Mieux gérer les comptes stratégiques Les solutions qui ont fait leurs

24 JUIN 2014
Mieux gérer les comptes stratégiques
Les solutions qui ont fait leurs preuves
Atelier SAMA – EDF animé par Bertrand Quancard
24 juin 2014
À la tête d’enjeux business considérables, les responsables grands comptes cherchent à instaurer
de nouvelles relations pour tirer parti de leurs clients stratégiques. En s’inspirant des exemples de
Schneider Electric, de Hewlett Packard et de nombreuses interventions des participants dans la
salle, cet atelier organisé par Bernard Quancard a permis de mettre en éviden ce des bonnes
pratiques transposables ailleurs, résultats à l’appui.
Les directeurs de comptes stratégiques face à des enjeux de plus en plus complexes
On ne gère plus les comptes stratégiques de la même manière maintenant qu’il y a 10 ou 20 ans.
C’est en tout cas les convictions croisées des intervenants, Bernard Quancard, Dominique
Gayraud chez Schneider Electric, Jorge Collotto et Bénédicte Demarle chez Hewlett Packard.
Pourquoi ? D’abord parce que les organisations ont changé. Chez Schneider Electric, alors que
les grands comptes ont longtemps été organisés en silo de façon cloisonnée, l’organisation se
structure depuis 10 ans de manière transverse, suivant les services proposés aux clients. Même
constat chez Hewlett Packard. L’entreprise évolue dans un marché qui n’a cessé de se
transformer ces cinq dernières années bouleversant les règles du jeu. Exemple, « Amazon était
un client, il est devenu concurrent, Apple était concurrent, il est devenu client » observe Jorge
Colotto. « Dans la droite ligne de ces évolutions, la segmentation des grands comptes obéit à des
logiques multiples qui s’entrecroisent depuis la taille des clients, les secteurs d’activité ou encore
les zones géographiques, un peu « comme un Rubik’s cube qui n’aurait pas de solutions ».
Un périmètre toujours plus ambitieux
Indépendamment du contexte de marché, le responsable compte stratégique est soumis à des
enjeux multiples, chargé de maîtriser un champ de connaissances considérable, aussi bien
concernant sa propre entreprise que celle de son client. Par exemple chez Hewlett Packard, il est
confronté à une multitude de produits et à plus de 20 000 solutions. En évoquant les 24 h de la vie
du responsable de compte stratégique, Jorge Colotto rappelle ce que recouvre concrètement son
rôle : « il doit avoir un niveau de maîtrise minimum, rencontrer les interlocuteurs clés, répondre
aux appels d’offres, récupérer les informations nécessaires en provenance des Business Unit et
ensuite lorsqu’il décroche l’affaire, gérer la commande ». Cette pression sur tous les fronts
multiplie le risque d’erreurs. « Réussir dans ce poste veut dire y survivre ! » insiste Jorge Colotto.
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La nécessité de faire évoluer et d’apporter un soutien à la fonction
De son côté, Dominique Gayraud souligne les transformations à opérer pour s’adapter aux
changements de cycle. « Il y a 10 ans, nous travaillions sur des cycles industriels longs et nous
avons dû nous adapter à des cycles plus courts. C’est pour cette raison qu’au cours des trois
dernières années, nous avons changé 50 % de nos directeurs de comptes stratégiques de
manière à faire évoluer la fonction en profondeur ».
Conscients des enjeux et des difficultés qui pèsent sur ce poste, Hewlett Packard comme
Schneider Electric ont donc conçu respectivement un programme dédié de montée en
compétences. Objectif, apporter un soutien aux responsables de compte s stratégiques pour leur
permettre d’optimiser leurs relations avec leurs clients clés.
Programme Schneider Electric : du statut de fournisseur au statut de partenaire
Objectif prioritaire pour SE*, entrer dans une logique de partenariat, porteur de valeur ajoutée.
Dominique Gayraud rappelle plusieurs facteurs clés pour y parvenir. « La stratégie gagnante
consiste à construire une relation basée sur le long terme, à fournir aux clients des solutions
intégrées et impactantes en termes de coût et à favoriser une meilleure productivité ». Il analyse
les différentes étapes du processus qui vont permettre au responsable de compte d’y parvenir. Au
cœur du processus, il s’agit de passer d’un rôle de simple fournisseur à un statut de véritable
partenaire, vendeur de solutions.
