La performance par l\`optimisation des processus

Édition N° 5 - Novembre 2014
La performance par
l’optimisation des
processus
Edito
Le contexte économique actuel
a remis en cause une vision purement comptable et financière de
la performance des entreprises.
Aujourd’hui, il est ainsi question
de gestion de performance à la
fois globale et durable dans une
approche à plus long terme
incluant des critères sociétaux
et éthiques car la réelle performance de l’entreprise se
mesure à sa pérennité.
Cette notion de performance
globale, associée à un management de plus en plus transverse,
coopératif et orienté client,
promet de relier et d’optimiser
l’ensemble des processus de
l’entreprise. L’amélioration de
la performance passe ainsi par
la maîtrise des processus dans
un objectif d’amélioration
continue des résultats et de
valorisation du capital humain.
La performance nécessite en
effet de mobiliser l’ensemble
des collaborateurs et leur capacité
de faire évoluer en permanence
l’organisation pour mieux
satisfaire les clients. Simplifier
les processus, réduire les coûts
et les délais, optimiser ses
ressources, accroître l’efficacité
opérationnelle, améliorer le
contrôle qualité pour développer
encore les avantages compétitifs,
tel est donc l’enjeu du pilotage
de la performance d’entreprise,
préoccupation majeure en
temps de crise.
Cette édition s’intéresse
aux caractéristiques et
composantes d’une organisation par les processus, aux
différentes méthodes et outils
fréquemment utilisés, illustrés
par différents exemples
d’entreprises ayant mis en place
des chantiers d’optimisation des
processus alignés sur leur vision
stratégique globale. Nous
porterons également un éclairage à la fois sur la performance
achats, au cœur des préoccupations de la grande majorité des
entreprises actuellement, et sur
l’importance des outils informatiques qui doivent permettre la
mise en cohérence des systèmes
d’information avec la stratégie
et l’organisation processus
de l’entreprise.
Faïçal MEKOUAR
Président de Fidaroc Grant Thornton
Sommaire
En quoi consiste l’optimisation des
processus et de la performance ?
• Les objectifs
• Quels sont les processus concernés ?
• Quelles méthodes peuvent être déclinées ?
• Les étapes de mise en place d’une
démarche d’optimisation des processus
3
4
4
5
Entretiens
Mohammed FIKRAT
Président Directeur Général de COSUMAR 6
Christine LARSEN
Associée chez Grant Thornton France
Conseil Opérationnel Achats et Supply chain 8
Oussama LOUDGHIRI
Directeur Général de la Société
Nationale de Transport et Logistique
11
Said RKAIBI
Président de la société OMNIDATA
13
L’optimisation des ressources et de la performance
En quoi consiste l’optimisation
des processus et de la performance ?
Les objectifs
Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie claire, d’objectifs et de processus
clairement définis. En optimisant les processus, l’objectif est d’améliorer en continu les résultats de l’entreprise. Pour cela, il s’agira :
•
•
•
•
D’optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité
De responsabiliser les acteurs à chaque niveau
D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles
De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux
L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque
tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des processus et d’efficacité
opérationnelle et en sont les moteurs.
L’approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs.
Ces six contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d’optimisation des processus n’est pas
uniquement une question de technologies, de ressources ou de méthodes. Il s’agit bien là, d’une discipline
à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il revient à l’organisation de
pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse.
1 A
lignement stratégique
Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la
création de la valeur.
2 Gouvernance
Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse
apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l’organisation.
3 Méthodes
Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management
par processus tels que la roue de Deming, les 5 « S », le Lean Management, le six sigma...
4 Technologie
de l’information
La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet
non seulement l’industrialisation et l’autorisation des processus dans le cadre de « workflow »,
mais également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute
approche d’optimisation.
5 Ressources
La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées (création d’une nouvelle
structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi
que sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus
grâce à leurs compétences et à leurs connaissances.
6 Culture
et éthique
La culture et les règles de bonne conduite au sein d’une organisation ont un impact majeur,
en particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme.
3
L’optimisation des ressources et de la performance
Quels sont les processus concernés ?
Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique
tous les processus sous la loupe de l’optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement
de procéder de la sorte. C’est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser
les projets d’optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l’entreprise.
Valeur ajoutée
Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus
dans lesquels les problèmes de performance sont les plus
importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne
des projets est la plus élevée, ou encore les processus dont
l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins stratégiques.
Indispensable
Quick Wins
À lancer à moyen terme
Indispensable
À lancer à long terme
À lancer à moyen terme
Mise en œuvre difficile
Mise en œuvre facile
Quelles méthodes peuvent être déclinées ?
Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou plusieurs
des méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation.
• Loi de Pareto ou Loi du 80/20 :
Cette démarche en mode projet revoit les
processus majeurs en vue d’améliorer
la satisfaction client et de mettre en place
une culture de la qualité totale. Elle utilise
la méthode DMAIIC : Définir le problème;
Mesurer la performance; Analyser les
causes; Implémenter les processus et
Innover; Contrôler les résultats.
La logique est de résoudre 20 % des
causes pour régler 80 % des problèmes.
Méthodes d’évaluation de la maturité d’une
organisation au travers des processus de
gestion des projets. Elles évaluent les
processus de gestion par domaine et
sur une échelle de 4 à 5 niveaux.
D
T
AC
PDCA
CH
• Six SIGMA :
• CMMI (Capability Maturity Model
Integration) et OPM3 (Organizational
Project Management Maturity Model) :
4
Planifier les actions d’optimisation,
développer la solution, contrôler les
résultats, agir pour améliorer.
N
LA
O
Elle vise la réalisation d’efforts continus
pour réduire le temps, les coûts, l’espace,
les erreurs et l’effort. Elle met l’accent
sur la participation totale des employés.
•D
eming connu sous l’appellation
PDCA (Plan Do Check Act) :
K
EC
• Méthode Kaizen :
P
Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.)
à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables
et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, délais,
déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits défectueux, conception déficiente, processus complexes,
matériel obsolète et personnel mal formé.
• Lean management :
Cette démarche vise à identifier et éliminer
toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent
la chaîne de valeur. La performance est
accrue par une production « au plus juste »
pour atteindre l’excellence.
Seira
[Débarras]
• 5 ‘‘S’’ :
L’optimisation passe par la bonne
organisation des conditions de travail, la réduction des délais et du gaspillage.
Les taches sont améliorées en continu.
Shitsuke
[Rigueur]
Seiketsu
[Ordre]
5S
Seiton
[Rangement]
Seiso
[Nettoyage]
L’optimisation des ressources et de la performance
Les étapes de mise en place d’une démarche
d’optimisation des processus
Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles :
Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d’avoir une
bonne vue d’ensemble du déroulement des opérations et des activités du processus à optimiser.
Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus,
il convient ensuite de rechercher les causes de la mauvaise performance en
utilisant des outils tels que Pareto, Root Cause Analysis, diagramme de contrôle, etc.
En fonction des causes identifiées précédemment, le groupe d’optimisation doit
ensuite trouver des solutions et scénarii d’amélioration, décrire le processus idéal
à atteindre et celui qu’il sera possible d’atteindre avec les ressources disponibles.
Lorsque le choix de la solution la plus réaliste est arrêté, un plan d’action
pour vson implantation et un plan de contrôle des résultats doivent être conçus et
appliqués. Celui-ci sera accompagné d’un plan de formation pour les collaborateurs.
Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper
en trois grandes catégories :
• La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus »,
• La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies
• « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements,
mineurs mais continus dans le temps.
Comment les solutions technologiques peuvent-elles
contribuer à l’optimisation des processus ?
Les solutions technologiques contribuent de plus en plus aux démarches d’optimisation des processus. Cette contribution peut
consister en une réingénierie ou redéfinition du processus, ou simplement en un reporting en vue d’une exploitation ultérieure
dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.
Les solutions technologiques déployées dans le cadre de la fonction achats, fonction à fort potentiel d’optimisation, illustrent
bien cette idée. En plus des solutions de E-procurement facilitant le processus de sélection et de suivi des fournisseurs en
permettant de comparer et d’analyser les différentes propositions, certaines solutions comme l’EEI (Enchères Electroniques
Inversées) ont repensé de manière radicale les processus conventionnels.
Les enchères inversées vont plus loin dans le processus de sélection du fournisseur, puisqu’elles permettent à l’acheteur de
comparer en temps réel les informations de soumission et les prix des fournisseurs, dans un environnement concurrentiel ouvert.
Les effets sont très parlants : transparence, réduction des prix, cycle d’achats plus court, absence de processus Papier.
Rizq TOUNSI, Senior Consultant
5
L’optimisation des ressources et de la performance
COSUMAR
Création : 1929
Entretien avec
Chiffre d’affaires 2010 : 5810,9 MMAD
Mohammed FIKRAT
Président Directeur Général de COSUMAR
Effectif : 2500 collaborateurs
Production en mt sucre raffiné :
1170,2 KT
6ième producteur mondial
3ième producteur en Afrique
En effet, au lendemain de la création
en 2007 de la Fédération Interprofessionnelle Marocaine du Sucre (Fimasucre),
le Gouvernement et Fimasucre ont
procédé à la signature d’un important
contrat programme en 2008 ayant
pour objectif d’améliorer la part
de la production du sucre issue de
la valorisation des plantes sucrières
produites localement.
