The Coca-Cola Company
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The Coca-Cola Company
The Coca-Cola Company (US1912161007 – KO) ‘‘ juin 2011 “ What’s great about America is that you know the President drinks Coke, Liz Taylor drinks Coke, and you can drink Coke too. Andy Warhol > La Coca-Cola Company est le leader mondial des boissons sans alcool. Depuis la création de la société en 1886, son business model repose sur l’externalisation d’une part très importante de l’embouteillage et de la distribution. Ce choix stratégique a notamment permis à la Coca-Cola Company : • de se constituer rapidement et à peu de frais un réseau de distribution de dimension mondiale ; • de pouvoir consacrer l’essentiel de ses ressources humaines et financières à la promotion de ses boissons et au développement de leur notoriété. > L’efficacité de ce business model se traduit dans les comptes. Concentrée sur deux opérations - la mise au point et la production des éléments de base des boissons - qui ne nécessitent qu’un montant très faible d’investissements, la CocaCola Company dégage une marge élevée et affiche une situation financière très saine. Présente et connue partout le monde, la Coca-Cola Company dispose donc de l’organisation, de l’expertise et des ressources financières pour satisfaire au mieux les besoins très variés et en constante évolution des consommateurs de boissons sans alcool. > Avec un profil de risque intrinsèquement limité, la Coca-Cola Company jouit d’une visibilité assez exceptionnelle à long terme. Pour l’investisseur, un tel avantage se paye et ce, d’autant plus que l’entreprise soigne particulièrement ses actionnaires : la valorisation du titre, coté à New-York, est donc souvent élevée. Sachant qu’il présente un risque de change susceptible de pénaliser un investisseur français en cas de baisse du dollar par rapport à l’euro, nous recommandons d’acquérir la Coca-Cola Company prioritairement pour son dividende et avec un objectif de plus-value à terme de l’ordre de 50%, risque de change inclus. > Notre prix d’entrée se situe à $25. valueveda.fr [email protected] Merci de lire attentivement l’avertissement qui figure en dernière page. 1. Présentation > Avec un portefeuille d’environ 500 marques déclinées à travers plus de 3000 formules, The CocaCola Company (TCCC) est le leader mondial sur le marché des boissons sans alcool. > TCCC joue un rôle central au sein du ‘‘système Coca-Cola’’. TCCC fabrique les concentrés de boissons et les sirops puis les vend à ses partenaires embouteilleurs (environ 300 à travers le monde). TCCC assure également le marketing de ses marques auprès des consommateurs finaux. Les partenaires embouteilleurs produisent, embouteillent, conditionnent, et distribuent des produits auprès des clients et des partenaires de TCCC (grande distribution, supérettes, cinémas, restaurants/bars, parcs d’attraction, etc.). Le merchandising des produits est assuré par les embouteilleurs en liaison avec TCCC. > TCCC contrôle néanmoins (majoritairement ou à 100%) le capital de certains des embouteilleurs (par exemple celui de Coca-Cola Refreshments, principal embouteilleur de TCCC en Amérique du Nord) et possède des participations minoritaires dans un nombre significatif d’entre eux. Plusieurs éléments expliquent l’hétérogénéité des cas de figure rencontrés : • l’obligation pour TCCC de créer de toutes pièces une filière d’embouteillage dans certains pays où personne ne disposait des ressources financières et/ou humaines pour le faire ; • l’intérêt pour TCCC de s’associer ponctuellement avec d’autres fabricants de boissons pour partager les coûts liés au développement d’une filière locale ; • la nécessité pour TCCC de contrôler les prix de vente à la distribution sur certains territoires considérés comme stratégiques pour l’entreprise. > Les relations entre TCCC et ses embouteilleurs sont contractualisées. Un contrat type donne à un embouteilleur l’exclusivité