Le responsable de comptes commence par endosser un statut de fournisseur essentiellement
chargé des aspects techniques et de produits. Progressivement, il va s’impliquer davantage en
apportant une valeur ajoutée business. Ensuite, lorsque clients et responsables de comptes
stratégiques peuvent combiner leurs forces pour générer un nouveau modèle économique ou
même un nouveau marché, le responsable grand comptes devient alors un partenaire commercial
à part entière. « Il y a 10 ans, tous nos directeurs de comptes stratégiques étaient dans la
catégorie fournisseur. Pour leur permettre d’entrer dans le partenariat, il a fallu les former, les
accompagner, mettre en place un ensemble de procédures ».
______
* Schneider Electric
** Hewlett Packard
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Programme HP : mettre en place un parrainage atypique, l’Executive Sponsor
Du côté de chez HP, Bénédicte Demarle expose les principes de la solution inédite imaginée par
l’entreprise pour renforcer le lien avec le client: « il s’agit de désigner un Executive Sponsor,
parrain issu du top management (RH, Directeur juridique, directeur commercial, etc..) chargé
d’apporter un soutien ponctuel au responsable de compte stratégique ». Doté d’une expérience
internationale et nommé pour un client donné, le Sponsor est là essentiellement pour ouvrir des
portes ou débloquer des situations critiques. Mis en place par Meg Whitman, présidente de HP
devenue elle-même sponsor pour plusieurs clients, le programme a été massivement relayé par
tout le top management, avec des répercussions positives en termes de fidélité et de croissance
chez le client. « Stratégique pour le groupe, cette démarche résolument orientée client s’avère
ainsi un véritable accélérateur de réussite » insiste Bénédicte Demarle.
Comment ces deux programmes, passage à une relation de partenariat pour SE et parrainage
chez HP ont-elles été mises en place ?
SE
Priorité : assurer la montée en compétences des responsables de compte chez SE
Très impliqué dans l’évolution du métier, Bernard Quancard résume l’enjeu en une phrase « Plus
encore que de transformer le directeur de compte stratégique en partenaire, il s’agit d’en faire un
véritable "conseiller de confiance" » Pour parvenir à ce statut, SE impose un programme de
formation et de certification du responsable de compte. Il pourra ainsi renforcer la proximité avec
le client, sa capacité à identifier ses problématiques et à répondre à ses besoins. Reste que pour
parvenir à ce niveau d’interaction, indépendamment des compétences « le responsable comptes
stratégiques doit avoir une capacité de leadership, indispensable tant à l’égard des équipes
internes que des clients » souligne Dominique Gayraud.
Des ateliers « co-découverte » pour créer l’interaction et ouvrir la discussion
Comment engager le dialogue avec le client et créer des conditions de confiance, y compris dans
certains secteurs d’activité peu disposés à partager des informations confidentielles ? Les ateliers
initiés par SE répondent à l’objectif. À l’inverse d’échanges standardisés, où chacun reste dans sa
sphère de préoccupation et dans une relation finalement improductive, ces ateliers servent à
ouvrir la discussion. « Nous ne sommes pas là pour dire aux clients ce qu’ils doivent faire »,
insiste Dominique Gayraud. « Nos équipes d’experts s’inspirent de ce qu’ils ont retenu de leur
expérience collective avec d’autres clients pour dégager des facteurs clés de succès ou de risque.
De leur côté les clients expriment les forces et les faiblesses de l’entreprise, les points d’évolution.
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Chacun apporte ses idées, échange à ce sujet, en approfondit certaines. Puis ensemble le groupe
sélectionne les projets les plus intéressants et les hiérarchise ».
Si le processus est assez simple dans son principe, il s’agit de l’appliquer de manière aussi
créative systématiquement. Pour éviter cet effet « one shot », SE mise sur une approche globale
avec des règles claires de fonctionnement, des outils et des procédures pour rendre le succès
réplicable à chaque fois, quel que soit le client. À cet égard, le rôle des experts et des consultants
extérieurs est essentiel pour ne pas laisser les responsables grands comptes seuls pilotes de
l’interaction. « Ici, on n’est pas dans un processus de vente mais dans un rapport de proximité
avec le client » insiste Dominique Gayraud. Une garantie de valeur ajoutée pour les clients.
