« Du sponsoring à la création d`événements sportifs : le cas de

IEP de Toulouse
« Du sponsoring à la création d’événements
sportifs : le cas de Danone. »
Mémoire de recherche présenté par
Mlle Chloé Martin
Directeur de mémoire :
Monsieur Jean-Louis Guy
Date : 2013
1
IEP de Toulouse
« Du sponsoring à la création d’événements
sportifs : le cas de Danone. »
Mémoire de recherche présenté par
Mlle Chloé Martin
Directeur de mémoire :
Monsieur Jean-Louis Guy
Date : 2013
2
Remerciements :
Dans un premier temps, je remercie Monsieur Jean-Louis Guy, mon directeur de
mémoire, pour ses conseils, ainsi que Monsieur Alexandre Minda, directeur du parcours
« Affaires Internationales et Stratégies d’Entreprises » dont je fais partie.
Merci également aux différents intervenants qui m’ont aidée dans la préparation de ce
mémoire et qui ont répondu pertinemment à mes questions : Michel Desbordes, André
Richelieu, Stéphanie Falzon, Kévin Bottin, Ophélie Carreyre, Arnaud San José et Maxime
Rolland.
Un grand merci à ma famille pour son soutien à distance.
Et enfin un grand merci à Romain pour ses encouragements et sa patience durant toute
la rédaction de ce mémoire.
3
Avertissement : L’IEP de Toulouse n’entend donner aucune approbation, ni improbation dans
les mémoires de recherche. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur
auteur(e).
4
Sommaire
PARTIE I :
INVESTIR DANS LE SPORT : GENESE DU SPONSORING SPORTIF ......................14
CHAPITRE 1
LE SPORT, UN OUTIL STRATEGIQUE POUR LES ENTREPRISES ?................................................15
CHAPITRE 2
LE CHOIX D’UNE STRATEGIE D’ENTREPRISE CENTREE VERS LE SPORT ...................................25
PARTIE II
DU SPONSORING A LA CREATION D’EVENEMENTS SPORTIFS : ALLER PLUS
LOIN DANS L’INVESTISSEMENT SPORTIF. ................................................................39
CHAPITRE 1
L’ORGANISATION D’EVENEMENTS
PAYS HOTE :
SPORTIFS
:
ENJEUX ET RETOMBEES POUR LA VILLE OU LE
LE CAS DES JEUX OLYMPIQUES .........................................................................40
CHAPITRE 2 : L’ENTREPRISE, CREATRICE D’EVENEMENTS SPORTIFS :
LE CAS DE RED BULL ............................................................................................................51
PARTIE III: ETUDE DE CAS : LE GROUPE DANONE.................................................64
CHAPITRE 1
DANONE ET LE SPORT : UN FORMIDABLE PARTAGE DE VALEURS ...........................................65
CHAPITRE 2: DEUX
EXEMPLES ILLUSTRANT LA STRATEGIE DE
DANONE :
L’EVIAN
MASTERS ET LA DANONE NATIONS CUP................................................................................74
5
INTRODUCTION
Rolland Garros à Paris, le Tour de France, les Championnats du Monde de Natation à
Barcelone, les Championnats du Monde d’Athlétisme à Moscou, la reprise de la Ligue 1 de
Football en France, sont tant d’événements sportifs internationaux qui ont animé l’été 2013.
On peut également se rappeler de l’année 2012, qui a autant marqué les esprits par les Jeux
Olympiques de Londres et l’Euro de Football que par les élections présidentielles françaises
et américaines. Le sport fait aujourd’hui partie intégrante du quotidien des français, puisqu’il
ne se passe plus une année sans que des événements sportifs viennent les divertir, plus un jour
sans qu’un match rassemble des milliers de supporters. Il n’est donc pas surprenant que
L’Equipe soit un des quotidiens les plus lus en France (longtemps numéro 1, il a été dépassé
depuis peu de temps par la presse quotidienne gratuite) et que les chaines télévisuelles
retransmettant les événements sportifs enregistrent des records d’audience.
En 1894, lors de la création du Comité International Olympique à la Sorbonne, Pierre
de Coubertin a été visionnaire en proposant comme devise olympique « Citius, altius,
fortius 1». En effet, les sportifs ne sont plus les seuls à aller toujours plus vite, plus haut et
plus fort. L’industrie du sport, qui rassemble une pluralité d’acteurs tels que les entreprises,
les sponsors, les agences événementielles, bat chaque année des records en termes de chiffre
d’affaires et d’audience. D’après les prévisions du cabinet PriceWaterhouseCoopers (PwC),
l’industrie du sport enregistrera en 2015 un chiffre d’affaires mondial de 145,3 milliards de
dollars, avec une progression moyenne de 3,7% par an2. Au vu de ces chiffres faramineux, il
semble aujourd’hui indispensable pour une entreprise d’être impliquée de près ou de loin dans
le sport. C’est dans cette logique que s’est développé depuis plusieurs décennies le sponsoring
sportif.
Avant d’approfondir davantage cette relation entre le sport et l’entreprise, il convient
de définir les termes clés relatifs au sport. Qu’est-ce que le sport ? Quelles sont ses origines ?
Le sport est un mot polysémique ; il peut avoir plusieurs définitions selon le sens que chacun
lui donne. Jean-Pierre GOUSSARD soulève d’ailleurs un paradoxe : « A la question, faites1
2
« Plus vite, plus haut, plus fort », Pierre de Coubertin (1894)
PwC, Communiqué de presse 2011. Disponible sur : http://www.pwc.fr/pwc-prevoit-37-de-croissance-par-an-
dici-2015-pour-le-marche-mondial-du-sport.html
6
vous du sport, 75% des français répondent par l'affirmative. Cependant, et selon les
statistiques de l'INSEE, moins de 10% des français pratiquent un sport. »3. Ce paradoxe
montre clairement la confusion qui peut exister dans l’esprit de la population. Pour certains, le
sport s’apparente simplement à une activité physique, parfois ludique, telle qu’une partie de
foot ou d’échec entre amis ou encore un footing. La définition donnée par le dictionnaire
Larousse vient encadrer un peu cette affirmation : « Sport : ensemble des exercices physiques
se présentant sous forme de jeux individuels ou collectifs, donnant généralement lieu à des
compétitions, pratiqués en observant certaines règles précises ».4 On retrouve dans cette
définition la notion de jeu et de règles. Il semble important de rappeler qu’à l’origine, le mot
sport provient du vieux français desport, signifiant divertissement, amusement. Les historiens
sont d’accord sur le fait que « les hommes ont toujours joué à se battre ».5 Dès lors que
l’homme primitif a commencé à chasser non plus pour sa simple subsistance mais pour le
plaisir et pour mesurer sa force aux autres chasseurs, nous pouvons parler de sport. Les
historiens considèrent d’ailleurs qu’il s’agit là de la naissance de l’athlétisme et par suite des
Jeux Antiques.
Progressivement, ces pratiques se sont institutionnalisées et se sont codifiées. Nous
retrouvons ici la notion de règles qui vient encadrer le simple jeu. D’après Jean-Pierre
GOUSSARD6, la pratique sportive doit répondre à quatre conditions pour se différencier de la
simple activité physique :
-
Il faut que l’activité soit une action dite motrice,
-
Il faut qu’un certain nombre de règles codifient l’activité (dimensions du terrain,
accessoires autorisés, nombre de joueurs, etc.),
3
-
Il faut qu’il y ait une évaluation de la performance à travers une compétition,
-
Il faut que l’activité soit institutionnalisée et donc régentée par les pouvoirs étatiques.
GOUSSARD Jean-Pierre, « Qu’est-ce que le sport ? » (16/09/1996). Disponible sur :
http://caratome.free.fr/Formations/FCdeux/LeSport.pdf
4
Dictionnaire Larousse
5
GOUSSARD Jean-Pierre, « Qu’est-ce que le sport ? », op. cit.
6
GOUSSARD Jean-Pierre, Ibid
7
En ce sens, tous les sports modernes que nous connaissons répondent à cette
définition. Prenons l’exemple du Volley-Ball. Il s’agit bien d’une activité motrice codifiée :
six joueurs par équipe sur le terrain, dimensions du terrain de chaque équipe : 9 mètres par 9
mètres, maillots numérotés obligatoires, utilisation d’un ballon réglementaire, etc. Le VolleyBall est représenté en compétitions, qu’il s’agisse de compétitions nationales (Championnats
de France) ou internationales (Championnats d’Europe et Championnats du Monde). Enfin, le
Volley-Ball est institutionnalisé puisqu’il existe une Fédération Française de Volley-Ball, une
Fédération Internationale de Volley-Ball et qu’il est devenu une discipline olympique en
1964, lors des Jeux Olympiques de Tokyo.
A travers le sport, naissent alors les événements sportifs. D’après la définition de
Alain FERRAND, « l’événement sportif est un lieu où des hommes et des femmes se
rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou
culturel ». Cette définition atteste d’un lien entre le sport et la fête, entre l’événement sportif
et le spectacle. Il s’agit d’un moment de rassemblement et de divertissement. La typologie des
événements sportifs établie par GRESSER et BESSY en 1999 distingue cinq catégories selon
des critères tels que la date de création, le type de spectateurs, la temporalité, etc. :
-
Les grands événements sportifs internationaux : Jeux Olympiques, Coupes et
Championnats du Monde.
-
Les événements sportifs internationaux : Championnats Nationaux par discipline.
-
Les événements types spectacles et « shows » : Open Swatch, Fun Board de Bercy.
-
Les nouvelles manifestations sportives de masse : Marathon de Paris, Marathon de
New York, Iron Man de Hawaï.
-
Raids ou défis aventures : Cliff-diving de Redbull.
Enfin, il est nécessaire d’apporter une définition au terme sponsoring sportif
(signifiant parrainage en français), notion beaucoup plus récente, apparue dans les années
1980. Le sponsoring peut concerner plusieurs types d’événements : les événements sportifs
(et ce sera le thème de notre sujet), mais également les événements musicaux, les événements
8
artistiques et culturels, les événements professionnels, etc. Selon Michel DESBORDES, le
sponsoring est un outil à part entière d’une stratégie générale de communication : « Le
sponsoring est un outil de communication permettant de lier directement une marque ou une
société avec un événement attractif pour un public donné. (SAHNOUN 1986) ».7 Le
sponsoring peut concerner tout type d’événements sportifs entrant dans les cinq catégories
données par GRESSER et BESSY.
Du fait notamment de la mondialisation du sport, qui s’est effectuée en parallèle à la
mondialisation de l’économie, sport et économie sont aujourd’hui intrinsèquement liés. Grâce
à l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) et
aux retransmissions télévisuelles, joueurs et événements sportifs sont aujourd’hui d’envergure
internationale. « L’intérêt des entreprises a grandi parallèlement à cette mondialisation »8,
nous dit Michel DESBORDES, d’où l’émergence d’un sponsoring massif dans les années
1990. Le sport est un secteur à forte rentabilité et apparaît alors un nouveau type de
sponsoring, le marketing par le sport, qui concerne non plus les seuls équipementiers sportifs
(nous parlons ici de marketing sportif classique), mais aussi des entreprises investissant dans
le sport sans lien naturel avec lui : « C’est pourquoi on a vu l’arrivée très importante
d’entreprises à priori non légitimes dans le sport (compagnies d’assurances, banques, biens de
consommation courante, compagnie aérienne, etc.) faisant suite aux investissements plus
logiques et classiques des équipementiers sportifs (Adidas, Nike, Puma) présents depuis
longtemps sur le marché. »9
L’investissement massif des entreprises dans le sport, via le sponsoring, est donc un
phénomène relativement récent, mais déjà très étudié par les auteurs. Pourquoi les entreprises
font-elles aujourd’hui partie intégrante du monde du sport ? Quel est le rôle des entreprises
dans le sport ? Il existe toute une littérature sur ce lien particulier qui lie aujourd’hui les
entreprises au sport. Plusieurs axes d’étude existent à ce sujet : l’activité sportive en interne
d’une entreprise, le sport comme outil de team-building dans une entreprise, le sport comme
moyen de relations publiques via l’invitation à des matchs par exemple, le sponsoring d’un
7
DESBORDES, M., Stratégies des entreprises dans le sport, 2ème édition, Economica, 2004.
8
DESBORDES, M. et RICHELIEU, A., Néo-marketing du sport : regards croisés entre Europe et Amérique du
Nord, De Boeck, 2011.
9
DESBORDES, M. et RICHELIEU, A., Ibid (page 91).
9
joueur, d’une équipe, d’un événement, etc. Il convient donc de faire le tri dans cette littérature
sportive. Ce qui va nous intéresser tout particulièrement est d’abord le sponsoring sportif et
ses retombées, afin de comprendre cet engouement récent des entreprises dans
l’investissement sportif.
Quels intérêts les entreprises, françaises et internationales, ont-elles à investir dans le
sport au moyen du sponsoring ? Quels sont les éléments qui poussent et encouragent les
entreprises au sponsoring ? Les entreprises investissent-elles suite à un simple goût prononcé
pour un sport ou un événement sportif, ou attendent-elles de réelles retombées à la fois
économiques et sociales ? De quelle manière peuvent-elles alors investir en restant dans une
logique de maximisation du profit ? Comment mesure-t-on cette rentabilité ? Est-elle
seulement mesurable ? Toutes ces questions concernant l’intérêt des entreprises à investir et
les retombées de cet investissement sont débattues dans de nombreuses études.
Les différents ouvrages de Michel DESBORDES vont nous être très utiles pour
répondre à ces interrogations. Dans Néo-marketing du sport : regards croisés entre Europe et
Amérique du Nord10, Michel DESBORDES et André RICHELIEU font le lien entre le sport
et la marque, entre l’événement sportif et la marque et démontrent que la construction de la
marque peut se faire stratégiquement à travers le sport. Dans son ouvrage Stratégies des
Entreprises dans le Sport11, Michel DESBORDES dresse une liste des outils d’évaluation du
sponsoring, qui évoluent constamment en réponse à une demande des entreprises. En effet,
depuis la précoce élimination en poule de l’Equipe de France lors de la Coupe du Monde de
Football 2002, les entreprises se sont rendu compte que l’investissement dans le sport n’était
pas sans risque et qu’il était indispensable de l’intégrer à une stratégie propre de
communication. Il devient donc nécessaire de mesurer précisément les effets du sponsoring et
d’en évaluer le retour sur investissement. L’ouvrage de BARGET et GOUGUET12 vient
compléter et préciser cette analyse en détaillant la démarche du calcul d’impact et les
difficultés de celle-ci. Nous verrons en effet que mesurer les effets du sponsoring sur une
entreprise n’est pas des plus aisés, tant pour les sponsors eux-mêmes que pour les chercheurs
académiques. Ces difficultés viennent donc limiter notre recherche.
10
DESBORDES, M. et RICHELIEU, A., Ibid
11
DESBORDES, M., Stratégies des entreprises dans le sport, op. cit..
12
BARGET, E. et GOUGUET, J-J., Evènements sportifs : impacts économique et social, De Boeck (2010).
10
Enfin, face à cette généralisation du sponsoring, que peut faire une entreprise pour se
différencier ? En effet, le sponsoring est aujourd’hui un outil de communication utilisé par la
plupart des grandes multinationales, ce qui peut parfois provoquer des confusions dans
l’esprit de la population, voire nuire et contrecarrer les effets attendus de l’opération de
sponsoring. Il peut y avoir à la fois un effet de banalisation de sponsors, du fait de la
multiplication de ceux-ci, mais également une confusion dans les sponsors, qui peuvent être
individuels, collectifs ou télévisuels. Un joueur de football, par exemple, peut avoir un
sponsor individuel, un sponsor via son club et un sponsor via son équipe nationale. Pour
éviter ce type de confusion, certaines entreprises ont alors opté pour une stratégie de naming,
pratique très récente en France mais déjà largement développée aux Etats-Unis, en Angleterre
ou en Allemagne. « Le naming constitue une forme originale de parrainage, défini comme une
technique par laquelle une organisation acquiert le droit de donner son nom ou celui d’une de
ses marques à un équipement, un événement totalement indépendant du parrain en vue
d’atteindre des objectifs de communication marketing. »13 En 2007, le naming fait son
apparition en France avec l’inauguration du nouveau stade du club de football du Mans,
baptisé MMArenas. Il s’agit là d’un partenariat entre la compagnie d’assurance MMA et le
club du Mans. De la même manière, les entreprises peuvent associer directement leur nom à
un événement sportif. L’Open GDF Suez, la H Cup (Heineken), et le Swatch FIVB Beach
Volleyball World Tour illustrent parfaitement cette nouvelle pratique.
Le naming fait donc partie d’une stratégie de sponsoring, mais à plus long terme que
le sponsoring d’un événement ou d’un sportif, puisque le nom de l’entreprise est ancré dans le
stade. Dans cette même logique de vision à long terme, certaines entreprises ont fait le choix
d’aller encore plus loin que le sponsoring et de créer elles-mêmes leur propre événement
sportif. Un budget à part entière est alors consacré à la création de cet événement, qui
représente un investissement considérable pour l’entreprise. Attention, créer ne veut pas
forcément dire organiser, et nous verrons que la plupart des entreprises passent quand même
par des agences d’événementiel sportif ou de marketing sportif pour les aider dans leurs
démarches. Quelles sont les raisons qui poussent les entreprises à faire ce choix ? Si nous
restons dans la logique entrepreneuriale de maximisation du profit, il serait logique de penser
que cette stratégie est plus rentable que le sponsoring. Pourquoi alors si peu d’entreprises font
ce choix ? Quelle analyse comparée coûts / avantages peut-on faire entre le sponsoring simple
13
DELATTRE, E. et AIME I., « Le « naming » : une forme de parrainage originale », Management & Avenir,
2010/5 n° 35, p. 51-70.
11
et la création d’événement sportif ? La stratégie de création d’événement sportif vient-elle
supprimer toute autre stratégie de sponsoring ou au contraire va-t-elle s’effectuer en parallèle
à celle-ci ?
La problématique qui va nous intéresser est la suivante :
Pourquoi, dans leur stratégie marketing, certaines entreprises font le choix d’aller plus
loin que le sponsoring et de créer leur propre événement sportif ?
Pour répondre à ces questions, les recherches documentaires et les entretiens vont
constituer notre principale source de réponse. Si le sponsoring est un sujet déjà largement
débattu par les chercheurs académiques, la création d’un événement sportif par une entreprise
n’est que peu étudiée aujourd’hui. Les apports théoriques vont donc nous permettre avant tout
de bien situer le sujet et les mots-clés de celui-ci tels que l’événement sportif et le sponsoring.
Les outils mesurant les retombées du sponsoring vont nous permettre de faire une analyse
comparée approximative des retombées de ces deux stratégies. Nous ne pourrons toutefois pas
donner de résultats précis et vérifiés sur le long terme, tant les méthodes de calcul sont
nombreuses et vagues. Enfin, l’analyse d’un cas empirique, celui du groupe Danone et de ses
événements (la Danone Nations Cup et l’Evian Masters), va nous permettre d’apporter des
éléments concrets et de les mettre en perspective avec les données théoriques. Toute une
partie du service de communication de Danone est en effet consacrée à l’organisation de ces
événements. Enfin, les entretiens réalisés avec certains membres de l’équipe Danone, mais
également avec différents acteurs du milieu sportif ont été riches et pertinents et ont permis
d’évaluer l’ampleur du travail réalisé en amont de l’événement.
Nous allons alors supposer que la création d’événement sportif par une entreprise est
un outil efficace de communication et serait plus pertinent aujourd’hui que le sponsoring, au
vu de la généralisation de celui-ci. Encore faut-il y consacrer du temps, nécessaire à la
préparation, à l’organisation et au suivi, et un budget.
Dans une première partie, nous allons nous intéresser à la genèse du sponsoring sportif
et aux liens qui lient le sport et l’entreprise. Ensuite, nous analyserons les caractéristiques
12
d’un événement sportif et les retombées qu’il peut procurer à son créateur, qu’il s’agisse
d’une ville ou d’une entreprise. Enfin, la troisième partie sera consacrée à l’étude du cas du
groupe Danone, leader international dans le secteur de l’agroalimentaire, mais également
créateur d’événements sportifs d’ampleur mondiale, tels que l’Evian Masters et la Danone
Nations Cup.
13
PARTIE I :
INVESTIR DANS LE SPORT : GENESE DU SPONSORING SPORTIF
Cette première partie vous nous permettre d’établir le lien entre le sport et l’entreprise.
Nous verrons d’abord en quoi le sport peut être considéré comme un outil stratégique pour
une entreprise (1). Puis nous étudierons plus particulièrement la notion de sponsoring, en
analysant les raisons qui poussent les entreprises à déployer une telle stratégie (2).
14
CHAPITRE 1
LE SPORT, UN OUTIL STRATEGIQUE POUR LES ENTREPRISES ?
1. Le sport, un outil politique pertinent et représentatif d’une situation
géopolitique.
Le sport est généralement associé à deux variables, que sont la politique et l’économie.
Si la variable économique sera la plus pertinente dans ce mémoire, la variable politique est
non négligeable pour en expliquer les origines.
De nombreuses études ont démontré le lien existant entre le sport et la politique.
L’association est d’ailleurs très ancienne puisque, à travers les Jeux Olympiques antiques, le
sport avait comme vocation la paix et le rassemblement des peuples, d’où un lien étroit avec
la politique : « Au IXème siècle avant Jésus-Christ, dans la Grèce antique, la signature d’un
traité international a reconnu l’immunité permanente du sanctuaire d’Olympie et a établi une
trêve qui permettait aux athlètes, aux artistes et à leur famille de voyager en toute sécurité
pour participer ou assister aux Jeux Olympiques ».14
Aujourd’hui, le sport fait partie intégrante de la vie politique. Rappelons d’abord que
la grande majorité des gouvernements modernes ont mis en place un Ministère des Sports (en
France : Ministère des Sports, de la Jeunesse, de l’Education populaire et de la Vie
associative, dirigé par Valérie Fourneyron). Le sport est également très souvent utilisé comme
outil populaire par les hommes politiques, qui se laissent par exemple photographiés lors de
leurs séances de footing, l’objectif étant de créer une certaine proximité avec les citoyens. Les
hommes politiques voient en plus un grand intérêt dans le sport de par les retombées à la fois
économiques et sociales qu’il génère :
14
KIDANE, F., ANDREFF, W., PAUTOT, S. et PONS, N., Dossier n°11 – Sport et Mondialisation, (01/08/08).
Disponible sur : http://www.strategie.gouv.fr/content/dossier-n°-11-sport-et-mondialisation
15
« La plupart des gouvernements ont un vif intérêt pour le sport car il crée des emplois,
fournit aux individus un sentiment d'appartenance et contribue de manière importante à
l'éducation des jeunes, par exemple en leur enseignant les valeurs du travail d'équipe, le
leadership, les règles, la victoire et la défaite, ingrédients clés des systèmes sociaux et
économiques modernes. Le sport est aussi censé résoudre les problèmes sociaux et intégrer les
diverses populations. »15
Au-delà de toutes ces vertus, le sport peut également être instrumentalisé par des
gouvernements ou des groupuscules à des fins de propagande et de violence. Les Jeux
Olympiques organisés à Berlin en 1936 sont un parfait exemple de cette instrumentalisation.
