Management interculturel, gestion de la diversité et formes

Université de Paris IX-Dauphine
Master de Management Interculturel
Ecole de Management
de Lyon
HEG Haute école de gestion Arc
IMSI – Institut du management et des systèmes d’information
HEdS – Haute école de Santé Arc
Haute école Arc
École des Mines ParisTech
CGS – Centre de gestion scientifique
Analyse du Travail Et des Mutations
Industrielles et des Services
Instituto de estudios superiores de
la empresa - Universidad de Navarra
Management interculturel, gestion de la diversité
et formes émergentes de coopération
Un colloque international les vendredi 4 et samedi 5 septembre 2015 à Neuchâtel
1. Préambule
Le management interculturel est né d’une critique d’un modèle universel de gestion qui serait
partout partagé et partout efficace. Cette critique est plus que jamais d’actualité. Loin d’être dissouts
dans la mondialisation, les ancrages culturels et identitaires trouvent de nouvelles ressources et de
nouvelles formes d’expression qu’il s’agit de repérer et d’étudier en entreprise.
Toute démarche interculturelle interroge les dynamiques de reconnaissance des différences entre
partenaires de travail.
Ce colloque se situe dans la continuité de deux colloques qui se sont tenus l’un en 2010 à l’EM
Lyon et l’autre en 2012 à la HEG Arc à Neuchâtel1. Il va amplifier les dynamiques créées.
Rassemblant chercheurs, consultants et praticiens RH (en entreprise, ONG, institutions
internationales publiques ou privées…), ce colloque de deux jours entend explorer de nouvelles
pratiques interculturelles en organisation, saisir ce qui émerge dans sa complexité et favoriser les
retours d’expérience utiles.
2. Appel à contributions
Dans l’univers des entreprises, la nature de l’activité de travail nécessite, plus que par le passé, de
coopérer avec autrui. Les organisations sont de plus en plus complexes et accueillent des équipes
diversifiées en termes d’âges, de genres, d’origines sociales et culturelles, de trajectoires
professionnelles et personnelles. Posons l’hypothèse que cette diversité est une chance pour les
entreprises, que la valorisation de ces différences doit permettre de penser le travail autrement, en
faisant de cette « intelligence de l’autre »2 un levier pour de nouvelles formes d’organisations, plus
qu’une contrainte.
Ce constat et cet espoir ne sont pas nouveaux au sein des sciences sociales. Variable clé de la
performance économique, la confrontation des cultures réside pour l’entreprise en une capacité à
Les communications ont été rassemblées dans l’ouvrage codirigé par A. M. Guénette, E. Mutabazi, S. von Overbeck Ottino
et P. Pierre (2014), Management interculturel, altérité et identités, Harmattan.
2 M. Sauquet et M. Vielajus, (2014), L’intelligence interculturelle, ELCM.
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nouer du lien social dans la durée. Mais comment impliquer des individus enracinés dans des
cultures différentes, et devenus plus autonomes, plus qualifiés et qui se savent souvent davantage
menacés dans leur emploi qu’autrefois.
Nous souhaitons convoquer plusieurs champs disciplinaires (sociologie, anthropologie,
ergonomie, management interculturel, histoire, philosophie politique, ethnopsychanalyse et
psychopathologie du travail) pour éclairer les liens entre dynamiques de coopération et
d’interculturalités.
Les recherches en sciences sociales dans le champ du travail et des organisations insistent sur le
fait que les individus font preuve d’initiative et de créativité dans l’accomplissement de leurs tâches.
Elles sont des atouts majeurs pour les entreprises. Pour y parvenir il faut dépasser les seules visions
comptables et mercantiles de l’action au sein des organisations.
La somme des connaissances acquises au sein des différentes disciplines incite la Haute Ecole Arc
à être le lieu d’un accueil d’un regard pluridisciplinaire et fédérateur sur cette thématique complexe
et incontournable pour les entreprises. Les sociologues des organisations insistent sur le pouvoir et
les zones d’incertitude autour de la règle. Certains psychologues et sociologues insistent sur la place
des identités culturelles et des stratégies identitaires individuelles, d’autres sur le poids de la
« culture » nationale dans les manières de penser et d’agir, d’autres encore, comme l’ergonomie et