de l’embouteillage d’une marque commerciale donnée, dans un format donné, sur un territoire donné et, à l’exception des Etats-Unis, pour une durée donnée. En théorie TCCC dispose d’une flexibilité totale dans la fixation des prix des concentrés et des sirops. En pratique, TCCC est très attentif à la stabilité du ‘‘système Coca-Cola’’ et préfère utiliser un modèle de pricing des sirops et des concentrés qui tient notamment compte du prix effectif auquel l’embouteilleur vend la boisson, des caractéristiques locales du circuit de distribution et du mode de conditionnement des boissons. 2. Activité > Chaque individu dans le monde consomme en moyenne 20,6 litres par an de boissons créée par TCCC (2009). En 20 ans, ce chiffre a été multiplié par 2 alors que sur la même période, la population mondiale a cru de près de 30% ! Certains produits sont fabriqués et vendus directement par TCCC (notamment certains jus de fruits et une partie du sirop destiné aux fontaines qu’on trouve dans les fast-food, les supérettes, etc.). 2 Ensemble de techniques liées à l’allocation de la surface d’exposition d’un produit dans les points de vente et à sa présentation afin d’en augmenter les ventes. 1 2I8 > TCCC vend donc d’une part des sirops et des concentrés, d’autre part des boissons prêtes à la consommation. La mesure de l’activité globale sur la base du volume de boissons écoulé n’est donc pas parfaite (une part importante de l’activité de TCCC se mesure en volume de concentré et de sirops vendu) mais elle a le mérite d’être parlante. Système métrique anglo-saxon oblige, la mesure du volume s’effectue dans une unité avec laquelle les Français sont peu familiers. Il s’agit de l’unit case (uc), - la caisse - chaque uc contenant 192 US fluid ounces de boisson soit à peu près 5,7 litres. - en milliards Nombre d’uc 2006 21,4 2007 22,7 2008 23,7 2009 24,4 2010 25,5 > Quelques commentaires : • le TCAM s’affiche à 4,5% sur les 5 dernières années ; • la marque Coca-Cola représente environ la moitié du volume total ; • les boissons gazeuses représentent en gros les ¾ du volume total ; • ¼ du volume total correspond à des boissons embouteillées et vendues directement par TCCC ; • schématiquement, le volume se répartit comme suit : - Amérique du Nord : 25% ; - Amérique Latine : 25% ; - zone Pacifique (Asie et Océanie) : 20% ; - Europe de l’Ouest et Scandinavie : 15% ; - reste du monde : 15%. • à eux seuls Etats-Unis, Mexique, Japon, Chine et Brésil représentent près de la moitié du volume total. 3. Business model et performance financière > Le business model de TCCC repose sur l’externalisation de près de 70% de l’activité d’embouteillage. L’essentiel de l’activité de TCCC consiste donc à produire les sirops et les concentrés qui servent de base aux boissons. C’est évidemment le segment le plus rentable de la chaine de valeur dans la mesure où il ne nécessite quasiment aucun investissement (les recettes ne changent pas, leur mise au point et leur exécution ne nécessite aucune technologie de pointe, les ingrédients sont assez basiques). TCCC n’assurant que 30% de l’embouteillage, l’entreprise parvient à cantonner ses coûts de production en deçà de 35% du chiffre d’affaires, ce qui est faible. > Cette maîtrise permet à TCCC de consacrer une part très significative de son chiffre d’affaires à l’effort marketing et commercial dont le montant annuel est quasiment équivalent à celui des coûts de production. Non seulement TCCC peut ainsi espérer maximiser ses ventes et prendre des parts de marché à ses concurrents mais l’entreprise dispose d’une marge de manœuvre puisque les dépenses engagés notamment en marketing (environ 10% du CA) peuvent servir le cas échéant de variable d’ajustement. 