Comment l’optimisation
de la performance est-elle
devenue une nécessité
pour la pérennité de
votre entreprise ?
Quels chantiers ont été
lancés en conséquence ?
6
Cet ambitieux plan de développement
et de mise à niveau a permis un large
programme d’optimisation des ressources
et des processus et notamment les capacités
et performances de la filière sucrière.
Ce projet a connu l’aboutissement de
nombreuses réalisations grâce à la
conjonction des efforts, de l’engagement
et de la mobilisation du Capital
Humain de COSUMAR.
Les mesures engagées ont permis sur
le plan agronomique d’améliorer la
productivité des plantes sucrières et
le revenu des producteurs.
Parmi les principales réalisations de
cette étape, figure l’augmentation des
performances en terme de rendement
et de richesse ayant permis d’atteindre
9,5 tonnes de sucre à l’hectare contre
7,8 en 2006, et ce, grâce :
Il va sans dire que l’optimisation de
la gestion des ressources, des flux
opérationnels, de l’outil industriel
mais également de l’amont agricole,
revêt une importance capitale pour
une filière agro-industrielle telle que
celle du sucre, considérée comme
filière stratégique et sensible dans
tous les pays à travers le monde.
Tant dans le domaine de l’amont agricole,
que de l’industriel, du commercial,
des ressources humaines ou de la RSE,
les actions menées ont permis d’améliorer
significativement la compétitivité
de notre Groupe ainsi que celle
de l’ensemble de la filière sucrière.
• À la généralisation de l’utilisation
de la semence monogerme à hauteur
de 96% ;
• Au développement de la mécanisation
des semis à plus de 90% ;
• Au développement de la mécanisation
de la récolte de l’ordre de
13% pour la betterave à sucre
et 37% pour la canne à sucre.
C’est ainsi que Cosumar a initié, au
lendemain de l’acquisition des quatre
sociétés sucrières en 2005, le projet
d’entreprise baptisé INDIMAGE 2012.
Pour l’amont agricole, des avancées
techniques significatives ont été permises
grâce à un engagement et une collaboration
étroite avec nos partenaires agricoles.
L’ensemble de ces actions ont
également permis une nette
amélioration du revenu des
agriculteurs avoisinant les + 25 %.
L’optimisation des ressources et de la performance
Sur le plan industriel, Cosumar a engagé un plan de mise à niveau
pour un investissement consenti de plus de 5 milliards de Dhs.
Ces investissements ont porté sur l’augmentation des
capacités de traitement des sucreries (4 millions de T/an) pour
accompagner l’évolution de la production agricole, le passage à
la production intégrée de sucre blanc raffiné au niveau de toutes
les sucreries, leur modernisation et celle de la raffinerie,
la réduction drastique de la consommation énergétique
et enfin la modernisation du conditionnement.
L’ensemble de ces investissements ont permis d’atteindre une
capacité industrielle de 1,65 million de tonnes de sucre blanc par
an assurant une disponibilité dépassant les besoins de marché
de 1,2 million de tonnes de sucre par an avec une qualité
répondant aux standards de qualité les plus exigeants. Ceci a
fait de Cosumar un modèle économique résilient produisant
le sucre à partir de la betterave, de la canne et du raffinage du
sucre brut importé, capable de faire face aux aléas climatiques
que connaissent les cultures sucrières nationales.
Ce plan de mise à niveau a été accompagné par un plan de
formation pour le redéploiement des compétences et par
un plan social permettant le rajeunissement des ressources
humaines après le départ à la retraite anticipée de plusieurs
collaborateurs et le recrutement ciblé de jeunes profils
d’ingénieurs, techniciens et agronomes.
En matière de RSE, les efforts déployés par le Groupe lui
ont valu une série de reconnaissances à l’échelle nationale
et internationale :
•L
a nomination comme modèle d’agrégateur
par la FAO en 2009
• La labellisation RSE-CGEM
de toutes les filiales entre 2011 et 2012
• L’obtention du trophée
« TOP PERFORMER RSE » par VIGEO en 2012
• L’octroi du Prix des « Pionniers de la RSE et
de l’économie verte en Afrique » à Tunis en 2012
• L’attribution du prix de l’Entreprise citoyenne
2013 par le Rotary Club Mers Sultan de Casablanca
Sur le plan financier enfin, le modèle a permis d’atteindre
les objectifs visés et de satisfaire l’ensemble des parties
prenantes. L’action de Cosumar est ainsi passée de
700 dhs à environ 2000 dhs.