Hitler a utilisé cet événement comme outil de propagande du régime hitlérien et de la « race
aryenne ». Pendant la période de Guerre Froide, les Jeux Olympiques sont utilisés par les
deux grandes puissances, Etats-Unis et URSS, comme vitrine politique, afin de montrer leur
puissance et leur supériorité. En 1972, lors des Jeux Olympiques organisés à Munich, la
violence bat son plein avec l’assassinat de neuf athlètes israéliens, orchestré par des terroristes
palestiniens sur le village olympique. Le symbole de paix que représentent les Jeux
Olympiques est à nouveau mis en cause en 1996, lors des Jeux Olympiques d’Atlanta, quand
un attentat fait deux morts et cent onze blessés.
De même, les Jeux Olympiques sont souvent le reflet de la situation géopolitique. Par
exemple, après la Première Guerre Mondiale, la délégation allemande fût exclue des Jeux
Olympiques, et ce jusqu’en 1928. On se souvient également des Jeux Olympiques de 1980 à
Moscou qui ont suscité un scandale sur la scène internationale. Ils ont été boycottés par trentecinq pays occidentaux, dont la grande puissance américaine, les Etats-Unis, afin de protester
contre l’invasion soviétique en Afghanistan de 1979. En guise de représailles, l’URSS (et
quatorze nations du Pacte de Varsovie) ont refusé de participé aux Jeux Olympiques de 1984,
organisés à Los Angeles. Les événements sportifs internationaux n’échappaient donc pas à la
période de « Guerre Froide ». En novembre 1975, lors du Congrès de Neuchâtel, le président
espagnol du Comité International Olympique (CIO), Juan Antonio Samaranch, déclare en ce
sens : « Nul doute que les compétitions sportives, et en particulier les Jeux Olympiques,
reflètent la réalité du monde ».
15
MERKEL, U., « La vision politique du sport : valeurs, vertus et victimes », Le Monde (28/03/2011).
Disponible sur : http://www.lemonde.fr/sport/article/2011/03/28/la-vision-politique-du-sport-valeurs-vertus-etvictimes_1499795_3242.html
16
Enfin, le sport peut être utilisé par les athlètes ou les gouvernements comme moyen de
revendication. Les Jeux Olympiques de Mexico en 1968 ont considérablement marqué les
esprits avec l’image de deux athlètes africains-américains, Tommie Smith et John Carlos,
médaillé d’or et médaillé de bronze du 200m, montant sur le podium le poing ganté noir levé.
L’objectif était alors d’attirer l’attention du public quant à la situation des africains-américains
aux Etats-Unis, pays agité par la ségrégation raciale. Autre exemple : les Jeux Olympiques de
Montréal de 1976 qui ont été boycottés par trente-deux nations africaines afin de protester
contre la politique d’apartheid en Afrique du Sud. Ainsi, des menaces de boycott, à des fins
politiques, sont constamment proférées à l’encontre des Jeux Olympiques. Ce fût le cas pour
les Jeux Olympiques de Pékin en 2008 pour protester contre la situation des droits de
l’homme, et c’est encore le cas aujourd’hui pour les Jeux Olympiques d’Hiver de 2014,
organisés à Sotchi en Russie : des athlètes appellent au boycott en réaction au vote d’une loi
interdisant « la propagande homosexuelle ». 16
Si le sport est à la fois le reflet de la situation géopolitique et un outil politique utilisé
par les athlètes et les gouvernements, il est également à l’image de la situation économique du
pays. Par exemple, l’étude réalisée par le cabinet PwC révèle que, parallèlement à la
croissance économique des BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine), le marché du sport dans ces
pays a connu une croissance supérieure à celle du marché mondial. Le sport serait donc
également le reflet de la situation économique d’un pays à un moment donné. Par suite, il
semble normal que la mondialisation économique, développée dans les années 1980, se soit
accompagnée d’une mondialisation du sport.
16
AFP, « JO de Sotchi : la Russie ne craint pas le boycott », in Le Point (09/08/2013). Disponible sur
http://www.lepoint.fr/sport/jo-de-sotchi-la-russie-ne-craint-pas-le-boycott-09-08-2013-1712802_26.php
17
2. De la mondialisation de l’économie à la mondialisation du sport :
émergence du « sport-spectacle » et du « sport-business ».
La mondialisation est un processus dynamique et multidimensionnel. Nous parlons
non pas d’une mondialisation, mais de plusieurs mondialisations qui aboutissent à
l’interdépendance et à l’uniformisation croissantes des individus. Les mondialisations sont
alors un ensemble de processus culturels, sociaux, économiques, politiques et informationnels
qui se transforment à l’échelle mondiale pour tendre vers une uniformisation. La première
mondialisation date de la fin du XIXème siècle et s’est accompagnée de la deuxième
révolution industrielle. La seconde mondialisation s’est effectuée dans les années 1970-1980.
Elle
est
le
résultat
de
la
libéralisation
(déréglementation,
décloisonnement
et
désintermédiation) et se matérialise par :
-
La mondialisation du marché des biens et des services,
-
La mondialisation de la concurrence,
-
La mondialisation des firmes,
-
La mondialisation des marchés de capitaux,
-
L’intensification des flux migratoires.
On assiste également depuis une trentaine d’années à l’essor des technologies de
l’information et de la communication. Ce phénomène va nous intéresser plus particulièrement
puisqu’il va être un des facteurs majeurs de l’accélération de la mondialisation du sport. En
effet, le développement de la diffusion télévisuelle est une nouveauté révolutionnaire dans le
monde du sport puisque cela va permettre d’internationaliser les événements sportifs. Les
foyers sont de plus en plus équipés d’un poste télévisuel (environ huit foyers sur dix en
France) et les événements sportifs disposent donc d’une audience plus large. Les diffuseurs,
constatant une demande croissante pour le spectacle sportif, ont alors saisi l’opportunité que
leur offraient les nouvelles technologies. C’est pour cette raison que le nombre d’événements
18
sportifs a considérablement augmenté ces dernières années : « Le nombre d’événements
sportifs mondiaux passe de 20 en 1912 à 315 en 1977 et 1000 en 2005. ».17 Ainsi, au niveau
mondial, le montant des droits de retransmission télévisuelle d’événements sportifs est estimé
à 60 milliards de dollars.
Dans cette même logique, la révolution Internet et le développement des supports
digitaux vont concourir à la médiatisation croissante du sport. Grâce notamment aux réseaux
sociaux, une certaine proximité est alors créée entre une équipe de sport ou un sportif et une
personne
lambda.
Facebook
et
Twitter
illustrent
parfaitement
cette
affirmation
puisqu’aujourd’hui, chaque club de sport et chaque sportif individuel détiennent une page
Facebook ou un compte Twitter. Des métiers propres au développement digital des clubs
sportifs sont d’ailleurs créés – les community managers – dont le rôle est de suivre l’actualité
sportive digitale et de développer l’image et les profits du club via ce nouveau moyen de
communication. Il est alors possible d’être connecté constamment avec le monde du sport. En
effet, tout événement peut être suivi en direct d’un bout à l’autre du monde, grâce à la
télévision et à Internet.
La mondialisation du sport se caractérise également par un accroissement rapide des
activités marchandes liées au sport. Du fait de la libéralisation des échanges, on assiste à
l’ouverture du commerce international du sport. Les articles de sport s’importent et
s’exportent d’un pays à l’autre, au grand bonheur des clubs qui peuvent désormais faire jouer
la concurrence au niveau des équipementiers par exemple. Aussi, les supporters y voient leur
intérêt puisqu’il est désormais possible de se procurer les maillots de n’importe quel club
sportif étranger. Les industriels du sport ont également profité de ce phénomène pour
délocaliser leur production et s’installer dans les pays en développement afin de produire à
moindre coût. Enfin, les événements sportifs ont également tendance à se délocaliser vers les
pays émergents : Jeux Olympiques à Pékin (2008), Jeux Olympiques à Rio (2014), etc.
Avec l’ouverture du marché des capitaux, on assiste également à une
« délocalisation » des joueurs. Les transferts internationaux des sportifs vont générer des flux
financiers importants de part et d’autre du monde. La Cour de Justice des Communautés
Européennes va d’ailleurs encourager cette pratique de transfert à travers l’Arrêt Bosman du
15 décembre 1995 relatif au sport professionnel. Cet arrêt établit l’illégalité des quotas de
sportifs européens au sein des ligues de football. Désormais, « les clubs peuvent compter dans
17
KIDANE, F., ANDREFF, W., PAUTOT, S. et PONS, N., Dossier n°11 – Sport et Mondialisation, op.cit.
19
leurs effectifs autant de ressortissants de l’Union Européenne qu’ils le souhaitent. C’est la fin
de l’exception sportive : le joueur de football est désormais considéré comme un travailleur et
peut librement circuler au sein de l’Europe. »18
Dans cette logique, on assiste depuis les années 1980 à un mouvement de
professionnalisation du sport.
« Est considéré comme sportif professionnel celui dont le travail consiste à pratiquer
un sport. Cette activité professionnelle effectuée dans le cadre d’un emploi est donc ratifiée
par un contrat de travail et donne droit à une rémunération. En Europe, l’Observatoire
européen de l’emploi sportif en a recensé entre 15 000 et 20 000. D’après notre recensement,
la France compte actuellement entre 3000 et 4000 sportifs professionnels (…) »19
Selon Brigitte BARBUSSE, cette professionnalisation du sport se matérialise
également par l’émergence d’organisations représentatives des salariés et des employeurs du
sport (création du Syndicat National des Basketteurs en 1988 et création de l’Union des clubs
professionnels de football en 1990 par exemple) et des ligues nationales par discipline
(création de la Ligue Nationale de volley-ball en 1999 par exemple). Egalement, de plus en
plus d’emplois salariés sont créés dans le monde du sport. Par exemple, les entraineurs ne
sont plus considérés comme de simples bénévoles dans la mesure où ils doivent disposer de
diplômes nationaux précis pour exercer et ainsi être rémunérés (Brevet d’Etat, Diplôme
d’Etat, Brevet Fédéral, etc.).
Ces trois phénomènes – médiatisation du sport, échanges internationaux des biens et
services liés au sport et professionnalisation du sport – concourent à l’émergence de la notion
de sport spectacle. A titre d’exemple, d’après les statistiques de la société Eurodata TV
Worldwide, la cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques de Londres en 2012, qui fût un
spectacle exceptionnel, a rassemblé 40,7 millions de téléspectateurs aux Etats-Unis, 23,5
millions de téléspectateurs au Royaume-Uni et 8,7 millions de téléspectateurs en France. Ces
chiffres montrent d’une part l’engouement de la population mondiale pour le spectacle
occasionné par les Jeux Olympiques mais également la parfaite couverture médiatique de
l’événement.
18
« Il y a 20 ans, l’arrêt Bosman », (08/08/2010). Disponible sur : http://www.sofoot.com/il-y-a-20-ans-l-arret-
bosman-130168.html
19
BARBUSSE, B., « Sport et entreprise : des logiques convergentes ? », in L'Année sociologique 2/2002 (Vol.
52), p. 391-415.
20
L’appétit pour le sport spectacle semble entrer dans la logique actuelle de
surconsommation. Les supporters en veulent toujours plus et sont avides de performance
sportive exceptionnelle, ce qui incite les acteurs de l’industrie du sport à investir toujours plus
d’argent. Nous pouvons toutefois nous demander si cet appétit pour le sport spectacle découle
d’une réelle demande de la population ou s’il s’agit d’un besoin créé de toute part par les
médias et l’industrie du sport. Peu importe la réponse, il semble indéniable aujourd’hui que le
sport s’inscrit avant tout dans une logique de business. Des millions de dollars sont injectés
chaque année dans le sport, que ce soit via le sponsoring, les abonnements sportifs, les
billetteries, les droits de diffusion, les salaires de joueurs, l’organisation d’événements
sportifs, les médias, etc.
Cependant, de plus en plus de scandales liés à l’argent apparaissent sur la scène
internationale. Les valeurs sportives sont parfois ternies voire oubliées tant l’argent et le
spectaculaire semble avoir pris le dessus. Par exemple, les matchs truqués sont désormais
monnaie courante, que ce soit dans le football, le tennis ou encore la boxe. En 1993,
l’Olympique de Marseille fût privé de son titre de Champion de France suite au scandale du
match contre Valenciennes, où trois joueurs se sont vus proposer une grosse somme d’argent
pour laisser gagner le club adverse. Egalement, on se souvient de la récente affaire des paris
sportifs qui a considérablement entaché l’image du handball, et plus particulièrement des
joueurs du Montpellier Handball, dont la star internationale Nikola Karabatic. Aussi, n’est-il
pas impensable qu’une histoire d’argent liée aux droits de diffusion soit venue retarder de
plusieurs mois le début de la saison de basket-ball (NBA) aux Etats-Unis ? Pis encore, ne
peut-on pas considérer que l’attrait pour l’argent et pour le spectacle sportif encouragerait à la
performance exceptionnelle et donc au dopage ?
Ainsi, quels rôles vont jouer les entreprises dans ce processus de mondialisation du
sport ? Comment le sport va-t-il se servir de l’entreprise et comment l’entreprise va-t-elle se
servir du sport ?
21
3. Sport et entreprises : une stratégie win-win ?
En France, et plus largement en Europe, l’entreprise n’est pas associée naturellement
et traditionnellement au sport, comme c’est le cas aux Etats-Unis. En effet, dans sa conception
originelle, nous avons vu que le sport était davantage associé au jeu, au loisir. Rappelons à
nouveau que le mot sport provient de l’ancien français desport signifiant divertissement. Né
en Angleterre au XIXème siècle, le sport moderne est en fait « une activité gratuite et
désintéressée où la manière d’être et de faire (style, fair-play) compte davantage que la
performance ». 20 Au contraire, la notion d’entreprise renvoie avant tout à l’idée de travail, de
maximisation du profit, de rentabilité et de performance.
Pourtant, depuis deux décennies environ, en parallèle avec la mondialisation
économique, on constate que sport et entreprise ne sont plus deux termes antagonistes. Au
contraire, ils viennent se compléter l’un et l’autre, dans une logique de stratégie gagnantgagnant. Si le sport a aujourd’hui considérablement besoin des entreprises pour répondre à la
médiatisation croissante et aux exigences du sport business, il semblerait que les entreprises
aient de plus en plus besoin du sport et des valeurs qu’il véhicule pour consolider leur image
de marque et ainsi se démarquer dans un monde de plus en plus concurrentiel.
Nous l’avons vu précédemment, le sport s’est professionnalisé depuis les années 1980,
intégrant alors des modes d’organisation et de gestion propres au modèle de l’entreprise :
« En l’occurrence, les transformations du sport français qui ont eu lieu ces dernières
années montrent que la culture du travail telle qu’elle se manifeste dans le monde
entrepreneurial (avec ses règles, ses contraintes et ses exigences) sert de référence aux acteurs
du monde sportif comme modalité de gestion et de production des activités sportives même
lorsque celles-ci sont non marchandes et qu’elles s’effectuent dans le cadre d’une organisation
à but non lucratif. »21
On retrouve cette même logique au niveau des organisations sportives, « (…)
structures locales et nationales ayant pour vocation de gérer la pratique du sport qu’il soit
professionnel ou non (clubs, fédérations, ligues et comités). »22 Au sein de ces structures, une
20
BARBUSSE, B., Ibid.
21
BARBUSSE, B., Ibid.
22
BARBUSSE, B., Ibid.
22
hiérarchie comparable à celle d’une entreprise se met en place pour une organisation plus
efficiente. Le statut d’association pour une organisation se voit alors de plus en plus remplacé
par le statut commercial afin de gérer au mieux des activités sportives dominées désormais
par le travail, l’argent et la performance. Les objectifs d’un club sportif par exemple sont
comparables à ceux d’une entreprise puisqu’il s’agit d’une maximisation de la performance.
Ce processus de professionnalisation tend donc à rapprocher le modèle de l’entreprise du
modèle sportif.
De la même manière, les entreprises incorporent de plus en plus le sport dans leurs
activités, et ce de plusieurs manières. D’une part, les entreprises intègrent dans leur logique
managériale les valeurs sportives telles que l’esprit d’équipe, le leadership, le sens de la
compétition et de l’effort, l’objectif de performance, etc. En effet, les qualités d’un sportif
correspondent parfaitement à l’esprit entrepreneurial et seraient même un levier de
compétitivité et un gage de performance. Pour illustrer ces propos, nous pouvons notamment
évoquer le partenariat récent conclu entre le MEDEF, Mouvement des Entreprises de France,
et la filière sportif de haut-niveau du Ministère des Sports. Ce partenariat a pour objectif
d’aider les sportifs de haut-niveau dans leur reconversion ou leur recherche d’emploi, sachant
que les entreprises partenaires sont, elles, désireuses d’avoir des athlètes dans leurs équipes.
D’autre part, il est fréquent qu’une entreprise se serve du vocabulaire sportif pour caractériser
le fonctionnement de l’entreprise en utilisant le modèle sportif : équipe, joueurs, coach,
capitaine, etc.
Egalement, les entreprises tendent à développer le sport en interne auprès de leurs
salariés. Cette pratique est ancienne puisqu’elle date des années 1920 : le premier
championnat corporatif apparaît, opposant des corporations de travailleurs (cheminots,
postiers, etc.). Depuis, le sport corporatif s’est internationalisé et des compétitions mondiales
sont organisées (exemple des World Corporate Games organisés à San Francisco en 1988).
Aussi, il est aujourd’hui de plus en plus courant que des entreprises mettent à disposition de
leurs salariés des salles de sport ou des piscines, l’objectif étant de maximiser le bien-être du
salarié et par suite de maximiser sa performance professionnelle. Des challenges sportifs sont
également organisés au sein de l’entreprise afin de fédérer les salariés ; c’est le principe du
team-building. Tous les grands groupes ont aujourd’hui recourt à ces activités (La Poste, BNP
Paribas, EDF-GDF, La SNCF, etc.).
23
Enfin, ne l’oublions pas, l’entreprise va s’associer au sport à travers le sponsoring.
Une place toute particulière va être consacrée à cette pratique au sein de la stratégie de
communication et de la stratégie marketing de l’entreprise, et c’est ce que nous allons étudier
dans le prochain chapitre.
24
CHAPITRE 2
LE CHOIX D’UNE STRATEGIE D’ENTREPRISE CENTREE VERS LE SPORT
1. Les bases de la stratégie d’entreprise : quel rôle pour la stratégie
marketing et la politique de marque ?
La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre d’une organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Elle comprend
la couverture géographique de l’entreprise (pays où celle-ci est implantée), la gamme de
produits et de services ainsi que la manière dont les ressources sont allouées entre les
activités. Plus précisément, on peut définir la stratégie comme « une allocation des ressources
qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité avec pour
objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage
concurrentiel. » (Johnson et al., Stratégique, 2008)
La communication fait pleinement partie de la stratégie d’une entreprise et entre dans
cette définition. De même, la stratégie marketing est un outil à part entière de la stratégie de
communication d’une entreprise. Il est important de noter l’importance de la politique
marketing dans la stratégie de communication d’une entreprise : « Le marketing est
l’ensemble des moyens dont dispose une organisation pour influencer, dans un sens favorable
à la réalisation de ses propres objectifs, les attitudes et les comportements des publics
auxquels elle s’intéresse. » Denis LINDON.23 Cette définition est très pertinente dans la
mesure où elle révèle les mots-clés du marketing. Le marketing est en effet un outil
stratégique, composé d’une palette de techniques, dont dispose une entreprise (ou une
collectivité) pour influer sur les comportements notamment d’achat d’une ou plusieurs cibles
de consommateurs. La politique marketing d’une entreprise est le résultat d’études poussées
concernant le marché, les consommateurs et les concurrents.
23
Cours de « Marketing international », par Monsieur Decaudin (4ème année, parcours D2P2)
25
Pour qu’une stratégie marketing soit fructueuse, elle doit répondre à au moins un des
critères suivants :
-
Supériorité de l’offre par rapport aux concurrents.
-
Réponse aux attentes du marché.
-
Innovation et savoir-faire marketing.
La stratégie marketing est généralement composée de trois outils : la publicité, les
ventes promotionnelles et les relations publiques. La marque va alors jouer un rôle
stratégique. Considérée comme un levier stratégique puissant, la marque « permet d’identifier
les produits et services d’une compagnie et de les distinguer de ceux des concurrents ». 24 La
définition de Philipe KOTLER nous apporte d’autres éléments : « Une marque est un nom, un
symbole, un dessin, une musique, un jingle, une odeur ou toute combinaison de ces éléments
permettant d’identifier un produit ou un service et de le différencier des concurrents. » Bien
souvent, la marque est le principal facteur clé de succès d’une entreprise, puisqu’elle va
permettre de distinguer et différencier le produit.
Une bonne marque doit répondre aux caractéristiques suivantes :
24
-
Qualités euphoniques,
-
Facilité de mémorisation,
-
Capacité d’évocation,
-
Typicalité,
-
Aptitude à la déclinaison
-
Aptitude à l’internationalisation.
DESBORDES, M. et RICHELIEU A., Néo-marketing du sport : regards croisés entre Europe et Amérique du
Nord, op. cit. Page 12.
26
Pour une entreprise disposant d’une bonne marque, nous parlerons de capital de
marque, c’est-à-dire les attitudes et comportements des consommateurs face à la marque. Les
retombées économiques attribuées uniquement au capital de marque peuvent être
considérables, d’où l’intérêt d’investir régulièrement et sur le long terme, dans une politique
de marque efficace. Grâce à une marque forte, l’entreprise va bénéficier d’une image de
marque positive, d’une notoriété et cela va permettre de fidéliser les clients. Sur un produit
inconnu, c’est d’ailleurs la marque la plus éloquente qui va faire la différence dans la décision
d’achat du consommateur. Egalement, une marque forte va correspondre, dans l’esprit des
consommateurs, à un gage de qualité.
Ainsi, réussir à imposer et faire perdurer une bonne marque va être primordial dans la
stratégie marketing d’une entreprise. Toutefois, on constate aujourd’hui que les trois outils
traditionnels du marketing (publicité, relations publiques et ventes promotionnelles) ont
tendance à s’essouffler du fait d’une overdose de publicités et d’informations commerciales.
Le service marketing peut alors disposer s’il le souhaite d’un autre outil à forte valeur
ajoutée : le sport. Selon Michel DESBORDES, « le sport est devenu un véhicule pertinent
pour implanter une stratégie de marque ».25 De plus en plus d’entreprises ont donc recours à
une stratégie de sponsoring ; ce ne sont plus seulement les marques d’équipementiers (Nike,
Adidas).
25
DESBORDES, M. et RICHELIEU A., Ibid. Page 44.
27
2. Le sponsoring : historique et éléments de définition
Dans un premier temps, il convient de définir ce qu’est le sponsoring. Plusieurs termes
viennent en fait désigner une même pratique : sponsoring, parrainage, partenariat, mécénat,
communication événementielle, etc. Si la loi préconise l’emploi du terme « parrainage »26,
nous utiliserons davantage dans ce mémoire le terme sponsoring. Il n’existe pas de définition
juridique précise du sponsoring. Dans son ouvrage Stratégies des Entreprises dans le Sport,
Michel DESBORDES va nous donner plusieurs éléments de définition :
-
« Le sponsoring est un outil de communication permettant de lier directement une
marque ou une société avec un événement attractif pour un public donné. (Sahnoun,
1986).
-
Le sponsoring est un rapport d’affaires entre un apporteur financier, de ressources ou
de service, et un événement sportif ou une organisation qui offre en retour des droits et
une association qui peuvent être utilisés en vue d’obtenir un avantage commercial.