3I8 > Calibré pour permettre à TCCC de dégager chaque année un résultat économique proche de 25% du CA, le business model de l’entreprise est particulièrement simple et performant. L’actionnaire en est à l’évidence le premier bénéficiaire, TCCC ayant pour habitude de consacrer près de la moitié du cash dégagé par son activité au dividende et près d’¼ au rachat d’actions, le solde étant réinvesti dans l’entreprise. - en milliards $US Chiffre d’affaires (CA) Excédent Brut d’Exploitation (EBE) Résultat économique Résultat net Capitaux propres Endettement net Retour sur capitaux investis Endettement net / Capitaux propres EBE /frais financiers nets 12/2008 31,9 9,7 8,5 5,8 20,5 4,6 22,2% 22,4% 92,4x 12/2009 31,0 9,5 8,2 6,8 24,8 2,7 19,8% 10,9% 89,6x 12/2010 35,1 9,9 8,5 11,8 31,0 12,2 12,9% 39,4% 23,8x > La situation financière de TCCC est tout à fait saine. L’entreprise s’est endettée à hauteur de 7,5 milliards supplémentaires en 2010 pour financer le rachat des activités nord-américaines du plus gros de ses embouteilleurs (Coca-Cola Enterprise) mais le niveau global de son endettement reste très raisonnable et sa capacité à honorer ses échéances ne fait aucun doute. 4. Stratégie > Depuis l’origine de la société (1886), la stratégie de TCCC repose sur l’externalisation de l’embouteillage. Outre l’intérêt de ce positionnement en terme de marge (voir partie 3.), ce système a permis à TCCC de mettre en place à peu de frais un réseau de distribution de dimension mondiale. Soulagé des investissements liés à la production et la distribution, TCCC a pu concentrer le gros de ses efforts sur le marketing et le développement de la notoriété de ses marques, notamment celle de Coca-Cola. Le résultat relève du cas d’école : aujourd’hui, TCCC est non seulement présente mais également connue (grâce à Coca-Cola) partout dans le monde. > L’autre bénéfice que TCCC retire de cette stratégie où le marketing occupe une place prépondérante est d’avoir pu acquérir au fil du temps une connaissance très fine des habitudes et des particularismes locaux en matière de consommation. Sur le marché de la soif où les besoins des consommateurs sont très variés et en constante évolution, TCCC dispose donc de l’organisation et du savoir-faire pour répondre au mieux à la demande ce qui est un avantage considérable. > Compte tenu de l’ancienneté et du succès de cette stratégie, le rachat en 2010 par TCCC de l’activité d’embouteillage nord-américaine de Coca-Cola Enterprise (l’embouteilleur le plus important de TCCC) semble pour le moins surprenant. Non seulement les arguments avancés par TCCC pour justifier l’opération ne sont pas très convaincants (malgré les synergies attendues, la marge dégagée par les activités de Coca-Cola Enterprise North America restera plus de 2 fois inférieure à celle de TCCC) mais le prix payé lors de la transaction n’a pas été jugé particulièrement attractif. C’est donc en dehors des explications officielles qu’il faut aller chercher la véritable raison de cette opération. 3 L es actions rachetées par TCCC perdent leur droit au dividende ce qui permet de répartir les sommes qui lui sont consacrées sur un plus petit nombre d’actionnaires. 4I8 > Début 2010, PepsiCo, rival historique et ennemi juré de TCCC, a annoncé le rachat de ses deux principaux embouteilleurs aux Etats-Unis. Pour TCCC, les conséquences potentielles de cette décision ne sont pas anodines : en reprenant directement le contrôle du prix de ses boissons sur le territoire américain, PepsiCo pourrait décider de les baisser et prendre ainsi des parts de marchés à TCCC sur son marché le plus important en volume et le plus emblématique. Cette perspective étant tout simplement inacceptable, TCCC n’a eu d’autre choix que de faire la même chose afin de pouvoir répliquer le cas échéant. À terme, l’opération devrait coûter 3 à 4% de marge opérationnelle à TCCC. > Sur le fond, la stratégie de TCCC n’est donc pas remise en cause. L’entreprise investit toujours prioritairement sur le marketing et adapte en permanence ses outils pour en optimiser l’efficacité. Dernier exemple en date, la réduction volontaire de la présence télévisuelle au profit des nouveaux médias (Internet et réseaux sociaux) où l’approche ‘‘Moins sur nous, plus sur eux’’ de TCCC se veut à la fois pragmatique (le matraquage publicitaire n’a plus la cote) et efficace à long terme (développement de la connaissance du consommateur). 