Source : Agreste à partir de données Douanes, 24 premiers chapitres de la NC A l’inverse, d’autres segments affichent une situation à l’export moins favorable, en raison de coûts de production élevés par rapport aux autres pays européens, de fortes contraintes logistiques liées à la nature des produits distribués ou encore de la fluctuation des cours des matières premières (céréales, aliments pour le bétail). La part des ventes à l’étranger de poissons, crustacés et mollusques dans le chiffre d’affaires de la filière diminue ainsi depuis quelques années sous l’effet de la crise économique et de la baisse de la demande en provenance des débouchés traditionnels de la pêche française (Europe du Sud). Seuls certains segments restent porteurs comme les ventes de seiches, d’anchois, d’anguilles et de saumon transformé. Si les exportations de viandes continuent à progresser, la filière accuse aujourd’hui un retard de compétitivité face à la concurrence des produits allemands (cf. crise de la filière bretonne de volaille) qui bénéficient de nombreux atouts (faiblesse des coûts de main d’œuvre, taille supérieure des exploitations, gains de productivité…). 1.2.5 Perspectives d’activité à court terme des grossistes en alimentaire Pour les années à venir, l’évolution de l’activité des grossistes est largement soumise au contexte environnemental et réglementaire. Ainsi l’écotaxe poids lourds qui visait à inciter les entreprises à utiliser, pour le transport de marchandises, des modes moins polluants et à favoriser les circuits courts a été suspendue, face au mécontentement des transporteurs. Une telle réglementation pourrait en effet avoir un impact important sur les marges des grossistes-transporteurs. La mesure engendrerait une hausse mécanique des prix sur les produits livrés, incitant les clients à diminuer leurs approvisionnements auprès des transporteurs routiers. Par ailleurs en milieu urbain, les grossistes auront à apporter des solutions de mutualisation des flux aux contraintes de plus en plus strictes mises en place par les pouvoirs publics pour réduire la pollution, le bruit et les encombrements en zone urbaine dense8 (objectif de 50% du parc de véhicules non diesel d’ici à 2017 pour les livraison du dernier km, livraison de nuit respectueuse de la tranquillité des riverains, etc.). De manière générale, les performances dans le domaine de la logistique, de l’achat 8 Charte en faveur d’une logistique urbaine durable, Mairie de Paris, Septembre 2013. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 18 des matières premières à l’expédition, en passant par le conditionnement et la gestion des stocks restent stratégiques pour les acteurs du commerce interentreprises alimentaire. La croissance de l’activité des grossistes dépendra aussi de l’investissement sur le marché intérieur et de l’essor des exportations. Dans un climat social davantage favorable à la réduction du nombre d’intermédiaires et à la mise en valeur de la vente directe auprès du producteur, les professionnels du commerce de gros alimentaire doivent miser sur l’évolution qualitative de leur offre (produits plus élaborés, diversification et segmentation, produits et services innovants) afin de défendre leur position dans la filière. 1.3 Les leviers de compétitivité des entreprises du CG alimentaire Cette partie a pour objectif d’identifier les principaux atouts dont disposent les entreprises du CG alimentaire pour développer leur compétitivité à moyen terme. Ce rapport faisant suite au CEP de 2011 portant sur l’ensemble du commerce interentreprises, il est intéressant de comprendre quelles sont les menaces, les opportunités, mais aussi identifier les points forts et faiblesses communs à toutes les entreprises du CG et ceux spécifiques aux entreprises du CG alimentaire. Les données d’enquête9 permettent notamment cette comparaison à travers le point de vue des professionnels concernant les variables clés de la compétitivité des firmes et leur ressenti vis-à-vis d’un éventuel renforcement de la concurrence. Par ailleurs, l’analyse s’appuie sur les travaux précédents de recherche du CRÉDOC consacrés aux déterminants de l’emploi dans le commerce interentreprises 10. Certains facteurs ont été ainsi identifiés comme jouant un rôle majeur sur les exigences de compétitivité qui s’imposent aux négociants et peuvent les inciter à intégrer de nouvelles prestations jusqu’alors prises en charge par leurs partenaires commerciaux, clients ou fournisseurs. Ces facteurs, qui influencent les modalités de la concurrence dans le négoce et qui sont susceptibles d’impacter à la fois les volumes d’emplois et la nature des emplois, peuvent être regroupés en trois catégories : l’internationalisation des économies, qui stimule à la fois les importations de produits, les exportations et l’arrivée de nouveaux concurrents sur les marchés (notamment les filiales commerciales des groupes industriels) ; les mutations des modes de fonctionnement des entreprises, qui poussent notamment les firmes à se recentrer sur leur cœur de compétence et à externaliser les activités jugées non stratégiques ; enfin, le progrès technique et la complexification des processus de production, qui renforcent le rôle des distributeurs spécialisés à même d’offrir une prestation globale autour du produit (formation du personnel, maintenance, service après-vente, etc.). Ainsi, à travers ce raisonnement, il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs apparaissant comme une menace pour le secteur afin d’appréhender les risques qui pèsent sur les structures. Dans un second temps, l’analyse des opportunités à saisir permet de définir les leviers d’action possibles. Enfin, face à ces opportunités et ces menaces, l’identification des forces et des faiblesses des entreprises du CG alimentaire constitue un préalable indispensable à toute recommandation stratégique. 9 CEP Commerce Interentreprises (2011). 10 Coffy, Pouquet, Sienkiewicz (2007). INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 19 1.3.1 La majorité des menaces sont communes à celles de l’ensemble du CG UNE CONCURRENCE QUI NE CESSE DE S’INTENSIFIER POUR TOUTES LES ENTREPRISES DU CG - Une concurrence en provenance de la même branche pour la majorité des entreprises du CG et un poids notable de la concurrence des centrales d’achat dans l’alimentaire Au cours des dernières années, le contexte économique instable a contribué à renforcer la concurrence au sein du secteur du CG. Ainsi, selon les données d’enquête, dans l’ensemble du CG, six personnes interrogées sur dix considèrent que la concurrence s’est intensifiée au cours des dix années écoulées, dont quatre sur dix estiment qu’elle s’est « beaucoup » renforcée. Les entreprises du CG alimentaire partagent ce constat dans des proportions similaires. La grande majorité des personnes interrogées (plus de huit professionnels sur dix) déclarent être confrontées principalement à des concurrents issus de la même branche d’activité que la leur. Au sein du CG alimentaire, les cash & carry (de type Metro) avec leur modèle de libre-service à coûts réduits ont contribué à accroître la pression sur les prix au cours des dernières années. La concurrence de ces derniers est néanmoins très limitée et impacte principalement le segment de la restauration indépendante. Aujourd’hui, le format des magasins-entrepôt développé par certaines enseignes (exemple de Atacadao, enseigne de Carrefour), hybride entre cash & carry et hyper discount, enregistre d’excellents résultats dans certains pays (à l’instar du Brésil) et devrait encore se développer à l’avenir sur le territoire français. Par ailleurs, les entreprises du CG alimentaire se distinguent de l’ensemble du CG avec une forte concurrence ressentie en provenance d’acteurs extérieurs au secteur. Ainsi, plus d’un tiers des professionnels pointent la concurrence des centrales d’achat (citées dans 35% des cas contre 21% pour l’ensemble du CG). - Une concurrence principalement nationale et des entreprises du CG alimentaire encore moins sensibles à la concurrence internationale que le reste des entreprises du CG En effet, quelle que soit la taille de l’entreprise et quel que soit le marché (local, régional, national ou international), le principal concurrent déclaré est un négociant de dimension nationale. Toutefois, à cette concurrence s’ajoute également celle de firmes internationales pour plus de trois entreprises du CG sur dix interrogées contre seulement deux entreprises sur dix dans le domaine du CG alimentaire. Ces résultats vont de pair avec les données concernant la concurrence en provenance de firmes étrangères : environ 40% des répondants du CG déclarent être confrontés à la concurrence de firmes étrangères (il s’agit plus particulièrement de grandes firmes de 250 salariés et plus) contre 28% des entreprises répondantes du CG alimentaire. - L’évolution de la concurrence dans les cinq prochaines années : une plus faible part d’entreprises au sein du CG alimentaire craignant un renforcement de la concurrence Selon les résultats du CEP de 2011, les entreprises interrogées sont moins nombreuses à craindre une intensification de la concurrence au cours des prochaines années que celles ayant signalé une intensification de la concurrence au cours de la décennie écoulée. Toutefois, ce sentiment reste très présent parmi les entreprises du CG interrogées : 46% d’entre elles partagent cette opinion, dont 21% pensent que la concurrence va « beaucoup se renforcer». Les résultats sont légèrement INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 20 différents pour les entreprises du CG alimentaire : 38% d’entre elles expriment un renforcement possible de la concurrence, dont 25% pensent que la concurrence va « beaucoup se renforcer». LA COURSE A LA TAILLE CRITIQUE : UN CONSTAT COMMUN A TOUTES LES ENTREPRISES DU CG Comme pour l’ensemble des entreprises du CG, ce contexte concurrentiel pousse les structures du secteur à accroître leur taille afin d’augmenter leur part de marché et de renforcer leur pouvoir de négociation face aux fournisseurs et aux acteurs de la grande distribution (en aval) souvent de grande taille et très structurés. Il s’agit également de suivre la concentration qui s’opère aussi bien en amont qu’en aval du secteur. En effet, la taille critique est nécessaire à la compétitivité-prix des négociants : en écoulant des volumes de produits plus importants, les négociants obtiennent de meilleures conditions tarifaires auprès des fournisseurs et sont en mesure de nouer des partenariats avec les grands distributeurs. Par ailleurs, l’augmentation de la taille de l’entreprise est également un moyen de mettre en place des stratégies d’offre qui visent à mieux répondre aux attentes des clients : une logistique performante (qui intègre des approvisionnements à l’étranger, la livraison rapide, l’absence de rupture de stocks…), ou encore un maillage du territoire plus fin pour évoluer au plus près des clients (logique de proximité), en raison du caractère pondéreux de certains produits (matériaux de construction…) ou des particularités de la clientèle (commande régulière de petite série). Le constat d’une course à la taille critique est commun à l’ensemble des acteurs du CG. Il s’explique notamment par les spécificités des structures qui se répartissent, schématiquement, en deux catégories d’acteurs : les groupes nationaux et internationaux (qui peuvent être des filiales commerciales de groupes industriels) et les indépendants positionnés sur les marchés locaux ou régionaux. L’enquête réalisée dans le cadre du CEP de 2011 a révélé que les grandes entreprises (250 salariés et plus) et celles évoluant sur le marché national et international ont été les plus exposées au renforcement de la concurrence. Dans ce contexte, les petites et moyennes structures de négoce (les entreprises de moins de 20 salariés représentent 93% des structures du CG alimentaire en 2012) qui ne disposent pas des moyens humains et financiers pour s’adapter rapidement à l’évolution de leur environnement économique, ou bien qui sont concernées par le départ en retraite de leur dirigeant, constituent des cibles potentielles pour les grandes entités, dont les stratégies de croissance externe visent à acheter des concurrents locaux ou des entreprises dont le portefeuille d’activités permet d’élargir leur gamme de produits. LE CG ALIMENTAIRE PARTICULIEREMENT CONTRAINT PAR LA REGLEMENTATION Dans tous les secteurs, les évolutions réglementaires sont susceptibles de modifier les règles de fonctionnement des marchés et les modes d’organisation des entreprises, à l’instar de la mise en œuvre de la loi de modernisation de l’économie (réduction des délais de paiement, libéralisation des échanges, accroissement de la concurrence). Toutefois, le secteur du CG alimentaire, par la nature de son activité (commerce de denrées périssables, importance du respect de la chaîne du froid…) et le poids de l’activité logistique au sein du secteur, est soumis à davantage de contraintes réglementaires. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 21 - Coûts d’affrètement : éco-taxe poids lourd et règlementation transport Ile de France, tous les acteurs du CG impactés L’incertitude plane toujours sur l’accroissement des coûts d’affrètement des marchandises. Cette hausse pourrait nuire aux performances économiques et financières des grossistes et ainsi diminuer leur capacité d’investissement. L’écotaxe poids lourds, notamment, suscite de vives inquiétudes chez les grossistes. Sa mise en place pourrait en effet impacter les entreprises du CG de manière conséquente. Cette dernière a cependant été suspendue fin octobre 2013. Néanmoins, alors que le gouvernement avait prévu un système de répercussion pour les transporteurs, rien n'avait été envisagé pour les grossistes-distributeurs. Cette taxe issue du Grenelle de l’Environnement devait être acquittée par les poids-lourds de plus de 3,5 tonnes dédiés au transport de marchandises pour l'utilisation du réseau routier national non concédé et certaines routes départementales et communales. Le principe même de répercuter l'écotaxe mettrait les grossistes-distributeurs dans une situation de distorsion de concurrence vis-à-vis d'autres formes de commerce qui n'y sont pas soumis comme le "cash and carry", où l'acheteur se déplace au point de vente. Par ailleurs, certaines zones de transport sont soumises à des contraintes réglementaires supplémentaires. C’est notamment le cas de la ville de Paris. La Charte en faveur d’une logistique urbaine durable (charte de bonnes pratiques des transports et des livraisons de marchandises dans Paris) a été signée en 2006 et actualisée en 2013. Les règles de circulation et de livraison sont simplifiées pour limiter la circulation des véhicules les plus encombrants et les plus polluants. Les arrêts sur les aires de livraison sont limités à 30 minutes, durée contrôlée à l’aide d’un disque « Livraison Marchandises » obligatoire. Cette charte a pour objectif d’optimiser l’entrée et la diffusion des marchandises dans Paris, tout en maîtrisant les nuisances générées par le transport de marchandises (pollution atmosphérique, nuisance sonore…), et de ce fait favoriser l’attractivité économique de la Capitale. Toutefois, elle engendre des contraintes supplémentaires qui viennent peser sur les performances économiques des entreprises du CG. De nouvelles solutions doivent alors être développées, comme des modes de production frigorifique encore plus propres, des espaces logistiques en centre urbain, ou dans le report multimodal, avec les réseaux ferrés et fluviaux. Mais c’est aussi toute l’organisation qui doit être repensée : amélioration des espaces de livraison, optimisation et mutualisation des chargements. Dans le CG alimentaire notamment, les professionnels doivent concilier cette règlementation avec leurs objectifs en termes d’approvisionnement tout en optimisant le parcours logistique et en respectant la chaîne du froid. - Volatilité des prix et contrainte sur les délais d’approvisionnement : des risques permanents au sein du CG alimentaire Les structures du CG alimentaire subissent une pression permanente sur les prix, en raison notamment de la concurrence croissante exercée par les acteurs de la distribution mais aussi de par l’évolution des tendances de consommation (l’alimentaire étant de plus en plus utilisé comme une variable d’ajustement dans la consommation des ménages). D’autre part, sur les marchés du négoce de produits alimentaires, la forte volatilité des prix de certains produits agricoles (lait, fruits et légumes…) intervenue ces dernières années, a accentué la pression sur les négociants pour proposer des prix compétitifs à leurs clients. L’équilibre économique de la filière se retrouve ainsi INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 22 bouleversé. C’est dans ce contexte que la loi de modernisation de l’agriculture et de la pêche de 2010 propose d’instaurer un dispositif de contractualisation des approvisionnements dans le but de donner aux agriculteurs une meilleure visibilité sur leurs débouchés et de sécuriser l’approvisionnement des industries agroalimentaires. Ces contrats devaient initialement comporter une durée de cinq ans pour le lait et de trois ans pour les fruits et légumes, et comporter des clauses précises relatives aux volumes et aux prix, à la livraison, la facturation, le paiement, etc. Suite à leur entrée en vigueur courant 2011, certains assouplissements ont déjà été apportés (contrats d’achat de fruits et légumes de moins d’un an désormais possibles sur les marchés de gros). Il n’est pourtant pas sûr que ces mesures parviennent à stabiliser les prix des produits agroalimentaires qui demeurent soumis à des comportements spéculatifs de la part de certains acteurs économiques, encouragés par la rareté relative de certains produits. - Multiplication des réglementations dans l’alimentaire visant à favoriser une alimentation plus équilibrée Au cours des dernières années, la réglementation s’est également renforcée dans le domaine alimentaire afin de lutter contre l’obésité et de favoriser une alimentation plus saine. Outre les messages sanitaires imposés dans la plupart des publicités alimentaires (pour les boissons avec ajout de sucres, de sel ou d'édulcorants de synthèse ou les produits alimentaires manufacturés), de nouvelles taxes ont vu le jour. Ainsi, par exemple, les réglementations sont de plus en plus strictes en matière de consommation d’alcool (hausse des taxes sur les alcools forts…). L’instauration de ce type de taxes est très mal vécue par les entreprises agroalimentaires. Outre les différentes campagnes de communication qui viennent nuire à l’image de ces produits, ces taxes pourraient contribuer à une hausse des prix à la consommation, à la fois dans la grande distribution mais aussi dans la restauration. D’autre part, elles se cumulent avec l'augmentation du prix des matières premières, telles que le plastique (PET), le sucre et les fruits, si bien qu'au final, les prix de ce type de produit pourraient grimper de manière significative. Ceci pourrait se traduire par une baisse de la demande finale et l’activité des professionnels du CG alimentaire pourrait en être impactée. Toutefois, ces derniers peuvent s’appuyer sur leur savoir-faire en matière notamment d’approvisionnement pour renforcer leur rôle dans la filière alimentaire face à cette complexification croissante de la demande. 1.3.2 Identifier les opportunités spécifiques aux entreprises du CG alimentaire Les résultats de l’enquête du CEP de 2011 permettent de rendre compte de la volonté des professionnels du CG d’adapter leurs structures à leur environnement économique. Ainsi, pour l’ensemble du CG, environ quatre répondants sur dix ont déclaré que leur entreprise avait modifié l’organisation de ses activités commerciales au cours des dix dernières années ; cela concerne plus de la moitié des acteurs du négoce de produits non alimentaires. En revanche, les résultats sont différents chez les professionnels du CG alimentaire puisque 65% d’entre elles ont déclaré ne pas avoir modifié leur organisation commerciale au cours des dernières années. Toutefois, lorsque l’on interroge ces dernières sur les variables clés pour l’avenir de leur activité, les résultats sont globalement semblables à ceux de l’ensemble du CG : - Une priorité accordée aux prix des produits, à la diversité de l’offre et à la qualification du personnel pour plus des trois quarts des entreprises interrogées. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 23 - la spécialisation de l’activité sur une offre spécifique et une offre de services complémentaires jugées comme importantes (ou très importantes) pour six entreprises sur dix. - Le développement des ventes à l’étranger : considéré comme important pour seulement un quart des entreprises. Graphique 9 : Degré d’importance accordé aux différentes variables clés pour l’avenir pour l’ensemble des entreprises du commerce de gros 8% Le développement de vos ventes à l'étranger 20% 17% L'utilisation des nouvelles technologies dans votre process 21% La spécialisation de votre activité sur une offre spécifique 42% 2% 47% 26% 8%2% 43% 27% Les services complémentaires à votre offre produits 27% 38% 36% La qualification de votre personnel 0% Très important Peu important Sans opinion 25% 48% 50% 12% 4% 10% 3% 9% 2% 1% 45% 40% Le prix de vos produits 22% 52% 46% La diversité de votre offre produits 20% 5%2%3% 7%1% 4% 75% 100% Important Pas du tout important Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. Une différence est à noter tout de même : les professionnels du CG alimentaire accordent moins d’importance aux nouvelles technologies que le reste du CG. En effet, seulement 45% des entreprises interrogées dans le CG alimentaire considèrent l’utilisation des nouvelles technologies dans leur process comme une variable clé importante ou très importante pour l’avenir, contre 64% pour l’ensemble du CG. Face aux menaces décrites précédemment et en fonction des variables clés spécifiques au CG de produits alimentaires, quatre principaux axes stratégiques doivent être envisagés. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 24 Graphique 10 : Degré d’importance accordé aux différentes variables clés pour l’avenir dans le commerce de gros alimentaire 8% Le développement de vos ventes à l'étranger 17% L'utilisation des nouvelles technologies dans votre process 13% La spécialisation de votre activité sur une offre spécifique 12% 22% 32% 37% Le prix de vos produits 37% Très important Peu important Sans opinion 15% 22% 55% La diversité de votre offre produits 0% 10% 5% 17% 38% 23% La qualification de votre personnel 25% 5% 40% 47% 18% Les services complémentaires à votre offre produits 48% 10% 17% 5% 17% 2% 3% 47% 7%2% 8% 52% 50% 3% 2% 7% 75% 100% Important Pas du tout important Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. DEVELOPPER LES EXPORTATIONS VERS LES PAYS EMERGENTS EN MISANT SUR LA QUALITE ET L’IMAGE DE MARQUE DE LA FILIERE ALIMENTAIRE FRANÇAISE Le système robuste de contrôle de la sécurité sanitaire des produits et les investissements des filières pour développer des produits alimentaires de qualité supérieure constituent deux atouts indéniables pour la compétitivité des produits agroalimentaires français sur les marchés des pays émergents. Par ailleurs, certains produits français de qualité comme les vins de Bordeaux, Champagne et Cognac, bénéficient d’une image de marque liée au luxe dans certains pays comme la Chine. Les exportations françaises à destination de la Chine affichent également de très bons résultats concernant des produits comme la poudre de lait ou encore la viande de porc. Afin de confirmer et valoriser au mieux ces atouts, les acteurs du secteur doivent apporter des garanties renforcées en matière de sécurité alimentaire et de qualité. Ils peuvent notamment s’appuyer sur les écolabels et les certifications (agriculture biologique, Label Rouge, adhésion à la charte d’engagement volontaire de réduction des émissions de CO2 dans le transport routier de marchandises…). Cette ouverture à l’international peut également s’opérer à travers l’internationalisation des structures. Certaines entreprises se sont déjà lancées dans ce type de stratégie en rachetant des structures étrangères. Ceci peut leur permettre notamment de capter plus facilement la demande étrangère, de s'étendre à de nouveaux segments de marché et d’élargir leurs gammes. PROPOSER DES SOLUTIONS INNOVANTES PROPRES AUX BESOINS DE LEURS CLIENTS : ENRICHIR LA GAMME DE SERVICES, EN COMPLEMENT DE L’OFFRE DE PRODUITS Certes, les acteurs du secteur misent bien souvent sur le développement de leur maillage territorial, favorisant ainsi la proximité avec leur client. Cette proximité confère aux commerciaux INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 25 du secteur une réelle connaissance des magasins, de leur zone de chalandise et de la consommation locale. Les professionnels se doivent de profiter de cette proximité pour être force de proposition sur les services pouvant apporter une valeur ajoutée supplémentaire à leurs clients. Ainsi, par exemple, certains acteurs du CG de fruits et légumes proposent leurs compétences en matière de merchandising pour se démarquer de leurs concurrents et légitimer leur place dans la filière jusqu’à la mise en rayon. La connaissance des linéaires (organisation, connaissance des performances du parc de magasins) est un véritable atout pour les commerciaux du secteur. L’enrichissement de la gamme de services peut ainsi s’effectuer sur différents terrains : la livraison (valoriser notamment leur savoir-faire en matière de livraison urbaine), le merchandising, les recommandations produits, la récupération et le recyclage des emballages, ou encore la vente de machines et l’entretien dans le secteur des boissons. Multiplier les « solutions innovantes », c’est-à-dire proposer des produits assortis de prestations de services selon les besoins des clients (en matière de traçabilité, de mise en rayon, de dépannage…) permet aux entreprises de se différencier et de fidéliser leur clientèle. EXPLOITER LES POTENTIALITES D’INTERNET : UN VECTEUR DE SERVICES SUPPLEMENTAIRES ET UN OUTIL DE COMMUNICATION PUISSANT Les professionnels du CG alimentaire ne semblent pas accorder une priorité aux nouvelles technologies. Toutefois, elles sont déjà nombreuses à avoir opté pour un système d’échange de données informatisé (EDI). Il est vrai que la proximité avec le client est fondamentale dans ce domaine d’activité et les enjeux en termes de développement du commerce électronique peuvent leur sembler limités. Cependant, l’engouement des consommateurs pour le commerce en ligne (recherche d’information sur les produits et les magasins, commande et paiement en ligne, livraison…) impose progressivement ce mode de distribution à l’ensemble des acteurs économiques. Pour l’entreprise, il s’agit autant d’apporter un nouveau service à sa clientèle, en proposant un canal de distribution supplémentaire dans une logique de modèle multicanal de distribution, que d’améliorer l’efficacité des procédures commerciales par la réduction des coûts et les gains de temps associés aux procédures de commande en ligne. Le commerce électronique doit ainsi être perçu comme un véritable vecteur de compétitivité qui s’appuie sur différents outils : EDI, internet, mobile, etc. Chaque entreprise doit pouvoir développer ses propres outils en analysant les contraintes propres à son activité (nombre important de références, obligation de détention de stocks…) et en fonction de son positionnement stratégique (positionnement prix, offre de services, relation client, étendue du marché, clientèle, etc.). Internet devient également un outil incontournable pour mener des campagnes marketing de grande ampleur et communiquer sur les atouts de son entreprise : utiliser les nouveaux moyens technologiques comme les réseaux sociaux, utiliser la notoriété des marques comme vecteur de communication auprès des consommateurs, mettre en avant son implication locale en termes d’emplois, ses partenariats avec des acteurs économiques locaux, miser sur le soutien promotionnel lors d’événements sportifs ou culturels… INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 26 Toutefois, la mise en place de ces outils nécessite le développement de nouvelles compétences, voire de nouveaux métiers (responsable e-commerce, webdesigner…). Cette problématique sera traitée plus précisément dans la troisième partie de ce rapport. PROFITER DES EVOLUTIONS COMMERCIALES POUR PROPOSER DES NOUVELLES GAMMES DE PRODUITS ET CAPTER UNE NOUVELLE DEMANDE Les professionnels du secteur doivent en effet faire preuve de réactivité pour s’adapter aux évolutions des modes de distribution. Ces derniers peuvent tenter de capter la demande en provenance des drives qui ne disposent pas, via les centrales d’achat des distributeurs, de la souplesse nécessaire à une offre de précision. Les adaptations à ce nouveau mode de distribution consistent notamment à élargir les gammes de produits, proposer de nouveaux formats ou encore renouveler plus fréquemment leur offre et mettre en avant les nouveautés des producteurs. Ainsi, si les menaces sont globalement communes à l’ensemble des entreprises du CG, les opportunités à saisir et les moyens à mettre en œuvre sont spécifiques aux entreprises du CG alimentaire. Les tableaux suivants permettent de récapituler les principaux atouts ainsi que les points de vigilances des entreprises du CG (forces et faiblesses) et ceux qui sont propres aux entreprises du CG alimentaire, en s’appuyant notamment sur les résultats du rapport du CEP de 2011. Tableau 8 : Forces et faiblesses propres aux entreprises du commerce interentreprises FORCES FAIBLESSES Enrichissement de l’offre de produits par des prestations de services complémentaires Forte dépendance à l’égard de la conjoncture économique Capacité d’adaptation des entreprises Faible compétitivité à l’export Dépendance à l’égard de facteurs exogènes Source : Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. Tableau 9 : Forces et faiblesses propres aux entreprises du CG alimentaire FORCES FAIBLESSES Maitrise parfaite du sourcing et du conditionnement des produits, source de différenciation essentielle face à la concurrence Une offre de prestations de services complémentaires encore limitée Proximité avec la clientèle qui leur confère une importante capacité à concilier versatilité de la demande et disponibilité des ressources Forte dépendance à l’égard de la conjoncture économique Dépendance à l’égard de facteurs exogènes (Dépendance vis-à-vis des conditions climatiques pour la vente en gros de fruits et légumes, de viande…) Faible importance accordée aux nouvelles technologies INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 27 2 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES EMPLOIS, DES METIERS ET DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES DU CG ALIMENTAIRE PREAMBULE METHODOLOGIQUE La partie qui suit est basée sur l’exploitation des données recueillies dans le cadre du Contrat d’étude Prospective « Commerce Interentreprises » de 2011 (Enquête quantitative menée par le CRÉDOC auprès de 224 entreprises). Il s’agit donc ici de centrer notre analyse sur les entreprises du CG alimentaire (cf. Présentation générale des entreprises interrogées en annexe 2). Le traitement et l’analyse des résultats sont présentés au global et éventuellement par tranche d’effectif. Cette enquête a pour objectif de caractériser les ressources humaines, les organisations et les conditions de travail, ainsi que la formation professionnelle ou encore le dialogue social au sein des entreprises du commerce interentreprises. Les résultats communiqués sont basés sur le point de vue du responsable des ressources humaines ou du dirigeant pour les PME. La première partie du questionnaire s’intéresse aux problématiques économiques rencontrées par ces entreprises, selon leur type de marché (local, régional, national ou