(Howard et Crompton, 1995)
-
Toute action de communication en vertu de laquelle un parrain s’engage
contractuellement à accorder un soutien, financier ou autre, dans le but d’associer de
façon positive son image, son identité, ses marques, ses produits ou ses services à
l’événement, l’activité, l’organisation, ou l’individu qu’il soutient. (Chambre de
Commerce Internationale) »27
Dans ces trois définitions, d’auteurs différents, on retrouve toujours quatre variables :
-
Le parrain : il peut s’agir ici d’une entreprise, d’une marque, d’une association, d’une
organisation, d’un actionnaire, etc.
-
Le parrainé : il peut s’agir ici d’un sportif individuel, d’une équipe, d’une activité,
d’un stade ou encore d’un événement sportif.
26
27
Arrêté du 21 janvier 1983
DESBORDES, M., Stratégies des entreprises dans le sport, op. cit..
28
-
La participation du parrain : elle peut être financière, matérielle, humaine ou
institutionnelle.
-
Les objectifs et bénéfices attendus : le sponsoring est une action réfléchie qui se fait
toujours dans un ou plusieurs buts précis.
Ainsi, le sponsoring répond à une logique gagnant-gagnant entre un parrain et un
parrainé, entre un sponsor et une entité sponsorisée. Cette logique est synthétisée par Gary
TRIBOU dans le schéma suivant :
Soutien financier, matériel, en
savoir faire, …
SPONSOR
ENTITE
SPONSORISEE
Eléments d’image, notoriété et
promotion
Logique d’échange du sponsoring28
Pour illustrer cette logique gagnant-gagnant, nous pouvons citer l’exemple de la
Anglo-Irish Bank, qui sponsorise le Tour du Lac Lehmann en aviron. L’objectif est
28
TRIBOU, G., Sponsoring sportif, Editions Economica, Paris, France, 3ème édition, 2007.
29
d’accroître l’image de la banque, mais également d’accroître la visibilité de l’aviron, sport
très peu médiatisé.29
Le sponsoring sportif tire son origine du mécénat : « soutien matériel apporté, sans
contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne pour l'exercice
d'activités présentant un intérêt général. » (Arrêté du 6 janvier 1989 relatif à la terminologie
économique et financière). Cette pratique est ancienne puisque, déjà en l’an 65 avant JésusChrist, César finançait des combats de gladiateurs afin de gagner des voix auprès des
électeurs. Plus tard, la première traversée de Christophe Colomb a été financée par Isabelle de
Castille en 1478. En 1813, un groupe de parfumeurs parisiens a financé une salle de jeu de
paume. Au fil des années, les exemples de ce type vont être de plus en plus nombreux. Les
années 1930 correspondent à l’émergence du sponsoring aux Etats-Unis, mené par les
manufacturiers du tabac, considérés comme les pionniers du sponsoring sportif. Dès les
années 1970, de gros partenariats de sponsoring sportifs naissent : par exemple, la BNP
Paribas établit un contrat de sponsoring de long terme avec la compétition de tennis Rolland
Garros. Les années 1980 et 1990 marquent un tournant dans l’évolution du sponsoring sportif
puisqu’apparaissent les termes de « sponsor officiel », « marchandising », « naming » ou
encore « ambush marketing ».
Aujourd’hui, le sponsoring est présent partout et semble être indispensable au
développement du sport et des évènements sportifs. A ce sujet, le Comité International
Olympique affirme même en 2008 : « Without the support of the business community,
without its technology, expertise, people, services, products, telecommunications, its
financing – the Olympic Games could not and cannot happen. Without its support, the
athletes cannot compete and achieve their very best. ». En effet, les Jeux Olympiques
constituent l’événement attirant le plus de sponsors. Les témoignages de Stéphanie Falzon,
lanceuse de marteau et représentante de l’Equipe de France aux Jeux Olympiques de Pékin et
de Londres, nous raconte son expérience avec les sponsors :
« On ne remarque que ça, et ce dès la réception des équipements. A Pékin, on a reçu
dans nos sacs : un gel douche Ushuaia, des bonbons Haribo, des shampoings Pétrolhan, des
savanes de Brossard et j’en passe. On nous a également donné avec nos accréditations un
badge pour pouvoir retirer des boissons CocaCola et autres dans les distributeurs disposés
29
GUIDOTTI, S., « Sponsoring sportif : les conditions du succès », in Finance & Bien Commun 1/2007 (n°26),
p.71-74.
30
tous les 15 mètres dans tout le village Olympique ! Donc tous les 15 mètres, on pouvait
« badger » le distributeur et boire !! Ce ne sont que des exemples parmi tant d’autres. En 2000
au JO de Sydney chaque athlète avait eu un téléphone portable offert du sponsor
téléphonie. »30
30
Témoignages recueillis lors d’une interview avec Stéphanie Falzon, disponible en annexe.
31
3. Les retombées d’une stratégie de sponsoring sportif : avantages et
limites.
Pourquoi les entreprises optent-elles pour une stratégie de sponsoring sportif ? Quels
sont les avantages d’une stratégie de sponsoring sportif par rapport aux autres moyens de
communication plus traditionnels ? Le sponsoring sportif va en fait être le résultat d’une
analyse comparative avec les autres moyens de communication. L’investissement et les
retombées ne sont pas tout à fait les mêmes.
Avant tout, il est important de noter que le sponsoring sportif s’insère dans un contexte
spécifique, celui du spectacle sportif, garantissant une plus forte sensibilité du public aux
sponsors. Les consommateurs ciblés auront tendance à être plus réceptifs aux messages
envoyés par les entreprises dans la mesure où ils se trouvent dans un contexte de loisirs, de
détente et de plaisir, à savoir devant un match ou une compétition sportive à la télévision,
dans un stade ou encore dans un bar retransmettant un match sur grand écran. L’entreprise est
alors intégrée à l’univers réel du consommateur et les messages vont s’imposer aux
spectateurs qui vont y être automatiquement exposés. Dans le cas d’une simple publicité, le
consommateur est conscient qu’il ne s’agit que d’un film publicitaire ; il est alors libre de
« zapper » et de ne pas le regarder. Attention, le contexte sportif n’est pas sans inconvénient.
Le principal risque est que l’attention du spectateur soit faible si celui-ci est trop captivé par
l’événement sportif qu’il regarde. Egalement, le message envoyé par l’entreprise ne peut être
que peu explicite (il s’agit bien souvent d’un simple logo ou d’une phrase courte) puisque
l’exposition est brève et limitée. Il est d’ailleurs possible que le public visé ne parvienne pas à
se souvenir des sponsors. Au contraire, dans le cas d’une publicité, le spot télévisé est long,
explicite et permet de faire passer plusieurs messages précis.
Si une multitude d’entreprises fait aujourd’hui le choix de communiquer dans ce
contexte particulier, c’est dans l’attente de retombées positives. D’après une étude de
MIYAZAKI et MORGAN (2001)31, les entreprises optent pour une stratégie de sponsoring
sportif pour répondre à trois objectifs majeurs :
31
MIYAZAKI, A., et MORGAN, A., « Assessing Market Value of Event Sponsoring : Coporate Olympic
Sponsorships », in Journal of Advertising Research, (2001), 41 (1), 9-15.
32
-
L’amélioration de l’image de marque : l’entreprise peut améliorer son image de
marque en sponsorisant un athlète ou un événement sportif ayant une image positive.
Utiliser une personnalité sportive comme égérie d’une marque est bien souvent une
stratégie gagnante : exemple de Camille Lacourt, égérie de Clarins, Chanel et Carnet
de Vol. Pour un sponsoring réussi, l’entreprise doit veiller à maintenir une
concordance entre ses propres valeurs et celles de l’entité sponsorisée. Un manque de
concordance pourrait alors nuire à la stratégie de sponsoring et contrecarrer les effets
positifs attendus.
-
L’amélioration de la réputation de l’entreprise : en sponsorisant, l’entreprise donne
de l’argent et bénéfice alors d’une image « généreuse », « bienfaisante ». Cette
affirmation est d’autant plus vraie lorsque l’entreprise finance un athlète ou un
événement apprécié par la population. De plus, les valeurs sportives – que sont entre
autre la performance, la combativité, le courage, l’excellence – vont être associées à
l’entreprise.
-
L’amélioration de la notoriété de la marque : cela passe par la forte exposition
médiatique et la forte couverture publicitaire. Le sponsoring sportif est un outil
marketing efficace dans la mesure où il offre à l’entreprise et à la marque une
exposition beaucoup plus large que la publicité. Elle peut en effet être locale ou
internationale selon la cible visée. Par exemple, en sponsorisant l’athlète Usain Bolt,
la société Puma est consciente qu’elle va bénéficier d’une visibilité d’abord locale
(Jamaïque, Caraïbes), puis mondiale grâce aux diverses compétitions internationales
auxquelles
le
sponsorisé
participe
(Championnats
d’Europe
d’athlétisme,
Championnat du Monde d’athlétisme, Jeux Olympiques, etc.).
A cela s’ajoute un quatrième objectif soulevé par différents auteurs et chercheurs
académiques : l’accroissement des ventes et des parts de marché de l’entreprise sponsor. En
effet, l’entreprise fait le pari que les fans et les supporters de l’entité sponsorisée vont devenir
des consommateurs.
33
Dans une autre étude, Gerd NUFER et André BUHLER32 distinguent trois grandes
catégories d’objectifs pour les entreprises :
-
Les objectifs d’entreprise (« corporate objectives ») : relations financières, relations
gouvernementales, relations entre les salariés, image d’entreprise, sensibilité du
public, divertissement des clients, etc.
-
Les objectifs marketing (« marketing objectives ») : relations économiques, image de
marque, augmentation des ventes, etc.
-
Les objectifs média (« media objectives ») : visibilité, publicité, mise en avant d’une
campagne publicitaire, etc.
Le sponsoring permet donc de réaliser une multitude d’objectifs entrant dans les trois
catégories ci-dessous. Toutefois, les objectifs les plus souvent recherchés sont, d’après cette
même étude de NUFER et BUHLER, l’amélioration de l’image de marque et de la notoriété
de l’entreprise, ainsi que l’augmentation des ventes. Pour que ces objectifs soient atteints, il
faut toutefois que la stratégie de sponsoring soit préparée en amont et réponde à plusieurs
questions essentielles : quelle entité sponsoriser (joueurs, équipes, stade, etc.) ? Dans quel
sport ? Quel budget ? Quelle implantation (maillot, banderoles, panneaux rotatifs, etc.) et
quelle évaluation ? Toute une littérature académique, que nous ne détaillerons pas dans ce
mémoire, est consacrée à ces éléments de préparation permettant d’optimiser les résultats du
sponsoring sportif.
Le sponsoring comporte également certaines limites qu’il convient de prendre en
compte :
-
La difficulté de mesure : notons d’abord que mesurer l’efficacité et la rentabilité
d’une stratégie de sponsoring sportif est très difficile, tant pour les entreprises que
pour les chercheurs académiques. Pourtant, depuis la défaite de l’Equipe de France de
Football à la Coupe du Monde 2002, les entreprises sont réticentes à investir dans le
sport sans être plus ou moins sûres du retour sur investissement dont elles vont
32
NUFER, G. et BUHLER, A., « How effective is the sponsorship of global sports évents ? A comparison of the
FIFA Wolrd Cups in 2006 and 1998 », in International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, (juillet
2010).
34
bénéficier. Plusieurs outils d’évaluation du sponsoring sont alors mis en place
progressivement : utilisation de press-book pour comparer l’espace publicitaire, études
générales de la notoriété de l’entreprise, études des retombées médiatiques, baromètre
spécifique pour mesurer divers impacts, tracking des marques, etc. Cependant, ces
outils d’évaluation restent très complexes, imprécis, et non universels, alors même que
l’ampleur des sommes dépensées dans le sponsoring nécessiterait une évaluation
distincte et unique.
-
L’incertitude sportive : l’événement sportif a un caractère fortement aléatoire. Sa
réussite peut dépendre de plusieurs facteurs tels que la météo, les résultats sportifs,
l’ambiance, etc. Par exemple, de nombreux matchs de football ont été arrêtés ou
reportés pour cause d’intempéries (vent, pluie, neige) et de violence (annulation du
match amical Angleterre vs. Pays-Bas en 2011 alors que 70 000 billets étaient déjà
réservés). La chute des audiences des Grands Prix de Formule 1 lorsque Michael
Schumacher dominait le championnat, est illustratif du fait que la réussite d’un
événement sportif peut dépendre des résultats. Selon Michel DESBORDES, « il faut
dominer tout en maintenant des adversaires en nombre suffisant et en qualité, sinon la
valeur globale du spectacle produit baisse »33. Egalement, le sport n’est pas sans son
lot de surprises : retraite prématurée, blessures plus ou moins graves, échecs
inattendus, baisses d’audience, etc. Ces données ne peuvent pas être anticipées par
l’entreprise sponsor, ce qui constitue un risque élevé dans la stratégie de sponsoring.
Par exemple, la disqualification d’Usain Bolt suite à un faux départ lors de la finale
symbolique du 100m aux Championnats du Monde d’Athlétisme de 2011 a-t-elle eu
un impact négatif sur ses sponsors ? La récente blessure de Christophe Lemaître aux
Championnats du Monde d’Athlétisme de 2013 a-t-elle perturbé les bénéfices attendus
de son sponsor Asics ? Lorsqu’une entreprise investit dans de la publicité, elle finance
un moyen de communication qu’elle va pouvoir connaître, gérer et contrôler. A
l’inverse, lorsqu’une entreprise investit dans le sponsoring, elle va donner
préalablement de l’argent à un événement ou à un sportif qu’elle ne maitrisera pas
dans sa totalité.
33
DESBORDES, M., Stratégies des entreprises dans le sport, op. cit.
35
-
Le risque lié à l’entité sponsorisée : le choix de l’entité sponsorisée n’est pas facile à
faire. La personnalité sportive choisie peut être trop peu célèbre pour attirer l’attention
des consommateurs. A l’inverse, la personnalité sportive peut être trop célèbre et trop
médiatisée, ce qui nuit à l’efficacité du sponsor. De plus, il n’est pas rare que les
athlètes soient associés à des scandales tels que des affaires de dopage, de tricherie ou
encore de prostitution. Dans ce cas, le transfert d’image s’effectue de manière
négative : l’image négative de l’athlète concerné va ternir l’image de l’entreprise
sponsor. Par exemple, après avoir avoué officiellement s’être dopé, Lance Amstrong,
septuple vainqueur du Tour de France de 1999 à 2005, a perdu un à un tous ses
sponsors : Nike, Anheuser-Busch, Tek, etc. Les sponsors ont mis fin aux partenariats
qui les liaient avec le sportif afin d’éviter tout transfert négatif d’image et de ruiner
ainsi tout effort de communication mis en place avec le sponsoring.
-
L’encombrement et la confusion : le trop gros nombre de sponsors entraine une
banalisation de ceux-ci. Les consommateurs sont confus, n’arrivent plus à distinguer
les sponsors des non-sponsors et ne parviennent donc pas à mémoriser les messages
envoyés par les entreprises. Plusieurs études ont démontré que l’encombrement nuisait
à l’efficacité du sponsoring et provoquait une confusion dans l’esprit de la population.
Par exemple, lors d’un sondage national réalisé aux Etats-Unis par ADWEEK
(Clinton Research Services), la question suivante était posée à la population :
« Pouvez-vous nommer trois sponsors officiels américains des Jeux Olympiques ? ».
Les résultats sont révélateurs : 57% des sondés ont désigné de manière incorrecte
Wendy’s comme étant le sponsor officiel des Jeux Olympiques, alors que seulement
37% ont correctement désigné Mc Donald’s. Une autre étude, menée par RADNOR, a
établi que seul 18% d’adultes américains ont été capables d’identifier Coca-Cola
comme sponsor officiel des Jeux Olympiques, alors même qu’il s’agit d’un sponsor
historique (sponsor officiel depuis les Jeux Olympiques de 1928).34
-
L’ambush marketing : c’est une « technique de communication conférant la capacité
pour des entreprises, non directement impliquées dans un événement, d’être perçus par
le public comme de vrais parrains sans jamais acquitter un droit de parrainage »
34
Miyazaki, Anthony D., et Angela G. Morgan (2001), « Assessing Market Value of Event Sponsoring :
Coporate Olympic Sponsorships », op. cit.
36
(Bloxham, 1998). L’objectif principal de l’ambush marketing est de « créer une
incompréhension dans l’esprit du consommateur quant à l’identité du parrain et dès
lors, soit d’obtenir les bénéfices associés à ce parrainage, soit d’affaiblir l’impact du
concurrent principal en tant que parrain exclusif d’un événement. ».35 Il s’agit donc
d’une action réfléchie, d’une stratégie à part entière de la communication de
l’entreprise, au même titre que le sponsoring. Le premier cas d’ambush marketing
apparaît lors des Jeux Olympiques de Los Angeles de 1984. Alors que Fuji Film
obtient le droit officiel de sponsoriser les Jeux Olympiques, son concurrent Kodak
s’associe à l’équipe américaine d’athlétisme et crée une véritable confusion. Ces cas
sont très fréquents, la stratégie étant de sponsoriser une individualité ou des équipes
participant à un événement sportif, sponsorisé officiellement par un concurrent. Par
exemple, Usain Bolt n’a pas hésité à brandir ses baskets Puma face aux caméras lors
des Jeux Olympiques de Pékin en 2008, alors même que l’équipementier officiel de la
compétition était Adidas. Egalement, les entreprises confectionnent des panneaux
publicitaires rappelant le visuel d’un événement sportif et le placent aux abords de
celui-ci. Cela crée donc une confusion. Il existe une multitude d’autres techniques
d’ambush marketing, telles que sponsoriser la diffusion d’un événement (et non
l’événement lui-même), investir massivement dans la publicité lors des créneaux de
diffusion de l’événement, etc. Ainsi, les exemples d’ambush marketing se multiplient
au fil des années, pour devenir de plus en plus conséquents, d’où des pourparlers
quant à une législation restreignant cette pratique.
35
SANDLER, D. et SHANI, D., « Olympic sponsorship vs. « ambush » marketing : who gets the gold ? », in
Journal of Advertising Research, (08-09/1989).
37
Conclusion de la partie I
Nous avons vu dans cette première partie que le monde du sport et le monde de
l’entreprise sont loin d’être antagonistes. S’ils ont toujours été associés indirectement, à
travers le mécénat, les Jeux Olympiques antiques ou les outils politiques par exemple, ils sont
aujourd’hui quasiment indissociables. Ce phénomène est le résultat de la mondialisation du
sport, du développement des nouvelles technologies et de l’émergence du sport-spectacle.
De plus en plus d’entreprises, multinationales ou PME, ont aujourd’hui recourt au
sponsoring sportif dans leur stratégie marketing. Le but est d’obtenir des avantages
concurrentiels par rapport à des entreprises non-sponsors. Les entreprises investissent
désormais massivement dans le sport, en espérant des retombées économiques à la hauteur de
ces investissements. Des milliards de dollars sont alors dépensés chaque année dans le
sponsoring et dans la promotion de l’action de sponsoring. En effet, il ne suffit pas seulement
d’acheter des droits de diffusion ou de signer des contrats de partenariat ; il faut également
promouvoir ces partenariats. Ainsi, nous considérons que pour un euro dépensé en achat de
droits, l’entreprise sponsor doit encore dépenser deux à trois euros pour valoriser et rendre
visible l’action de sponsoring. Sachant que le montant des droits s’évalue en milliers voire en
millions d’euros, il est inutile de préciser que le sponsoring représente un budget considérable
et non négligeable pour une entreprise.
Cependant, cet investissement massif a tendance à provoquer des effets négatifs et génère
depuis plusieurs années des situations d’encombrement et de confusion. Avec la montée de
l’ambush marketing, le sponsoring aurait-il atteint ses limites ? Le sponsoring ne serait-il plus
aussi efficace pour améliorer l’image, la notoriété et les ventes d’une entreprise ?
Nous verrons dans une seconde partie que certaines entreprises, encore rares aujourd’hui,
font le choix, en complément d’une stratégie de sponsoring, de créer leurs propres
événements sportifs afin de contourner les limites atteintes par le sponsoring.
38
PARTIE II
DU SPONSORING A LA CREATION D’EVENEMENTS SPORTIFS :
ALLER PLUS LOIN DANS L’INVESTISSEMENT SPORTIF.
Cette seconde partie va nous permettre d’aller plus loin dans la logique de sponsoring
et de l’associer à la création d’événements sportifs. Dans un premier temps, nous analyserons
les caractéristiques d’un événement sportif et les retombées qu’il peut générer pour une ville
ou un pays à travers le cas des Jeux Olympiques (1). Puis, nous associerons ces données au
monde de l’entreprise et essayerons de comprendre pourquoi une entreprise ferait le choix de
créer son propre événement sportif, à l’instar du groupe Red Bull (2).
39
CHAPITRE 1
L’ORGANISATION D’EVENEMENTS SPORTIFS :
ENJEUX ET RETOMBEES POUR LA VILLE OU LE PAYS HOTE.
LE CAS DES JEUX OLYMPIQUES
1. L’organisation d’un événement sportif par une ville ou un pays : quels
coûts pour quels bénéfices ? Eléments de mesure.
Les entreprises ne sont pas les seules à devoir mettre en place une stratégie marketing.
En effet, les pays et les villes disposent également d’une image et d’une réputation à
entretenir. Un des outils de la politique marketing d’une ville peut être l’accueil et
l’organisation d’un événement sportif. A l’échelle d’une petite ville, il peut s’agir d’une
simple compétition locale ou nationale ; à plus grande échelle, il peut s’agir d’une grande
compétition nationale voire internationale. Les retombées sont-elles les mêmes que celles du
sponsoring et entrent-elles dans les catégories « entreprise, media et marketing » créées par
Gerd NUFER et André BUHLER ? De nombreuses études académiques ont été réalisées à ce
sujet et ont permis de distinguer deux objectifs importants recherchés par la ville ou le pays
organisateur : un objectif économique et un objectif d’amélioration de l’image.
Dans un premier temps, il convient d’évoquer les retombées économiques de
l’organisation d’un événement. DESBORDES et RICHELIEU démontrent dans leur ouvrage
que l’organisation d’un événement sportif de grande envergure peut générer des retombées
économiques positives : « Les bénéfices à long terme associés à l’organisation de grands
événements sportifs sont reliés à un accroissement des investissements et du tourisme suite à
l’exposition médiatique dont a profité la destination hôte »36 En effet, la très forte couverture
médiatique de l’événement va permettre d’accroître la visibilité de la ville ou du pays
36
DESBORDES, M. et RICHELIEU A., Néo-marketing du sport : regards croisés entre Europe et Amérique du
Nord, op. cit.
40
organisateur et d’accroître alors l’intérêt du public local et étranger pour la destination
concernée. L’événement va constituer une sorte de publicité pour le pays : la retransmission
télévisuelle permet de bénéficier d’une audience locale, nationale ou internationale selon
l’ampleur de l’événement. Les téléspectateurs, attirés par la destination (à laquelle ils
n’auraient pas forcément pensé sans l’accueil de l’événement sportif), vont s’y rendre à
moyen ou long terme. De cela découle alors toute une série d’effets positifs : les demandes de
logement et de transport augmentent, les activités touristiques et les services en général
augmentent, etc.