Comment s’est traduite l’amélioration
des performances opérationnelles
dans votre entreprise ? Quel bilan
peut-on faire des chantiers d’optimisation ?
Nous avons construit des partenariats de confiance avec les
agriculteurs, les administrations et nos clients. La qualité de
nos produits ne cesse de s’améliorer et nous réalisons de bonnes
performances financières bien que le prix du sucre au Maroc
reste très bas. Nous développons de nouveaux produits,
la création de la marque SUCRUNION en est un exemple.
Enfin, nous restons attentifs à l’expansion en Afrique où nous
souhaitons devenir un acteur majeur de l’agro-alimentaire.
Aujourd’hui, grâce à une capacité de production dépassant la
consommation domestique, les premières opérations à l’export
de sucre blanc ont été entamées en 2013. Par ailleurs, plusieurs
pistes de diversification géographique ont été explorées en
Afrique, ce continent présentant un déficit en matière de sucre
de 6 millions de tonnes par an. Cette décision de s’ouvrir sur
d’autres marchés internationaux concorde avec la stratégie de
développement de notre nouvel actionnaire Wilmar.
7
L’optimisation des ressources et de la performance
Grant Thornton France
Chiffre d’affaires 2013 :
Entretien avec
142 millions d’euros
Christine LARSEN
Effectif : 1450 collaborateurs,
dont 103 associés
22 bureaux
Associée chez Grant Thornton France
Conseil opérationnel achats et supply chain
En quoi la performance
achat est-elle devenue un
enjeu clé pour la compétitivité
des entreprises ?
Dans le contexte actuel d’économie
de marché, avec une concurrence
exacerbée et des prix de vente le plus
souvent imposés par le marché,
le maintien des marges des entreprises
impose de réaliser des gains avant tout
sur la productivité et sur les achats.
En effet, les achats constituent souvent
le poste le plus important du coût
de revient des produits et des services,
représentant en moyenne plus
de 50% du CA de l’entreprise.
Les enjeux sont en premier lieu financiers
puisque les gains achats générés auront
un impact sur :
• Le niveau de résultat de l’entreprise,
• La compétitivité des produits et
services compte tenu de la part achats
dans le coût de revient,
8
• Le BFR en diminuant les stocks et en
agissant sur les délais de règlement
fournisseurs.
produits, sur l’innovation, sur l’image
globale de l’entreprise (développement
durable notamment).
Mais les enjeux concernent également
la performance globale de l’entreprise
puisque l’optimisation des achats aura
aussi un impact sur la qualité des
Même si les gains sur coûts d’achats
varient selon les familles d’achats,
ils sont très conséquents :
Achats
de production
Achats généraux et
achats hors production
Achats techniques et
achats d’investissements
De 5 à 25%
De 4 à 35%
suivant les familles
gains de productivité sur
l’exploitation future
suivant les familles
suivant les familles
De 8 à 16%
Dans ces conditions l’impact sur le résultat
d’une réduction des coûts d’achats de l’ordre de 5%
peut être équivalent à un accroissement des ventes
de 25% (Coûts d’achats représentant 50% du CA)
+
L’optimisation des ressources et de la performance
Dans les entreprises industrielles,
l’optimisation des achats de production,
notamment de matières premières,
d’équipements et de composants, est un
sujet clé depuis plus de 30 ans. Par contre,
pour les achats hors production (frais
de structure, frais généraux, prestations
intellectuelles et de service, …),
les démarches d’optimisation sont
beaucoup plus récentes et se sont
développées à partir des années 2000.
C’est à cette même période que de
nombreuses entreprises tertiaires ont
entamé des réflexions pour structurer
leurs organisations achats et optimiser
leurs dépenses notamment dans le
domaine des prestations intellectuelles
et l’informatique.
Quels sont vos domaines privilégiés d’intervention en matière de performance Achat ?
Nous intervenons actuellement principalement sur le processus Fournisseur, couramment appelé « Source to Pay »
et en particulier sur la partie amont de ce processus, les Achats / Sourcing comme représenté ci-dessous :
Sourcing / Achats
Approvisionnement
Evaluation
des besoins
Gestion des achats
et des commandes
Analyse marchés
et stratégies achats
Gestion
des réceptions
Pré-sélection des
fournisseurs et appels d’offres
Gestion des stocks
Négociations
et contractualisation
Transit / logistique
Contrôle de gestion
achats / Suivi des gains
Mesure de la
performance achats
Les missions d’optimisation de la
performance achat que nous menons
sont généralement structurées autour
de 3 grandes étapes.