international), leur organisation du travail et leur capacité d’adaptation aux évolutions technologiques. La seconde partie vise à caractériser l’emploi dans le secteur et à exposer les évolutions envisagées par les professionnels dans les cinq années à venir, notamment en termes de niveau de formation, de métiers émergents, ainsi que leurs prévisions concernant les départs en retraite. Enfin, la dernière partie consiste à étudier les pratiques mises en place en matière de ressources humaines, à travers la fonction de gestion du personnel ou encore les modalités de recrutement et la gestion des départs en retraite. UTILISATION DES DONNEES NATIONALES COMME DONNEES DE CADRAGE Nous débutons ce chapitre en rappelant les principales caractéristiques des emplois dans les entreprises du CG alimentaire. Pour cela, nous nous appuyons sur les statistiques nationales. Le champ couvert par les statistiques publiques utilisées est celui du code NAF 46 : Commerce interentreprises, à l'exception des automobiles et des motocycles (anciennement NAF 51). Les entreprises relevant de ce code d’activité employaient 1 052 997 salariés en 2011 (source : INSEE, ESANE). Enfin, les principales sources d’information en matière d’emploi, outre l’INSEE qui permet une approche sur les catégories professionnelles, les âges et les formes de contrats d’emploi, sont les statistiques de l’UNÉDIC (assurance chômage) relatives à l’emploi salarié par établissement (et non par entreprise) et les statistiques du ministère du Travail issues des déclarations annuelles des données sociales (DADS). INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 28 2.1 Principales caractéristiques des emplois 2.1.1 Evolution et structure de l’emploi L’EMPLOI DANS LE CG ALIMENTAIRE : UNE ORIENTATION A LA BAISSE DEPUIS 2005 Nous rappelons ici les tendances globales relevées dans le CEP de 2011 concernant le CG dans son ensemble. Celui-ci affichait sur la période 1994-2007 une progression des effectifs salariés plus faible par rapport à l’ensemble du commerce. Par ailleurs, selon les dernières données produites par l’UNÉDIC, l’évolution récente des emplois montre une diminution en 2009 des effectifs du commerce interentreprises se rapprochant du niveau de l’année 1999. Si le CG alimentaire suivait en moyenne la même tendance que l’ensemble du CG jusqu’en 2005, les années suivantes témoignent d’une tendance réelle à la baisse de l’emploi dans l’alimentaire (-3,9% par an en moyenne sur la période 2005 à 2011, contre +0,4% pour l’ensemble du CG). Les entreprises du commerce de gros de produits alimentaires ont été particulièrement touchées par la crise économique (les dépenses alimentaires servant désormais de variable d’ajustement pour les ménages). L’emploi a ainsi chuté de 17,9% en 2009 dans ce secteur (contre -2,5% pour l’ensemble du CG). Graphique 11 : Evolution de l’emploi salarié (au 31/12, indice base 100 en 1999) 120 110 100 90 80 70 60 50 40 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2010 2011 Ensemble du CG CG de produits alimentaires Source : INSEE; calculs CRÉDOC (données EAE de 1999 à 2007 et enquête annuelle ESANE pour les années suivantes) REPARTITION DES POSTES PAR CATEGORIE PROFESSIONNELLE : PLUS DE 4 POSTES SUR 10 OCCUPES PAR DES OUVRIERS Les données suivantes sont issues des Déclarations annuelles de données sociales (données d'entreprises employant au moins 1 salarié). L’analyse est effectuée sur l’ensemble des postes. Le champ est donc plus large que celui de l’emploi salarié (cf. annexe 3). INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 29 La plus large part des postes occupés au sein du secteur est celle des ouvriers. Ces derniers représentent ainsi 40% des postes en 2009 contre environ 27% pour l’ensemble des secteurs. Ceci s’explique par la nature même de l’activité et l’importance des métiers de la logistique dans le CG alimentaire. Graphique 12 : Répartition des postes par catégorie socioprofessionnelle en 2009 100% 27,2% 40,5% 35,1% 30,7% 50% 20,7% 17,0% 17,2% 11,6% 0% Total CG alim. Tous secteurs Ouvriers Employés Professions intermédiaires Cadres et prof. Intel. Sup. Source : Déclarations annuelles de données sociales (données d'entreprises employant au moins 1 salarié) (DADS-INSEE) PART DES FEMMES DANS L’EMPLOI : UN TIERS DES POSTES OCCUPE PAR DES FEMMES Le graphique suivant témoigne des différences en termes de structure de l’emploi entre les soussecteurs du commerce de gros alimentaire. Ainsi, dans le CG de produits agricoles bruts et d’animaux vivants, moins de trois postes sur dix sont occupés par des femmes, tandis que pour le CG de produits alimentaires, de boisson et tabac, près de quatre postes sur dix sont occupés par des femmes. Le taux de féminisation du secteur est donc nettement inférieur au taux national qui s’élève à près de 48%. Graphique 13 : Part de l’emploi des femmes en 2009 47,8% 28,8% CG prod. agric. brut & anim. viv. 36,4% 34,7% CG prod. alim. boisson & tabac Total CG alim. Tous secteurs Source : Déclarations annuelles de données sociales (données d'entreprises employant au moins 1 salarié) (DADS-INSEE) UNE FAIBLE PART DE POSTES A TEMPS PARTIEL Les postes à temps non complet ne représentent que 13% des postes en 2010. Le graphique suivant illustre une légère orientation à la hausse de ce type de postes, bien que la part des INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 30 emplois à temps partiel reste inférieure à celle de l’ensemble des secteurs qui s’élève à 17,2% de l’emploi total (salariés et non-salariés) en 2010. Graphique 14 : Part des postes à temps non complet (pourcentage) de 2008 à 2010 13,5% 13,3% 12,5% 12,3% 11,6% 2008 12,4% 13,3% 13,2% 13,0% 2009 2010 CG prod. agric. brut & anim. viv. CG prod. alim. boisson & tabac Total CG alim. Source : Déclarations annuelles de données sociales (données d'entreprises employant au moins 1 salarié) (DADS-INSEE) Des données concernant les formes d’emploi et le recours à l’intérim pour l’ensemble du secteur du commerce interentreprises sont disponibles en annexe 4 (extrait du CEP de 2011). Ces dernières indiquent d’une part que le CDI est la règle d’emploi majoritaire dans le secteur du CG. D’autre part, elles démontrent que l’intérim est moins présent dans ce secteur que dans les autres secteurs. 2.1.2 Les principaux métiers : répartition des emplois par fonction et niveau de qualification L’analyse suivante présente des résultats d’enquête par fonction. Des éléments qualitatifs recueillis lors des entretiens menés dans le cadre du CEP de 2011 viennent les compléter. L’échantillon d’entreprises du CG alimentaire répondantes à l’enquête est de taille trop restreinte pour établir des statistiques par métier. LE POIDS DE LA FONCTION LOGISTIQUE DANS LE CG ALIMENTAIRE L’analyse des données d’enquête, ainsi que les entretiens menés auprès des professionnels en 2011, révèlent que la fonction commerciale représente un poids plus important que la fonction logistique pour l’ensemble des entreprises du CG (part respective dans l’emploi de 42% et 35%). A l’inverse, pour les entreprises du CG alimentaire, la fonction logistique est de loin la plus importante puisqu’elle représente près de la moitié des emplois du secteur (48%), tandis que la fonction commerciale en génère un peu plus d’un quart. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 31 Graphique 15 : Répartition de l'emploi par fonction (hors métiers émergents, métiers transversaux et autres) 6% 19% 100% 6% 18% 80% 60% 48% 35% 40% 27% 20% 42% 0% Alimentaire Ensemble CG Fonction technique Fonction administrative Fonction logistique Fonction commerciale Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. LA FONCTION LOGISTIQUE : UNE MAJORITE DE POSTES PRIVILEGIANT L’EXPERIENCE PROFESSIONNELLE Au cœur du secteur du CG alimentaire, la fonction logistique couvre de nombreux métiers. Il existe une segmentation nette entre les niveaux de formation des postes de responsable logistique et approvisionnement et ceux de magasinier, chauffeur et manutentionnaire. Les niveaux de recrutement actuels de l’encadrement ou de la maîtrise des services logistiques sont clairement le niveau bac ou bac +2 ou 3, alors que le niveau moyen pour les magasiniers est le CAP/BEP (par exemple CAP d’entreposage/logistique) avec une plus faible partie recrutée au niveau bac. Pour les chauffeurs-livreurs et les manutentionnaires, la formation demandée est à plus de 50% un CAP/BEP. La fréquence des embauches de personnes sans niveau de formation attesté est largement dominante pour les manutentionnaires et reste également importante pour les chauffeurs-livreurs. À cela s’ajoutent bien évidemment des exigences de formation à la sécurité (CACES) ou de permis de conduire poids lourds (cf. verbatim suivant). TPE dans l’alimentaire : « Les deux magasiniers-vendeurs avaient des formations initiales très éloignées du commerce de fruits et légumes. L’un était électricien, l’autre mécanicien. Ils ont de l’ancienneté aujourd’hui et se plaisent dans le travail. L’un a passé son permis poids lourds en formation professionnelle continue et ils ont tous les deux leur CACES. » Les résultats de l’enquête montrent l’importance accordée à l’expérience professionnelle dans le CG. Ceci est d’autant plus marqué dans le CG alimentaire puisque près d’un tiers des réponses concernant les niveaux de recrutement dans la fonction logistique relèvent du niveau « sans formation » (contre un peu plus d’un quart pour l’ensemble du CG). INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 32 Graphique 16 : Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction logistique (en % du total des réponses concernant les qualifications dans cette fonction) 31% 26% 34% 37% 16% 17% 11%11% 2% 2% 6% 7% Alimentaire Total CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. LA FONCTION COMMERCIALE : UNE MAJORITE DE POSTES DE NIVEAU BAC A BAC+2/+3 Les entreprises ont indiqué lors de l’enquête11 les différents niveaux de formation initiale demandés à l’embauche, en détaillant ces exigences par profil de poste. Le fait d’indiquer plusieurs niveaux possibles pour un même poste illustre la pratique courante des entreprises qui consiste à tenir compte, d’abord, de l’expérience professionnelle et des qualités personnelles, notamment de la motivation (des facteurs particulièrement soulignés dans les entretiens, cf. verbatim ci-dessous). Entreprise de 10 à 49 salariés dans l’alimentaire : « Ce que l’on recherche dans un premier temps, ce sont plutôt des comportements professionnels adaptés aux deux contraintes majeures de notre entreprise : réactivité et adaptabilité. Parmi les comportements clés attendus, la ponctualité sur les horaires et la capacité à adapter ses horaires de travail en fonction de la demande des clients. C’est donc la période d’essai et l’observation en situation du salarié qui constituent le véritable test de recrutement. » Le recrutement au niveau Bac +2/+3 est majoritaire pour les responsables commerciaux, commerciaux itinérants, commerciaux sédentaires et technico-commerciaux. Les entreprises rencontrées confirment que les BTS spécialisés dans le commerce (BTS MUC – Management des Unités Commerciales - BTS commerce agricole, BTS action commerciale…) sont des diplômes qu’elles apprécient particulièrement. Le recrutement au niveau baccalauréat est aussi largement pratiqué pour l’ensemble des postes commerciaux ou technico-commerciaux. Les télévendeurs sont majoritairement recrutés à un niveau bac et dans une moindre mesure à un niveau CAP/BEP. Parmi les demandes de niveaux de formation supérieure (bac +4 ou 5) apparait la fonction de responsable commercial. Cela traduit une pratique de sélection de candidatures externes pour ce 11 La question était ainsi libellée : « Habituellement, à quel niveau de formation recrutez-vous ou avez-vous recruté pour chacun de vos métiers ? ». Plusieurs réponses étaient possibles. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 33 type de poste qui peuvent, par leur niveau de formation et leur parcours professionnel antérieur, apporter « du sang neuf » dans l’entreprise. Mais souvent, les responsables gardent le souci de mixer des personnes ayant évolué en interne et des personnes recrutées en externe. Une partie des acheteurs et des commerciaux export apparaissent aussi être embauchés à un niveau de formation supérieure. Notons également que les services marketing, lorsqu’ils existent, privilégient aussi les formations supérieures. Mais de nombreux responsables commerciaux atteignent ce poste par promotion interne : certaines entreprises en font même une quasi-obligation, afin de montrer que la promotion interne n’est pas un vain mot et qu’elle est appliquée à tous les niveaux de la hiérarchie. Concernant les niveaux de recrutement dans la fonction commerciale, aucune différence notable n’apparaît entre l’ensemble du CG et le CG alimentaire. Graphique 17 : Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction commerciale (en % du total des réponses concernant les qualifications dans cette fonction) 37% 34% 26% 26% 8% 8% 11% 11% 10% 8% 11% 10% Alimentaire Total CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. LA FONCTION ADMINISTRATIVE : POIDS CONSEQUENT DES FORMATIONS SUPERIEURES Pour cette fonction, les niveaux de recrutement sont très majoritairement compris entre le niveau bac et bac + 2 et 3, voire bac +4 et 5. Il convient de noter que si une large part des entreprises embauche des employés, assistants ou responsables administratifs avec le niveau bac +2 ou 3, l’encadrement administratif et financier est largement recruté à bac + 4 ou 5. Ici, le CG alimentaire se démarque légèrement de l’ensemble du CG par un poids légèrement plus élevé accordé aux niveaux CAP/BEP et « sans formation ». INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 34 Graphique 18: Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction administrative (en % du total des réponses concernant les qualifications dans cette fonction) 39% 35% 26% 27% 12% 7% 5% 17% 16% 9% 3% 4% Alimentaire Total CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. 2.2 Impact des choix stratégiques et organisationnels sur les métiers Les orientations en matière de diversification de l’offre, de modification de leur organisation commerciale ou encore en termes d’utilisation des nouvelles technologies influencent la structure des emplois par le développement de nouvelles compétences qu’elles nécessitent. Il s’agit avant tout ici d’observer les spécificités du CG alimentaire en comparaison de l’ensemble des entreprises du CG et de dégager d’éventuelles faiblesses, ce qui permettra d’alimenter les préconisations en termes d’axes de formation à développer (cf. partie 3). 2.2.1 Une offre de services moins diversifiée que celle de l’ensemble du CG Les trois quarts des professionnels du CG alimentaire interrogés déclarent que leur entreprise propose des services de livraison mais ils sont beaucoup moins nombreux (un peu plus d’un tiers) à proposer des services de conseil et de SAV. Ainsi, en matière de services de livraison les résultats sont comparables à ceux de l’ensemble des entreprises du CG. Cependant, alors que près des deux tiers des entreprises du CG proposent également des services de conseil sur les produits et qu’elles sont également très nombreuses à proposer des services de SAV et de maintenance technique (49%), la majorité des entreprises du CG alimentaire affiche une offre de services très restreinte (limitée au simple service de livraison). Ceci s’explique par la nature des produits (nécessitant peu de conseils ou de services adaptés). Par ailleurs, dans le secteur, les délais de paiement sont encadrés c’est pourquoi les services de financement y sont très peu développés. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 35 Tableau 10 : Offre de services complémentaires par strate de taille (plusieurs réponses possibles) Services supplémentaires proposés Moins de 50 salariés (alim.) Livraison Conseil sur les produits, formation, études de marché SAV, maintenance technique Financement Location Total 52% 94% % entreprises CG produits alimentaires 73% 31% 39% 35% 63% 17% 19% 10% 10% 100% 18% 5% 5% 100% 49% 15% 15% 100% 100% 50 salariés et plus (alim.) % ensemble des entreprises CG 82% Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. Ces résultats vont de pair avec les résultats concernant la ou les activités exercée(s) en plus du commerce de gros. Les entreprises du CG alimentaire ont en effet une activité essentiellement logistique : plus des deux tiers d’entre elles exercent une activité logistique mais seulement une d’entre elles sur cinq exerce une activité de commerce de détail. En revanche, concernant l’ensemble des entreprises du CG, le positionnement sur le marché des particuliers est présenté dans plusieurs d’entre elles comme une diversification du négoce en B to B (quatre professionnels du CG sur dix interrogés ont déclaré que leur entreprise exerçait en plus une activité de commerce de détail). Graphique 19 : Activité(s) exercée(s) en plus du commerce de gros 68% 55% 40% 26% 16% 20% 17% 17% 13% 8% 11% Alimentaire 3% Ensemble CG Fabrication Exerce une industrielle des activité de produits commerce de distribués détail Exerce une activité d'ingénierie, étude technique Activité de maintenance, installation de produits techniques Exerce une activité de logistique, transport Exerce une autre activité Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 36 TPE dans l’alimentaire : « On s’est diversifié en développant une partie de vente au détail en libre-service en parallèle de l’activité de grossiste en fruits et légumes. Nous avons élargi la gamme de produits avec un rayon d’épicerie espagnole qui marche très bien. Étant situé dans le sud de la France et parlant espagnol, nous allons nous approvisionner directement là-bas. On a gardé notre part de commerce de gros avec les clients les plus fiables. » 2.2.2 Près des deux tiers des entreprises du CG alimentaire n’ont pas opéré de modification de leur organisation commerciale au cours des dernières années Les effets de la crise ont rapidement pesé sur les métiers commerciaux. En effet, face à la baisse de la demande dans les entreprises clientes, de nombreuses entreprises du CG ont concentré leurs forces pour maintenir, voire développer leur présence commerciale auprès des clients et conserver le maximum d’effectifs en place. L’enquête auprès des entreprises révèle qu’une majorité d’entreprises n’a pas voulu modifier l’organisation commerciale dans cette période difficile : dans l’ensemble du CG, près de six entreprises sur dix déclarent ne pas avoir modifié l’organisation de leur service commercial durant ces dernières années (59% pour l’ensemble du CG, contre 65% pour les entreprises du CG alimentaire). Il convient de noter que les résultats diffèrent selon les familles de produits, car près de la moitié des entreprises du non alimentaire ont opéré une modification dans l’organisation de leur service commercial au cours des années passées. La modification la plus fréquemment relevée au sein du CG alimentaire concerne l’adoption d’une démarche qualité (près d’un quart des entreprises sont concernées). Tableau 11 : Modifications apportées à l’organisation du service commercial Type de modifications apportées à l'organisation du service commercial Mettre en réseau ou regrouper vos vendeurs Rationaliser la prise de commandes Adopter une démarche qualité Autres modifications du service commercial % Entreprises CG produits alimentaires % Rappel entreprises CG 22% 25% 20% 31% 25% 26% 5% 8% Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. 2.2.3 L’usage des TIC dans l’alimentaire : des entreprises fortement utilisatrices de progiciel unique de gestion mais en retrait concernant l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par Internet Afin d’évaluer l’intégration des TIC dans le processus productif, les entreprises ont été consultées sur l’utilisation spécifique de six technologies. Tout comme pour l’ensemble des entreprises du CG, seulement deux technologies sur les six proposées sont utilisées par plus de la moitié des structures du CG alimentaire (un progiciel unique INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 37 de gestion comptable, commerciale et de production et un système d’échange de données informatisé). Une plus large part des entreprises du secteur déclarent utiliser un progiciel unique de gestion comptable, commerciale et de production (73% contre 64% pour l’ensemble du CG). En revanche, les entreprises du CG alimentaire apparaissent légèrement en retrait concernant l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par Internet (seulement 18% contre 26% pour l’ensemble du CG). Etant donné le nombre très faible de réponses de la part des professionnels du secteur sur les nouveaux métiers de type e-commerce, ceci pourrait appuyer l’hypothèse d’un retard des entreprises du CG alimentaire sur ce type de positionnement. Des différences sont également à noter en termes de taille des entreprises. C’est notamment l’importance des flux dans les grandes entreprises qui les pousse à investir dans des outils de gestion plus avancés, tels qu’un progiciel de gestion d’entrepôts et d’emplacements. Graphique 20 : Technologies utilisées (plusieurs réponses possibles) 5% Autre 0% 8% 10% Un système d'achat et d'approvisionnement par Internet 18% 14% 26% 23% 60% 58% Un système d'échange de données informatisé (EDI) 68% 48% Un système d'identification de vos produits par radiofréquence 12% 10% 3% Un logiciel de gestion des flux entre vos fournisseurs et vos clients (Supply chain) Un progiciel de gestion d'entrepôts et d'emplacements 16% 21% 20% 23% 17% 32% 28% 17% 39% 64% Un progiciel unique de gestion comptable, commerciale et de production % ensemble des entreprises CG % entreprises CG produits alimentaires 50 salariés et plus (alim.) Moins de 50 salariés (alim.) 73% 74% 72% Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 38 2.3 GRH : les pratiques en place 2.3.1 Les pratiques de GRH communes à celles de l’ensemble du CG LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES : MOINS DE DEUX ENTREPRISES SUR DIX CONCERNEES La majorité des professionnels interrogés dans le CG alimentaire (85%) déclarent ne pas avoir mis en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de leur entreprise. Cette part est quasi identique à celle de l’ensemble du CG. Les résultats sont toutefois différents selon la tranche d’effectifs, ce qui est logique, puisque la GPEC constitue d’autant plus un outil incontournable de la fonction de gestion du personnel pour une entreprise que sa taille est importante. Néanmoins, l’analyse qualitative a montré que l’absence de démarche formalisée en matière de GPEC ne voulait pas forcément dire que rien n’était fait dans le domaine. Graphique 21 : Mise en place d’une GPEC au sein des entreprises 10% 19% 15% 16% 90% 81% 85% 84% GPEC Pas de GPEC Moins de 50 salariés (alim.) 50 salariés et plus (alim.) Alimentaire Total CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. POLITIQUE DE FORMATION DU PERSONNEL : MOINS DE LA MOITIE DES ENTREPRISES DE MOINS DE 50 SALARIES CONCERNEES Il convient de rappeler ici qu’il existe une obligation légale d’informer et de consulter le Comité d’Entreprise sur le plan de formation pour les entreprises à partir d’un effectif de 50 salariés. Les résultats de l’enquête reflètent bien cette exigence. Ainsi, concernant le CG alimentaire, neuf entreprises sur dix des 50 salariés et plus ont une politique de formation, alors qu’elles ne sont que 41% pour la tranche d’effectifs des moins de 50 salariés. Cette tendance se retrouve également dans les résultats de l’ensemble du CG. En effet, la mise en place d’une politique de formation reste tributaire d’une véritable fonction RH identifiée. Or, comme le précisait le CEP de 2011, la fonction Ressources Humaines reste encore trop souvent « le parent pauvre » des entreprises du commerce interentreprises. Cela s’explique pour partie par la taille des structures. En effet, de nombreuses entreprises du secteur comptent moins de 50 salariés et la fonction RH, ou plus souvent d’ailleurs la gestion du personnel, est souvent assumée par le dirigeant ou le responsable administratif et financier (ce qui n’est pas propre au commerce interentreprises, mais à la plupart des entreprises de petite taille dans tous les secteurs économiques). INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 39 Graphique 22 : Mise en place d’une politique de formation du personnel 41% 67% 63% 33% 37% 90% 59% 10% Moins de 50 salariés (alim.) 50 salariés et plus (alim.) Alimentaire Politique de formation du personnel Non Total CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. OPPORTUNITES LIEES AUX DEPARTS EN RETRAITE : VOLONTE DE RENOUVELER LES QUALIFICATIONS ET D’EQUILIBRER LA PYRAMIDE DES AGES Pour plus d’un tiers des entreprises du CG alimentaire, les départs en retraite constituent une opportunité pour renouveler les qualifications et/ou pour équilibrer la pyramide des âges. Graphique 23 : Opportunités liées aux départs en retraite 21% 23% Pour améliorer la parité homme/femme 36% 35% Pour équilibrer la pyramide des âges Pour réduire la masse salariale Pour créer de nouvelles fonctions 24% 10% 15% 15% 42% Pour renouveler les qualifications Ensemble CG 35% Alimentaire Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 40 2.3.2 Les spécificités du CG alimentaire en matière de GRH MODES DE RECRUTEMENT PRIVILEGIES : LA RECOMMANDATION PAR SON ENTOURAGE PROFESSIONNEL LARGEMENT DOMINANTE DANS L’ALIMENTAIRE Le relationnel est le premier canal de recrutement des entreprises du CG : un peu plus de la moitié (52%) y ont recours souvent ou très souvent. L’intérim (42%) puis Pôle emploi (35%) arrivent respectivement aux deuxième et troisième rangs. Les entreprises du CG alimentaire privilégient majoritairement le relationnel/leurs réseaux de contacts (63%). En second rang, elles ont recours dans des proportions relativement égales entre elles à l’intérim, au Pôle emploi ainsi qu’aux candidatures spontanées. Par ailleurs, alors que près d’un tiers des entreprises du CG (31%) déclarent recruter certains salariés via les écoles d’ingénieurs et de commerce, cette part est beaucoup plus faible dans le CG alimentaire (7%). Ceci rejoint les précédents résultats en termes de structure des emplois et de niveaux de qualification : une fonction logistique dominante dans le CG alimentaire (avec des niveaux de recrutement majoritairement de type CAP/BEP et « sans formation ») et davantage d’importance accordée à l’expérience professionnelle. Graphique 24 : Les modalités de recrutement pour l’alimentaire 100% 90% 80% 2% 0% 0% 0% 10% 30% 28% 47% 0% 50% 27% 40% 30% 20% 10% 0% 33% 37% 57% 12% 28% 22% 0% 8% 0% 45% 48% 0% 0% 72% 77% 48% 0% 2% 70% 93% 30% 32% 22% 0% 18% 70% 60% 0% 38% 35% 15% 2% 15% 2% 35% 33% 28% 5% 23% 7% 2% 5% 0% 20% 3% 0% 23% 7% 0% 2% 2% 2% NSP Jamais Rarement Souvent Très souvent Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 41 Graphique 25 : Les modalités de recrutement pour l’ensemble du CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. Par ailleurs, comme pour l’ensemble du CG, le bouche-à-oreille s’effectue par l’intermédiaire du personnel et des relations professionnelles avant tout. Graphique 26 : Personnes contactées dans le cadre du bouche-à-oreille pour l’alimentaire Une autre personne 0% 97% 17% Les écoles avec lesquels vous êtes en relation 80% 27% Vos partenaires habituels (expert-comptable, banquier, avocat…) 3% 70% 53% Vos relations professionnelles (clients, fournisseurs…) 20% Rarement/ Jamais 0% 50% 73% Les membres de votre personnel 0% 3% 75% 45% Vos homologues chefs d'entreprise / DRH 3% 45% 25% Votre entourage familial et amical Très souvent/souvent 3% 40% 5% 22% 60% 80% 5% 100% NSP Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 42 Graphique 27 : Personnes contactées dans le cadre du bouche-à-oreille pour l’ensemble du CG Une autre personne 3% 95% 17% Les écoles avec lesquels vous êtes en relation 81% 25% Vos partenaires habituels (expert-comptable, banquier, avocat…) 1% 53% 67% Les membres de votre personnel 0% 2% 73% 45% Vos homologues chefs d'entreprise / DRH 2% 46% 26% Votre entourage familial et amical 2% 74% 53% Vos relations professionnelles (clients, fournisseurs…) Très souvent/souvent 2% 20% Rarement/ Jamais 40% 2% 30% 60% 80% 2% 100% NSP Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. ACTIONS POUR L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL : DEUX TIERS DES ENTREPRISES DE L’ALIMENTAIRE CONCERNEES, CONTRE SEULEMENT LA MOITIE POUR L’ENSEMBLE DU CG Selon les résultats de l’enquête, seulement la moitié des entreprises du CG ont mis en œuvre des actions visant à améliorer les conditions de travail (lutte contre les troubles musculosquelettiques…) contre les deux tiers des entreprises du CG alimentaire. Cette différence s’explique notamment par le fait que les principales mesures prises pour améliorer les conditions de travail portent sur les activités logistiques : filmeuse automatique, mise en place de convoyeurs pour éviter la manipulation des bacs… Etant donné le poids de la logistique dans le CG alimentaire, il est donc logique que les entreprises de ce secteur soient plus nombreuses à avoir mené ce type d’actions au cours des dernières années (résultat confirmé par l’approfondissement qualitatif). Par ailleurs, le type de produits distribués, les modes de conditionnement et l’organisation du stockage et de la livraison sont autant de paramètres qui déterminent les types de solutions à mettre en œuvre. Entreprise de 50 à 99 salariés dans l’alimentaire : « Au vu de l’évolution de la pyramide des âges et du vieillissement de la population, en particulier dans le secteur de l’entreprise qui fait le conditionnement, la préparation de commandes/magasinage et la livraison, nous sommes amenés dès maintenant et sans doute dans les années à venir à former les personnes aux gestes et postures professionnels et à envisager des aménagements de postes ou l’acquisition de matériels adaptés. » INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 43 Entreprise de 250 à 499 salariés dans l’alimentaire : « Nous avons des facteurs à risque dans nos activités liés au froid, à la manutention, au travail de nuit, alors que nous avons une population vieillissante. Nous avons mené des actions de prévention sur l’ergonomie physique : une formation de perfectionnement des préparateurs de commandes, des actions liées au port de charges, à la qualité de l’agréage… Ces actions ont contribué à diminuer de 60% le taux de gravité des accidents du travail. » Graphique 28 : Mise en place d’actions pour l’amélioration des conditions de travail 41% 65% 87% 59% 35% 13% Moins de 50 salariés (alim.) 50 salariés et plus (alim.) Alimentaire 48% Actions pour amélioration des CDT 52% Non Total CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. Notons également que les résultats diffèrent selon la taille des entreprises interrogées. En effet, ces actions requièrent souvent des adaptations de moyens qui peuvent être très coûteuses. Les structures de taille restreinte sont donc moins enclines à mener ce type d’actions. D’autre part, les entreprises de plus de 50 salariés se doivent de disposer d’un CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail). Dans un tel cadre, elles sont naturellement amenées à mettre en place les moyens et les actions visant à améliorer les conditions de travail. POLITIQUE DE PROMOTION INTERNE : LE CG ALIMENTAIRE DAVANTAGE MOBILISE QUE L’ENSEMBLE DU CG Le graphique suivant indique que la moitié des entreprises du CG alimentaire déclarent avoir mis en place une politique de promotion interne, contre seulement quatre entreprises sur dix pour l’ensemble du CG. Ce résultat confirme l’importance accordée au parcours professionnel dans les entreprises du CG alimentaire. Ici aussi, la taille des structures est en liaison directe avec l’instauration de ce type de politique (plus la taille de l’entreprise est importante, plus