Au-delà des effets économiques positifs liés à l’augmentation du tourisme,
l’organisation d’un événement sportif va générer des effets liés au financement et aux
investissements. L’organisation d’un événement sportif demande en effet des investissements
plus ou moins importants selon l’ampleur de l’événement et ces investissements vont générer
des emplois et un dynamisme économique. Prenons l’exemple de la France qui a été choisie
pour accueillir en juin et juillet 2016 la quinzième édition du Championnat d’Europe de
Football organisé par l’UEFA (Union of European Football Association). Cet événement
requiert de nombreux investissements, notamment en termes d’infrastructures, dans la mesure
où il rassemblera pour la première fois vingt-quatre équipes nationales (au lieu de seize).
Onze stades, localisés sur tout le territoire français, vont accueillir la compétition. Une partie
des stades existants est actuellement en pleine phase de rénovation, afin d’être aux normes
UEFA dans la perspective de l’Euro 2016. L’autre partie sera composée de nouveaux stades,
actuellement en construction37 :
-
Grand Stade Lille Métropole (Lille) : nouveau stade inauguré en 2012, coût estimé à
282 millions d’euros.
-
Allianz Riviera (Nice) : nouveau stade, coût estimé à 245 millions d’euros.
Inauguration prévue pour fin 2013.
-
Stade des Lumières (Lyon) : nouveau stade, coût estimé à 450 millions d’euros.
Inauguration prévue pour 2014.
-
Stade Bordeaux Atlantique (Bordeaux) : nouveau stade, coût estimé à 173 millions
d’euros. Inauguration prévue pour fin 2014.
37
Informations disponibles sur le site www.info-stades.fr
41
-
Parc des Princes (Paris) : rénové en 2012.
-
Stade de France (Paris) : inauguré en 1998 à l’occasion de la Coupe du Monde de
Football organisée en France.
-
Stade Vélodrome (Marseille) : rénovation en cours, coût estimé à 180 millions
d’euros.
-
Stade Geoffroy Guichard (Saint-Etienne) : rénovation en cours, coût estimé à 58
millions d’euros.
-
Stadium Toulouse (Toulouse) : rénovation à venir, coût estimé à 60 millions d’euros.
-
Stade Bollaert (Lens) : rénovation à venir, coût estimé à 78 millions d’euros.
-
Stade Marcel Picot (Nancy) : rénovation en cours, coût estimé à 60 millions d’euros.
-
Stade de la Meinau (Strasbourg) : rénovation à venir, coût non communiqué.
Ainsi, rien que pour la rénovation et la création de stades, le montant des
investissements s’élève à 1,7 milliards d’euros, la part du secteur privé dans cet
investissement étant de 61%. D’après une étude publiée par Sportfive, « les rénovations
effectuées génèreront 183 millions d’euros de recettes additionnelles annuelles pour les clubs
professionnels français »38. Ces investissements considérables vont nécessiter de la main
d’œuvre et permettre alors une augmentation de l’emploi. La Fédération Française de Football
a d’ailleurs affirmé que l’Euro 2016 génèrerait la création de près de 20 000 emplois, dont
4000 emplois durables.
38
ERRARD, G., « L’Euro 2016, une manne financière pour la France », in Le Figaro (29/05/2010). Disponible
sur : http://www.lefigaro.fr/sport-business/2010/05/28/04014-20100528ARTFIG00476-euro-2016-pourquoi-lafrance-a-ete-choisie.php
42
L’accueil et l’organisation d’un événement sportif vont également avoir un impact
positif ou négatif sur l’image de la ville ou du pays hôte. Le rôle des médias va être
primordial dans l’image que va renvoyer le pays ou la ville organisatrice. En effet, qu’il
s’agisse d’un support numérique (Internet, réseaux sociaux), d’un support télévisuel
(reportages, retransmission directe) ou d’un support papier (presse, affiche, publicité), les
journalistes vont pouvoir décider de l’image qu’ils souhaitent renvoyer de l’événement sportif
et par suite de son organisateur. De plus, la couverture médiatique ne s’effectue pas seulement
sur le sport, puisque, bien souvent, des reportages et des web documentaires sont réalisés sur
la ville en elle-même, son environnement, ses traditions et ses particularités culturelles et
sociales.
BARGET et GOUGUET39 ont fait une analyse des coûts et des bénéfices générés par
un événement sportif. En plus des retombées économiques et des retombées liées à l’image de
la ville, ils vont ajouter de nouveaux éléments, qu’ils vont appeler effets externes : « Il s’agit
ici de quantifier l’utilité du projet pour la communauté et de la comparer aux coûts supportés
par cette même communauté, afin de voir si le projet est légitime ». Le cadre théorique qu’ils
ont utilisé est celui de la théorie du bien-être économique, dans lequel il va y avoir des effets
externes positifs, mais également des effets externes négatifs.
Effets externes positifs :
-
Divertissement du public,
-
Maintien de la cohésion sociale,
-
Dynamisation du tissu économique,
-
Création d’activité économique à court terme,
-
Couverture médiatique internationale,
-
Réalisation de grands travaux d’intérêt public dont la population pourra ensuite
profiter.
Effets externes négatifs :
39
-
Source d’ennui pour ceux qui n’ont aucun intérêt pour le sport,
-
Source de frustration pour ceux qui n’ont pas accès au spectacle sportif,
BARGET, E. et GOUGUET, J-J., Evènements sportifs : impacts économiques et social, op. cit.
43
-
Hausse des déviances sociales (violence, extrémisme, dopage, tricherie),
-
Pas de dynamisation économique,
-
Baisse de l’activité touristique traditionnelle par peur de la sur-fréquentation,
-
Médiatisation négative,
-
Effets déstructurants des quartiers.
Toutefois, si la littérature académique est abondante sur la corrélation événement
sportif / image de la ville ou du pays organisateur, il n’existe que peu de preuves empiriques
démontrant des impacts positifs ou négatifs. Ce manque de preuves s’explique par les
difficultés de mesure d’une telle corrélation. S’il était déjà complexe de mesurer les effets
d’une stratégie de sponsoring sur une entreprise, il est encore plus compliqué de mesurer les
effets de l’organisation d’un événement sportif sur une entité telle qu’une ville ou un pays.
Essayons toutefois d’évaluer les retombées à travers l’exemple des Jeux Olympiques.
44
2. Le cas des Jeux Olympiques
Notre analyse porte ici sur la question suivante : est-il rentable pour une ville et pour
un pays d’organiser un événement aussi important que les Jeux Olympiques ? Quels sont les
coûts et quels sont les bénéfices ? Malgré la multitude d’études académiques publiées à ce
sujet, il est très difficile d’évaluer les retombées d’un événement tel que les Jeux Olympiques.
En effet, si les coûts sont connus de tous (puisque le dossier de candidature requiert un budget
précis), les bénéfices sont plus difficilement quantifiables, puisqu’ils s’étendent sur le long
terme, voire le très long terme.
En ce qui concerne le coût des Jeux Olympiques, l’historien du sport Pierre LAGRUE
nous explique que l’événement nécessite depuis sa création des dépenses faramineuses :
« Pourtant, de tout temps, les cités n'ont jamais lésiné à la dépense pour organiser
avec éclat les compétitions olympiques. Ainsi, dès la première édition, à Athènes, en 1896, les
Jeux ne peuvent se tenir que grâce à la générosité d'un mécène, Georgios Averoff, qui offre
un million de drachmes pour financer la rénovation du stade Panathénaïque et couvrir une
partie des dépenses courantes. En 1920, au sortir de la Grande Guerre, Anvers réussit à mener
à bien son projet olympique grâce à une garantie d’un million de francs fournie par le comité
des commerçants et diamantaires de la ville. En 1924, à Paris, les Jeux constituent un réel
succès organisationnel et populaire, mais ils laissent un déficit de 4 millions de francs. (…)
Plus tard, en 1968, les Jeux de Grenoble engloutissent 1,1 milliard de francs, une somme
considérable pour des Jeux d'hiver, dont les trois quarts pris en charge par l'État – le général
de Gaulle souhaitait faire de ces Jeux une opération de prestige à la gloire de la France. La
même année, Mexico consacre 175 millions de dollars aux Jeux, dont 98,5 millions pour les
installations sportives, la rénovation urbaine et l'édification du village olympique. »40
Ainsi, le coût des Jeux Olympiques ne cesse d’augmenter au fil des années. La
dernière édition des Jeux Olympiques, organisée en 2012 à Londres, représente un coût de
plus de 11 milliards d’euros d’argent public. Comment est dépensé tout cet argent ? Quel est
le détail des coûts de cet événement ? L’organisation des Jeux Olympiques représente
évidemment des investissements considérables, puisqu’il est nécessaire pour la ville hôte de :
40
LAGRUE, P., « Jeux Olympiques : le coût des Jeux », in Universalis.
45
-
Construire et rénover les stades sportifs,
-
Améliorer les routes et les moyens de transport,
-
Construire des logements pour les participants (athlètes, organisation, staff olympique,
public),
-
Financer la sécurité du public et des athlètes
-
Financer les cérémonies d’ouverture et de clôture.
Les témoignages de Stéphanie Falzon, lanceuse de marteau et représentante de la
France aux Jeux Olympiques de Pékin et de Londres, nous décrivent l’ampleur de
l’organisation olympique et justifient alors ces coûts ahurissants :
« Franchement je ne peux pas exprimer mes souvenirs (aux Jeux Olympiques). Il y en
a tellement. Tout l’ensemble des JO est extraordinaire mais aussi surdimensionné. J’ai eu la
chance de vivre ceux de Pékin et tout était démesuré ! Chaque sportif avait sept chinois en
moyenne à sa disposition ! Quand on est aux JO, on est sur une autre planète : on peut croiser
dans la même journée les plus grands sportifs de la planète (Raphael Nadal, Roger Federer,
Ronaldino, La dreamteam) et en même temps voir les Kenyans ou les Ethiopiens remplir leur
sacs de nourritures pour les envoyer à leur famille, tellement il y en a !! Je dirais que c’est ça
le point négatif.
Pour ce qui est de « positif », ce serait l’organisation. On ne peut pas s’imaginer le
nombre de bénévoles. Rien que pour les déplacements, il y a au moins trente-quatre sites de
compétions différents et une centaine de lieux d’entrainement. Sans parler des lieux de visites
pour « détendre » les sportifs. Par exemple, à Pékin on pouvait aller visiter la Muraille de
Chine, la Cité Interdite, et encore au moins quinze autres sites culturels. Chaque endroit était
desservi par des navettes qui partaient toutes les quinze minutes et cela tous les jours.
Le « self », où l’on peut manger 24h/24, propose toutes les cuisines du monde :
américain avec un stand spécial pizza, un Mc Do à volonté mais aussi chinois, japonais,
européen, méditerranéen, halal, végétarien, indien, spécial soupe, spécial pain, spécial
crudités, etc. !
Et je ne parle pas des 21 000 journalistes qui couvrent l’événement dont il faut
s’occuper et des 10 500 sportifs présents (sans compter les DTN, l’encadrement et le médical)
46
qui sont logés et qui ont des besoins. Bref, l’organisation des JO, on se demande par où ça
commence ! »41
S’il existe une concurrence effrénée entre les pays candidats à l’organisation aux Jeux
Olympiques et que le montant des coûts nécessaires à l’organisation est de plus en plus élevé,
nous pouvons supposer que les bénéfices sont également considérables pour le pays hôte. A
nouveau, il est possible de distinguer deux types de bénéfices, qui vont toutefois
s’entrecouper : les bénéfices économiques et les bénéfices en termes d’image. A quoi vont-ils
empiriquement correspondre dans le cas des Jeux Olympiques ?
Le Premier Ministre Britannique avait annoncé dans la presse que les Jeux
Olympiques permettraient d’engranger un bénéfice de 16,5 milliards d’euros au cours des
prochaines années, ce qui supposait que l’événement était rentable et fructueux. Qu’en est-il
aujourd’hui ? Selon un article paru en juillet 2013, il semblerait que les bénéfices aient d’ores
et déjà dépassé les coûts :
« Londres revendique fièrement avoir réussi le tour de force d’organiser l’année
dernière des Jeux Olympiques rentables. (…) Selon le premier ministre David Cameron,
l'événement aurait en effet entraîné 10 milliards de livres de retombées économiques pour la
capitale (soit l'équivalent de 11,6 milliards d'euros), en contrats commerciaux, recettes
touristiques, investissements étrangers, etc. Ces propos sont relayés avec force par le maire de
la ville, Boris Johnson, qui revendique la création de 31.000 emplois liée directement ou non
au dynamisme impulsé par les JO. » 42
41
Témoignages recueillis lors d’une interview avec Stéphanie Falzon, disponible en annexe.
42
DERREUMAUX, O., « Londres revendique le tour de force d’avoir organisé des JO rentables », in Le Figaro
(19/07/2013). Disponible sur :
http://www.lefigaro.fr/sport-business/2013/07/19/20006-20130719ARTFIG00364-londres-revendique-le-tourde-force-d-avoir-organise-des-jo-rentables.php
47
Cependant, si les Jeux Olympiques de Londres sont effectivement rentables, peu de
villes ont aujourd’hui réussi le pari de faire des Jeux Olympiques un événement rentable,
comme le montre ce graphique réalisé par Sport+Markt (2012) :
Au contraire, de nombreuses villes payent encore pour un événement passé.
L’exemple le plus marquant et le plus récent est très certainement celui des Jeux Olympiques
d’Athènes en 2004. Non seulement les collectivités locales dépensent encore des sommes
considérables pour entretenir les infrastructures sportives (stades désaffectés par exemple),
mais il semblerait en plus que l’organisation des Jeux ait en réalité alourdi la dette grecque de
2 à 3%. La reconversion du village olympique et des infrastructures sportives construites pour
l’événement est un élément essentiel à la rentabilité de l’événement et évite des dépenses
élevées et inutiles d’entretien.
48
En termes d’image, il est indéniable que les Jeux Olympiques sont l’événement sportif
bénéficiant de la plus forte couverture médiatique. Rappelons que les Jeux Olympiques
rassemblent plus de deux cents nations participantes, pendant trois semaines consécutives.
Ainsi, la ville organisatrice est mise en lumière dans plus de deux cents pays à la fois, par
l’intermédiaire de la presse, d’Internet et de la télévision, et ce pendant près d’un mois.
Aucune campagne marketing ne peut se vanter de bénéficier d’une couverture médiatique
aussi importante. Certains dirigeants d’entreprises considèrent d’ailleurs qu’il s’agit de
« l’événement marketing le plus important d’une décennie »43, d’où l’intérêt d’y investir
beaucoup d’argent via des stratégies de sponsoring.
Selon Matthieu AUBUSSON, associé au cabinet PwC, l’organisation des Jeux
Olympiques ne répond pas uniquement à une ambition économique de la part des pays hôtes ;
elle répond également à des avantages en termes d’image, comme l’illustre le cas de la Chine
(Jeux Olympiques 2008 à Pékin) : « Pour les pays émergents, les enjeux du sport dépassent
l’attrait économique, il s’agit d’obtenir à travers l’organisation d’événements une légitimité
démocratique, de montrer un savoir-faire pour organiser un événement mondial, ou encore de
se donner un poids géopolitique ».44 DESBORDES et RICHELIEU ont étudié plus
particulièrement le cas des Jeux Olympiques de Pékin et ont cherché à comprendre dans
quelle mesure cet événement avait permis à la Chine de modifier son image politique et socioéconomique aux yeux du monde, grâce notamment aux retransmissions télévisuelles. « Les
résultats montrent en effet que les Jeux Olympiques ne peuvent améliorer directement l’image
de la Chine. Ils peuvent néanmoins attirer l’attention des médias sur ce pays et rendre son
image plus claire dans l’esprit des gens après les Jeux Olympiques, par rapport à ce qu’elle
était avant. »45
Ainsi, le rapport entre coûts et bénéfices d’un évènement sportif tel que les Jeux
Olympiques semble être mitigé. Qu’en est-il pour une entreprise qui crée son événement
sportif ? Le cas des Jeux Olympiques peut-il être appliqué à une entreprise ? En quoi
l’organisation d’un événement sportif peut-elle mettre en valeur la marque de l’entreprise ?
43
MIYAZAKI, A., et MORGAN, A., « Assessing Market Value of Event Sponsoring : Coporate Olympic
Sponsorships », op. cit.
44
PwC, Communiqué de presse 2011, op. cit.
45
DESBORDES, M. et RICHELIEU A., Néo-marketing du sport : regards croisés entre Europe et Amérique du
Nord, op. cit.
49
Est-ce que, dans le cas d’une entreprise, l’organisation d’un événement contribue à accroître
l’intérêt pour les produits et les marques du groupe grâce à l’exposition médiatique ?
50
CHAPITRE 2 :
L’ENTREPRISE, CREATRICE D’EVENEMENTS SPORTIFS
:
LE CAS DE RED BULL
1. Créer et organiser un événement sportif : un projet considérable
« L’organisation d’un événement sportif peut se définir comme un projet, c’est-à-dire
un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des
moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés. »46
Nous l’avons vu, nous assistons depuis plusieurs années à un accroissement massif des
événements sportifs, lié à la mondialisation du sport et à l’émergence des nouvelles
technologies. En réponse à une demande croissante de spectacles sportifs, de plus en plus
d’évènements sont donc créés et organisés.
Un événement sportif a pour particularité de rassembler une grande diversité
d’acteurs : personnalités sportives, personnalités politiques, entreprises sponsors ou non,
acteurs publics et institutionnels, spectateurs, médias, etc. Il est important de ne pas tout
mélanger et de respecter les différentes étapes d’organisation. La réussite de l’événement tient
à la bonne organisation de celui-ci et nous considérons qu’il est bien organisé lorsqu’il est
rentable. Sur le marché de l’événementiel sportif, le groupe Amaury Sport Organisation
(ASO) est le leader français. Avec ses trois pôles historiques que sont le cyclisme, les sports
mécaniques et l’athlétisme, ASO organise des événements d’ampleur internationale, tels que
le Tour de France, le Paris Dakar, le Marathon de Paris, etc. En moyenne, le groupe organise
250 jours de compétition par an, ce qui correspond à plus de quarante événements.
Nous avons rencontré Monsieur Kévin Bottin, chargé de communication digitale sur
les épreuves Grand Public à ASO.47 Selon lui, l’organisation d’un événement sportif se divise
en sept étapes :
46
DESBORDES, M. et FALGOUX, J., Organiser un événement sportif, Editions d’Organisation, 2003.
47
L’intégralité de l’interview est disponible en annexes.
51
-
La création et la validation du projet : il s’agit de définir précisément le concept de
l’événement, sa date et les objectifs à atteindre.
-
La budgétisation : cette étape consiste à mettre un coût sur l’organisation de
l’événement et à rechercher des partenaires économiques potentiels pour celui-ci.
-
La formalisation : il s’agit de la validation du projet auprès des acteurs publics et de
celle des ressources en interne.
-
La planification : l’objectif est de planifier les étapes à réaliser, d’affecter les
ressources humaines et d’établir la coordination générale du projet.
-
La commercialisation et la communication : l’événement est présenté au public à
travers différents outils de communication et notamment les médias. Aussi, les
inscriptions ou la billetterie s’ouvrent au public.
-
La livraison : il s’agit de coordonner l’événement.
-
L’évaluation : un bilan sportif et financier est établi à la fin de l’événement. Des
recommandations sont faites et le nouveau plan d’action est défini, en prévision de la
prochaine édition.
52
Michel DESBORDES et Julien FALGOUX48 résument ces sept étapes en quatre
phases chronologiques49 :
-
La conception : l’objectif, selon eux, est d’innover et de se démarquer des offres
d’événements sportifs préexistantes. Pour ce faire, l’analyse approfondie du public et
de la concurrence est indispensable.
-
Les grandes fonctions préparatoires : elles se résument en six catégories
(administratif et financier, législatif et sécuritaire, communication et média,
commercial et sponsoring, logistique, et sportif) et doivent être correctement
coordonnées.
-
Le déroulement.
-
La phase post-événement : il s’agit de l’évaluation financière et politique, de
l’évaluation de l’organisation, mais également d’une analyse d’impact et de
satisfaction auprès du public.
Les éléments qui vont nous intéresser pour notre sujet sont davantage les étapes de
conception et de post-événement.
Pour ce qui est de la conception, l’important va être la mise en place de la stratégie
marketing attachée à l’événement sportif. Dans un premier temps, il est important de
segmenter le marché et de déterminer la cible de l’événement sportif : les sportifs de hautniveau, les amateurs, les passionnés, etc. C’est dans la phase de conception que les
organisateurs vont définir le ou les sports concernés, les modalités d’organisation voire les
règles de la compétition s’il s’agit d’un événement nouveau, le ou les lieux de celui-ci, les
objectifs et les attentes sportifs, etc. Tous ces éléments demandent en amont une véritable
analyse du marché, de la concurrence et des consommateurs. L’événement doit
impérativement être innovant, au vu de la multiplicité des événements sportifs et de la
demande de nouveauté de la part des consommateurs :
48
DESBORDES, M. et FALGOUX, J., Organiser un événement sportif, op. cit.
49
Le schéma de « L’organisation et la gestion d’un événement sportif » par Desbordes et Falgoux figure dans les
annexes.
53
« L’innovation est à la fois un résultat et un processus, c’est-à-dire qu’elle concerne
toutes les étapes qui partent de la gestation de l’idée puis toutes les étapes qui vont de la
conception à la commercialisation (…). Si l’événement n’est pas nouveau, ce sont des
innovations d’amélioration, mineures, qui cherchent à en améliorer les caractéristiques sans
en modifier fondamentalement la structure et les usages, ou encore des innovations
incrémentales, graduelles, de perfectionnement, qui apportent une plus-value par adjonction
d’une ou plusieurs caractéristiques nouvelles : modalités de compétition, animations. »50
L’innovation et la créativité sont donc des facteurs-clés de succès dans l’organisation
d’un événement sportif. Les autres facteurs-clés de succès sont, selon Kévin Bottin :
-
La qualité de l’événement : réponse à une demande du public (innovation et
créativité entrent dans cette catégorie).
-
La forte notoriété de l’événement et l’image de l’épreuve : ces éléments vont
dépendre notamment des athlètes participants, du sport choisi, du lieu, etc.
-
Une couverture médiatique importante : nous l’avons vu, les médias permettent de
retransmettre l’événement partout dans le monde. Une bonne médiatisation est
essentielle.
-
Un timing respecté : il faut qu’il n’y ait aucun retard, d’où la nécessité d’être
rigoureux et de respecter les étapes chronologiques.
-
Une sécurité assurée : nous l’avons vu à travers l’exemple des Jeux Olympiques, la
sécurité des sportifs, du comité d’organisation et du public est primordiale dans la
réussite d’un événement sportif.
Ainsi, la création et l’organisation d’un événement sportif exigent de réaliser de
nombreuses études en amont et de respecter les différentes étapes du processus. L’acquisition
de certaines compétences précises est indispensable pour créer et surtout organiser un
événement sportif. Les entreprises ont-elles les compétences et les moyens à la fois humains
50
DESBORDES, M. et FALGOUX, J., Organiser un événement sportif, op. cit.
54
et financiers nécessaires à la création et à l’organisation d’un événement sportif ? Dans notre
étude de cas, sur le groupe Danone, nous verrons que si la création de l’événement est souvent
le fruit de l’entreprise elle-même, plusieurs étapes de l’organisation sont externalisées et
déléguées à des agences d’événementiel sportif. Une entreprise se démarque toutefois :
Redbull.