- Le premier travail consiste à identifier et
« cartographier » l’ensemble des dépenses
de l’entreprise. Cette étape doit permettre
de reconstituer le périmètre achats
global de l’entreprise, puis de reclasser
les différentes typologies de dépenses
en catégories homogènes, ce qui
revient à segmenter le portefeuille achats
par montant et par catégorie d’achats.
- La seconde étape vise à élaborer des
stratégies spécifiques à chaque
catégorie d’achats.
- La troisième étape concerne l’élaboration
des cahiers des charges et des consultations, la négociation et la contractualisation
avec les fournisseurs.
Facturation /
Paiement
Evaluation
des besoins
Gestion des litiges
Administration
bases achats
Cette démarche permet d’améliorer la
performance achats :
• En renégociant les conditions actuelles
(financières, juridiques et opérationnelles), sans déperdition de qualité,
• En recherchant des fournisseurs alternatifs,
• En réduisant le nombre de fournisseurs
par catégorie d’achats.
En moyenne, la mise en concurrence
de fournisseurs, permet une réduction
des coûts de l’ordre de 10%.
Ainsi, toute entreprise, qui s’engage
pour la première fois dans une démarche
globale d’optimisation de ces achats,
est à même de générer des gains de
10 à 15% sur son budget global achat,
et ce dès la première année. Une fois
l’organisation achats structurée
et déployée, les gains récurrents
annuels sont de 3 à 5%.
Paiement
Dans les entreprises plus matures
et organisées en matière d’achats,
nos missions concernent des
thématiques telles que :
• La définition des besoins (souvent mal
ou sur-spécifiés) et l’accompagnement
de la montée en maturité des
prescripteurs internes,
• La définition et la mise en place d’une
gestion de la relation fournisseurs
• La définition et la mise en place d’une
gouvernance client,
• La définition et l’accompagnement à
la mise en place des systèmes d’information achats pertinents.
Enfin, sujet essentiel, vient le pilotage et
le contrôle du suivi des économies et des
gains achats dans le compte de résultat.
9
L’optimisation des ressources et de la performance
Quelles sont les difficultés de
mise en œuvre de l’optimisation Achat ?
Il est essentiel que la démarche qui s’engage au niveau des Achats
soit ensuite répercutée tout au long du processus « Source to Pay »,
et notamment sur la partie « Approvisionnement » du processus.
Or, on constate souvent que les « blocs » achats et approvisionnements ne sont pas suffisamment liés, notamment dans les
systèmes d’information. Ainsi les conditions optimisées,
négociées et contractualisées au niveau des achats ne sont pas
utilisées et répercutées dans les commandes au niveau des
approvisionnements, et ce sans qu’il y ait de contrôle
systématique ni a-priori, ni a-postériori.
C’est seulement cette intégration qui permettra de contrôler
la bonne application des contrats et donc de retrouver les
économies générées dans le compte de résultat.
La mise en place d’un SI intégré permettra aussi de suivre un
ensemble d’indicateurs de performance de la fonction achat,
au travers d’un reporting automatisé, dans une logique de
pérennisation de la démarche.
Un SI efficace, pour aider à sécuriser les économies, doit donc
couvrir toute la chaîne, depuis l’identification des économies,
jusqu’au suivi comptable et budgétaire, en passant
par les contrats et l’approvisionnement.
Il est donc particulièrement important aujourd’hui, de combler
cette rupture entre les SI achat et les SI Approvisionnements
et/ou comptables, et de travailler sur une intégration globale des SI.
Strategie famille
Approvisionnements
Budget et suivi
Contractualisation
Économies identifiées
Économies sécurisées
Quelles sont les conditions de succès
d’une optimisation de la performance Achat ?
Avant tout, il est nécessaire que le projet d’optimisation
soit un vrai projet d’entreprise et qu’il ait le soutien de
la Direction Générale.
Par ailleurs, comme on l’a souligné plus haut, le processus
Achat/Approvisionnement/Facturation doit être totalement
intégré. Concrètement, cela signifie qu’on doit pouvoir
contrôler une facture en remontant au niveau de la
commande et du contrat cadre.
10
Économies réalisées
Économies pilotées
L’optimisation des ressources et de la performance
Société Nationale de
Transport et Logistique
Entretien avec
N°1 du transport routier au
Oussama LOUDGHIRI
Maroc avec 70 ans d’expérience.