elle aura développé une GPEC et disposera d’une équipe dédiée aux Ressources Humaines et aux différentes problématiques liées à leur évolution). INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 44 Graphique 29 : Mise en place d’une politique de promotion interne 38% 61% 50% 41% 39% 50% 59% 50 salariés et plus (alim.) Alimentaire 62% Moins de 50 salariés (alim.) Politique de promotion interne Non Total CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. GESTION DES DEPARTS A LA RETRAITE : PROMOTION INTERNE ET EMBAUCHE DES JEUNES EN PRIORITE Concernant les modalités de transfert de savoir-faire dans le cadre d’un départ à la retraite, les entreprises du CG alimentaire se démarquent des autres entreprises du CG. En effet, bien que la modalité la plus fréquemment citée par les professionnels pour remplacer les départs en retraite concerne la formation d’un membre du personnel (tout comme l’ensemble du CG), l’embauche des jeunes de moins de 26 ans est également citée par six entreprises sur dix dans ce secteur (contre moins de cinq sur dix pour l’ensemble du CG). Graphique 30 : Modalités de gestion des départs à la retraite Vous externalisez ou délocalisez l'activité concernée Vous ne remplacez pas les départs en retraite Vous développez des partenariats avec d'autres entreprises 2% 2% 5% 5% 11% 10% Vous mettez en place des mesures en faveur des jeunes (rémunération, contrat de travail stable, projet professionnel dans l'entreprise…) 22% Vous mettez en place des mesures en faveur du maintien des séniors en activité (adaptation des outils, des horaires, des postes…) 32% 40% 46% 44% 49% Vous adaptez l'organisation du travail dans votre entreprise 52% 54% Vous embauchez des personnes de plus de 26 ans 46% Vous embauchez des jeunes de moins de 26 ans Vous formez un membre de votre personnel pour remplacer la personne qui part (promotion interne) Ensemble CG 59% 63% 61% Alimentaire Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 45 DES DIFFICULTES POUR REMPLACER CES DEPARTS A LA RETRAITE POUR SEULEMENT UNE ENTREPRISE INTERROGEE SUR CINQ DANS L’ALIMENTAIRE Alors que dans l’ensemble du CG plus d’un quart des entreprises concernées par des départs en retraite considèrent que ces derniers seront difficiles à remplacer, seulement deux entreprises sur dix du CG alimentaire ont exprimé des difficultés sur ce sujet. Graphique 31 : Difficultés concernant le remplacement de ces départs en retraite 3% 100% 4% NSP 80% 60% 78% 69% 20% 27% Non 40% 20% Départs difficiles à remplacer 0% Alimentaire Ensemble CG Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. 2.4 Perception de l’absentéisme et turn-over du personnel ABSENTEISME DU PERSONNEL : UNE FREQUENCE DECLAREE PLUS ELEVEE POUR LES ENTREPRISES DU COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE Dans l’enquête réalisée, un tiers des entreprises du CG interrogées déclare devoir gérer souvent ou très souvent des situations liées à l’absentéisme de leur personnel. Cette proportion est un peu plus élevée dans les entreprises du CG alimentaire. Ce résultat peut être rapproché du point précédent concernant la question de l’amélioration des conditions de travail qui apparaît plus prégnante dans le secteur de l’alimentaire que dans le reste du CG. Graphique 32 : Fréquence des situations liées à l’absentéisme Total CG 5% 27% 48% 20% 1% Très souvent Souvent Rarement Alimentaire 7% 32% 42% 20% 0% Jamais NSP 0% 25% 50% 75% 100% Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 46 Par ailleurs, les données par taille d’entreprises ainsi que les entretiens qualitatifs ont révélé que les entreprises de moins de dix salariés étaient beaucoup moins souvent confrontées à des situations liées à l’absentéisme. TPE dans l’alimentaire : « Étant une très petite entreprise, nous ne rencontrons pas de problème d’absentéisme ou de conditions de travail, même si la charge de travail d’un vendeur-manutentionnaire de fruits et légumes est importante. On sait reconnaître les efforts en versant régulièrement des primes. » TURN-OVER DU PERSONNEL : UNE PROPORTION UN PEU PLUS ELEVEE DANS LE SECTEUR ALIMENTAIRE Concernant le renouvellement du personnel (la gestion du turn-over), dans l’ensemble du CG près d’un quart des entreprises (24%) répond y être confronté souvent ou très souvent. Cette fois encore, la proportion demeure un peu plus élevée dans le secteur alimentaire (30%). L’enquête qualitative révèle que la question du turn-over se pose pour les emplois les moins qualifiés (notamment pour les manutentionnaires). Les entreprises font part d’une difficulté à fidéliser une partie des salariés pour qu’ils puissent progresser dans l’entreprise. Les personnes peuvent avoir des difficultés à respecter les consignes et les horaires, ce qui les conduit à ne pas rester dans l’entreprise (turn-over). Graphique 33 : Fréquence des situations liées au turn-over Total CG 2% 22% 54% 21% 1% Très souvent Souvent Rarement Alimentaire 5% 25% 50% 20% 0% Jamais NSP 0% 25% 50% 75% 100% Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 47 3 RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DU CG ALIMENTAIRE Nous avons vu précédemment que les entreprises du commerce de gros alimentaire possèdent des spécificités par rapport à l’ensemble des familles de produits du commerce interentreprises. Elles doivent notamment s’adapter à une demande très versatile, à des contraintes réglementaires particulièrement strictes et à l’accroissement de la concurrence. Ces caractéristiques conditionnent, de façon spécifique, l’évolution des emplois, des métiers et des compétences au sein du secteur. Mais les entreprises du négoce de produits alimentaires devront également s’adapter aux mutations de leur environnement économique. Le CEP 2011 avait identifié trois scénarios principaux pour appréhender ces mutations (3.1). Des préconisations avaient été formulées à l’ensemble des acteurs du commerce interentreprises ; celles-ci restent pertinentes pour guider politiques d’emploi et de formation des entreprises du négoce de produits alimentaires (3.2). Par ailleurs, l’analyse croisée des métiers et des leviers de compétitivité du négoce alimentaire permet d’identifier des axes d’actions prioritaires pour renforcer et développer les compétences clés dont auront besoin les entreprises du secteur à l’avenir (3.3). 3.1 L’analyse prospective de l’emploi et des métiers à l’horizon 2020 Cette partie présente succinctement le cadre de l’analyse prospective de l’emploi et des métiers du commerce interentreprises à l’horizon 2020 réalisée dans le cadre du CEP de 2011. L'approche prospective consiste à analyser les évolutions possibles du secteur du commerce interentreprises et de son environnement socio-économique, à un horizon d’une dizaine d’années, afin de disposer d’un outil d’aide à la décision stratégique pour guider les recommandations en termes de politique d’emploi et de formation. LES TROIS SCENARIOS ECONOMIQUES RETENUS Les trois scénarios économiques retenus pour cette analyse prospective s’inspirent directement des résultats des travaux conduits par le Conseil d’Analyse Stratégique sur les modalités de sortie de la crise de l’économie française (Cohen, 2009) et sur les perspectives de croissance de la France à l’horizon 2030 (Coeure & Chriqui, 2011).12 Le premier scénario entérine l’enlisement dans la crise économique (scénario pessimiste). Le deuxième table sur un retour de la croissance économique fondé sur un nouveau modèle de développement (scénario de mutation). Enfin, le troisième confirme la sortie de crise amorcée en 2010 mais sans modification des fondamentaux économiques (scénario tendanciel). Chacun des trois scénarios macroéconomiques est décliné au niveau sectoriel afin de dégager des lignes stratégiques dominantes pour les entreprises du négoce. 12 CŒURE B. & CHRIQUI V. (2011), France 2030 : cinq scénarios de croissance, Rapport du groupe de travail présidé par Benoît Coeure et Vincent Chriqui, Centre d’Analyse Stratégique – Direction Générale du Trésor, Rapports & documents, avril 2011 ; COHEN, D. (2009), Sortie de crise. Vers l’émergence de nouveaux modèles de croissance ?, Rapport du groupe de travail présidé par Daniel Cohen, Centre d’Analyse Stratégique. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 48 Les trois scénarios économiques prospectifs à l’horizon 2020 Le premier scénario associe à une crise économique simple vente de produits mais dans la proposition de l’organisation » des entreprises de négoce : dans un solutions sur mesure pour les clients mais aussi pour contexte économique difficile, marqué par de nouvelles les fournisseurs. un « d’optimisation L’activité des négociants consiste non plus dans la de sévère scénario périodes de récession et un renforcement de la concurrence, notamment par les prix, la compétitivité des entreprises du secteur repose, en priorité, sur le renforcement de leur fonction traditionnelle d’intermédiaire des transactions ; ce qui appelle une optimisation de l’ensemble de leur processus productif (commercial, logistique, administratif). Le troisième scénario de sortie de crise sans modification des fondamentaux économiques est associé à un scénario de « recherche des marchés porteurs » au niveau des entreprises du négoce : les fondements des déséquilibres structurels à l’origine de la crise financière et économique de 2008-2009 (excès d’endettement des États, insuffisance de la régulation Le deuxième scénario de retour à la croissance basé financière) restent présents et maintiennent l’économie sur une mutation du système économique est associé mondiale sous la menace de nouvelles crises (bulles à un scénario « d’élargissement de l’offre » des financières, hausse du prix des matières premières). entreprises du négoce : la prise de conscience du Dans caractère économique compétitivité des négociants repose sur leur capacité à s’accompagne de réformes structurelles ambitieuses se positionner sur les marchés ou les niches de sur le plan politique et d’une mutation du modèle marché économique. Émerge progressivement un modèle de communications, de la santé, de la construction, de la croissance économique soutenable à long terme qui production d’énergie, de l’agriculture biologique, etc.). Il repose davantage sur l’usage des biens (économie de s’agit tout autant de fidéliser les clients clés de la fonctionnalité, économie de services) que sur leur l’entreprise que de porter celle-ci sur de nouveaux possession. La compétitivité des négociants repose marchés. structurel de la crise ce scénario de structurellement croissance porteurs « molle », (secteurs la des alors sur l’enrichissement de leur offre commerciale (recentrée sur des activités à forte valeur ajoutée) et sur le développement de services permettant de valoriser leur expertise des marchés et des produits (activités d’étude et de conseil). Source : Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. LES IMPACTS ATTENDUS SUR LES METIERS ET LES COMPETENCES Chacun des trois scénarios économiques est susceptible d’impacter la nature des métiers mis en œuvre par les activités de négoce et des compétences qui leur sont associées. Les évolutions qualitatives attendues dans ce domaine ont été étudiées pour : les métiers commerciaux : acheteur, manager commercial, commercial sédentaire et itinérant, technico-commercial ; les métiers de la logistique : responsable logistique, magasinier, manutentionnaire, chauffeur-livreur, technicien de maintenance, ouvrier technique ; les métiers support : responsable administratif et financier/RH, assistant comptable / RH, professionnel des systèmes d’information (SI) et Internet, marketing, qualité / développement durable, recherche et développement (R&D). Les préconisations formulées pour accompagner ces évolutions sont présentées dans le paragraphe suivant. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 49 3.2 Les trois axes communs à toutes les familles de produits du CG Lors du CEP de 2011, des préconisations générales à l’ensemble du commerce interentreprises avaient été identifiées, à la fois « transversales » et ciblées par scénario. Les premières sont communes aux trois scénarios d’évolution du secteur. Les secondes (spécifiques à chaque scénario) doivent permettre un renforcement des compétences lorsque le scénario suppose des changements importants de métiers et d’activités ou des risques de situations de tension (recrutement, reconversion…) pour agir plus efficacement et trouver des actions correctives. Depuis 2011, l’évolution de la conjoncture économique nationale nous permet d’envisager le scénario 3 comme plus probable à l’horizon 2020. Nous présentons toutefois l’ensemble des préconisations dans la partie suivante. Ces préconisations, qui s’appuient sur les actions déjà engagées par les partenaires dans le champ de l’emploi et de la formation, s’articulent autour de trois axes : - Développer la professionnalisation et la sécurisation des parcours, - Favoriser l’intégration des nouveaux entrants, l’égalité des chances et la diversité, - Développer l’attractivité du secteur. 3.2.1 Les actions de « professionnalisation et sécurisation des parcours » Les actions transversales cibleront en priorité le champ de la formation : simplification de l’accès à la formation pour les TPE/PME, amélioration de l’information pour tous les acteurs de l’entreprise, formation des responsables à l’analyse des besoins, promotion des certifications par la VAE et des dispositifs innovants (travailler au niveau des territoires), attention portée à la formation des animateurs/encadrement intermédiaire. Dans le scénario 1 (optimisation de l’organisation), les priorités porteront sur les emplois et compétences à renforcer (GPEC), l’octroi de moyens supplémentaires en formation aux TPE/PME en difficulté, l’accompagnement des salariés en réorientation professionnelle (entretien individuel, formation en s’appuyant sur les dispositifs existants (bilans de compétences, VAE, CIF, DIF)), le développement des parcours qualifiants et l’accès à la formation des salariés que l’on forme le moins, enfin le levier des mobilités entre les branches du commerce interentreprises (CQP existants) et l’échange de bonnes pratiques. Pour le scénario 2 (élargissement de l’offre), il s’agira de réaliser des actions liées à la stratégie de développement des services : sensibilisation des salariés à la nouvelle stratégie, élaboration de nouveaux parcours pour les métiers commerciaux (vendeur-conseil), ingénierie de formation et formations adaptées au développement des services, enfin attention particulière aux salariés susceptibles de rencontrer des difficultés dans le nouveau contexte (dispositifs de rattrapage). Les actions dans le scénario 3 (recherche de marchés porteurs) porteront sur les besoins de formation (à partir des impacts de la stratégie sur les métiers), l’adaptation des formations données par les écoles (par exemple stratégies de niche) et la promotion des CQP existants. Comme dans le scénario 2, les entreprises devront être attentives aux salariés non positionnés sur la nouvelle stratégie. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 50 3.2.2 Les actions pour « favoriser l'intégration des nouveaux entrants, l'égalité des chances et la diversité » Les actions transversales porteront sur la construction de parcours type pour les principaux métiers, le développement de l’alternance (contrats de professionnalisation et d’apprentissage) et en conséquence la formation des tuteurs (afin de leur donner notamment des outils d’évaluation des savoir-faire aussi objectifs que possible). On pourra s’appuyer dans ces démarches sur les conventions CGI-Intergros-Pôle emploi et les enquêtes BMO. Dans le scénario 1, il s’agira d’intégrer le besoin de profils spécialisés, de développer le suivi d’indicateurs et la culture organisationnelle notamment auprès des managers. Une attention particulière devra être donnée aux risques d’augmentation de la pénibilité et à la mise en œuvre de plans de prévention. Dans le scénario 2, nous préconisons de faire évoluer les profils de recrutement avec la nouvelle offre de services, de recourir à une palette plus large de centres de formation et de s’appuyer sur la préparation opérationnelle à l’emploi. Ce scénario « services » devra être pris comme une opportunité pour renforcer l’égalité H/F et accroître la diversité des origines lors des recrutements. Les recommandations dans le scénario 3 visent le champ de la formation avec le développement de formations clés en main pour les nouveaux besoins, des partenariats avec les établissements de formation commerciale et le renforcement de la formation des animateurs à la gestion des équipes commerciales. 