5. Matrice SWOT FORCES Système Coca-Cola Réseau de distribution mondial (>200 pays) Notoriété de la marque Coca-Cola (valorisée à $70 milliards par Interbrand) Mix produit (>500 marques) Situation financière saine Activité moins impactée par les crises Situation financière saine OPPORTUNITES Le marché des boisson sans alcool devrait croître de 4 à 5% par an d’ici 2020 (d’après TCCC) FAIBLESSES Faible contrôle sur le prix final (aux mains des embouteilleurs) Forte dépendance vis à vis des embouteilleurs Marché fortement soumis aux conditions climatiques Concentration de certaines sources d’approvisionnements (2 fournisseurs pour l’aspartam, 1 seul pour le sucralose) MENACES Réseau de distribution mondial (>200 pays Évolutions réglementaires en matière de santé publique par rapport à l’obésité4 Évolutions des comportements de consommation par rapport aux boissons sucrées Risque permanent de réputation Rapprovisionnement en eau à long terme 4 E n août 2011, François Fillon à annoncé réfléchir à l’instauration d’une taxe spécifique sur les boissons contenant des sucres ajoutés. Une mesure similaire avait été envisagée dans le projet de réforme de la santé proposé en 2009 par Barack Obama avant d’être finalement abandonnée. 5I8 6. Equity story Évolu&on du cours depuis le 1/1/2000 -‐ en $US -‐ 40 35 30 25 20 15 10 5 Ja M n-‐ 00 ay -‐0 0 Se p-‐ 00 Ja n-‐ 01 M ay -‐0 1 Se p-‐ 01 Ja n-‐ 02 M ay -‐0 2 Se p-‐ 02 Ja n-‐ 03 M ay -‐0 3 Se p-‐ 03 Ja n-‐ 04 M ay -‐0 4 Se p-‐ 04 Ja n-‐ 05 M ay -‐0 5 Se p-‐ 05 Ja n-‐ 06 M ay -‐0 6 Se p-‐ 06 Ja n-‐ 07 M ay -‐0 7 Se p-‐ 07 Ja n-‐ 08 M ay -‐0 8 Se p-‐ 08 Ja n-‐ 09 M ay -‐0 9 Se p-‐ 09 Ja n-‐ 10 M ay -‐1 0 Se p-‐ 10 Ja n-‐ 11 0 > Quelques commentaires : • depuis le 01/01/2000, l’action TCCC évolue dans un couloir étroit compris entre $18,5 et $34 ; • même constat en euros avec un cours compris entre 14,5€€et 36,5€ sur la période 2000-2011 ; • compte tenu de la bonne visibilité offerte par l’entreprise (voir parties 3. 4. et 5.), l’action TCCC évolue comme le ferait un amortisseur des variations du marché : - en période de (forte) baisse, TCCC fait figure de refuge, - en période de (forte) hausse, TCCC peine à séduire autant que des valeurs plus à la mode (nouvelles technologies, etc.). - en $US Dividende versé au titre de l’exercice 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 0,40 0,44 0,50 0,56 0,62 0, 68 0,76 0,82 0,88 0,94 > Quelques commentaires : • TCCC paye un dividende en continu depuis 1920 : en 2011, le dividende est en augmentation pour la 47ème année consécutive ; • le TCAM du dividende s’affiche à près de 10% sur la période 2001-2010. 6I8 P/E moyen 2001 30,4x 2002 40,5x 2003 24,9x 2004 23,2x 2005 21,4x 2006 20,3x 2007 20,9x 2008 21,6x 2009 16,6x 2010 16,2x > Quelques commentaires : • la valorisation en bourse de TCCC est toujours élevée, en partie à cause de la bonne visibilité offerte par l’entreprise (voir parties 3. 4. et 5.). Enjoy Coca-Cola 7I8 Disclaimer Le présent rapport de recherche est uniquement destiné au seul usage des abonnés. Ce rapport de recherche ne peut être reproduit, distribué ou publié par un abonné, quel que soit le but poursuivi. Toutes les informations contenues dans le présent rapport de recherche sont issues de sources considérées comme fiables par ValueVeda mais ValueVeda ne peut garantir leur exactitude. Les opinions contenues dans le présent rapport de recherche sont celles de ValueVeda à la date où il a été rédigé. Bien que ValueVeda s’efforce de mettre à jour ses rapports de recherches, ValueVeda n’est pas toujours en mesure d’y parvenir, en conséquence, ValueVeda décline toute obligation de le faire. 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