55
2. Analyse des impacts générés par la création d’événements sportifs :
l’exemple de Redbull
La création d’événements, qu’ils soient sportifs ou culturels, par une entreprise n’est
pas une pratique récente. Rappelons par exemple que la Fête des Pères a été créée en 1952 par
l’entreprise fabricante des briquets Flaminaire. De même, la Fête des Grand-Mères a été créée
par la marque de café Grand-Mère. Ces deux exemples illustrent bien que la création
d’événements par une entreprise est un projet qui s’inscrit pleinement dans la stratégie de
communication de l’entreprise. Le but est dans ces deux cas de communiquer sur l’offre afin
de booster les ventes du produit et d’accroître le chiffre d’affaires de l’entreprise. La création
d’événements représente une aubaine pour l’entreprise, créant alors une nouvelle manne de
ressources et attirant parfois une nouvelle catégorie de consommateurs.
La logique est la même pour la création d’un événement sportif et les entreprises
semblent de plus en plus attirées par ce type de stratégie. L’exemple le plus marquant est très
certainement la création du Tour de France par le journal L’Auto. Revenons quelques années
en arrière : à la fin du 19ème siècle, il n’existe qu’un seul quotidien dédié au sport, Le Vélo.
Afin d’arrêter cette situation monopolistique, Henri Desgrange crée un journal concurrent,
qu’il décide d’appeler L’Auto-Vélo. Cependant, la ressemblance des titres étant trop frappante,
le directeur du Vélo intente un procès, qu’il gagne en 1903. Henri Desgrange est alors
contraint de renommer son journal L’Auto. Cette décision est des plus importantes pour le
nouveau journal, dans la mesure où le cyclisme est à cette époque un des sports les plus
appréciés et les plus rentables médiatiquement. Au même moment, Géo Lefèvre, journaliste et
chef de la rubrique cycliste de L’Auto, constate une baisse du lectorat et des évènements
sportifs lors de la période estivale. Il propose alors d’organiser une course cycliste. C’est ainsi
que le 19 janvier 1903, le journal L’Auto déclare la création d’un nouvel événement sportif :
le Tour de France. Cette année 2013, le Tour de France a fêté son centième anniversaire et est
véritablement devenu un événement de renommée internationale.
Quels sont les objectifs d’une entreprise qui crée son propre événement sportif ? Les
coûts et les bénéfices sont-ils les mêmes que pour une ville ou un pays ? Pour illustrer notre
propos, nous nous appuierons principalement sur l’entreprise autrichienne Red bull, qui a
basé toute sa stratégie de communication autour du sport et de l’événementiel sportif.
56
Avec son logo en taureau rouge, elle est aujourd’hui une marque connue à travers le
monde entier. Sa boisson énergisante Red Bull Energy Drink est commercialisée dans plus de
165 pays et près de 35 milliards de canettes ont déjà été vendues. Peu de temps aura été
nécessaire pour faire de cette marque un véritable icône. En effet, la boisson est lancée sur le
marché autrichien en 1987 par l’autrichien Dietrich Mateschiltz. En France, elle n’est
commercialisée qu’à partir de 2008. Il s’agit d’une véritable innovation sur le marché des
boissons dans la mesure où Red bull Energy Drink est la première de sa catégorie, celle des
boissons dites énergisantes. La première campagne publicitaire de Red Bull, en 1992, est très
originale (il s’agit d’un dessin, représentant Léonard De Vinci peignant une canette de Red
Bull) et est révélatrice de la stratégie marketing adoptée par la société : « un personnage, un
sujet ou un événement très connu, auquel un large public peut s’identifier, évolue dans un
scénario peu banal qui prend une tournure inattendue. »51 Toute l’ambition de Red Bull
découle de cette phrase et se résume en quelques expressions-clés : sortir de la normalité,
créer, innover, inventer, etc.
La stratégie de Red Bull est également fortement ancrée dans la logique sportive, du
fait notamment de ses cibles principales de consommateurs que sont les sportifs et les jeunes.
Ainsi, le groupe a axé toute sa stratégie de communication sur le sport et sur l’innovation dans
le sport, principalement dans les sports extrêmes et les défis. En plus d’être le sponsor
principal de nombreux sportifs (Sébastien Loeb, Lindsay Vonn, etc.) et de posséder entre
autres deux écuries de Formule 1 et cinq clubs de football, Red Bull a, au fil des années, créé
une multitude d’événements sportifs, dont plusieurs contenant des sports complètement
nouveaux. Voici quelques exemples de ces événements témoignant de la réelle créativité du
groupe et de l’adéquation parfaite de la communication avec le produit :
-
Le Red Bull Dolomitenmann : il s’agit d’un marathon pendant lequel les participants
pratiquent un mélange atypique de sports, à savoir la course à pied, le parapente, le
VTT et le kayak.
-
Le Red Bull Flugtag : les équipes participantes doivent fabriquer et piloter un engin
volant à propulsion humaine. Si l’objectif est de réussir à voler sur la plus longue
distance possible, les résultats tiennent davantage à la créativité des différentes
équipes et de leur sens de la mise en scène.
51
Informations disponibles sur le site officiel de Red Bull : www.redbull.com
57
-
Le Red Bull Cliff Diving : il s’agit d’un plongeon de haut-vol incluant des figures
spectaculaires). Chaque année, une édition est organisée à La Rochelle.
-
Red Bull King of The Air : c’est la première compétition internationale de kitesurf ;
le but est de réaliser des sauts de douze à dix-huit mètres de haut.
-
Red Bull Caisse à Savon : il s’agit d’une course en descente dans des engins créatifs,
sans moteur ni pédale, fabriqués par des pilotes amateurs.
-
Red Bull Down Hill Extreme : cette course s’effectue en rollers ou en longboard
depuis la montagne de la Table, au Cap. C’est le premier événement Red Bull
retransmis à la télévision.
-
Red Bull Crashed Ice : les participants, chaussés de patins de hockey, s’affrontent
lors d’une course de 300 mètres, remplie d’obstacles et de virages en épingle.
-
Red Bull X-Fighters : il s’agit là d’un concept innovant et totalement inédit puisque
l’événement combine le motocross freestyle à la tauromachie. Il existe aujourd’hui un
World Tour de cet événement et des compétitions sont organisées dans de nombreux
pays du monde, avec une grande finale à la clé.
-
Red Bull Air Race : cette course d’avions Red Bull est le résultat de la création des
Flying Bulls, engins pilotés et entretenus par des passionnés d’aviation et garés sous
un Hangar Red Bull. L’événement associe les éléments de la haute-voltige à ceux de
la course.
-
Red Bull X-Alp : il s’agit d’une traversée des Alpes de 800 km.
-
Red Bull BC One : des danseurs de break dance, venus du monde entier, s’affrontent
au cours de « battles », un contre un.
-
Red Bull Elevation : cette compétition rassemble les meilleurs acteurs internationaux
du BMX ; acrobaties et sauts spectaculaires sont au rendez-vous.
58
-
Red Bull Paper Wings : cet événement est tout simplement un concours de
construction d’avions en papier. Le vol le plus long, en distance et en temps, et le plus
acrobatique est désigné vainqueur.
-
Red Bull Stratos : le 14 octobre 2012, l’autrichien Felix Baumgartner s’est élancé en
parachute depuis l’espace, à une altitude record de 39 000 mètres, et est devenu le
premier homme à traverser le mur du son sans propulsion. Cet événement, très attendu
du grand public mais aussi des scientifiques de par la pertinence des données
recueillies, a été visionné en direct sur Youtube par plus de huit millions de personnes.
La plupart de ces évènements ont un site Internet propre, permettant un suivi sur le
long terme de la part de l’entreprise, des sportifs et des consommateurs. Egalement, un site
Internet créé par Red Bull évoque l’ensemble des actualités de ses événements 52. L’accent est
donc mis sur la communication digitale afin notamment de capter l’attention de sa cible de
consommateur, les jeunes.
Les facteurs-clés de succès de la création d’événements sportifs sont pour Red Bull :
-
La multiplicité des événements créés : organisation de près de 500 événements
annuels dans le monde.
-
La présence dans la durée : suivi de l’événement sur le long terme grâce aux sites
Internet.
-
La démultiplication internationale : tournées sur chaque continent, participants en
provenance du monde entier, audience internationale.
-
52
La multiplicité des supports : sites dédiés, web TV, TV, live, réseaux sociaux, etc.
www.redbullcontentpool.com
59
-
L’amplification par la mobilisation du public : événements dans de grandes villes,
événements accessibles à tout public, professionnels ou amateurs, reporters, etc.53
Ainsi, Red Bull n’est plus simplement un producteur de boissons énergisantes, mais
est également considéré comme un créateur d’événements sportifs à part entière. Le groupe
crée et organise lui-même ses événements sportifs, sans passer par des agences
d’événementiel sportif. Quels sont les bénéfices d’une telle stratégie ? Sont-ils les mêmes
pour une entreprise que pour une ville ou un pays organisateur ? La difficulté du calcul
d’impact pour la création d’événements sportifs est également présente dans le cas d’une
entreprise. Il a été d’autant plus complexe d’obtenir des résultats précis dans la mesure où les
salariés de Red Bull ne souhaitent pas communiquer sur leur stratégie afin de maintenir l’effet
de surprise. De plus, en étant créateur et organisateur, les coûts et les retombées sont
différents. Toutefois, nous pouvons faire plusieurs suppositions. Nous l’avons vu, une ville ou
un pays accueillant un événement sportif retirent deux types de bénéfices, en termes
économiques et d’image, que nous allons retrouver dans le cas d’une entreprise.
D’une part, au niveau économique, la stratégie de Red Bull alliant sport et innovation
semble être véritablement fructueuse. Dans les années 1990, le groupe consacrait déjà près de
30% de son chiffre d’affaires dans le marketing sportif. A peine plus de vingt ans plus tard,
Red Bull est implanté dans 165 pays du monde et connaît une croissance de 15,9% en 2012 ;
l’investissement est donc rentable. Le fondateur Dietrich Mateschiltz est d’ores et déjà
l’homme le plus riche d’Autriche et se classe à la 193ème du classement des fortunes
mondiales du magazine Forbes. De plus, le fait d’être à la fois créateur et organisateur des
événements permet à Red Bull de percevoir seul tous les bénéfices économiques :
« En créant ses propres événements, l’entreprise en devient propriétaire et détient ainsi
tous les droits de diffusion. C’est via sa filiale spécialisée Red Bull Media House que la
marque conçoit et diffuse ses contenus. La chaîne de télévision web Red Bull TV (disponible
aussi sur iPhone et SmartTV de Samsung) est le relais principal des créations et productions
de la marque. Y sont ainsi disponibles plusieurs centaines d’épisodes de sports extrêmes.
Mais la filiale contribue aussi à la production de films destinés à une diffusion plus large
53
BO, D., GUEVEL M., et LELLOUCHE, R., Brand Culture : Développer le potentiel culturel des marques,
Collection Tendances Marketing, Dunod (2013).
60
comme ce fut le cas pour « The Art of Flight », documentaire sur le snowboard, coproduit
avec Brain Farm Digital Cinema et Quiksilver et sorti au cinéma en 2011. »54
En termes d’image, l’avantage d’une telle stratégie est que les consommateurs se
reconnaissent dans l’image de marque déployée par Red Bull. Lors du lancement du produit
en 1987, Dietrich Mateschiltz déclare : « Tout ce que nous faisons doit être synonyme
d’énergie, de force et d’endurance, mais aussi d’esprit et de créativité. »55 Les consommateurs
partagent alors ces mêmes valeurs et ces mêmes ambitions, à savoir le goût pour l’extrême,
pour la nouveauté, la création et le challenge, etc. Le slogan « Red Bull donne des ailes » joue
également un rôle important dans cet attrait pour l’aventure et le défi. Les consommateurs ont
donc une excellente image de cette entreprise, notamment face à son concurrent principal
Monster Energy Drink. Grâce à la très forte couverture médiatique des événements, le groupe
bénéficie d’une visibilité internationale et l’image de marque positive est retransmise à travers
le monde entier. De plus, sa stratégie suscite un véritable intérêt de la part du public, ce qui
l’amène à se renseigner sur le produit, sur son origine et sur ses diverses activités. De ce fait,
la notoriété du groupe croît constamment.
Appuyons-nous sur le dernier événement en date créé par le groupe, le Red Bull
Stratos, pour estimer la rentabilité coût-bénéfices. Préparé pendant plus de cinq ans,
l’événement est d’ores et déjà considéré comme historique. En effet, il y a presque un an de
cela, un ancien militaire effectuait une chute libre de cinq minutes et trente-cinq secondes
devant les yeux ébahis de plus de huit millions de personnes. La préparation (près de 120
scientifiques ont encadré ce défi) et l’organisation (sécurité, réalisation) de cet événement ont
un coût estimé à plus de cinquante millions d’euros. Si le montant semble faramineux, les
retombées le sont également, ce qui permet à nouveau à Red Bull de largement rentabiliser le
coût de cet événement. En effet, la plupart des auteurs s’accordent à dire qu’un tel événement
a généré des retombées économiques et d’image inégalées. La très vaste couverture
médiatique a permis de diffuser ce saut historique dans le monde entier, faisant rêver des
millions de personnes. Tous les journalistes ont en parlé ; la communauté des réseaux sociaux
a été des plus actives, avec près de 2000 tweets par seconde.
54
RIVALS, T., « Du sponsoring à l’organisation d’évènements sportifs : comment Red Bull est devenue bien
plus qu’une boisson ? », in Articles (21/12/2012).
55
RIVALS, T., Ibid.
61
Ainsi, en montrant au monde que Red Bull n’était pas qu’un simple fabricant de
boissons, mais également un expert incontestable de l’innovation sportive et du sport extrême,
cet événement et tous les autres créés depuis 1987 ont permis au groupe de se démarquer petit
à petit de la concurrence. La création d’événements est pour Red Bull une stratégie gagnante
qui lui a permis d’accroître sa notoriété et ses ventes à travers le monde entier.
62
Conclusion de la partie II
Nous avons vu dans cette partie que la création et l’organisation d’événements sportifs
étaient une stratégie pouvant générer des retombées à la fois positives et négatives. Pour une
ville ou un pays, les bénéfices d’un événement sportif se mesure en termes économiques
(augmentation de l’emploi, augmentation du tourisme, augmentation de la demande de
logement, de services touristiques, etc.) et en termes d’image (amélioration de la notoriété,
amélioration de l’image renvoyée à travers le monde, couverture médiatique forte, etc.).
Toutefois, le coût des investissements est considérable, comme nous l’avons vu à travers les
exemples des Championnats d’Europe de Football et des Jeux Olympiques, et certaines villes
en payent encore le prix, n’ayant pas bénéficié des retombées attendues. Si les effets
économiques sont parfois mitigés, les effets d’amélioration de l’image semblent partiellement
vérifiés puisque la ville et le pays-hôte sont mis en lumière pendant toute la durée de
l’événement. Cependant, les difficultés de mesure empêchent d’obtenir une véritable analyse
d’impacts.
Nous nous sommes ensuite intéressés à la création et à l’organisation d’événements
sportifs par une entreprise. Tout comme le sponsoring, il s’agit là d’une stratégie de
communication à part entière. A l’instar de Red Bull, nous avons vu qu’il était possible d’axer
entièrement sa stratégie marketing sur le sport et sur l’innovation sportive. Red Bull est
désormais considéré comme un acteur de l’événementiel sportif, en plus d’être un fabriquant
de boissons énergisantes. La réussite de cette stratégie tient notamment à la parfaite
adéquation entre le produit – boissons énergisantes – et la communication qui en est faite.
Egalement, en innovant toujours plus et en créant de nouveaux sports, Red Bull a réussi à
capter l’attention de sa cible première de consommateurs, à savoir les jeunes et les sportifs.
Ce cas illustre donc parfaitement notre sujet, dans la mesure où le groupe a fait le choix
d’aller encore plus loin que le sponsoring, en créant lui-même ses propres évènements
sportifs.
Nous allons maintenant analyser le cas du groupe Danone, dont la stratégie est aussi
très fortement liée au sport et à l’innovation. Egalement créateur d’événements sportifs,
Danone se différencie de Red Bull par le fait qu’il n’en est pas pleinement l’organisateur.
63
PARTIE III
ETUDE DE CAS : LE GROUPE DANONE
Cette dernière partie va nous permettre de vérifier l’ensemble des connaissances
théoriques obtenues à partir d’un cas empirique : le groupe Danone. Dans un premier chapitre,
nous verrons de quelle manière Danone entretient des rapports étroits avec la logique sportive
(1). Puis, dans un second chapitre, nous étudierons deux cas d’événements sportifs créés par
le groupe : l’Evian Masters et la Danone Nations Cup (2).
64
CHAPITRE 1
DANONE ET LE SPORT : UN FORMIDABLE PARTAGE DE VALEURS
1. Danone en quelques mots : genèse d’une stratégie axée sur la santé et le
bien-être.
En 2012, Danone réalise près de 21 milliards d’euros de chiffre d’affaires, dont plus
de la moitié dans les pays émergents, et emploie plus de 100 000 personnes dans le monde.
Elue marque préférée des français pour l’année 2012 et figurant dans le top 10 des entreprises
préférées des français, Danone est aujourd’hui un leader incontournable, tant sur la scène
française qu’internationale. Revenons d’abord sur sa création.
Son fondateur, Isaac Carasso, originaire de Turquie, décide en 1919 de développer un
produit peu connu en Espagne et en Europe : le yaourt. Souhaitant mettre en avant la qualité
et les bienfaits du produit, il vend ses premiers pots uniquement dans des pharmacies, sous la
marque « Danone ». Les yaourts Danone sont donc d’ores et déjà ancrés dans une forte
dimension de bien-être et de santé qui perdure encore aujourd’hui.
En 1967, Danone fusionne avec Gervais, spécialisée dans les fromages frais : le
groupe Gervais-Danone devient le leader français de l’alimentaire et s’implante dans
plusieurs pays d’Europe et du monde. Parallèlement, en 1966, deux entreprises verrières
fusionnent dans une logique de diversification : la Verrerie Souchon-Neuvesel, spécialisée
dans le verre creux (qui possède 25% du capital des Eaux Minérales d’Evian), et les Glaces de
Bussois, spécialisées dans le verre plat. La société BSN est ainsi créée, à la tête de laquelle on
retrouve Monsieur Antoine Riboud. Dès 1969, souhaitant se dégager d’une production
uniquement industrielle, BSN prend le contrôle d’Evian, de Kronenbourg et de la Société
Européenne de Brasseries et devient alors le leader français de la bière, des eaux minérales et
de la nutrition infantile.
Dans un discours de 1972 à Marseille, Antoine Riboud rompt avec la conception
libérale classique de l’entreprise, qui serait une entité uniquement productrice de richesse. Il
65
affirme au contraire qu’une entreprise réussit si l’économique et le social convergent, s’il y a
épanouissement et développement des salariés. C’est la naissance du double projet, véritable
politique ancrée dans la culture du groupe Danone.
En 1973, Daniel Carasso et Antoine Riboud se rencontrent et décident, via une
nouvelle fusion entre leurs deux sociétés, de mener une importante stratégie de croissance
externe. Le groupe BSN-Gervais-Danone choisit désormais de sortir de l’industrie du verre
plat et de se concentrer sur l’alimentaire, tout en faisant le choix de l’internationalisation. Dès
1979, le Groupe réalise de nombreuses acquisitions sur plusieurs continents, dans des métiers
existants (bières, emballage, pâtes, produits laitiers, eaux minérales) mais également dans de
nouveaux métiers tels que la confiserie et pâtisserie industrielle, les biscuits et les sauces et
condiments.
Grâce à cette forte stratégie de croissance, le BSN-Gervais-Danone devient le
troisième groupe alimentaire européen, numéro un en France, en Allemagne, en Espagne, etc.
En juin 1994, dans un souci de créer une marque forte et de s’imposer tant en France qu’à
l’international, le Groupe change de nom et s’appelle désormais « le Groupe Danone ».
66
Dans les années 2000, Franck Riboud, qui succède à son père à la tête du groupe,
décide d’un recentrage sur trois métiers : les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux.
Petit à petit, Danone revient à ses objectifs originels que sont la santé et l’alimentation saine.
De 2000 à 2007, Danone cède alors toutes les marques qui n’entrent pas dans ce cadre, y
compris la branche biscuit.
1996 – 2013 : TRANSFORMATION DU BUSINESS56
1996 : 39% santé
2013 : 100% santé
La mission du groupe devient « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand
nombre », et va s’orienter autour de quatre axes :
-
Renforcer la crédibilité de Danone en matière de santé et de nutrition en interne et en
externe : les Instituts de Recherche Danone.
-
Proposer au plus grand nombre des produits de qualité à un prix accessible : Danone
Communities qui supporte et finance le social business dans le monde (exemples :
création d’usines au Bangladesh, accès à l’eau potable au Cambodge, etc.).
56
Source : fichiers internes à l’entreprise Danone.
67
-
Développer les hommes et les femmes chez Danone et dans son écosystème :
importance des « valeurs Danoners » sous l’abréviation « HOPE » (en français :
« espoir ») : Humanisme, Ouverture, Proximité et Enthousiasme.
-
Réduire l’impact des activités de Danone sur l’environnement : packaging écolo,
lutte contre le changement climatique, protection de la biodiversité.
Dans cette même logique, le sport va alors devenir un axe stratégique privilégié pour
le groupe.
68
2. Les relations entre Danone et le sport : une implication forte auprès
des salariés et des consommateurs.
En parallèle avec la logique de recentrage vers le bien-être et la santé, Danone
interagit avec le sport de plusieurs manières, à la fois en interne et en externe de l’entreprise.
Tout d’abord, Danone cherche à valoriser le sport et à encourager la pratique du sport
auprès des consommateurs, mais également auprès de ses salariés. En interne, cela se
matérialise par l’utilisation d’un vocabulaire très sportif. Sont régulièrement utilisés les
termes : team, challenge, coach, best practice, etc. Ces mots ne sont pas choisis par hasard et
répondent au contraire à une volonté d’intégrer les valeurs sportives à la culture d’entreprise.
Dans cette logique, des challenges basés sur la performance et sur la réussite des objectifs
quantitatifs et qualitatifs sont lancés tous les ans aux salariés. Par exemple, en ce qui concerne
la force de vente du groupe, des objectifs sont lancés au niveau national et des équipes sont
ensuite constituées au niveau régional. A la fin de la période du challenge, les trois équipes
ayant rempli au mieux leurs objectifs sont désignées vainqueurs et gagnent un voyage
ensemble.57 Cette pratique permettant de stimuler les salariés s’inspire indéniablement du
sport. Enfin, toujours dans le but de fédérer les salariés autour des valeurs sportives et de
maximiser la performance, des activités de team-building sont mises en place chaque année
au sein du groupe. Régulièrement, les salariés reçoivent des invitations pour participer à des
évènements sportifs. Ce fût par exemple le cas lors de la finale de la Coupe de France de
Football 2013 opposant Bordeaux à Evian-Thonon-Gaillard au Stade de France à Paris.
La pratique sportive est aussi fortement encouragée pour les salariés. Un terrain de
football est d’ailleurs à la disposition des salariés à côté du siège de Danone à St-Ouen.
Souhaitant aller plus loin encore, le groupe Danone a également mis en place depuis 1998 une
compétition internationale de football, interne à l’entreprise : la Danone World Cup. Suivant
le même principe qu’une compétition sportive classique, les salariés de Danone France,
hommes et femmes, font d’abord une compétition nationale entre eux afin de désigner une
équipe représentante du groupe France. Le vainqueur participe alors à la Danone World Cup,
localisée dans un des pays participants. La compétition dure plusieurs jours et rassemble
57
Informations issues des témoignages de Arnaud San José, chef de marché Danone Eaux France.