Du côté de chez HP, comment le programme de Sponsor Executive s’est-il concrétisé ?
HP
Un Executive Sponsor rassurant et valorisant pour le client
En proposant au client un interlocuteur de référence, haut placé sur le plan hiérarchique, le
parrainage contribue à créer une autre forme de relation avec le client. Ce lien essentiel pour
apporter un soutien au directeur de compte stratégique va s’avérer particulièrement efficace en
cas de problème majeur ou de conflit. « Ici, ce n’est pas le temps passé par le Sponsor qui
importe mais la qualité du temps consacré par un interlocuteur haut placé » souligne Jorge
Colotto qui se remémore son expérience de directeur de compte stratégique adossé à un
directeur général USA pour Sponsor. « À la suite d’une panne réseau chez le client qui les
empêchait de facturer correctement, j’ai contacté mon sponsor qui a immédiat ement sauté dans
un avion pour rencontrer le client. Le fait que le directeur général se déplace a valorisé le client et
immédiatement désamorcé la tension ».
Pour que le système fonctionne, parrains et directeurs de comptes stratégiques se conforment à
des règles du jeu qui définissent les rôles et les responsabilités de chacun. Le responsable de
compte peut alerter le parrain lorsqu’il en a besoin, transmet des informations régulières sur son
client. Il crée la continuité et reste le premier point d’entrée pour le parrain. Cet engagement
mutuel renforce le lien entre le responsable du compte stratégique et le sponsor et l’aide dans la
gestion de sa carrière.
La nécessaire fluidité de la collaboration rend le choix du sponsor essentiel. C’est le responsable
de compte qui le sélectionne. Jorge Colotto précise : « le bon sponsor doit pouvoir bien
communiquer, quels que soient la culture et le pays concerné ». Aujourd’hui HP a même mis en
place une base de données mondiale pour identifier les sponsors potentiels et organiser les
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meilleurs mariages. Il est important qu’un parrain ne se charge pas de plus de trois clients même
certains postes sont plus recherchés que d’autres. Si on préfère souvent un directeur général de
zone qu’un directeur juridique ou RH à première vue moins concernés, ces derniers « peuvent
s’avérer très utiles, tant sur le plan technique que par l’envergure et la qualité de leurs réseaux »
souligne Jorge Colotto. « Dans tous les cas, la motivation reste un levier crucial ».
À quels résultats ont abouti ces deux expériences ?
SE
Des succès clients et le sentiment d’être pris en compte autrement
Cette transformation de la relation vers un projet porteur de services et de solutions et porté par
de multiples décisionnaires chez le client s’est révélé un succès pour SE. Dominique Gayraud cite
l’exemple de la chaîne hôtelière Marriott qui cherchait à déployer une configuration identique dans
tous les pays d’implantation malgré des organisations et des marchés très différents « Pour les
aider à réaliser leur objectif, nous avons réfléchi par rapport à un ensemble de critères qui
touchent autant au développement durable qu’à la maintenance préventive, qu’aux standards
attendus des marques ou aux outils de satisfaction clients ». SE a mis en place un modèle de cocréation basée sur des services et solutions y compris en gérant des aspects qui n’étaient pas
forcément dans leur périmètre au départ. « À ce stade, il est essentiel que toutes les parties
prenantes soient impliquées. À la fin de la journée d’étude, on définit une méthodologie, une
architecture et on établit des benchmarks entre les différents sites. Les clients disposent de tous
les outils pour gérer eux-mêmes leurs projets. Nous les aidons sur l’entretien, l’efficacité
énergétique, l’automation de leurs constructions anciennes…»
Comme le montrent une dizaine de verbatims, de nombreux clients ont témoigné des bénéfices
tirés. « Ils ont vraiment saisi nos problèmes, je n’ai pas eu l’impression qu’on me vendait quelque
chose, j’ai eu l’impression d’être compris ».