l’anthropotechnologie sur les décalages constatés entre les pratiques réelles de coopération des
individus au travail et les tâches prescrites par les organisations.
De nombreuses dimensions avivent la complexité des modalités de coopération comme les
transferts de technologies aux échelles nationales et internationales, la délocalisation des équipes, la
confrontation de « micro-cultures » professionnelles faisant suite à un rachat ou à une fusion
d’entreprises, l’extension planétaire des flux physiques, la mobilité des cadres, des techniciens, des
ouvriers spécialisés, la création de filiales à l’étranger et la nécessité de faire des entreprises des
« organisations apprenantes ». Dans de tels contextes, comment collaborent les individus dans le
cadre de leur activité de travail en ces temps de mondialisation ? Comment cette activité est-elle
vécue, inventée chaque jour par des femmes et des hommes aux conceptions du monde, aux
microcosmes différents ? Comment se construit cette intersubjectivité ? Comment se construisent
socialement et politiquement ces rapports à la norme en contexte de multiculturalité croissante ?
3. Thèmes proposés en ateliers
 1er thème : Le renouvellement de la discipline du management interculturel ?
 2ème thème : L’émergence d’une nouvelle « élite transnationale » et l’intégration de nouveaux
profils de managers ?
 3ème thème : Nouvelles grilles de lecture pour passer de la gestion de la diversité au
management interculturel
 4ème thème : Nouvelles compétences interculturelles et nouvelles modalités d’apprenance en
contexte mondialisé ?
 5ème thème : Nouveaux éclairages pour une Europe unie dans la diversité
 6ème thème : Activité et coopération en contexte(s) multiculturel(s) : points de vue
ergonomiques et santé au travail
 7ème thème : PME et management interculturel
 8ème thème : Fait religieux et pratiques en entreprises
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Les propositions de communication d’une page A4 au maximum (entre 400 et 500 mots) sont à
adresser d’ici le 18 juin 2015 à l’adresse courriel suivante: [email protected] ;
réponses seront données dans les deux semaines qui suivent. Les textes définitifs des
communications, représentant 20 à 25 mille caractères (espaces compris), devront être adressés d’ici
au 1er septembre 2015 à la même adresse courriel: [email protected]
Des publications sont prévues dans le cadre d’un ouvrage collectif et d’un dossier dans une revue.
Prix d’inscription : 150 francs suisses.
4. Comités
Comité scientifique:
Le comité scientifique est dirigé par Sandro De Gasparo, Alain Max Guénette, Evalde Mutabazi et
Philippe Pierre, avec :
Patrick Banon (Université de Paris IX-Dauphine), Christoph Barmeyer (Université de Passau),
Mohammed Benguerna (Cread, Algérie), Fabien Blanchot (Université de Paris IX-Dauphine), Sylvie
Chevrier (Université de Marne-La-Vallée), Sandrine Corbaz-Kurth (HEG Arc), Jean-François Chanlat
(Université de Paris IX-Dauphine), Geneviève Dahan-Seltzer (LISE, CNRS), Cédric Dalmasso (CGS,
Mines ParisTech), Pierre Dupriez (MIME, HEC Bruxelles), Virginia Drummond (EM Lyon), Jean-Pierre
Dupuis (HEC Montréal), Ginette Francequin (LISE, CNRS), Achille Grosvernier (HEG Arc), Valery Krylov
(Université de Nancy 2), Yih-teen Lee (IESE de Barcelone, Université de Navarre), Dominique Martin
(Université de Lyon 2), Shabname Monnot (Université de Paris IX-Dauphine), Evalde Mutabazi (EM
Lyon), Jacques Rhéaume (UQAM, Québec), Laurence Romani (Centre for Advanced Studies in
Leadership, School of Economics, Stockholm), Jean-Claude Sardas (CGS, Mines ParisTech), Michel
Sauquet (Sciences-Po Paris), Jean-Pierre Segal (Université de Paris IX-Dauphine), Saskia von Overbeck
Ottino (AIEP et HUG), Blandine Vanderlinden (MIME, HEC Bruxelles), Christine Villaret D’Anna
(Atemis), Nataša Vukašinović (HEG Arc), Hèla Yousfi (Université de Paris IX-Dauphine), Nicole
Zangrando (Haute école Arc Santé).
Comité d’organisation:
Le comité d’organisation est dirigé par Sandrine Corbaz-Kurth, Alain Max Guénette et Philippe Pierre,
avec :
Sandrine Corbaz-Kurth (HEG Arc), Christine Villaret D’Anna et Sandro de Gasparo (Atemis, Paris 1),
Yih-teen Lee (IESE), Evalde Mutabazi (EM Lyon), Jean-Claude Sardas (CGS - Mines ParisTech) et Nicole
Zangrando (HEdS Arc).
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Responsables scientifiques des ateliers :