3.2.3 Les actions pour « développer l'attractivité du secteur » Les actions transversales devront avoir pour objectif de renforcer les actions de communication déjà engagées auprès des professionnels de l’orientation, de la formation, des conseillers Pôle emploi. Les atouts du B to B devront être mis en avant : tissu de TPE/PME offrant des postes avec autonomie, innovations produits et diversité des métiers, possibilités de parcours entre familles professionnelles. Envisager un logo commun, disposer de données agrégées annuelles du secteur au niveau de l’Observatoire devraient aussi favoriser une meilleurs identité sectorielle du BtoB. Dans le scénario 1, nous préconisons de sensibiliser les entreprises à la formation (pour sécuriser les emplois et changer de filière si nécessaire), d’analyser les données agrégées pour évaluer et prévoir les évolutions de l’emploi et de souligner les opportunités existant dans les branches du secteur les plus porteuses. Les actions à mettre en œuvre dans le scénario 2 devront valoriser les atouts d’un secteur dynamique, les possibilités de carrière autour de l’innovation, du marketing, de la qualité et globalement la diversité des métiers. De la même façon, dans le scénario 3, il s’agira de mettre particulièrement en avant les atouts d’un secteur dynamique et de valoriser les possibilités de carrière (parcours entre familles professionnelles, développement à l’international…). Il sera également important de développer la communication sur l’information sur les métiers. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 51 3.3 Recommandations spécifiques au CG alimentaire Face aux leviers de compétitivité spécifiques aux entreprises du CG alimentaire identifiés dans la première partie de ce rapport, différents champs d’action en termes d’emploi peuvent être dégagés. Ce chapitre vise dans un premier temps à décrire les axes prioritaires d’où découleront ces actions. Dans un second temps, l’analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité permet d’indiquer quelles sont les compétences clés dont disposent déjà les acteurs du CG alimentaire et qui devront simplement être enrichies, les nouvelles compétences à acquérir ou encore les nouveaux métiers à intégrer pour que les structures du secteur puissent rester compétitives. 3.3.1 Renforcer les atouts en matière de qualité et de savoir-faire Dans un contexte d’intensification de la concurrence, la qualité des produits et des services proposés, ainsi que le savoir-faire des entreprises constituent un précieux atout qui permet d’atteindre un double objectif : fidéliser la clientèle actuelle et conquérir de nouveaux marchés. Même si les entreprises du CG alimentaire disposent de nombreux points forts dans ce domaine (savoir-faire reconnu à l’échelle internationale sur certains produits…), les professionnels se doivent de développer certaines compétences clés ou d’envisager parfois le recrutement de nouveaux métiers afin de conserver cet avantage concurrentiel. RENFORCER LES COMPETENCES EN MATIERE DE QUALITE ET DE CONTROLE NOTAMMENT DANS LA FONCTION LOGISTIQUE Bien que le prix reste un élément majeur dans l’acte d’achat, les exigences en matière de qualité des produits se sont renforcées au cours des dernières années, notamment à la suite des différents scandales alimentaires. Or, la qualité doit être considérée comme une problématique transverse à tous les métiers et suppose également, selon la taille de l’entreprise, la mise en place d’une équipe dédiée. Ainsi, concernant la fonction logistique qui constitue véritablement la clé de voûte du secteur (recouvrant les métiers de magasiniers, caristes, manutentionnaires, chauffeurs-livreurs…), il s’agit de trouver la bonne articulation entre ceux qui gèrent le stock, préparent les commandes et ceux qui livrent, afin de permettre de fiabiliser la chaîne logistique, d’assurer la qualité et la réactivité du service. Les contrôles et les process développés en matière de qualité permettent notamment de réduire les incidents de livraison qui conduisent à des litiges et à la perte de clients s’ils sont répétés. Bien que la fonction logistique constitue le cœur de métier du secteur, très peu d’entreprises répondantes à l’enquête de 2011 ont signalé l’emploi spécifique d’une personne en charge de la qualité traçabilité. Toutefois, les entreprises du CG alimentaire sont plus nombreuses que le reste du CG à déclarer un emploi sur ce type de poste. Par ailleurs, on peut penser que pour beaucoup de petites entités, le suivi de la qualité est pris en charge par un responsable dans l’entreprise même s’il ne constitue pas un poste dédié. Dans certains cas, ces compétences sont développées par évolution interne (extension de fonction sur un poste déjà existant). INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 52 Entreprise de 100 à 249 salariés dans l’alimentaire : « Ayant un diplôme d’ingénieur en biologie industrielle, je me suis orienté vers le domaine de la qualité et j’ai eu l’occasion de faire un stage d’application dans une centrale d’achat de produits alimentaires. C’est là que j’ai été en rapport avec mon employeur actuel (entreprise de 130 salariés). J’ai été embauché pour piloter le projet de déménagement et regroupement des entrepôts pendant plus d’un an. Je suis maintenant responsable de toute la fonction logistique de l’entreprise intégrant le volet qualité et traçabilité. » PROPOSER LES CONSEILS D’UN EXPERT : UN ATOUT MAJEUR DANS LA RELATION CLIENT Face à ces nouvelles exigences en matière de qualité et de sécurité des consommateurs, le rôle de spécialiste des négociants en produits alimentaires s’est vu renforcé. Au-delà d’assurer la qualité de leur offre, ces derniers doivent disposer d’une vision d’expert sur les produits pour être en phase avec les nouvelles tendances de consommation. Ils doivent, par exemple, être capables de sélectionner les producteurs et d’approvisionner en fruits « mûrs à point » n’importe quelle surface commerciale. Par ailleurs, la connaissance produit de l’équipe commerciale est un vecteur de fiabilité pour le client. C’est donc la qualité des produits et la connaissance de ces produits qui doit devenir irréprochable afin d’établir, ou du moins de conserver la relation de confiance avec le client qui recherche désormais les conseils mais aussi les services d’un expert. 3.3.2 Elargir l’offre en développant les services complémentaires Les résultats de l’enquête de 2011 ont démontré la faiblesse des entreprises du CG alimentaire concernant leur offre de services complémentaires. Or, plusieurs analyses (cf. Nefussi, 200813) ont démontré que la compétitivité des négociants repose à la fois sur l’enrichissement de leur offre commerciale (recentrée sur des activités à forte valeur ajoutée) et sur le développement de services permettant de valoriser leur expertise des marchés et des produits (activités d’étude et de conseil). Ainsi, l’activité des négociants consiste non plus dans la simple vente de produits, mais aussi dans la proposition de solutions sur mesure pour leurs clients et pour leurs fournisseurs. Plus que jamais, les professionnels du secteur doivent rester attentifs aux évolutions de la demande et de leur environnement. Pour ce faire, deux grands pôles de compétences doivent être considérés comme des vecteurs de compétitivité et d’innovations : la relation client et le marketing. INNOVER POUR SE DIFFERENCIER : L’IMPORTANCE DE LA RELATION CLIENT ET DU MARKETING L’intensification de la concurrence force les entreprises à se différencier en diversifiant et en personnalisant leur offre de services selon les besoins de leurs clients. L’innovation, la création de prestations complètes assurent le développement commercial et permettent de couvrir les besoins de la clientèle. L’analyse des besoins est ainsi un enjeu majeur pour les commerciaux qui se doivent d’anticiper les propositions faites aux clients. Dans un tel contexte, l’objectif doit être de dépasser la vente d’offres standardisées et de proposer des services adaptés à l’environnement et 13 NEFUSSI J. (2008), « Les services leviers de développement du commerce de gros », Le commerce en France, édition 2008, INSEE. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 53 au métier du client. Cette orientation client nécessite de développer des études sur l’environnement des clients, leurs besoins, ainsi que de mener différentes actions en matière de satisfaction et de fidélisation de la clientèle. Dans l’idéal, une cellule veille concurrentielle/ marketing doit être mise en place afin d’intervenir en relation étroite auprès des commerciaux. Ainsi, l’équipe commerciale est la mieux placée pour réaliser un diagnostic des nouvelles attentes des clients ou mesurer leur satisfaction, mais la cellule de veille devient un atout majeur pour enrichir l’offre à promouvoir au niveau des clients. Celle-ci doit porter sur le marché, l’évolution réglementaire, les moyens technologiques, mais également l’environnement du métier du client. Les commerciaux doivent en effet compléter l’offre de produits par une offre de services liés au stockage et à l’entreposage de la marchandise (ne livrer que des produits mûris à point selon le goût du consommateur, le réapprovisionnement selon l’évolution des ventes...), sachant que les normes dans le domaine vont de plus en plus se complexifier. D’où l’importance de mener une veille active sur ces sujets et de formaliser les échanges afin de favoriser la communication entre les services marketing/veille et relation client. Par ailleurs, dans ce contexte il convient de faire évoluer le profil de certains vendeurs vers des profils de vendeurs-conseil ou vendeurs-experts. Les compétences des acheteurs et des technicocommerciaux évoluent également pour s’adapter à de nouveaux produits et services, s’attachant à développer la notion de valeur d’usage pour les clients (fournir des conseils sur les règles de mise en œuvre, de maintenance, préciser le retour sur investissement possible après la mise en place d’un merchandising spécifique…). Cette orientation client concerne également l’ensemble des activités support. Le développement de services financiers, l’administration des ventes peuvent, par exemple, faire partie de cette stratégie. Pour les petites et moyennes structures, ces prestations pourront être sous-traitées à l’extérieur. ADAPTER LES STRUCTURES AUX EVOLUTIONS DE LA DEMANDE ET DE LEUR ENVIRONNEMENT : DES EXEMPLES D’ACTIONS En termes de gestion des ressources humaines, les actions sont multiples : - Bâtir des parcours pour les métiers commerciaux en intégrant les dimensions de vendeurconseil et de vendeur-expert orientés plus fortement sur des solutions clients. - Permettre aux salariés de faire reconnaître leurs acquis (VAE) sur des prestations plus complexes. - Concevoir de nouveaux modules et dispositifs de formation, notamment dans le domaine du marketing, adaptés aux branches du commerce interentreprises - Renforcer la dimension « vente de services » dans les écoles de vente du secteur Le tableau suivant présente les principales actions visant à enrichir l’offre des négociants : INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 54 Tableau 12 : Exemples d’actions pouvant être mises en œuvre par les négociants Objectifs Stratégies - Acquérir les Moyens mis en œuvre o Croissance externe par rachat d’entreprises o Recruter les compétences recherchées o Externaliser les activités supports à faible valeur ajoutée o Former le personnel o Repenser l’organisation du travail o Le stockage et l’entreposage o Le conseil technique et juridique o La gestion d’une fonction complète compétences et Intégrer les savoir-faire fonctions recherchés créatrices de - Repenser le valeur portefeuille ajoutée d’activités - Redéployer les ressources internes (réapprovisionnement…) - Développer de nouveaux services o d’un rayon en grande distribution) pour les clients o Enrichir La sous-traitance pour le compte d’un client (ex. gestion La maintenance des équipements, la formation au bon usage l’offre de o services L’accès à l’offre mondiale (complexifiée avec la mondialisation des approvisionnements) o La finalisation de solutions : installation des équipements, fabrication sur-mesure, services liés à l’usage des produits - Développer de nouveaux services pour les o La réparation, la remise en état, le service après-vente o La participation au processus de création des fournisseurs, la conception de produits en marque propre fournisseurs o La diffusion et la promotion des innovations Source : Extrait du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. 3.3.3 Intégrer davantage de nouveaux métiers liés aux technologies de l’information et de la communication L’identification des leviers de compétitivité a démontré l’importance des nouveaux marchés (la demande en provenance des marchés émergents, le développement des drives dans la distribution…) pour le secteur du CG alimentaire. Pour capter cette nouvelle demande, les professionnels du secteur ne peuvent pas miser seulement sur leurs atouts. Les données d’enquête ont notamment mis en évidence un certain retard des entreprises interrogées concernant le nombre d’emplois dans les nouveaux métiers liés à l’Internet. Or, pour rester compétitifs, les structures du secteur se doivent de maîtriser les nouveaux outils offerts par les technologies de l’information et de la communication. Ces technologies influencent le fonctionnement des entreprises à travers deux domaines principaux : INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 55 - l’organisation des processus productifs, en introduisant de nouvelles méthodes de travail pour les activités des différentes fonctions administrative, commerciale, logistique, etc. qui la composent ; - l’offre commerciale, en favorisant le renouvellement des produits commercialisés et en facilitant le développement de services (ex. conseil, diagnostic de conformité…). LA MAITRISE DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION : UN ENJEU MAJEUR POUR FACILITER LES ECHANGES ET APPORTER UNE VALEUR AJOUTEE SUPPLEMENTAIRE Ces outils permettent avant tout de faciliter les échanges d’informations entre partenaires économiques (entre le négociant et ses fournisseurs et prestataires d’une part et entre le négociant et ses clients d’autre part) en contribuant à l’amélioration de la fiabilité, de la quantité et de la rapidité des informations échangées, quel que soit le réseau utilisé (EDI, Internet…). Les éditeurs de logiciels et de progiciels (système de gestion des ressources humaines, logiciels de comptabilité…) ne cessent de proposer de nouvelles offres à l’égard des PME. Les acteurs du secteur doivent se tenir informés des différentes améliorations apportées à ces outils qui peuvent conduire à des gains de productivité plus ou moins conséquents. Au cours de prochaines années, le développement des technologies de téléphonie 3G et 4G et des terminaux mobiles (smartphone, tablette numérique, etc.) devrait aboutir à une diffusion très large de l’Internet mobile au sein de la population française (parmi les particuliers et les professionnels). La généralisation de ces outils numériques devrait ainsi modifier la relation commerciale entre l’entreprise et ses clients. Tout au long de la chaîne de production et de distribution d’un bien ou d’un service, clients et fournisseurs pourront être connectés en permanence et en temps réel pour un meilleur suivi de la commande, de l’état des stocks disponibles ou de la livraison d’un produit. Il s’agit donc de proposer des outils de suivi supplémentaires aux clients et aux fournisseurs. AMELIORER L’ATTRACTIVITE DU SECTEUR : LES NOUVEAUX OUTILS DE L’INTERNET COMME SUPPORTS INCONTOURNABLES DE LA RELATION COMMERCIALE Face au développement des réseaux sociaux – du type Facebook, Twitter ou encore Viadeo – les professionnels doivent profiter de ce type de communication pour se faire connaître à moindre coût auprès de cibles de clientèles professionnelles précises. La présence des entreprises sur les réseaux sociaux nécessite toutefois un investissement en temps pour comprendre et maîtriser les codes de ce mode de communication (quelles informations communiquer ? Sous quelles formes ? Auprès de qui ? A quelle fréquence ? Etc.). Néanmoins, l’opportunité de constituer des réseaux professionnels à moindre coût par rapport aux supports de communication traditionnels (plaquette publicitaire, approche directe, prospection téléphonique…) est bien réelle. Ce type d’outils nécessite la mise en place de formations spécifiques (concernant l’utilisation d’un logiciel, la mise à jour d’un site web…), voire l’embauche de nouveaux métiers tels qu’un Webmaster (personne responsable d'un site web, de sa conception à sa maintenance), un Web Marketer (Responsable du marketing interactif) ou encore un Community Manager (Responsable de INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 56 Communauté en ligne). A noter également que la maîtrise d’une langue étrangère devient souvent indispensable pour développer ce type de compétences. 