69
chaque année entre 10 000 et 15 000 salariés Danone en provenance du monde entier.58
D’après Franck Riboud, PDG du groupe, un tel événement reflète parfaitement les valeurs du
groupe : « Comme vous le savez, j'attache une attention toute particulière à cet événement
qui, depuis sa création en 1997, a permis de mobiliser plus de 50 000 salariés dans le monde
entier. La Danone World Cup est en cela une des expressions les plus évidentes de nos
valeurs (…) » (2004).
Au niveau externe, de nombreuses actions sont menées auprès des consommateurs
dans ces mêmes logiques. Les Instituts de Recherche Danone ont pour mission de « fédérer
expertises et expériences, afin de répondre concrètement aux questions scientifiques,
économiques et sociétales dans le domaine de l’alimentation, la santé et le bien-être. »59 Ils
jouent un rôle dans la promotion du sport auprès des adultes et des enfants, à travers
notamment des articles publiés régulièrement sur le site Internet de l’Institut Danone. Par
exemple, un article écrit par Serge Berthouin, professeur à la Faculté des Sciences du Sport et
de l’Education Physique de l’Université de Lille 2, témoigne de l’importance de l’activité
physique et du sport chez l’enfant.60
58
Informations issues des témoignages de Maxime Rolland, chef de marché Danone Eaux France et membre de
l’équipe Danone France participant à la finale de la Danone World Cup.
59
60
Vous trouverez cette définition et davantage d’informations sur : www.institutdanone.org
Article disponible sur : http://www.institutdanone.org/objectif-nutrition/traiter-lhypercholesterolemie-de-
lenfant/tribune-activite-physique-et-sport-chez-lenfant/
70
3. Quelle stratégie marketing pour Danone dans le sport : entre
sponsoring et partenariats.
Concernant le sponsoring sportif, Danone a une stratégie complètement différente des
stratégies classiques que nous avons étudiées auparavant. Assez peu visible sur la scène du
sponsoring sportif, l’entreprise aurait-elle anticipé les limites du sponsoring que sont
l’encombrement et la confusion ? En effet, Danone semble avoir opté pour une stratégie de
sponsoring « minimaliste », privilégiant un angle d’attaque différent de celui de ses
concurrents et préférant parler de « partenariats ». A titre d’exemple, Franck Riboud a refusé
en 2011 de participer à une opération de naming concernant le stade de football de Lyon faute
de moyens, alors même que la naming était en plein développement en France. Attention, il
serait faux de dire que Danone n’est pas présent dans le sponsoring. Au contraire, le groupe
met en place une stratégie réfléchie et cohérente avec ses valeurs.
D’abord, notons que Danone est le sponsor principal du club de football EvianThonon-Gaillard. Ce partenariat a des origines historiques et s’inscrit dans un réel projet
sociétal. En effet, le groupe emploie sur la région d’Evian près de 60% de la population. En
accord avec la logique de double projet (convergence entre la variable économique et la
variable sociale), l’entreprise souhaite utiliser le football pour développer les relations
sociales et le bien-être, tant de la population d’Evian que de ses salariés. En 2005, alors que le
club Football Croix de Savoie 74 connaît des difficultés financières, Franck Riboud accepte
de devenir partenaire principal du club et offre des solutions de financement. Il exige alors
quelques années plus tard que le club se rapproche du lieu où se situe la marque
emblématique du groupe : Evian-les-Bains. C’est dans cette logique que fusionnent en 2007
les clubs du Football Croix de Savoie 74 et de l’Olympique Thonon Chablais et qu’est créé le
club Olympique Croix-de-Savoie 74. En 2009, le club est rebaptisé Evian-Thonon-Gaillard
Football Club (ETGFC) dans le but d’intégrer au nom la marque de l’eau minérale phare de
Danone, Evian. Cela soulève certaines protestations de la part des supporters dans la mesure
où le club est souvent appelé par le diminutif « Evian », alors même qu’il ne s’agit pas d’une
des villes fondatrices du club. En parallèle avec ce changement de nom, l’ETGFC renouvèle
la couleur de ses maillots et choisit le rose et le blanc, qui rappelle à nouveau la marque Evian
puisqu’il s’agit de ses principales couleurs. Aujourd’hui, le club évolue en Ligue 1 et a été
finaliste de la Coupe de France 2013. Chaque année, Danone donne à peu près trois millions
71
d’euros au club (ce qui correspond environ à un tiers du budget du club) et n’a pas l’intention
d’augmenter cette part pour éviter des dérives liées à l’argent. Franck Riboud, considéré par le
Président du Club Patrick Trotignon comme étant « le vrai président du club », a également
convaincu nombreux de ses proches d’être actionnaires du club (Zinédine Zidane, Bixente
Lizarazu, etc.).
De plus, Danone mène quelques actions de sponsoring à travers ses spots publicitaires.
Après le succès du slogan « On se lève tous pour Danette » dans les années 1980-1990, la
crème-dessert favorite des français s’offre une seconde jeunesse dans les années 2000 avec la
« saga des champions ». Une série de sportifs fait alors son apparition petit à petit dans des
spots publicitaires. Tour à tour, Jean Galfione, Robert Pirès, Stéphane Diagana, Nicolas
Anelka, Sylvain Wiltord et Yannick Noah se succèdent et marquent les esprits grâce au
nouveau slogan « On r’met ça ? ». La campagne est une réussite et Danone détient toujours
60% des parts de marché des crèmes-desserts. L’objectif de « la saga des champions » était
d’augmenter encore les ventes du groupe en enlevant dans l’esprit des consommateurs l’idée
selon laquelle les produits Danette seraient très caloriques et à consommer avec modération.
Ainsi, la logique était que, si Danette c’était bon pour un sportif, alors c’était un produit bon
pour tout le monde. Egalement, de 2008 à 2010, le groupe Danone était partenaire de l’Equipe
de France de Football, sous l’égide de sa marque phare Danette, devenant ainsi « Fournisseur
Officiel de l’Equipe de France de Football ». Dans le cadre du contrat, la marque pouvait
utiliser l’image de l’Equipe de France dans de nombreux supports, tels que le packaging, les
opérations promotionnelles, la PLV, etc. N’oublions pas également que Zinédine Zidane, déjà
star des spots publicitaires de la marque Volvic en 2001, est associé à la marque Danone
depuis 2004, en tant qu’ambassadeur de la marque, et ce pour une durée de onze ans et un
coût estimé à plus d’un million d’euros. Ce contrat de partenariat est innovant dans la mesure
où il perdure même après la retraite sportive du footballeur favori des français.
Au-delà du football, sport fétiche de Danone et de son PDG Franck Riboud, il existe
d’autres sports dans lesquels Danone a investi. Par exemple, Danone a signé en 2007 un
partenariat avec le All England Club, organisateur du tournoi du Grand Chelem de
Wimbledon. De cette manière, Evian est devenue la bouteille officielle du tournoi : elle est
fournie aux joueurs, aux officiels mais également aux spectateurs, durant toute la durée du
tournoi. Il ne s’agissait pas là des premiers pas de Danone dans le tennis puisque le groupe
était déjà partenaire des Internationaux des Etats-Unis et des Internationaux d’Australie, deux
autres tournois du Grand Chelem. En 2012, le contrat a été renouvelé pour une durée de cinq
72
ans. Le groupe en a profité pour renouveler son contrat de partenariat avec la joueuse
internationale Maria Sharapova, ambassadrice de la marque jusqu’en 2015. Cette année, le
partenariat Danone-Wimbledon a été mis en avant grâce à un coup de communication
exceptionnel de la part du groupe agroalimentaire : la danse du Wimbledon Wiggle61. Les
consommateurs pouvaient donc soumettre leur propre vidéo du Wiggle et tenter de gagner des
places premium pour le tournoi. Le groupe ne s’est pas arrêté là et a également mis en place
tout un packaging Wimbledon, une chasse aux trésors (« Evian Ball Hunt »), une campagne
d’affichage mettant en scène Maria Sharapova vêtue d’un t-shirt de la nouvelle campagne
publicitaire Baby Inside, un Café Evian, etc. Ce partenariat et toutes les actions marketing qui
l’accompagnent permettent au slogan d’Evian, Live Young (« Vivez jeune »), de prendre tout
son sens.
Quels sont les effets de ces différentes stratégies de sponsoring et de partenariat ?
Rappelons que les trois catégories d’objectifs du sponsoring que nous avons énoncées en
première partie sont les suivantes : objectifs d’entreprise, objectifs marketing et objectifs
média. L’objectif pour Danone est-il réellement d’améliorer sa notoriété et son image de
marque, alors même que le groupe est déjà mondialement reconnu ? Au contraire, l’objectif
n’est-il pas là d’accroître la proximité entre la marque et le consommateur ? Prenons
l’exemple de Coca-Cola : la marque et le produit sont connus par plus d’une personne sur dix
dans le monde ; l’intérêt pour l’entreprise n’est donc plus de faire connaître la marque et de
développer sa visibilité, mais bien de se rapprocher le plus possible des consommateurs afin
de développer un lien affectif avec eux. Il en est de même pour Danone : Evian, Danette,
Bledina, Badoit sont tant de produits reconnus nationalement voire internationalement par les
consommateurs. L’ambition du groupe est donc de développer un marketing dit relationnel et
de créer une relation de proximité avec les consommateurs. Pour cela, le sponsoring, mais
aussi la création d’événements, sont des outils véritablement efficaces. Les créations de
l’Evian Masters et Danone Nations Cup prennent alors tout leur sens.
61
Vidéo et informations supplémentaires disponibles sur :
http://www.sportsmarketing.fr/2013/06/22/evian-wiggle-wimbledon/
73
CHAPITRE 2
DEUX EXEMPLES ILLUSTRANT LA STRATEGIE DE DANONE :
L’EVIAN MASTERS ET LA DANONE NATIONS CUP
1. L’Evian Masters : le choix du golf pour un positionnement haut de
gamme.
Dans une interview accordée à France Football, Franck Riboud explique la stratégie de
Danone en termes de sponsoring sportif : « Aujourd’hui, la philosophie de Danone est de
démarrer des événements. Notre politique n’est pas d’aller mettre la marque sur le maillot de
Manchester United ou de l’OL. »62 Ces propos témoignent de l’ambition de Danone pour
« démarrer des événements », pour « créer des événements », en complément de la stratégie
de sponsoring et de partenariat mise en place.
Le groupe Danone n’est pas novice dans la création d’événements sportifs. Tout
d’abord, retraçons l’histoire de l’Evian Masters63. Si aujourd’hui ce tournoi est devenu
incontournable dans le calendrier du golf féminin, rappelons qu’il a été créé de toutes pièces
en 1994 par Antoine et Franck Riboud, l’objectif étant de développer le golf féminin. Localisé
sur le parcours du Evian Masters Golf Club, à Evian-les-Bains, le premier tournoi Evian
Masters, en 1994, est intégré au circuit européen et propose d’ores et déjà la seconde dotation
la plus élevée du Circuit Européen Féminin (232 500 £). Les débuts de ce tournoi sont très
promoteurs, puisque l’événement compte déjà de nombreuses icônes du golf féminin, venues
du monde entier. Afin d’attirer encore plus de participantes internationales, l’Evian Masters
augmente le montant de la dotation, qui passe à 500 000 £ en 1998, puis à 1 000 000 £ en
2000, 1 500 000 £ en 2001 et 2 500 000 £ en 2004. Cette stratégie permet alors à l’Evian
62
DENIS,
S.,
« OL :
Aulas
voulait
un
Danone
Stadium »
(16/11/2010).
Disponible
sur :
http://www.footmercato.net/breves/ol-aulas-voulait-un-danone-stadium_58237
63
Informations disponibles sur : http://www.evianchampionship.com/fr/le-tournoi/histoire/
74
Master d’intégrer le top 10 des plus gros tournois du monde ainsi que la LPGA Tour (circuit
nord-américain féminin). Il propose aujourd’hui la dotation la plus élevée d’Europe.
Parallèlement à la dotation, le parcours évolue, s’élargit et s’améliore au fil des
années. La volonté de constamment innover du groupe Danone se reflète alors sur le tournoi,
puisque l’Evian Masters est un des premiers tournois à intégrer le nouveau Rolex Rankings à
ses critères de sélection. Egalement, un centre d’entraînement ambitieux est inauguré en 2006
(l’Evian Masters Training Center), permettant aux joueuses, de plus en plus nombreuses, de
s’y préparer. En 2010, le champ s’élargit et l’événement accueille pour sa 17ème édition cent
onze joueuses internationales. En 2011, une annonce des plus importantes est faite par Mike
Whan, Commissaire de la LGPA, Jacques Bungert, Directeur du tournoi, et Franck Riboud,
Président du tournoi : dès 2013, l’Evian Masters sera officiellement un Majeur Féminin, alors
même qu’il était déjà considéré par les joueuses et les professionnels du golf comme étant le
« cinquième chelem ». Ce changement est considérable dans la mesure où il transforme
complètement la nature de l’événement, à commencer par son intitulé. A partir de septembre
2013, le tournoi s’appellera The Evian Championship.64 Le parcours a été complètement
modifié et repensé par des architectes – toujours en adoptant une démarche environnementale
poussée – afin de répondre aux exigences des instances internationales du golf féminin. Des
travaux annexes ont également été mis en place au niveau des vestiaires, des locaux
techniques, de la restauration, etc. Neuf mois ont été nécessaires à la réalisation de ces
travaux, pour accueillir du 12 au 15 septembre 2013 le nouveau tournoi.
Toutes ces modifications représentent bien sur un coût important et Danone y a investi
7,5 millions d’euros. Cette somme non négligeable fait partie d’une enveloppe
d’investissements de près de 100 millions d’euros consacrée aux rénovations de l’ensemble
de l’Evian Resort (hôtels de luxe, thermes, casino et golf à Evian-les-Bains)65. De même,
Danone a créé dès le départ un Club de Sponsors très solide, permettant d’assurer la
rentabilité et le pérennité financière de l’événement.
Ce club se compose de :
64
Voir l’affiche du nouvel événement en annexe.
65
L’Evian Resort est un complexe hôtelier de luxe. Il comprend deux hôtels prestigieux (Hôtel Royal et Hôtel
Hermitage), un service d’animation pour les adultes et les enfants (le Kid’s Resort), l’Evian Resort Golf Club
(où se déroule l’Evian masters), un parcours d’entrainement de golf (l’Academy), le centre termal d’Evian ainsi
qu’un casino. L’Evian Resort appartient au groupe Danone.
75
-
Partenaires
majeurs :
Evian,
Rolex,
Lacoste,
la
Société
Générale
et
Renault/Infiniti. Ces entreprises sont engagées sur le long terme (entre cinq et dix
ans).
-
Partenaires
officiels :
Randstad,
le
Conseil
Général
de
Haute-Savoie,
SFR/Vodafone, IBM, Accenture, Europe 1 et Canal +.
-
Fournisseurs officiels : Ransomes Jacobsen, JCDecaux, Veuve Clicquot Ponsardin
et Sofitel.
En quoi peut-on considérer que l’Evian Masters est une réussite pour le groupe
Danone et quelles sont les retombées d’un tel événement ?
Dans un premier temps, la réussite tient aux facteurs-clés de succès de l’Evian Masters
que sont d’une part, l’excellence de la compétition, qui attire chaque année les meilleures
golfeuses du monde, et d’autre part, l’environnement du tournoi. En effet, toujours dans cette
logique de bien-être et de santé prônée par Danone, de gros efforts ont été faits quant à la
qualité du parcours (il s’agit d’un parcours entièrement biologique, situé entre le lac Léman et
la montagne) et de l’accueil (notons que les joueuses sont hébergées dans les hôtels de l’Evian
Resort et qu’elles ont accès aux thermes d’Evian ainsi qu’au centre d’entraînement). Les
joueuses témoignent d’ailleurs du côté agréable du cadre : « Il n’y a pas beaucoup de choses
plus appréciables que jouer et gagner à Evian » (Helen Alfredsson, 1998). Ensuite, nous
avons vu que l’adéquation et la cohérence entre l’événement sportif créé et les produits de
l’entreprise étaient deux caractéristiques essentielles dans la réussite d’une telle stratégie. Le
choix du golf n’est donc pas anodin et répond pleinement à l’ambition de Danone de se
positionner sur un marché haut de gamme. En effet, le golf est encore aujourd’hui considéré
comme un sport réservé à une clientèle aisée voire bourgeoise, du fait notamment du prix
élevé des équipements nécessaires à la pratique. Avec des sponsors comme Rolex ou Lacoste,
le golf reflète des valeurs telles que la précision, l’excellence et le prestige. Ainsi, l’Evian
Masters et Danone s’associent à ces valeurs.
Si les chiffres de l’impact économique que représente l’Evian Masters ne sont que peu
connus, les dirigeants assurent que le tournoi est rentable économiquement. Les bénéfices
proviennent principalement des sponsors, des droits de diffusion, mais également de la
76
billetterie et du marchandising. Par exemple, pour l’édition 2013, une large collection de
produits de golf, affichant le nouveau logo The Evian Championship, sera vendue pendant le
tournoi, mais également sur une boutique en ligne. Toutefois, Franck Riboud mentionne bien
le fait que la vocation de ce tournoi n’est pas uniquement économique, mais correspond
davantage à une logique sociale, dans le respect de la stratégie de « double projet » évoquée
dans la partie précédente.
En termes d’image, l’Evian Masters apportent une visibilité internationale incroyable à
la marque Evian et plus largement au groupe Danone, mais également à chacun de ses autres
sponsors. L’événement bénéficie en effet d’une très forte couverture médiatique (vingt-deux
heures de direct, diffusées par plus de 127 chaines télévisées dans la quasi totalité des pays) et
fait partie des trois événements sportifs français les plus diffusés au monde (derrière Roland
Garros et le Tour de France). En 2012, les retombées presse ont été estimées à plus de 50
millions de dollars à travers le monde et la visibilité internationale était en croissance de
19%.66 Nous pouvons espérer que The Evian Championship sera d’autant plus médiatisé cette
année grâce au nouveau statut de Majeur : plus de trois cents journalistes internationaux et
près de 50 000 personnes sont d’ailleurs attendus sur le site. Egalement, la multitude de
personnalités invitées chaque année contribue à valoriser l’événement : Hugh Grant, Zinédine
Zidane, Laurent Blanc ou encore Dany Boon ont déjà fait partie des milliers de spectateurs
présents. L’aspect fortement qualitatif de l’événement va générer des impacts positifs sur
l’image du groupe.
L’Evian Masters, très prochainement The Evian Championship, est incontestablement
une grande réussite pour le groupe Danone puisqu’il permet chaque année de rendre visible la
marque sur la scène internationale. Toujours dans cette volonté de constamment innover,
Franck Riboud ne manque pas d’idées quant à la création de nouveaux projets golfiques. Son
nouvel objectif est d’ailleurs de créer l’année prochaine une compétition destinée aux
golfeuses de moins de quinze et dix-sept ans et d’offrir à la gagnante une « wild card » pour
jouer le tournoi Majeur. Ce projet s’inscrit dans la continuité de l’Evian Masters Junior Cup et
de la Haribo Kids Cup, qui rassemblent respectivement, pendant l’Evian Masters, les
meilleurs joueurs et joueuses de moins de quatorze ans et de moins de huit ans, et témoigne
de l’intérêt tout particulier que porte Franck Riboud aux enfants et à leur développement.
66
BAILLEUL, A., « The Evian Championship : l’événement sport & business à ne pas rater ! », in Sport Buzz
Business
(17/06/2013).
Article
disponible
sur :
http://sportbuzzbusiness.fr/plus-de-sports/the-evian-
championship-levenement-sport-business-a-ne-pas-rater-30414
77
2. Danone Nations Cup, une compétition à renommée internationale pour
un marketing relationnel.
Un des préoccupations majeures du PDG de Danone, Franck Riboud, est la jeunesse.
Cet intérêt se retrouve dans la stratégie de communication du groupe, puisqu’une grande
partie des produits a pour cible prioritaire les enfants (entre autres Danette, Danonino, Evian,
Blédina). Il se retrouve également dans la stratégie de création d’événements sportifs, à
travers la Danone Nations Cup. Créée en 2000 par Franck Riboud, la Danone Nations Cup est
un tournoi international de football réservé aux enfants, garçons et filles, âgés de dix à douze
ans. L’organisation se fait de la sorte : dans le monde entier, des équipes locales s’affrontent
dans leur pays respectif lors de plusieurs tournois de qualification ; une finale nationale est
ensuite organisée pour déterminer quelle équipe représentera le pays lors de la finale
mondiale. Ainsi, chaque année, près de 2,5 millions d’enfants participent à la compétition.
Agréée par la FIFA, la Danone Nations Cup est un tournoi de renommée internationale, qui
reçoit chaque année de nombreux soutiens de la part des fédérations sportives nationales, des
ministères et des collectivités. Par exemple, le Président uruguayen a déclaré que la Danone
Nations Cup était un événement d’intérêt national.
Les auteurs l’ont démontré, l’innovation est primordiale quand il s’agit de créer un
événement sportif. Danone l’a bien compris et ne cesse d’apporter des modifications
novatrices à la Danone Nations Cup. Au départ, la compétition ne rassemblait que huit
équipes, en provenance de deux continents seulement : la Bulgarie, la France, la Roumanie,
l’Italie, l’Ukraine, la Turquie et l’Afrique du Sud. Au fil des éditions, l’événement s’est
agrandi et rassemble aujourd’hui quarante pays, en provenance des cinq continents.
Parallèlement à l’augmentation du nombre de participants, le nombre de spectateurs s’accroît.
A partir de 2003, le tournoi prend une autre dimension puisque Zinedine Zidane, considéré
comme l’un des meilleurs joueurs de football du monde, en devient l’ambassadeur officiel.
Egalement, l’année 2009 marque un tournant : pour la première fois, la finale mondiale est
organisée à l’étranger, alors que jusque -là, elle se déroulait au Parc des Princes de Paris ou au
stade Gerland de Lyon. L’objectif est ici d’internationaliser encore plus l’événement. Après le
Mexique, l’Afrique du Sud, l’Espagne et la Pologne, la finale se déroulera cette année à
Londres, au Royaume-Uni.
78
Pourquoi le groupe Danone a-t-il choisi le football ? Si le football est une véritable
passion pour Franck Riboud, le choix de ce sport s’est effectué de manière stratégique, en
cohérence avec les recommandations des spécialistes du sport que nous avons étudiées
auparavant. D’abord, il s’agit d’un sport universel, pratiqué dans tous les pays du monde, et
accessible à tous. La pratique est non excluante et non discriminante puisqu’elle ne requiert
que la possession d’un ballon et qu’elle peut s’effectuer sur n’importe quelle surface (gazon,
bitume, terre, sable, etc.). De même, le football est un des sports qui suscite le plus d’intérêt et
d’attention au niveau mondial. De ce fait, il bénéficie de la plus forte diffusion médiatique. A
titre d’exemple, la Coupe du Monde de Football organisée en Allemagne en 2006 a drainé
plus de vingt-six milliards de spectateurs. Au contraire du golf, le football est cette fois un
sport populaire et largement démocratisé, ce qui lui vaut d’être un vecteur de communication
efficace pour une entreprise.