Directeur Général de la
Société Nationale de Transport et Logistique
22 agences commerciales
*
Chiffre d’affaires annuel : 800 MMAD/an
Effectif : + de 400 collaborateurs
250.000 m2 de surface utile pour
les opérations logistiques
20 Millions de tonnes transportées/an
La SNTL intervient dans 3 domaines
d’activités stratégiques :
• Transport et logistique
• Services aux administrations
et gestion des gares routières
• Assurances
• En développant des partenariats
dans les différents maillons de
la chaîne logistique (transit,
transport, entreposage, messagerie),
La SNTL a renforcé son rôle
d’agrégateur de petits transporteurs.
Nous travaillons actuellement avec
400 transporteurs qui mobilisent 1500
camions. Afin de rendre nos soustraitants plus compétitifs et créer de la
valeur dans notre partenariat, nous avons
mis en place une centrale d’achat pour
toutes les prestations de gestion de leur
flotte de camions (assurances, GPS,
carburant, pneumatique….).
Nous gardons une flotte propre de 120
véhicules ce qui nous permet de réguler
le modèle et également de développer
de nouvelles technologies et des
bonnes pratiques afin de les diffuser
auprès de nos partenaires.
Freight Forwarding
& Transit
Transport
& Affrètement
Logistique d’entreposage
Partenaires strategiques
En ce qui concerne le domaine
d’activité stratégique ‘Transport et
Logistique’, la SNTL a en effet évolué
de son métier historique vers celui
d’organisateur de transport puis
d’accompagnateur de ses clients
dans la gestion de leur supply chain.
Pour cela, nous avons effectué une
refonte de notre organisation innovante,
et axée sur la diversification
qui a inclus différents niveaux :
Nous intervenons également
sur les autres maillons de la chaîne par le
biais d’une filiale dédiée à l’entreposage
et à la sous-traitance dans le domaine de
la distribution/messagerie.
Ingéniérie & gestion de projets
• En améliorant notre capacité
La SNTL, historiquement
de coordination et de pilotage
affréteur de transport routier
de la chaîne logistique,
de marchandises, a connu un
repositionnement stratégique • En développant des solutions
logistiques intégrées.
profond, quels en sont les
principaux axes ?
Logistique de distribution
* Jusqu’au 31/10/14
11
L’optimisation des ressources et de la performance
Pour la réussite de ce repositionnement
dans le secteur ‘Transport et Logistique’, quels
chantiers d’optimisation avez-vous mis en place ?
Pour devenir un intégrateur de l’ensemble de la chaîne
logistique et viser l’internationalisation, nous avons lancé
plusieurs grands chantiers :
• Le chantier RH : nous avons développé et renforcé notre
réseau de vente avec une culture orientée supply chain, il nous
a également fallu créer de nouvelles ressources liées au
pilotage, à la coordination des processus et à l’ingénierie.
Enfin, une direction support a été créée pour le suivi des
performances opérationnelles regroupant l’audit, la qualité,
le contrôle de gestion, les SI et la gestion de projet.
• Le chantier Reengineering des processus : la gestion des
transporteurs a été entièrement revue avec la mise en place
de plans de formation, d’un nouveau processus de ‘scoring’
qui permet de classifier les transporteurs selon leur niveau
d’engagement avec la SNTL et la mise en place d’un processus
de suivi des opérations en temps réel afin de gérer la qualité
de nos services.
• Le chantier SI : un SI spécifique a été implémenté sur le
processus transport, il nous reste à intégrer un nouveau
SI sur la partie exploitation.
Quelles ont été les retombées de la mise
en œuvre de votre nouvelle vision stratégique
dans le domaine du transport et de la logistique ?
Tout d’abord, nous avons changé notre positionnement
fondamentalement, nous sommes passés d’un statut de
transporteur à celui d’opérateur logisticien. Nous sommes
devenus un vrai opérateur régional capable de concurrencer
des opérateurs internationaux de renom. Nous avons
amélioré la qualité de nos services et renforcé la compétitivité
de nos clients en optimisant leurs coûts logistiques.
Nous avons réussi à conserver la compétitivité de nos
transporteurs en maintenant leur niveau de marge.
Globalement, cela s’est traduit par la croissance régulière
de notre chiffre d’affaires dans un secteur extrêmement
atomisé et concurrentiel.
12
Un grand chantier a été engagé dans votre
second domaine d’activité stratégique à savoir
la gestion de la flotte des administrations,
quelles sont les grandes lignes de ce projet ?