3.3.4 Analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité : les compétences à renforcer, à acquérir, ainsi que les nouveaux métiers à intégrer Plusieurs compétences s’articulent autour des trois principaux axes que nous venons de développer. La plupart des métiers du commerce de gros alimentaire sont concernés par ces évolutions. Les tableaux présentés dans cette partie décrivent ces dernières en distinguant pour chaque famille de métiers les compétences existantes à renforcer, les compétences à développer/ à acquérir et enfin les nouveaux métiers à intégrer. Il s’agit ici de préconisations globales. Comme les entretiens qualitatifs l’ont démontré, les plus petites structures ne disposent bien souvent pas des moyens financiers et humains pour intégrer de manière formelle ces nouvelles compétences et nouveaux métiers. Il convient avant tout de raisonner en termes de compétences clés pour l’avenir des entreprises à acquérir. Par ailleurs, concernant les principaux résultats de l’enquête, il convient de distinguer les différences qui apparaissent avec les autres secteurs du commerce de gros qui sont liées à la structure spécifique de l’emploi dans le secteur du CG alimentaire (prédominance de la fonction logistique, donc niveau de qualification moyen moins élevé, importance de l’expérience, faible recours aux écoles dans les modes de recrutement…), des différences qui peuvent être perçues comme un manque d’adaptation de la part des structures du secteur (une offre plus restreinte en matière de services complémentaires, utilisation plus limitée des nouvelles technologies…). Il ressort de l’analyse croisée (métiers/leviers de compétitivité) plusieurs tendances fortes par famille de métiers que les acteurs du CG alimentaire devront mettre en valeur au cours des prochaines années afin de renforcer leur compétitivité : Métiers commerciaux : mettre en avant la relation client, apporter à la clientèle des services complémentaires (solutions globales) de conseils spécialisés – grâce à une connaissance produits approfondie – de livraison, de stockage-entreposage, etc. ; repérer et se positionner sur les nouveaux marchés (mise en place d’un système de veille stratégique, pratique de langues étrangères) ; développer et adapter l’utilisation des techniques commerciales et des outils de communication (réseaux sociaux, sites marchands) à chaque marché alimentaire. Métiers de la logistique : être à l’écoute des besoins et contraintes de la clientèle pour pouvoir y apporter une réponse adaptée en termes de conditionnement, stockage, livraison et maintenance ; mettre en place des outils informatiques de suivi et de résolution de problèmes de la logistique ; être garant de la conformité des produits livrés par rapport aux bons de livraisons et aux normes sanitaires. Métiers administratifs : assurer un suivi administratif, de contrôle de gestion et de recouvrement de créance ; assurer un suivi des besoins en RH avec les managers opérationnels ; maîtriser les nouveaux progiciels de gestion intégrée (PGI) ; développer des compétences en droit des affaires et connaissances réglementaires. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 57 Tableau 13 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers commerciaux Conserver les points forts Une grande proximité avec la clientèle qui Enrichir l'offre de prestations de services en permet de concilier versatilité de la complément de l'offre produits demande et disponibilité des ressources Compétences clés à renforcer Renforcer sa capacité à négocier au jour le jour des prix et des quantités ; sa capacité à définir des critères objectifs de concurrence pour un produit ou une enseigne (norme de qualité des produits, délais de livraison, délais de mise à disposition d’un produit...) Affiner sa connaissance des attentes des consommateurs pour cibler les produits les plus Apporter du conseil dans la sélection des produits, recherchés et ceux à fort potentiel ; profiter de de l'information et du conseil sur leur mise en son expérience des variations saisonnières et des production ou transformation contraintes de production dans les exploitations agricoles Compétences à développer Négocier les conditions commerciales avec chaque fournisseur ; consulter un grand nombre de fournisseurs pour faire jouer la concurrence ; améliorer les compétences en pratique d'appels d'offres (rédaction de cahier des charges précis) Développer l'analyse des marchés pour anticiper l'évolution des attentes des consommateurs en alimentaire, en collaboration avec le service commercial et marketing Manager commercial Compétences clés à renforcer Maintenir ou développer sa connaissance des techniques de vente propres à chaque famille de produits Renforcer son expertise sur la prospection client et la motivation des équipes commerciales ; affiner sa connaissance des besoins des clients de l'alimentaire Compétences à développer Développer le suivi d’indicateurs et la culture organisationnelle ; développer l'animation des équipes, le coaching, la notion de performance collective Identifier les marchés porteurs ; mener une stratégie de segmentation de la clientèle Commercial itinérant Compétences clés à renforcer Accumuler l'expérience dans la négociation avec des interlocuteurs divers, le contact direct et la prospection de nouveaux clients Etre force de proposition et identifier des besoins Prendre en compte les enjeux des clients émergents chez les clients ; savoir reformuler le spécifiques (métiers/produits) besoin Compétences à développer Effectuer un recentrage sur les grands comptes ou les comptes à fort enjeu Commercial sédentaire Compétences clés à renforcer Améliorer la gestion commerciale et la prise de commande par téléphone sur des commandes complexes et/ou litiges Renforcer le lien permanent avec les clients/acheteurs ; investir dans la recherche de nouveaux clients Compétences à développer Etre rigoureux et réactif dans le suivi au jour le jour des commandes Travailler en tandem avec le commercial itinérant ; renforcer son sens de la relation client au Savoir mettre en place des animations en magasin téléphone (personnalisation des contacts…) ; bien ; proposer une offre en bouquet (offre de produits comprendre et définir les différents besoins de la associée à des services) clientèle Technico-commercial Réagir face aux menaces et aux opportunités et combler les faiblesses La maîtrise des fonctions de vente, du sourcing et du conditionnement comme facteur de différenciation face à la concurrence Compétences clés à renforcer Intervenir en appui aux acheteurs et commerciaux Renforcer sa capacité à développer un pour identifier de nouvelles offres techniques ; argumentaire technique en complément de Savoir développer un argumentaire technique développer ses compétences sur l'ensemble des l'argumentaire commercial ; travailler en binôme adapté au secteur sur une nouvelle offre composantes de l'offre (performances, règles de avec le commercial en appui à la vente mise en œuvre…) Renforcer sa capacité à analyser les attentes des clients et à apporter des solutions techniques adaptées voire personnalisées, y compris sur des nouveaux marchés Adapter son intervention selon la segmentation de la clientèle Etre en appui technique de l'offre avec un descriptif produit précis intégré au logiciel de gestion Compétences à développer Développer des techniques différentes selon les familles de produits, les pratiques d’achat, les Ecouter et comprendre les contraintes techniques variations de prix des produits, les fréquences des des clients pour lever les objections à l’achat des ordres de commande et la typologie de la produits proposés clientèle Contribuer par la veille à proposer des prestations sur des marchés où l’entreprise cherche à se positionner Maîtriser les outils pour présenter des indicateurs sur les prix et la disponibilité des produits, sur la performance commerciale réalisée (marge) et éventuellement des informations sur la concurrence Acheteur Métiers commerciaux Elargir la fonction à l'achat de services associés aux produits (livraison, stockage et entreposage, conseil, récupération des contenants…) Développer les ventes sur de nouveaux marchés Proposer des solutions innovantes propres aux besoins de la clientèle S'adapter aux nouveaux modes de distribution pour capter une nouvelle demande Enrichir /renouveler en permanence ses connaissances sur les produits ; Affiner ses connaissances en termes d'argumentaires et de règles de mise en œuvre des nouvelles offres Prendre en compte l'évolution de la réglementation fiscale et contractuelle (dont la réglementation sur la logistique urbaine) Disposer des connaissances contractuelles et juridiques (normes de qualité, certifications, labels…) qui permettent de suivre les évolutions réglementaires de la filière Contrôler avec soin la qualité de toutes les livraisons ; spécifier les caractéristiques des produits demandés et les fournisseurs ; adapter les achats aux contraintes culturelles du marché destinataire Connaître les niches de marché porteur (produits biologiques, produits à empreinte carbone limitée…) ; mettre en place une veille sur les produits innovants ; connaître les critères de qualité et les conditions de livraison des produits propres aux attentes des marchés porteurs Maîtriser la langue étrangère du marché ciblé Développer sa capacité à anticiper les besoins des clients et des marchés à venir ; développer une vision stratégique de développement commercial et développer des argumentaires Etre force de proposition pour négocier des adaptations comme des conditionnements différents, des ventes en plus petites séries (par exemple pour gagner l'approvisionnement des drives) Renforcer les compétences en RH, dimensionner Créer les outils et les relations contractuelles pour l'équipe de vendeurs et de technico-commerciaux Former les équipes à l'analyse des besoins clients garantir la qualité de l'offre alimentaire et et définir avec précision les profils de postes en conquérir de nouveaux marchés fonction de la typologie des clients et des produits recherchés Identifier les offres de services à haute valeur ajoutée Accroître la place accordée aux nouvelles technologies Se former aux nouveaux systèmes techniques qui enrichissent les sites marchands (connaissance des stocks, essai virtuel, suivi des commandes…) et simplifient les processus d’achat sur l’ensemble des supports Disposer des connaissances contractuelles et juridiques (normes de qualité, certifications, labels…) qui permettent de suivre les évolutions réglementaires de la filière Développer l'expertise des techniques commerciales : mettre en place des outils de gestion de la relation client, d'analyse et de suivi des ventes; maîtriser les outils de pilotage de l’action commerciale Développer le sens du contact et de la satisfaction du client; Apprendre et maîtriser les techniques de Etre réactif pour traiter les demandes des clients Etre capable de s’adapter de manière quasiquestionnement du client pour cibler ses attentes et les problèmes; permanente aux évolutions de la demande et besoins Conquérir de nouveaux marchés porteurs tout en fidélisant sa clientèle actuelle Développer la maîtrise des langues étrangères, notamment l'anglais ; posséder des notions interculturelles Développer une connaissance fine des produits proposés ; développer de nouvelles offres commerciales ; créer de la valeur pour le client en proposant des produits innovants et personnalisés Mener une veille concurrentielle Etre capable de s’adapter de manière quasipermanente aux évolutions de la demande. Par exemple dans la restauration, on assiste au poids Apprendre et maîtriser les techniques de grandissant des chaines de restauration hors questionnement du client pour cibler ses attentes domicile qui effectuent des achats groupés (via et besoins des centrales d’achat pour certaines d’entre elles), avec une diminution relative des structures indépendantes Conduire un projet de développement de nouveaux marchés ; développer la maîtrise des langues étrangères, notamment l'anglais ; posséder des notions interculturelles Se montrer pro-actif sur les nouveaux produits lors des prises de commande ; formaliser une offre de solutions et non plus seulement de produits en travaillant en réseau avec des acteurs en amont (producteurs/ fabricants) et en aval (installateurs/transformateurs) INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC S'adapter par l'apprentissage du travail dans une relation multicanal, avec une organisation en binôme entre commercial sédentaire et itinérant Maîtriser les outils de recherche et de communication comme les réseaux sociaux pour intégrer ces informations dans ses argumentaires de vente ou le contenu de son offre 58 Tableau 14 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers logistiques Conserver les points forts Ouvrier technique Technicien de maintenance Chauffeur livreur Magasinier / Manutentionnaire Responsable logistique Métiers logistiques Compétences clés à renforcer La maîtrise des fonctions de vente, du sourcing et du conditionnement comme facteur de différenciation face à la concurrence Réagir face aux menaces et aux opportunités et combler les faiblesses Une grande proximité avec la clientèle qui Enrichir l'offre de prestations de services en permet de concilier versatilité de la complément de l'offre produits demande et disponibilité des ressources Renforcer sa connaissance des techniques de gestion des flux ; développer sa capacité à mettre Gérer une politique d'optimisation, de traçabilité, Adapter les processus de la chaîne logistique en place une logistique économique et de conservation des produits selon la segmentation de la clientèle performante (interne et/ou sous-traitée) Compétences à développer Compétences clés à renforcer Développer les ventes sur de nouveaux marchés Proposer des solutions innovantes propres aux besoins de la clientèle Proposer des solutions logistiques innovantes avec les fournisseurs et les clients S'adapter aux nouveaux modes de distribution pour capter une nouvelle demande Connnaître les exigences propres à la logistique des produits alimentaires Savoir mettre en place une prestation logistique de qualité pour séduire les nouveaux marchés Maîtriser le suivi des niveaux de stock et les seuils Respecter les consignes de conservation