HP, des indices d’efficacité probants
Aujourd’hui, l’efficacité du programme Executive Sponsor se mesure par des indices de
croissance et de nouvelles sources de revenus chez les clients concernés mais également par
des retours clients à partir de fiches d’évaluation qui portent notamment sur leurs interactions
avec les sponsors.
Le succès a incité HP à étendre le programme à 170 directeurs de comptes stratégiques
internationaux et 130 autres au niveau local. HP compte également éte ndre la démarche à
certains partenaires privilégiés tels que certains distributeurs, voire, pourquoi pas aux clients eux mêmes suivant un processus en miroir.
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Malgré ces résultats encourageants, les intervenants soulignent que certaines conditions sont
nécessaires à la réussite de ces programmes.
Chez SE, un soutien indispensable de l’entreprise et du top management
Dominique Gayraud le souligne, le partenariat ne se décrète pas unilatéralement, « il doit être
acté et partagé par les deux entités ». De la même manière, le statut du responsable grands
comptes et sa place hiérarchique sont essentiels pour assurer sa crédibilité en interne et chez le
client. Son niveau hiérarchique doit être équivalent à celui d’un directeur pays. Sans ce niveau de
reconnaissance, le partenariat peut être menacé. Autrement dit, résume Dominique Gayraud « il
est essentiel d’avoir les bonnes personnes, avec les bonnes compétences au bon endroit », les
critères garants pour instaurer une relation long terme créatrice de valeur s.
Ce soutien de l’entreprise se traduit également par un véritable programme d’apprentissage dans
le cadre d’un cursus « Solution University Organization » qui permet de former les responsables
de comptes stratégiques à devenir de véritables conseillers, certification à l’appui.
Chez HP, un nécessaire accompagnement de la réussite
De son côté, HP a mis au point différentes actions pour favoriser l’efficacité du système Executive
Sponsor et le faire perdurer. Par exemple « chaque année, le programme est évalué par la
présidente de HP qui remet au Parrain, le prix du Sponsor de l’année » rappelle Bénédicte
Demarle. « Il existe également différents programmes de soutien, comme le programme " Clinic "
qui propose à tous les directeurs de compte stratégiques des entretiens téléphoniques
hebdomadaires de 15 mn avec le top management de manière à poser des questions à d’autres
sponsors ». Une communauté « on line » a également démarré en Europe avant d’être relayée
dans le reste du monde et des webcasts dédiés animent également la filière. Parallèlement, des
coachings ont été mis en place pour aider les parrains à mieux comprendre leurs missions.
SAMA, la co-création de valeur et une place dans la stratégie d’entreprise
En conclusion, Bernard Quancard revient rapidement sur les temps forts de la journée. Cet atelier
EDF SAMA comme la conférence paneuropéenne de SAMA* qui s’est tenue en mars dernier le
montrent « la gestion des grands comptes relève de la stratégie d’entreprise et pas seulement de
la stratégie commerciale. On est en train de passer d’une relation monétisée à une relation
créatrice de valeur ajoutée ce qui doit alerter sur la priorité encore trop souvent accordée aux
objectifs court terme au détriment des objectifs long terme ».
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La co-création de solutions qui apporte une valeur ajoutée au client représente donc un tournant
dans la façon de concevoir les relations avec les clients stratégiques. La dimension relationnelle
est également centrale et c’est important alors que nombre d’entreprises continuent à év oquer les
caractéristiques et bénéfices produits uniquement avec leur service achat.
Enfin, dans un monde digital de plus en plus connecté surgissent des opportunités pour améliorer
les attentes des clients, conduire à de la co-création, du « crowd sourcing » pour mieux aligner les
départements vente et marketing. Mais « tout cela ne doit faire oublier le talent du SAM (Strategic
Account Manager) à qui on ne demande plus seulement de vendre mais d’écouter et de co créer ».
Intervenants
Dominique Gayraud, directeur grands comptes Schneider Electric
Jorge Colotto, vice-président des comptes internationaux Hewlett- Packard Europe du Sud
Bénédicte Demarle, executive program manager – HP Excecutive Sponsor.
*Bernard Quancard, président de la SAMA (Strategic Account Management Association)
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