Comment le groupe Danone organise-t-il la Danone Nations Cup ? Quel est le rôle des
salariés Danone et quel est le rôle des intervenants extérieurs ? Au niveau de l’organisation,
les témoignages d’Ophélie Carreyre, apprentie au sein du service Communication Corporate
de Danone, nous ont permis d’en savoir plus. En fait, la Danone Nations Cup est gérée par
plusieurs entités :
-
L’équipe du marketing sportif au siège de Danone (Paris), au sein du service
Communication Corporate : « cette équipe s’occupe de l’organisation de la finale
internationale d’un point de vue « acceleration unit », c’est-à-dire tout ce qui est :
travail avec les agences sur le suivi des pays, productions vidéos et papiers,
coordination internationale avec les project leaders des différents pays participant,
réunions en conf-call avec les project leaders pour des points réguliers, etc. Cette
équipe a un rôle très important de coordination et de suivi de l’avancée de
l’organisation du tournoi national de chaque pays. »67
-
Un Communication Manager Danone : cette personne se trouve pendant près d’un
an avant l’événement dans le pays où doit se dérouler la finale mondiale. Ses
missions consistent à trouver toutes les infrastructures nécessaires à l’organisation de
l’événement, à savoir un stade, des hôtels, des lieux de restaurations, mais également
des visites et des activités pour les participants. Actuellement, Monica Garcia est
67
Entretien avec Ophélie Carreyre, apprenti au sein du service Communication Corporate de Danone.
79
Communication Manager pour Danone et travaille à Londres en vue de préparer la
finale. Nous n’avons malheureusement pas pu la contacter, la finale approchant à
grands pas.
-
L’agence Prodéo : dès la première édition de la Danone Nations Cup, Danone a
choisi l’agence de marketing sportif Prodéo pour gérer la conception et la mise en
œuvre de l’événement, tout en respectant les volontés du groupe. Prodéo est alors en
relation constante avec l’équipe marketing de Danone et avec le Communication
Manager.
Enfin, au niveau des étapes nationales, chaque pays doit organiser ses propres tournois
(lieu, matériel, etc.) et trouver ses propres sponsors et partenaires, ainsi que son ambassadeur.
Il faut savoir que les équipes organisatrices des différents pays sont en relation permanente :
« ainsi des responsables de la coordination internationale peuvent dialoguer en direct avec les
project leaders des équipes nationales par téléphone (conférence téléphonique à plusieurs).
Par exemple : l’équipe organisatrice principale au siège va être en conférence téléphonique
avec les project leaders américains, anglais et australiens. »68 En 2012, l’agence Prodéo a
d’ailleurs créé un Intranet, facilitant et coordonnant le travail des équipes organisatrices.
Pour la compétition nationale française, Danone France a choisi de travailler depuis
deux ans avec l’agence de marketing sportif et de communication pour le sport Quaterback.
Egalement, la nouveauté de l’édition 2013 est le partenariat avec la Fondation du Football.
« C’est tout naturellement que la Fondation du Football qui a pour vocation de promouvoir un
football citoyen, a accepté de soutenir cette opération dont elle partage ses valeurs de respect,
tolérance, échange, solidarité et convivialité. Des valeurs essentielles dans la pratique
du football mais aussi dans la vie de tous les jours, inculquées aux enfants dès leur plus jeune
âge et renforcées par le partage d’une activité sportive. » Ces valeurs ont été mises en avant
sur les cinq étapes nationales69 et lors de la finale nationale organisée au stade Vélodrome de
Marseille. Cela se matérialise par différentes activités relayant ces valeurs. Par exemple, lors
du tournoi de qualification organisé à Bordeaux, les jeunes joueurs étaient invités à participer
68
69
Entretien avec Ophélie Carreyre, apprenti au sein du service Communication Corporate de Danone.
Organisée aux clubs de Evian Thonon Gaillard (23/03/2013), FC Girondins de Bordeaux (06/04/2013),
Valenciennes FC (28/04/2013), Paris Saint-Germain (04/05/2013), Marseille (18/05/2013). Les trois premières
équipes de chaque tournoi de qualification sont qualifiées pour la finale nationale.
80
à un jeu concours sur les thématiques de l’environnement, la santé, le fair-play et l’arbitrage,
l’égalité des chances et l’engagement citoyen. Le vainqueur gagnait un ballon de football
dédicacé par l’équipe professionnelle des Girondins de Bordeaux. Lors de l’étape à SaintGermain-en-Laye, les arbitres distribuaient des points aux équipes les plus fair-play. L’équipe
ayant récolté le plus de bons points recevait en cadeau le maillot du célèbre joueur anglais
David Beckham. Au niveau des sponsors, la Danone Nations Cup France 2013 a choisi de
travailler avec Kappa, Canal +, RMC et France Football. Enfin, l’ambassadeur 2013 est
Christophe Dugarry : son rôle est d’accompagner les enfants, de les conseiller et surtout de les
faire rêver, notamment lors de la finale nationale. Soutenue par Zinedine Zidane, l’équipe du
RC Lens représentera la France lors de la grande finale mondiale au stade Wembley de
Londres, le 7 septembre.
La Danone Nations Cup demande donc une organisation minutieuse et coordonnée au
niveau national et au niveau international. Pour garantir le succès de l’événement, Danone y
consacre un budget de plusieurs millions d’euros : financement de la compétition pour chaque
enfant, financement des prestataires, location des infrastructures, gestion sportive, publicité,
etc. Le budget alloué à l’événement étant renégocié chaque année, il est nécessaire de
convaincre les instances financières du groupe quant aux intérêts à la fois économiques et
sociaux que représentent un tel événement. Notons que les retombées de l’événement se
mesurent davantage en termes d’image puisque toutes les recettes du tournoi sont reversées à
l’Association Européenne contre les Leucodystrophies (ELA). Il n’y a donc pas d’impact
économique direct. Suite aux différentes observations réalisées dans l’entreprise Danone et
aux différents entretiens avec des salariés du groupe, nous pouvons définir quatre objectifs
principaux de la Danone Nations Cup :
-
Accroître la notoriété du groupe à l’international :
Danone bénéficie déjà d’une très forte notoriété en France. L’intérêt de la Danone
Nations Cup est davantage de développer sa popularité à l’étranger, et notamment dans des
pays où le groupe est encore peu reconnu. La Danone Nations Cup permet d’élargir le champ
de consommateurs des produits Danone, dans la mesure où elle réunit quarante pays du
monde entier, qui ne sont pas forcément touchés par les campagnes publicitaires
traditionnelles. La présence du logo et du nom Danone sur l’événement rend visible le groupe,
dans des pays parfois exclus des médias classiques.
81
-
Bénéficier d’une couverture médiatique importante :
Les retombées médiatiques de la Danone Nations Cup sont énormes. En effet,
l’événement se déroule sur presque toute une année, des premiers tournois de qualification à
la grande finale mondiale. Ainsi, pendant près d’un an et dans chaque pays participant,
Danone bénéficie d’une très large publicité. Les matchs sont rediffusés sur Internet et des
sites web dédiés permettent de suivre en direct les compétitions et la finale mondiale70.
Egalement, le groupe n’hésite pas à inviter de nombreux journalistes à l’événement ; certains
sont même logés par Danone pour qu’ils soient dans les meilleures conditions possibles pour
réaliser leur reportage ou la rédaction de leurs articles de presse. Depuis 2011, Danone a
développé un partenariat avec la célèbre entreprise de photographie, Canon, les photos étant
l’élément le plus marquant pour un événement sportif.
-
Améliorer l’image du groupe en France et à l’international :
Franck Riboud a dès le début fixé les objectifs de la Danone Nations Cup : « Le but de
l’opération, ce n’est pas de vendre plus de yaourts, mais de transformer l’image de Danone.
(…) L’idée est de redonner aux jeunes de 10 à 12 ans des réflexes pour faire des activités
physiques et lutter contre les mauvaises habitudes alimentaires. »71 De cette manière, Danone
démontre de son implication dans la lutte contre l’obésité, alors même que les entreprises
alimentaires sont mises en cause quant à la surconsommation de sucre et de matières grasses.
Par exemple, depuis 2011, Danone travaille en partenariat avec l’agence-conseil en
communication santé Protéines. Ensemble, ils ont développé le nouveau concept de
l’événement : « Bien dans ton assiette, bien dans tes baskets ».
Aussi, en créant un événement annuel, Danone s’engage sur le long terme dans un
projet sociétal : permettre à des enfants du monde entier de participer gratuitement à une
compétition internationale de football. Quelle autre entreprise peut en dire autant ? Enfin, à
travers la Danone Nations Cup, Danone mène plusieurs actions annexes en partenariat avec
diverses associations caritatives telles qu’ ELA, Well Child, Change 4 Life, etc.
70
Le site web officiel de la compétition (www.danonenationscup.com) mais également les pages Facebook et
Twitter officielles.
71
NACYZK, R., « United Colors of Danone Nations Cup », in References (09/10/2010).
82
-
Créer une relation de proximité avec le consommateur :
Un des enjeux majeurs de la Danone Nations Cup est de faire du marketing
relationnel, c’est-à-dire d’établir une réelle relation de proximité avec le consommateur. En
rassemblant des millions d’enfants, de parents, de supporters, de locaux, Danone s’associe à
la population et se mêle à ses consommateurs. Par exemple, un tournoi de football est
organisé pendant les quatre jours de la Danone Nations Cup et rassemble des personnalités
sportives mais aussi des joueurs amateurs. De cette manière, l’entreprise se trouve au plus
près des consommateurs et est à l’écoute de leurs besoins et leurs demandes.
L’événement permet également à toute une cible de consommateurs de s’identifier aux
produits Danone, de se reconnaître dans l’image et les valeurs transmises par Danone. Le rôle
des différents ambassadeurs nationaux, mais surtout de l’ambassadeur mondial Zinedine
Zidane, est primordial dans cette logique d’identification. Il a fait et continue de faire rêver
des millions d’enfants et d’adultes ; Danone, en s’associant à lui, a pour objectif de faire rêver
ses consommateurs. Ce n’est d’ailleurs pas pour rien que le slogan de l’événement est « Il faut
croire en ses rêves ». Les « Zidane Challenge » sont des outils supplémentaires dans la
relation de proximité. En plus d’assister à la finale mondiale, le célèbre numéro 10 poste, sur
le site officiel de l’événement, plusieurs vidéos de lui faisant divers gestes techniques. A leur
tour, les jeunes joueurs doivent l’imiter et refaire au mieux ces gestes. Des récompenses sont
ensuite attribuées aux enfants.
Le choix Zinedine Zidane comme ambassadeur mondial n’est pas anodin, dans la
mesure où il partage les mêmes valeurs que Danone pour l’enfance. Ensemble, Danone et
Zidane renforcent la relation de proximité recherchée :
« Je participe au développement des programmes pour l’enfance, dont bien
évidemment la Danone Nations Cup fait partie à part entière. Dans mon désir de transmettre
et de rendre aux enfants ce que la vie m’a offert, je me suis naturellement rapproché de
Danone et Franck Riboud qui lancent de nombreuses actions pour les enfants du monde
entier. Ensemble nous développons à travers le monde des programmes pour l’enfance,
essentiellement autour de la nutrition (…). »72
72
Extrait
de
l’interview
de
Zinedine
Zidane
disponible
sur
le
site
officiel
de
l’événement
www.danonenationscup.com.
83
CONCLUSION
Nous avons démontré à travers l’ensemble de ce mémoire de l’importance pour une
entreprise de s’associer, de près ou de loin, au sport et aux valeurs qu’il véhicule. Le moyen le
plus répandu est aujourd’hui le sponsoring sportif. Rappelons-le, il peut s’agir du sponsoring
d’une personnalité sportive, d’une équipe, d’un club, d’un événement sportif, etc. En
investissant dans des contrats de sponsoring, les entreprises s’assurent des retombées
importantes en termes d’image : en s’associant à un sportif bénéficiant d’une image positive
ou à un événement de renommée internationale, les entreprises profitent d’une forte
couverture médiatique, améliorent leur image de marque et se différencient alors des
concurrents. Des retombées économiques sont évidemment attendues par les entreprises ; en
améliorant leur notoriété et leur image, les entreprises sponsors espèrent une augmentation
des volumes de ventes et, par suite, du chiffre d’affaires.
Attention toutefois aux limites d’une telle stratégie. Nous avons pu constater au fil de
notre recherche que les effets du sponsoring étaient difficilement mesurables. Les méthodes
de calcul d’impacts sont diverses et variées, et il n’existe pas d’éléments universels de
mesure. Les chercheurs n’ont toujours pas réussi à s’accorder quant à la création d’éléments
précis. De plus, une des caractéristiques du sport est l’incertitude. En effet, les sportifs ne sont
pas à l’abri d’une blessure ou d’un scandale public et les évènements sportifs ne sont pas sans
risque d’une météo médiocre ou d’une ambiance défavorable. Egalement, de plus en plus
d’entreprises agissent en passager clandestin et pratiquent l’ambush marketing, créant de la
confusion dans l’esprit des consommateurs.
Pour contrecarrer ces limites, certaines entreprises ont fait le choix d’aller plus loin
que la simple stratégie de sponsoring, aujourd’hui utilisée par la plupart des grandes sociétés :
elles ont décidé de créer leurs propres événements sportifs. Il convient de ne pas confondre la
création d’événements sportifs avec la stratégie de naming qui consiste simplement à donner
son nom à un événement ou à une infrastructure sportive. Le fait qu’une entreprise soit
créatrice d’événements sportifs est encore rare aujourd’hui et il n’existe que peu d’exemples
empiriques à ce sujet. Toutefois, à travers le cas de Red Bull et surtout de Danone, nous avons
pu observer que la création d’évènements sportifs était une stratégie plus bénéfique que le
sponsoring sportif.
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D’abord, si le sponsoring sportif est une aubaine à court et moyen terme pour une
entreprise, du fait de la durée des contrats, la création d’évènements sportifs est une stratégie
de long terme. L’événement créé s’inscrit généralement dans la durée avec une fréquence
annuelle voire pluriannuelle. Il ne s’agit pas d’un événement « one shot », ce qui permet aux
consommateurs de découvrir progressivement l’événement et d’en devenir fidèles. Nous
l’avons vu, grâce à la Danone Nations Cup et à l’Evian Masters, le groupe Danone s’assure de
la fidélité de ses consommateurs en leur donnant rendez-vous chaque année pour une nouvelle
édition. Egalement, l’entreprise n’est pas exposée aux risques de rupture imprévue de contrat,
de scandale, de retraite prématurée, d’annulation, etc.
De plus, en créant son propre événement, l’entreprise fait face à la saturation de l’offre
d’évènements sportifs. En effet, le nombre d’événements sportifs internationaux est limité
dans le temps et dans l’espace, alors même que la demande de sponsoring de la part des
entreprises est croissante. Les entreprises sponsors sont dépendantes des événements sportifs,
de leur date, de leur lieu, de leur public, etc. Au contraire, en créant leurs propres évènements
sportifs, Danone et Red Bull ont fait le choix d’être autonomes et indépendants. Créer un
événement sportif permet à l’entreprise d’en déterminer toutes les modalités. Si les agences
d’événementiel ou de marketing sportifs peuvent jouer un rôle dans l’organisation de
l’événement, elles restent à l’écoute de l’entreprise créatrice. De ce fait, l’événement
correspond parfaitement aux ambitions de l’entreprise, qui détermine ses partenaires, ses
prestataires et ses sponsors, et vise une cible définie de consommateurs (les enfants pour la
Danone Nations Cup, la clientèle haut de gamme pour l’Evian Masters, les jeunes et les
sportifs pour les défis Red Bull). L’entreprise est maîtresse de son événement et n’est donc
dépendante, comme lors d’une stratégie de sponsoring.
Enfin, l’objectif le plus important de l’entreprise est d’améliorer son image de marque.
Si le sponsoring répond également à cet objectif, les impacts en termes d’image sont moins
évidents du fait de la multiplication des sponsors. Créateurs d’évènements, Red Bull et
Danone bénéficient d’une visibilité totale, sans qu’aucune confusion ne soit possible dans
l’esprit des consommateurs. La marque et les produits ne peuvent être davantage mis en
avant. Egalement, cette stratégie permet de créer une relation unique de proximité avec les
consommateurs, dans la mesure où l’entreprise créatrice et les consommateurs se retrouvent
ensemble, au cœur de l’événement.
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Ainsi, les avantages de la création d’événements sportifs sont multiples pour une
entreprise et permettent de surmonter les limites du sponsoring sportif. Quelles sont alors les
perspectives d’avenir d’une telle stratégie ? Nous avons démontré à travers l’exemple du
groupe Danone que la création d’événements sportifs était véritablement une nouvelle piste de
travail intéressante pour les entreprises. Pour autant, il n’existe aujourd’hui que peu de cas
d’entreprises ayant opté pour cette stratégie. Il semblerait que la plupart ne soit pas encore
dans cette optique et favorise aujourd’hui la stratégie de naming. Cette pratique, encore très
récente en France, a en effet un fort potentiel de développement. Danone maintiendrait donc
son avantage concurrentiel avec la Danone Nations Cup et The Evian Championship.
L’entreprise suisse Nestlé, principal concurrent de Danone, est également très engagée dans le
sport à travers ses différentes marques : fournisseur officiel du Tour de France, du Marathon
de Paris, de Rolland Garros, etc. Alors, à quand un événement créé par Nestlé ?
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ANNEXES
Table des annexes :
Annexe 1 : « Schéma de l’organisation et la gestion d’un événement sportif », tiré de
l’ouvrage Organiser un événement sportif, de Michel DESBORDES et Julien FALGOUX
(Editions d’Organisation, 2003).
Annexe 2 : Stéphanie FALZON, les Jeux Olympiques et les sponsors. Entretien et photos.
Annexe 3 : Entretien avec Kévin BOTTIN, Chargé de communication digitale chez Amaury
Sport Organisation.
Annexe 4 : Nouvelle affiche de The Evian Championship, édition 2013 (du 12 au 15
septembre).
Annexe 5 : « Franck Riboud : si Evian monte, Danone ne mettra pas un centime de plus », in
Le Parisien (15/05/2011).
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ANNEXE 1 :
Organiser un événement sportif, de Michel DESBORDES et Julien FALGOUX
Editions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2893-0
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ANNEXE 2 :
Stéphanie FALZON, les Jeux Olympiques et les sponsors.
Entretien effectué avec Mlle Stéphanie Falzon, membre de l’Equipe de France de lancer de
marteau. Entretien réalisé le 4 février 2013, à Bordeaux.
-
Bonjour Stéphanie. D’abord un grand merci de me recevoir et d’accepter de
répondre à mes questions. Pouvez-vous dans un premier temps vous présenter et
parler de votre passion ?
J’ai 30 ans, j’ai commencé l’athlétisme à l’âge de 6 ans. Je faisais des épreuves combinées
(heptathlon) jusqu’au jour où un entraîneur de lancer est arrivé dans le club et m’a fait essayer
le lancer de marteau. J’ai très vite fait des résultats et donc j’ai tout de suite « accroché ». J’ai
commencé à me spécialiser à l’âge de 16 ans et un an après, je décrochais ma première
sélection en Equipe De France alors que je n’étais que cadette. J’ai aimé la complexité de ce
sport et l’alliance de la vitesse, de la force et de la technique.
-
Quel est votre palmarès sportif ?
J’ai sept titres de Championne de France Elite (séniors) et j’ai tout gagné dans les catégories
cadette, juniors et espoirs. J’ai participé à trois Championnat du Monde (2007 Osaka, 2009
Berlin, 2011 Daegu), à trois Championnat d’Europe (2006 Göteborg, 2010 Barcelone, 2012
Helsinki) et à deux Jeux Olympiques (2008 Pékin et 2012 Londres). J’ai remporté les Jeux de
la Francophonie, j’ai fait médaillée de bronze à la Coupe d’Europe Hivernal en 2012, finaliste
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aux Europe à Helsinki en 2012 et finaliste à Londres. J’ai 30 sélections internationales, ce qui
fait beaucoup !
-
Vous avez participé deux fois aux Jeux Olympiques. Qu’est-ce que cela
représente pour vous ?
Les JO c’est tout simplement le sommet. Le but suprême de tout sportif ayant des objectifs de
haut-niveau. Ca a toujours été un rêve pour moi d’y participer car je regardais Perec et Carl
Lewis à la télé. Tellement bien qu’en 2008, lorsque j’ai fait les minimas me permettant de me
qualifier pour les Jeux Olympiques, j’avais l’impression que ma saison était finie et que
j’avais accompli ce que je voulais.
-
Quels souvenirs en gardez-vous ? Qu’est-ce qui vous a le plus marqué
(positivement et négativement) ?
Franchement je ne peux pas exprimer mes souvenirs. Il y en a tellement. Tout l’ensemble des
JO est extraordinaire mais aussi surdimensionné. J’ai eu la chance de vivre ceux de Pékin et
tout était démesuré ! Chaque sportif avait sept chinois en moyenne à leur disposition ! Quand
on est aux JO, on est sur une autre planète : on peut croiser dans la même journée les plus
grands sportifs de la planète (Raphael Nadal, Roger Federer, Ronaldino, La dreamteam) et en
même temps voir les Kenyans ou les Ethiopiens remplir leur sacs de nourritures pour les
envoyer à leur famille, tellement il y en a!!! Je dirais que c’est ça le « point négatif ».
Pour ce qui est de « positif », ce serait l’organisation. On ne peut pas s’imaginer le nombre de
bénévoles. Rien que pour les déplacements, il y a au moins trente-quatre sites de compétions
différents et une centaine de lieux d’entraînement. Sans parler des lieux de visites pour
« détendre » les sportifs. Par exemple, à Pékin on pouvait aller visiter la muraille de Chine, la
Cité Interdite, et encore au moins quinze autres sites culturels. Chaque endroit était desservi
par des navettes qui partaient toutes les quinze minutes et cela tous les jours.
Le « self », où l’on peut manger 24h/24, propose toutes les cuisines du monde : américaine
avec un stand spécial pizza, un Mc Do à volonté mais aussi chinoise, japonaise, européenne,
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méditerranéenne, halal, végétarienne, indienne, spéciale soupe, spéciale pain, spéciale
crudités, etc. !
Et je ne parle pas des 21000 journalistes qui couvrent l’évènement dont il faut s’occuper et
des 10500 sportifs présents (sans compter les DTN, l’encadrement et le médical) qui sont
logés et qui ont des besoins. Bref, l’organisation des JO, on se demande par où ça
commence !
-
Pensez-vous qu’accueillir les Jeux Olympiques a des retombées positives ou
négatives sur une ville ? Si oui, lesquelles ?
Je pense un peu des deux. Accueillir les JO, c’est un réel trou financier pour le pays
organisateur. Ils mettent des années des années à les payer malgré les centaines de sponsors,
les aides diverses (état, CIO etc.). Je crois qu’Albertville les paie encore !
Par contre, en termes de retombées économiques pour le pays, c’est énorme ! Au niveau
médiatique également, la vitrine du pays est mise en valeur pendant un mois dans le monde
entier. C’est une façon de mettre en avant le pays car c’est l’événement sportif le plus
médiatisé au monde. Tout le monde regarde les JO !! Je pense que la cérémonie d’ouverture,
qui relate l’histoire du pays sous forme de spectacle, est visionnée par les pays du monde
entier.
-
Avez-vous remarqué la présence de nombreux sponsors aux Jeux Olympiques ?
Sont-ils différents des compétitions nationales et internationales ?