et de de réappros ; Disposer d'un sens développé de traçabilité des produits l'organisation, de l'aménagement de l'espace Avoir le sens du service et de la relation commerciale dans sa fonction; Savoir faire remonter les problèmes Savoir être à l'écoute des besoins logistique des clients; Proposer des solutions nouvelles Savoir innover dans les modes de magasinage/stockage Prendre en compte l'évolution de la réglementation fiscale et contractuelle (dont la réglementation sur la logistique urbaine) Garantir la sécurisation et la fiabilisation des pratiques à travers la mise en place de contrôles, d’indicateurs d’évaluation Mettre en place des outils de suivi et de résolution de problèmes de la logistique Etre à l’écoute des besoins logistiques des clients Devenir force de proposition en produits afin d’être en mesure de proposer des complémentaires pour le client grâce à une changements dans les méthodes et outils de parfaite connaissance des gammes de produits magasinage retenus Compétences à développer Accroître la place accordée aux nouvelles technologies Connnaître les exigences propres à la logistique des produits alimentaires sur les différents marchés (règles d'hygiène, sécurité sanitaire, chaîne du froid…) Savoir exploiter les outils de suivi de la qualité S’adapter aux nouveaux systèmes de Intégrer l'usage des outils informatiques pour conditionnement qui accélèrent le rangement, le gérer les stocks et les réapprovisionnements stockage et la distribution Respecter les consignes de conservation et de traçabilité des produits ; adapter les procédures de livraison à l'offre des produits ; faire preuve d'une extrême attention au respect de la réglementation en matière d'hygiène Avoir conscience de représenter "l'image de marque" de l'entreprise auprès des clients; S'assurer de la régularité des livraisons et prévenir d'éventuels litiges dans le cas d'erreurs Compétences clés à renforcer Respecter les consignes (plans de tournée) ; Alimenter sa connaissance des engagements contractuels Etre à l'écoute des remontées clients en matière de logistique et les communiquer au responsable ; Savoir s'adapter aux nouvelles offres Compétences à développer Développer la sensibilité commerciale indispensable au moment de la livraison pour dialoguer avec le client et pouvoir faire remonter les informations Etre conscient de son rôle clé pour la performance de l’entreprise, rôle d’autant plus sensible que les produits livrés sont fragiles, périssables et onéreux Compétences clés à renforcer Maintenir/renforcer ses connaissances techniques (entretien et maintenance) ; maintenir/renforcer sa capacité à respecter le cadre contractuel négocié Connaître les conditions d'intervention propres aux activités ; être réactif et soucieux de "dépanner" au mieux le client chaque fois qu'il sollicite l'entreprise ; Proposer d'adapter les conditions contractuelles si la demande dépasse le cadre prévu Rester à l'écoute de nouvelles offres Faire évoluer ses méthodes d'intervention Compétences à développer S'adapter à l'évolution des modes d'intervention Avoir une expertise sur le métier des clients pour apporter des solutions adaptées ; organiser l'intervention en fonction des contraintes client Faire preuve de réactivité dans un contexte où la qualité et la satistaction d'une clientèle changeante sont mises en avant Compétences clés à renforcer Etre soucieux de la facturation de la prestation Assurer une prestation technique conforme aux engagements ; Suivre les procédures déterminées selon la segmentation de la clientèle Compétences à développer Avoir une légitimité technique grâce à une expertise métier S'assurer que les produits livrés soient conformes aux bons de livraison et que les conditions de S'adapter à l’évolution des systèmes réception prévues contractuellement soient informatiques embarqués qui rend de plus en plus respectées (présence du client, signature des nécessaire la saisie d’informations ou le suivi de bons, absence de réserve sur l’emballage, etc.) ; données sur un écran développer la sensibilité au respect de l'environnement Etendre les compétences à quelques opérations d’administration des ventes (par exemple, livraison contre remboursement immédiat pour les clients en limite de crédit) Connaître les nouvelles conditions d'intervention propres aux produits ; adapter son intervention selon la segmentation de la clientèle Développer une connaissance approfondie des moyens techniques à disposition Maintenir la sécurité sanitaire même en cas de panne technique ; respecter les consignes et les procédures Respecter les consignes et les normes d'hygiène Apporter du conseil et du service après-vente INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC Faire preuve d'ouverture vers de nouvelles offres; Se former sur de nouveaux modes opératoires Maîtriser des équipements de plus en plus sophistiqués avec un fort contenu électronique 59 Tableau 15 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers administratifs Conserver les points forts La maîtrise des fonctions de vente, du sourcing et du conditionnement comme facteur de différenciation face à la concurrence Assistant comptable et RH Cadre administratif, financier et RH Métiers administratifs Compétences clés à renforcer Réagir face aux menaces et aux opportunités et combler les faiblesses Une grande proximité avec la clientèle qui Enrichir l'offre de prestations de services en permet de concilier versatilité de la complément de l'offre produits demande et disponibilité des ressources Développer les ventes sur de nouveaux marchés Proposer des solutions innovantes propres aux besoins de la clientèle S'adapter aux nouveaux modes de distribution pour capter une nouvelle demande Recruter des diplômés du commerce et des métiers de l'alimentation avec des profils adaptés aux nouvelles attentes de la clientèle ; savoir recruter des profils éventuellement atypiques/ de spécialistes en rapport avec les objectifs de l'innovation Développer des conditions de vente attractives ; avoir une politique rigoureuse dans le recouvrement Maîtriser les marchés financiers Pouvoir offrir aux clients des facilités financières tout en respectant les contraintes réglementaires Mener une politique de fidélisation forte du personnel tout en diversifiant les profils Compétences à développer Compétences clés à renforcer Renforcer ses compétences en suivi des statistiques commerciales et montage d’opérations commerciales Prendre en compte l'évolution de la réglementation fiscale et contractuelle (dont la réglementation sur la logistique urbaine) Recruter et développer les compétences en rapport avec les objectifs de performance (nouveaux outils) ; connaître les techniques et outils comptables, financiers et RH Maîtriser les contraintes réglementaires (sécurité sanitaire, permis poids lourds…) Maîtriser les nouveaux progiciels de gestion intégrée (PGI) Développer ses connaissances en droit des affaires Connaître les techniques et outils comptables, financiers et RH Assurer un suivi administratif, de contrôle de gestion et de recouvrement de créances ; assurer un suivi des besoins RH avec les managers opérationnels Compétences à développer Accroître la place accordée aux nouvelles technologies Maîtriser les nouveaux progiciels de gestion intégrée (PGI) Tableau 16 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Nouveaux métiers à intégrer Conserver les points forts Des nouveaux métiers à intégrer Responsable des systèmes d'information et Internet La maîtrise des fonctions de vente, du sourcing et du conditionnement comme facteur de différenciation face à la concurrence Une grande proximité avec la clientèle qui permet de concilier versatilité de la demande et disponibilité des ressources Réagir face aux menaces et aux opportunités et combler les faiblesses Enrichir l'offre de prestations de services en Développer les ventes sur de nouveaux complément de l'offre produits marchés Contribuer à la stratégie de développement du SI pour diminuer les coûts de transaction et fiabiliser les échanges de données ; Avoir une démarche volontariste auprès des clients pour proposer des sytèmes d'échanges dématérialisés Pouvoir offrir plusieurs modalités d'échange de données suivant les besoins des clients Proposer des solutions innovantes propres S'adapter aux nouveaux modes de aux besoins de la clientèle distribution pour capter une nouvelle demande S'appuyer sur le développement du SI pour proposer de nouveaux services aux clients et fournisseurs Mettre en place des enquêtes de satisfaction, des Effectuer un ciblage clientèle, recueillir les besoins opérations de fidélisation et des challenges Mener une veille active sur les marchés porteurs spécifiques des clients commerciaux auprès des vendeurs Développer des argumentaires mettant en valeur Mener une veille active sur les différentes les innovations; mener une veille sur les produits évolutions des modes de distribution, les innovants packagings… Responsable recherche et développement Axer ses compétences sur la volonté de fidéliser la clientèle : - prestation logistique visant à gérer le stock client - modèles exclusifs suivant un cahier des charges du client, etc. Rechercher les synergies dans l'offre pour se différencier de la concurrence Chargé d'études qualité et traçabilité Mettre en place un suivi du parcours des marchandises Chargé d'études marketing Assurer une fonction transverse (lien avec le marketing et le commercial) S'adapter aux évolutions technologiques et développer différents services en ligne Maitriser les outils informatiques et Internet comme aide afin de pouvoir garantir aux clients un suivi des commandes et la traçabilité de la marchandise Mettre en place les actions visant à atteindre les Responsable Développement objectifs partagés de développement durable et économie (ex : optimisation des tournées de durable Accroître la place accordée aux nouvelles technologies Connaître les différentes familles de produits et leur impact environnemental livraison) INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC Partager des objectifs de développement durable avec certains clients : objectifs partagés de DD et conception d'offres innovantes (ex : circuits courts d'approvisionnement, modes de livraison écologiques, récupération des produits usagés des clients) Mettre l'accent sur la dématérialisation des échanges avec les clients et fournisseurs pour réduire les coûts et accélérer les procédures 60 Prendre en compte l'évolution de la réglementation fiscale et contractuelle (dont la réglementation sur la logistique urbaine) ANNEXE 1 Évolution de la structure des approvisionnements et des ventes de grossistes en alimentaire entre 1999 et 2007 Tableau 17 : Évolution de la répartition des achats des grossistes alimentaires par type de circuit entre 1999 et 2007 * : y compris tabac non manufacturé en 2007 Source : INSEE, EAE Tableau 18 : Évolution de la répartition des ventes des grossistes alimentaires par type de circuit entre 1999 et 2007 * : y compris tabac non manufacturé en 2007 Source : INSEE, EAE INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 61 ANNEXE 2 Présentation générale des entreprises interrogées dans le cadre du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011. REPARTITION SELON LA TRANCHE D’EFFECTIF Tableau 19 : Répartition des entreprises répondantes en 2011 par tranche d’effectif Alimentaire Moins de 50 salariés 50 salariés et plus Total Total CG 29 31 60 112 112 224 Tableau 20 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 par tranche d’effectif Alimentaire Moins de 50 salariés 50 salariés et plus Total Total CG 48% 52% 100% 50% 50% 100% REPARTITION SELON LE STATUT Tableau 21 : Répartition des entreprises répondantes en 2011 selon le statut Alimentaire Groupe Indépendant NSP Total général Total CG 22 37 1 60 101 122 1 224 Tableau 22 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 selon le statut Alimentaire Groupe Indépendant NSP Total général Total CG 37% 62% 2% 100% 45% 54% 0% 100% REPARTITION SELON LA TAILLE DU MARCHE Tableau 23 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 selon la taille du marché Alimentaire Local Régional National International Total INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC Total CG 12% 37% 25% 27% 100% 13% 26% 38% 23% 100% 62 ANNEXE 3 Données DADS : quelques définitions POSTE Un poste correspond au cumul des lignes « salarié » d'un même salarié dans un même établissement (NIR-SIRET), que ces lignes correspondent à des périodes d'emploi distinctes (exemple : plusieurs emplois saisonniers) ou à des périodes d'emploi identiques (exemple : une ligne prime et une ligne salaire). Un salarié ayant travaillé dans deux établissements différents au cours de l'année se retrouve dans deux postes différents. Chaque poste est qualifié en poste non annexe ou en poste annexe. POSTE ANNEXE OU NON ANNEXE Un poste est considéré dans les DADS comme non annexe si le volume de travail associé est "suffisant". En 2007, si la rémunération nette est supérieure à 3 SMIC mensuels ou si le nombre d'heures salariées est supérieur à 120 et que la durée de travail est supérieure à 30 jours, on considère qu'on est en présence d'un "vrai" emploi ou poste non annexe ; a contrario, si la rémunération nette est inférieure à 3 SMIC mensuels et si la durée est inférieure à 30, on considère que le poste est annexe. Pour les valeurs intermédiaires et dans quelques cas particuliers, des calculs plus complexes permettent de déterminer si le poste est considéré comme annexe ou non. Ces seuils permettent aussi d'éliminer des rémunérations supplémentaires du type primes gérées par des associations parallèles (dans la fonction publique hospitalière et pour des collectivités territoriales) ou indemnités de cantine payées par les collectivités territoriales aux instituteurs (lesquels sont d'ailleurs hors du champ de l'exploitation des DADS). Cette méthode vise à assurer la robustesse du salaire moyen d'une validité à la suivante. C'est pour cette raison qu'on détermine des seuils sur un ensemble de variables, et non pas sur une seule d'entre elles. Source : INSEE, Documentation, Définitions et concepts INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 63 ANNEXE 4 Extrait du CEP de 2011 LES FORMES D’EMPLOI : LE CDI COMME REGLE D’EMPLOI MAJORITAIRE L’OCI chiffre la proportion de CDI à 94,3% des contrats de travail. On note à cet égard que l’ancienneté dans l’entreprise a progressé dans le secteur du commerce interentreprises puisque la part des personnes ayant plus de 10 ans d’ancienneté est passée de 32,6% à 38,9% au cours des périodes étudiées. Elle est maintenant très voisine de l’ensemble des secteurs. Tableau 24 : Ancienneté dans l’entreprise Secteur Commerce Interentreprises Tous secteurs Ancienneté dans l'entreprise (2006(1994-1996) (2006(1994-1996) Part des anciennetés de : moins d'un an 14,3% 13,6% 13,8% 13,5% moins de cinq ans 45,3% 40,6% 41,5% 41,3% 10 ans et plus 32,6% 38,9% 39,8% 39,5% Source : INSEE. Enquête Emploi. Exploitation Céreq L’INTERIM MOINS PRESENT DANS LE COMMERCE INTERENTREPRISES QUE DANS LES AUTRES SECTEURS Parmi les formes d’emploi autres que le CDI et le CDD, le recours à l’intérim a augmenté de 1,2 point, mais il reste plus faible que la moyenne générale (3,1% contre 3,7%). Tableau 25 : Recours à l’intérim Recours à l'Intérim Taux de recours à l'intérim Secteur Commerce Interentreprises Tous secteurs (1996-1998) (2005-2007) (1996-1998) (2005-2007) 1,9% 3,1% 2,5% 3,7% Source : DARES, exploitation des fichiers UNEDIC des déclarations mensuelles des missions des agences de travail temporaire. Exploitation Céreq Au sein du commerce interentreprises, l’OCI note un plus fort recours à l’intérim dans les branches du commerce de bonneterie, lingerie, confection, mercerie, chaussures et négoces connexes et de l’exportation de fruits et légumes. La saisonnalité ou les variations d’activité associées à ces secteurs peuvent être un élément explicatif. INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 64