L’origine de ce chantier tient à l’optimisation de la gestion de
la flotte de l’État. Les deux leviers qui ont été identifiés pour
la refonte du système sont la mise en place d’une centrale
d’achat et la mise en œuvre d’un processus global de suivi des
opérations pour la maîtrise des coûts. Après un benchmark
international et une revue des processus organisationnels
existants, la mise en place d’une gestion optimisée a reposé
principalement sur la mise en place d’un processus de
contractualisation des conditions d’achat auprès des différents
partenaires et l’optimisation des coûts par typologies d’achats
(véhicules, carburants, maintenance, pneumatiques...).
Le chantier est actuellement dans sa dernière phase ;
à savoir le déploiement d’une solution informatique
intégrée soutenant l’ensemble de la nouvelle organisation.
L’optimisation des ressources et de la performance
OMNIDATA
1ère société marocaine de services,
de conseil et d’ingénierie dans les
Entretien avec
technologies de l’information
Said RKAIBI
Création : 1989
Chiffre d’affaires 2013 : 108
Président de la société OMNIDATA
MMAD
Effectif : + de 100 collaborateurs
qu’il est cependant possible
de pallier en accordant les droits et
pouvoirs nécessaires aux collaborateurs en charge de l’exécution de ces
processus, ce que les anglo-saxons
appellent l’ « employee empowerment ».
Selon votre expérience, que
peut apporter une démarche
de management par les
processus à une entreprise ?
système d’information qui va permettre
de « cristalliser » les différents processus
et de rendre obligatoire la conformité
de l’exécution avec les référentiels
(de gestion, réglementaire…) prédéfinis.
Le fait de déployer un système de
management par les processus permet
d’industrialiser l’exécution des actes
de gestion dans l’entreprise ce qui
génère une optimisation immédiate
des différents processus clé.
Par ailleurs, cela entraîne une amélioration de la qualité qui va de pair avec
une démarche d’amélioration continue
des processus.
La dématérialisation des processus et
des actes de gestion (workflow
d’approbation, automatisation de
tâches, collaboration en ligne…)
relève d’une décision stratégique
pour l’entreprise ou politique pour
un gouvernement. Elle comporte
de nombreux bénéfices pour
l’entreprise et son environnement :
Qu’apportent les outils informatiques dans la dématérialisation et l’efficience des
processus ?
Une organisation par les processus
doit idéalement être supportée par un
Réduction des impacts écologiques
(ne serait ce que logistique), efficience
accrue, augmentation de la fiabilité,
de la mesurabilité et de la traçabilité,
amélioration de la transparence,
collaboration interne et externe facilitée.
L’inconvénient reste le risque de rigidité
Le nouveau système d’information de
l’Administration des Douanes (BADR)
est un exemple réussi de dématérialisation, confirmé aussi bien par
l’Administration des Douanes et
Impôts Indirects que par les entreprises
et les déclarants en douane utilisateurs
de ce système (l’accès via internet ou
via EDI, télé-déclaration, réduction
du délai de dédouanement, circuit
de dédouanement adapté selon la
gestion des risques, liquidation et
paiement électronique via EDI …).
Le projet de gateway gouvernementale
en cours de réalisation avec la direction
de l’économie numérique du MCINT,
va également dans ce sens, son objectif
est d’offrir aux différentes administrations une plateforme facilitant
la dématérialisation des services
et procédures au bénéfice
des citoyens et des entreprises.
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L’optimisation des ressources et de la performance
Qu’apportent les systèmes
d’information en matière de
conformité aux lois et textes
et plus globalement en
matière de gouvernance?
Les systèmes d’information permettent,
d’une part d’automatiser les traitements
et les contrôles exigés par la réglementation,
d’assurer leur traçabilité, et d’autre
part de mettre en place des reportings
désormais automatiques. Ces reportings
permettent à l’organisme régulateur de
s’assurer que les opérateurs respectent
la réglementation en vigueur, et d’agir
rapidement en cas de non conformité.
La transparence, la traçabilité et la
fiabilisation des données s’en trouvent
également renforcées, assurant ainsi un
meilleur contrôle des processus et des
ressources. En matière de gouvernance,
la mise à disposition « dans les délais »
de tableaux de bords décisionnels,
améliore de manière significative le
pilotage stratégique et opérationnel de
l’activité et facilite la prise de décision
factuelle pour atteindre les objectifs.