On ne remarque que ça, et ce dès la réception des équipements. A Pékin, on a reçu dans nos
sacs : un gel douche Ushuaia, des bonbons Haribo, des shampoings Pétrolhan, des savanes de
Brossard et j’en passe. On nous a également donné avec nos accréditations un badge pour
pouvoir retirer des boissons Coca-Cola et d’autres dans les distributeurs disposés tous les 15
mètres dans tout le village Olympique ! Donc tous les 15 mètres, on pouvait « badger » le
distributeur et boire !! Ce ne sont que des exemples parmi tant d’autres. En 2000 au JO de
Sydney chaque athlète avait eu un téléphone portable offert par le sponsor de la téléphonie. Ils
peuvent être différents : pour les JO, ce sont des sociétés mondialement connues du style
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Coca Cola, Samsung, Mc Do, Visa… alors que dans les compétitions nationales
ou
internationales, il y en a moins et parfois, ce sont des marques du pays organisateur que l’on
ne connait pas forcément. Parfois, il y a un seul gros sponsor sur une compétition et le nom
apparaît directement sur le nom de la compétition. Par exemple : le meeting AREVA, qui est
l’un des plus grands meetings d’athlétisme privés au monde (fait partie de la Ligue de
diamant) ou la coupe d’Europe Spaar, une compétition par équipe regroupant 12 pays
européens et étant retransmis dans ces 12 pays en direct.
-
Quels sont vos sponsors actuellement ? Quels ont été vos sponsors auparavant ?
Actuellement, j’ai seulement un sponsor équipementier : Asics. J’ai également des partenaires
« ponctuels » : le restaurant « La Criée » de Mérignac où je vais manger gratuitement lorsque
j’ai envie. Le contrat s’est terminé il y a un mois. J’ai aussi un magasin de discount
alimentaire qui m’offre depuis 2008 des bons d’achats de 30 euros tous les mois. Depuis un
an et demi, j’ai des cageots de légumes par un petit producteurs à Eysines (tous les quinze
jours). En 2007-2008, j’étais sponsorisée par Puma, mais après les JO c’était fini. Dans cette
même période, j’étais aussi sponsorisée par le Groupe Pichet Immobilier. Après je suis passée
chez Adidas pendant 3 ans. Dans la période où je n’avais pas d’équipementier, j’ai le groupe
Le Saint (Bretagne) qui m’a offert du matériel et des équipements. Je commandais tout ce
que je voulais au groupe Lepape (haute qualité, spécialisé dans l’athlé).
En fait, vu ma difficulté à trouver des sponsors financiers directs dans ma discipline non
médiatisée, j’ai préféré miser sur les frais « quotidiens » pour réduire mon coût de vie. Donc
j’ai démarché différemment.
-
Quelles relations entretenez-vous avec les sponsors ? A quelle fréquence les
voyez-vous ?
Je ne vois mes sponsors que lors des compétitions. Après, nos échanges se font beaucoup par
mail et téléphone, lorsque j’ai besoin d’une paire de chaussures en plus etc. Les démarches de
départ se font « par arrangement » lors de rencontres « programmées ».
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-
Selon vous, une entreprise peut-elle créer par elle-même un événement sportif ?
Une entreprise peut créer un évènement sportif, cela se fait déjà. Mais il faut quand même que
ce soit encadré par des professionnels de l’athlétisme. Par exemple le Décastar de Talence est
un meeting international privé reconnu dans le monde. L’organisation est gérée par une
association. Le meeting est financé en majeure partie par des sponsors privés mais est chapoté
par la Ligue d’Aquitaine, le Comité de Gironde, le club de Talence etc.
-
Participeriez-vous à un meeting d’athlétisme créé de toute part par une
entreprise privée ?
Cela dépend beaucoup de la période. Si c’est une période « creuse » où il y a peu de
compétitions, peu d’objectifs, j’irais pour l’argent, donc les conditions me seraient égales. Par
contre, si c’est une grosse période où il faut faire des performances, je me déplacerais dans
des meetings dont je connais l’organisation et où je sais que tout sera « pro » autour de moi.
Dans tous les cas, je me déplace sur les meetings « privés » mais seulement s’il y a une prime
d’engagement. Tous les sportifs sont professionnels et ne se déplacent donc pas pour rien. Si
la prime est intéressante, alors oui j’y participerais. Les négociations passent par mon agent.
C’est surtout lui qui « négocie ».
-
Merci beaucoup pour la pertinence de vos réponses et bonne continuation
Stéphanie.
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Quelques photos données par Stéphanie, mettant en scène sa discipline sous les couleurs
françaises et montrant le spectacle des Jeux Olympiques.
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ANNEXE 3 :
Entretien avec Kévin BOTTIN, Chargé de Communication Digitale
chez Amaury Sport Organisation (ASO)
-
Bonjour Kévin. D’abord, un grand merci d’avoir accepté de répondre à quelques
questions. Pouvez-vous vous présenter en quelques lignes ?
Je suis étudiant en master marketing à l’ESC Rennes School Of Business. Je suis me
spécialisé dans le marketing digital et plus particulièrement dans le secteur du sport. Je viens
de terminer mon année de césure au sein d’Amaury Sport Organisation où j’occupais le poste
de chargé de communication digital.
-
Pouvez-vous présenter la société ASO en quelques mots ?
ASO est le leader en France sur le marché de l’évènementiel sportif. En organisant des
événements internationaux et premium comme le Tour de France, le Dakar, ou encore le
marathon de Paris, ASO se positionne comme une référence mondiale. L’entreprise organise
250 jours de compétitions par an avec un peu plus de 40 évènements.
-
Quelle est votre fonction à ASO ?
J’occupais le poste de chargé de communication digital sur les épreuves Grand Public. J’étais
en charge d’une part de la création de la stratégie de communication à appliquer sur ces
évènements, de la couverture média des évènements en live, et du développement du chiffre
d’affaire via les nouveaux médias (réseaux sociaux, site internet, applications mobiles).
C’est un poste transverse qui permet de travailler avec plusieurs départements afin d’affiner et
de créer la meilleure stratégie.
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-
De quels événements sportifs aviez-vous la charge cette année ?
Je m’occupais de 9 épreuves sportives dans différentes disciplines : running, cycling, VTT, et
course à obstacles. J’ai donc travaillé sur les évènements suivants : Schneider Electric
Marathon de Paris, Semi Marathon de Paris, 10Km L’Equipe, Run In Lyon, l’Etape du Tour,
Etapa de la Vuelta, le Roc d’Azur, le Roc des Alpes et The Mud Day.
-
Quels évènements vous ont le plus marqués ?
Chaque événement a un positionnement unique et une atmosphère propre. Le Marathon de
Paris est un événement incroyable pour la Capitale. L’épreuve rassemble 50 000 coureurs
mais à cela, il faut ajouter les 30 000 accompagnateurs. L’épreuve se déroule sur 4 jours, 3
jours de « village » (Running Expo étant la référence mondiale sur salon du Running) puis 1
journée d’épreuve. Le marathon reste une épreuve mythique et magique. Le départ est très
impressionnant avec plus de 50 000 personnes massées sur les Champs Elysées, l’Arc de
Triomphe en arrière plan. La ligne d’arrivée est un endroit fort en émotions, un lieu où l’on
vit le sport, les coureurs sont dans un état second car ils se sont dépassés, ils ont été au bout
d’eux même, et fondent en larmes.
Le second événement marquant a été l’Etape du Tour. Chaque année, le Tour de France
propose aux amateurs de la Grande Boucle, de parcourir une étape dans les mêmes conditions
que les professionnels (routes fermées, voitures de courses, motos, couverture média…).
C’est donc à Annecy (dernière étape des Alpes de l’édition 2013) que 15 000 cyclistes se sont
rassemblés. Un cadre magique !
-
Quelles sont les différentes étapes de l’organisation d’un événement sportif ?
Selon vous, quelle est l’étape la plus complexe ?
L’organisation d’un événement se divise en 7 étapes :
-
Création et validation du projet : définition du concept, date de l’événement, et
objectifs à atteindre.
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-
Budgétisation : recherche de partenaires économiques potentiels, budgétisation de
l’épreuve, acteurs et prestataires à définir.
-
Formalisation : validation du projet auprès des acteurs publics (préfecture,
gendarmerie, mairie…), validation des ressources internes à déployer.
-
Planification : planifier les étapes à réaliser, affecter les ressources humaines,
développer le projet, coordination générale.
-
Commercialisation et communication : communiquer sur l’événement auprès du
public, ouvrir les inscriptions, prospecter les partenaires, couverture média.
-
Livraison de l’événement : livrer l’événement, coordonner l’épreuve.
-
Evaluation : bilan sportif et financier, recommandation, définition du nouveau plan
d’action pour la prochaine édition.
Il existe beaucoup de difficultés dans l’organisation d’un événement. L’étape la plus
compliquée selon moi est la planification. C’est l’étape la plus longue et la plus lourde. C’est
à ce moment que l’on doit coordonner l’ensemble du projet dans un timing parfois serré. Il est
donc primordial d’anticiper et d’avoir des plans de secours au cas où un problème survienne.
-
Quels sont les facteurs clés de succès dans l’organisation d’un événement
sportif ?
Les facteurs de succès sont :
Qualité de l’événement (respecter les engagements pris auprès du public)
Forte notoriété et image de l’épreuve
Couverture média importante
Timing respecté – aucun retard
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Sécurité assurée
Flexibilité et réactivité (gérer les situations de crise rapidement)
Accompagnement du client et du spectateur
-
Quelles relations entretenez-vous avec les entreprises sponsors des évènements ?
En fonction du partenariat négocié, chaque sponsor occupe une place précise. Partenaire titre,
partenaire majeur, fournisseur officiel, c’est le capital apporté qui détermine la place de
chaque sponsor. Les relations entre les entreprises sponsors et ASO sont basées sur la
fonction du sponsor au sein de l’événement. En amont de l’épreuve les relations concernent
principalement les retombés médiatiques et l’exposition terrain proposée.
ASO travaille également avec les sponsors pour développer des actions conjointes comme un
jeu concours, une promotion digitale…
Une fois l’événement passé, l’heure est au bilan et aux recommandations pour l’année
suivante.
-
Pensez-vous qu’une entreprise peut organiser elle-même son propre événement
sportif ? Pour quelles raisons ?
La question est avant tout de définir la portée et l’enjeu de l’événement. L’organisation d’un
événement est relativement couteuse si l’on ne possède pas toutes les compétences en interne.
Externaliser certaines tâches pourraient plomber le résultat.
Je pense donc qu’une entreprise peut organiser son événement. En revanche l’événement
reflétera la puissance de l’entreprise organisatrice. Exemple : un évènement organisé par une
multinational comme la Sosh Freestyle Cup et un événement d’une PME qui ne restera qu’à
l’échelle locale.
L’organisation d’événement nécessite des compétences précises, qu’une entreprise non
spécialisée ne possède pas. Il faudra dans tous les cas externaliser. La recherche de partenaires
compétents est donc l’enjeu principal.
100
-
Quels sont selon vous les bénéfices que peut espérer obtenir une entreprise en
créant son propre événement sportif ?
Les bénéfices dépendront du positionnement de l’épreuve en fonction du secteur d’activité de
l’entreprise et surtout des résultats. Dans le cas où, l’épreuve est un succès les bénéfices sont :
-
Augmentation de la notoriété
-
Amélioration de l’image de la société au travers de l’événement
-
Résultats économiques
-
Création d’un sentiment d’appartenance et d’affection du public pour la marque
-
Amélioration des résultats commerciaux (ventes)
-
Développement de nouvelles compétences
-
Diversification de l’activité de l’entreprise
-
Que pensez-vous de la Danone Nations Cup ? Qu’est-ce que cela vous évoque en
matière d’organisation ?
La Danone Nations Cup est un événement ancré maintenant dans l’univers du sport. C’est une
opportunité offerte à tous les enfants de réaliser un rêve. La cible reste jeune. Malgré tout, la
médiatisation autour de l’événement n’intervient qu’à l’approche du Jour-J.
La communication de l’événement bénéficie de la notoriété de l’icône du football mondial :
Zidane.
En matière d’organisation, le système doit être complexe. En effet il y a de nombreux
évènements locaux et nationaux avant d’atteindre la final internationale. Le nombre
d’interlocuteurs et d’intermédiaires doit être élevé. L’externalisation doit être importante
notamment à l’échelle locale.
-
Un grand merci pour vos réponses et bonne continuation.
101
ANNEXE 4 :
Nouvelle affiche de The Evian Championship
Edition 2013 – du 12 au 15 septembre
102
ANNEXE 5 :
Franck Riboud : « Si Evian monte,
Danone ne mettra pas un centime de plus »
Publié le 15.05.2011 dans Le Parisien
Un rendez-vous avec un grand patron du CAC40, même pour parler de sport, obéit à des
règles : plutôt habitué — et parfois victime — des gazettes économiques, Franck Riboud se
méfie des journalistes. Il nous parlera une heure, dans son bureau, et « il n'y aura pas de off! »
assène-t-il dès le début de l'entretien. Sujet principal : Evian Thonon Gaillard, « (son) club de
cœur », en passe de monter en Ligue 1.
Mais le patron de Danone, ami intime de Zinedine Zidane, évoque aussi l'affaire des quotas,
le PSG…
Même s'il commence toujours par s'en défendre, il a son avis sur tout et toujours avec passion.
Finalement, l'entrevue a duré deux heures.
Quelles sont vos véritables ambitions avec Evian TG ?
Franck Riboud. Sportivement, aucune, même si les gens ne le comprennent pas. Il faut revenir
au projet initial. Sur la région d'Evian, 60% des gens sont employés par Danone. Depuis
toujours, on estime que le rôle d'une entreprise ne s'arrête pas aux murs des usines. On a un
rôle social et sociétal. On est parti sur l'idée d'utiliser le foot et les enfants pour faire du lien
social. A ce moment-là, les gens de Gaillard nous ont contactés. J'ai dit OK, mais on fait un
club de région. Nous ne sommes pas propriétaires, ce n'est pas le club de Danone et encore
moins le club de Franck Riboud. Nous sommes sponsors, comme Emirates à Arsenal.
Pourquoi n'êtes-vous pas actionnaire ?
Pour une raison très simple : je ne suis pas propriétaire de Danone, j'en suis salarié. Ce n'est
pas mon argent, c'est celui des actionnaires. Si Danone finançait un club dont j'étais en partie
103
propriétaire, en cas de revente, je serais accusé d'abus de bien social. Je ne participe pas au
conseil d'administration du club mais je conseille, ça m'amuse… Et je suis écouté car je suis
le plus gros sponsor du club, ce qui est voué à diminuer.
Vraiment ?
Evidemment! Je dois assurer la pérennité de ce club. Or, si demain Danone est racheté par des
gens qui n'aiment pas le foot et qui suppriment le budget sponsoring d'Evian TG, que devient
le club? Si Evian monte en Ligue 1, Danone ne mettra pas un centime de plus! Les droits télé
passeraient de 4 M€ à 14 M€ et on arriverait à un budget total de 22 M€ ou 23 M€ (NDLR :
en fait, le budget sera de 25 M€ en cas de montée). Le raisonnement est très simple. Ce club
est en construction, je trouve que c'est un peu rapide pour monter en Ligue 1, mais, si on
monte, on va assumer car ça fait rêver les gamins, donc c'est cohérent avec le projet. Il faudra
garder un modèle économique basé sur la Ligue 2. Pourquoi y a-t-il des déficits dans le foot?
Parce que certains dirigeants pètent les plombs!
Combien Danone donne-t-il chaque année à Evian TG ?
Environ 3 M€, soit environ un tiers du budget du club. Je ne veux jamais entendre « Danone
peut payer ». C'est ce que je lis toute la journée mais ce n'est pas vrai, je vous l'affirme! En
revanche, on a une puissance économique, on a des relations, alors on peut aider.
Comment interviennent les actionnaires que sont Zidane ou Lizarazu ?
Ils sont là pour une histoire d'amitié. Quand on a changé d'entraîneur, je leur ai passé un coup
de fil. Ce serait bête de ne pas leur demander leur avis! Liza et Zidane ont investi 10 000 €.
Moi, j'ai fait une donation de 15 000 €.
Seriez-vous tenté d'augmenter le montant de vos donations ?
Non, car je ne veux pas que le club tombe dans la facilité.
Si Evian monte, dans quel stade jouerez-vous ?
Mettre aux normes le stade d'Annecy, on sait faire. Ça coûtera 600 000 € (NDLR : en fait, 1,5
M€), le club va se débrouiller. Après, il y a deux débuts de pistes pour construire un stade.
L'un du côté d'Annemasse, l'autre à côté d'Annecy, à Seynod. Mais ils ne seront pas financés
par Danone. Nous n'avons pas vocation à construire un stade.
104
Quel regard portez-vous sur la récente affaire des quotas ?
Que des vrais sujets de fond aient été mal exprimés, c'est évident. Comme l'a dit Noah, ça
relève de la boulette. Toute cette mayonnaise, je trouve ça triste car cela casse quelque chose
qui était vraiment sympathique. Connaissant Laurent Blanc, je ne laisserai jamais dire qu'il est
raciste!
Pourquoi un club comme le PSG est-il si difficile à vendre ?
Je n'en sais rien. Je ne parle pas du PSG avec Sébastien Bazin (NDLR : lui aussi actionnaire
d'Evian TG). A-t-il vraiment toute liberté pour vendre à qui il veut? Et puis, ça dépend du
prix… Il y a sans doute des difficultés extra-sportives. En tant qu'homme de marketing, je
pense que le PSG est une superbe marque. Les dirigeants ont été courageux avec le plan
sécurité, même si cela a été très coûteux.
Soutenez-vous toujours la candidature d'Annecy pour les Jeux de 2018 ?
C'est une région que j'adore, j'ai grandi là-bas, c'est une belle candidature. Si on avait choisi
initialement le projet Chamonix-Annecy, ça aurait été mieux. J'ai questionné Jean-Claude
Killy et je suis proche de Grospiron qui a fait un travail fantastique auprès du CIO. Après, je
me suis détaché de la chose et je ne peux pas m'exprimer sur la manière dont le dossier est
conduit. Et puis, mon métier, c'est de gérer une société de 100 000 personnes…
Auteur non précisé.
Article disponible en ligne sur :
http://www.leparisien.fr/sports/franck-riboud-si-evian-monte-danone-ne-mettra-pas-uncentime-de-plus-15-05-2011-1450338.php
105
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
BARGET, E. et GOUGUET, J-J., Evènements sportifs : impacts économique et social, De
Boeck, 2010.
BÔ, D., GUEVEL M., et LELLOUCHE, R., Brand Culture : Développer le potentiel culturel
des marques, Collection Tendances Marketing, Dunod (2013).
DESBORDES, M., Stratégies des entreprises dans le sport, 2ème édition, Economica, 2004.
DESBORDES, M. et FALGOUX, J., Organiser un événement sportif, Editions
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108
Interview :
Michel DESBORDES : spécialiste et professeur du marketing du sport.
André RICHELIEU : spécialiste et professeur du marketing du sport (Université de Laval,
Canada).
Kévin BOTTIN : chargé de communication digitale à Amaury Sport Organisation.
Stéphanie FALZON : lanceuse de marteau et internationale française.
Arnaud SAN JOSE : chef de marché Danone Eaux France.
Maxime ROLLAND : chef de marché Danone Eaux France.
Ophélie CARREYRE : apprenti au sein du service Corporate Communication de Danone, en
charge de l’organisation de la Danone Nations Cup.
109
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ....................................................................................................................6
PARTIE I : ..............................................................................................................................14
INVESTIR DANS LE SPORT : GENESE DU SPONSORING SPORTIF ......................14
CHAPITRE 1........................................................................................................................15
LE SPORT, UN OUTIL STRATEGIQUE POUR LES ENTREPRISES ?................................................15
1. Le sport, un outil politique pertinent et représentatif d’une situation géopolitique..15
2. De la mondialisation de l’économie à la mondialisation du sport : émergence du
« sport-spectacle » et du « sport-business ».....................................................................18
3. Sport et entreprises : une stratégie win-win ? ...........................................................22
CHAPITRE 2........................................................................................................................25
LE CHOIX D’UNE STRATEGIE D’ENTREPRISE CENTREE VERS LE SPORT ...................................25
1. Les bases de la stratégie d’entreprise : quel rôle pour la stratégie marketing et la
politique de marque ?.......................................................................................................25
2. Le sponsoring : historique et éléments de définition .................................................28
3. Les retombées d’une stratégie de sponsoring sportif : avantages et limites. ............32
PARTIE II...............................................................................................................................39
DU SPONSORING A LA CREATION D’EVENEMENTS SPORTIFS :........................39
ALLER PLUS LOIN DANS L’INVESTISSEMENT SPORTIF. ......................................39
CHAPITRE 1........................................................................................................................40
L’ORGANISATION D’EVENEMENTS SPORTIFS :........................................................................40
ENJEUX ET RETOMBEES POUR LA VILLE OU LE PAYS HOTE......................................................40
LE CAS DES JEUX OLYMPIQUES .............................................................................................40
110
1. L’organisation d’un événement sportif par une ville ou un pays : quels coûts pour
quels bénéfices ? Eléments de mesure..............................................................................40
2. Le cas des Jeux Olympiques ......................................................................................45
CHAPITRE 2 : .....................................................................................................................51
L’ENTREPRISE, CREATRICE D’EVENEMENTS SPORTIFS
:..........................................................51
LE CAS DE RED BULL ............................................................................................................51
1. Créer et organiser un événement sportif : un projet considérable............................51
2. Analyse des impacts générés par la création d’évènements sportifs : l’exemple de
Redbull..............................................................................................................................56
PARTIE III .............................................................................................................................64
ETUDE DE CAS : LE GROUPE DANONE........................................................................64
CHAPITRE 1........................................................................................................................65
DANONE ET LE SPORT : UN FORMIDABLE PARTAGE DE VALEURS ...........................................65
1. Danone en quelques mots : genèse d’une stratégie axée sur la santé et le bien-être.
65
2. Les relations entre Danone et le sport : une implication forte auprès des salariés et
des consommateurs...........................................................................................................69
3. Quelle stratégie marketing pour Danone dans le sport : entre sponsoring et
partenariats. .....................................................................................................................71
CHAPITRE 2........................................................................................................................74
DEUX EXEMPLES ILLUSTRANT LA STRATEGIE DE DANONE : ..................................................74
L’EVIAN MASTERS ET LA DANONE NATIONS CUP .................................................................74
1. L’Evian Masters : le choix du golf pour un positionnement haut de gamme. ...........74
2. Danone Nations Cup, une compétition à renommée internationale pour un
marketing relationnel. ......................................................................................................78
CONCLUSION .......................................................................................................................84
ANNEXES ...............................................................................................................................87
111
BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................106
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................110
112
Résumé :
Le sponsoring sportif est aujourd’hui une stratégie très courante employée par les
entreprises afin de redorer leur image de marque, mais également afin d’augmenter leur
chiffre d’affaires via l’augmentation des ventes. Toutefois, nous assistons aujourd’hui à une
certaine saturation du marché du sponsoring sportif : les évènements sportifs sont limités dans
le temps et dans l’espace alors même que la demande de sponsoring est croissante de la part
des entreprises. Pour surmonter cette externalité négative du sponsoring, certaines entreprises,
encore rares aujourd’hui, ont fait le choix de créer leur propre événement sportif et d’être
donc totalement indépendant dans la stratégie. C’est notamment le cas du groupe Danone, un
des leaders mondiaux de l’agroalimentaire, qui a créé deux évènements d’ampleur
internationale : la Danone Nations Cup et l’Evian Masters. Les bénéfices d’une telle stratégie
sont considérables, tant en termes d’image qu’en termes d’impact économique.
Mots-clés :
Sport – Stratégie d’entreprise – Sponsoring sportif – Evènement sportif – Création – Danone
113