A titre d’exemple, le système
BRS (Bank Reporting System) que nous
avons développé pour les établissements
financiers à partir des années 2000 permet
l’automatisation de la production du
reporting exigé par Bank Al-Maghrib et
garantit leur transfert dans le respect total
des délais et des directives réglementaires.
Grâce aux systèmes d’information,
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la dématérialisation du processus
de reporting réglementaire garantit
la fiabilité de l’information et contribue
d’une manière efficiente à l’amélioration
de la gouvernance du système bancaire
marocain.
Qu’en est-il de la corrélation
entre l’agilité des systèmes
d’information et des processus
métiers ?
La notion d’agilité est tout à fait d’actualité.
L’agilité des processus étant une nécessité pour que l’entreprise puisse rester
compétitive dans un environnement
changeant (concurrence, rythme d’activité,
contraintes légales…), il est nécessaire que
le système qui supporte ces processus soit
lui-même agile. Les outils technologiques
et les architectures actuelles permettent de
développer de tels systèmes qui assurent
une évolution et une adaptation permanente
du SI en fonction de l’environnement.
L’évolution des architectures, le développement de la collaboration en ligne a
fortement révolutionné le secteur en
mettant à la disposition des utilisateurs
des logiciels libres ou « Open Sources »
qui concurrencent désormais les éditeurs
de renom international.
Même si on peut observer une certaine
réticence à leur utilisation, leur qualité
et leur fiabilité sont désormais de plus
en plus prouvées.
Comment se positionnent
les systèmes d’information
au sein de l’entreprise et des
différents métiers ?
Un grand changement s’est opéré laissant
place à de nouveaux rapports entre les
systèmes d’information et les autres
métiers. Il y a plusieurs décennies,
les responsables SI pouvaient imposer
leur vision et leur système aux managers ;
aujourd’hui, de nouvelles organisations
projet permettent de rééquilibrer les
rapports de pouvoir entre informaticiens,
utilisateurs et managers.
Les projets sont menés en collaboration
entre la maîtrise d’ouvrage qui représente les utilisateurs, l’assistance à la
maîtrise d’ouvrage et le maître d’œuvre,
le tout contrôlé par le PMO (Project
Management Office). Dans cette
nouvelle organisation, la direction des
Systèmes d’Information en charge
de la maîtrise d’œuvre devient ainsi
un fournisseur interne de service
aux autres directions.
L’optimisation des ressources et de la performance
À propos de nous
Vos contacts clé :
Fidaroc Grant Thornton est un cabinet d’Audit et de
Conseil leader sur le marché marocain. Les member
firms du réseau Grant Thornton International (GTIL)
constituent l’une des principales organisations d’Audit
et de Conseil à travers le monde. Chaque membre du
réseau est indépendant aux plans financier, juridique
et managérial.
Faïçal MEKOUAR
Managing Partner
Fidaroc Grant Thornton
[email protected]
Sana AL MOKRI
Directeur Audit
[email protected]
Anissa BENBRAHIM
Directeur développement
[email protected]
Hicham BELLAMLIH
Directeur Grands Comptes
& Financial Services
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Manager Conseil &
Responsable édition Regards
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Abdelkader OUKESSOU
Omar MOUSSATEF
Directeur support
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Rachid BOUMEHRAZ
Directeur banque
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Mohamed ZERREI
Directeur assurance
[email protected]
Tarik MAAROUF
Directeur BTP-immobilier
Secteur public
[email protected]
Au Maroc, notre cabinet compte 110 collaborateurs et
se positionne sur trois métiers : Audit & Commissariat
aux comptes, Consulting, Conseil Juridique, Fiscal et
Social. Nous aidons les organisations dynamiques à
libérer leur potentiel de croissance en fournissant des
services de conseil spécifiques et prospectifs.
Plus de 38.500 personnes chez Grant Thornton,
à travers plus de 130 pays, ambitionnent de faire
la différence pour leurs clients et collègues,
au-delà du savoir-faire technique.
Directeur PME/PMI-Tourisme
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Votre interlocuteur pour les projets
d’amélioration de la Performance :
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Directeur conseil
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Conception et réalisation
Fidaroc Grant Thornton, groupe leader d’Audit et de Conseil, compte 110
collaborateurs dont 9 associés, et se positionne sur 3 métiers : Audit &
Commissariat aux comptes, Consulting, Conseil Juridique Fiscal et Social.
Fidaroc Grant Thornton accompagne les entreprises dynamiques afin de libérer
leur potentiel de croissance.
Les membres de Grant Thornton International constituent l’une des principales
organisations d’Audit et de Conseil à travers le monde. Chaque membre du réseau
est indépendant aux plans financier, juridique et managérial.
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