1er thème : Le renouvellement de la discipline du management interculturel ?
Virginia Drummond

2ème thème : L’émergence d’une nouvelle « élite transnationale » et l’intégration de nouveaux profils de
managers ?
Louisa Babaci, Ewa Gallou et Kerstin Martel

3ème thème : Nouvelles grilles de lecture pour passer de la gestion de la diversité au management
interculturel
Shabname Monnot

4ème thème : Nouvelles compétences interculturelles et nouvelles modalités d’apprenance en contexte
mondialisé ?
Chaher Mohamed et Aymeric Thon-Adjalin

5ème thème : Nouveaux éclairages pour une Europe unie dans la diversité
Pierre-Robert Cloët

6ème thème : Activité et coopération en contexte(s) multiculturel(s) : points de vue ergonomiques et
santé au travail
Sandrine Corbaz-Kurth, Sandro De Gasparo et Christine Villaret d’Anna

7ème thème : PME et management interculturel
Frédéric Aunis

8ème thème : Fait religieux et pratiques en entreprises
Patrick Banon
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ANNEXES : Thèmes proposés en ateliers
 1er thème : le renouvellement de la discipline du management interculturel ?
La matrice disciplinaire du management interculturel recouvre traditionnellement la gestion des équipes et
des complémentarités lors des rapprochements (fusion, acquisition, alliances…), la négociation de contrats, les
transferts internationaux des outils de gestion, la performance d’équipes multiculturelles de travail (S.
Chevrier, 2012) comme les actions de formation et l’expérience d’intégration à l’étranger de futurs expatriés et
de leurs familles (E. Mutabazi et P. Pierre, 2008).
Mais le management interculturel intègre sans cesse à son développement disciplinaire de nouveaux enjeux
d’entreprise et d’organisation qu’il convient de mieux comprendre : navettes quotidiennes d’une région à une
autre, déplacements pendulaires, nouvelles réalités diasporiques et de migrations transfrontalières, équipes
dé-spatialisées, communautés virtualisées sur le net, essor des revendications culturelles ou religieuses qui
renforce le rôle de l’entreprise comme creuset d’affirmation identitaire… On observe actuellement un
renouvellement des schémas d’organisation et des outils de compréhension quand les équipes parlent
plusieurs langues, que l’on se voit physiquement de moins en moins et que l’on doit répondre à un nombre de
plus en plus important d’injonctions liées au travail à distance. Quel lien faire entre
Toute démarche interculturelle vise en une « exploration des imaginaires politiques dans l’entreprise » (J. P.
Segal, 2009) et dans une tentative de compréhension des racines culturelles qui influencent la construction du
dialogue social en un espace géographique. Pourquoi et comment dépasser une vision « cartographique » des
différences culturelles ? Les catégories usuelles d’analyse de l’interculturel sont-elles toujours valables pour
une gestion des ressources du XXIème siècle ?
Comment faire évoluer les « modèles traditionnels » d’analyse centrés sur les dimensions nationales (G.
Hofstede, 1980) ? Comment prendre en compte, dans les modes de management, l’articulation de la culture
d’entreprise du pays fondateur avec les particularismes locaux pour favoriser un bon fonctionnement des
équipes multiculturelles ?
Quels nouveaux regards et quelles nouvelles pratiques interculturelles en entreprise et en organisation (A.M. Søderberg et N. Holden, 2002 ; H. Primecz, S. Sackmann et L. Romani, 2011) ?
 2ème thème : l’émergence d’une nouvelle « élite transnationale » et l’intégration de nouveaux
profils de managers ?
Comment comprendre et dynamiser le parcours d’une jeune femme italienne qui travaille pour la filiale
américaine d’un groupe mondial d’origine française côté à New-York ? Comment aider les dirigeants d’un PME
à intégrer durablement un jeune collaborateur qui a profité des possibilités d’ERASMUS durant ses études et
dit continuer de vouloir « vivre » l’international ?
De plus en plus d’entre nous travaillons dans une langue, pensons dans une autre et évoluons en famille ou
avec des amis dans une troisième. Français au Gabon, Américain à Paris ou Nigérian en Allemagne… quelle
expérience identitaire est celle de ces cadres, chevronnés ou en devenir, et quelle part de leurs origines
gardent-ils attachée à la semelle de leurs souliers dans leur nouvel environnement ?
On sait que les temps sont de moins en moins à une expatriation traditionnelle unilatérale, du siège de
l’entreprise vers une filiale. L’impatriation fait de plus en plus que des ressources des filiales viennent se former
au siège mais surtout que des équipes-projets se constituent de filiale à filiale et que des voyages courts
s’opèrent quasi-quotidiennement. Dans quelle mesure, assiste-t-on en entreprise à l’émergence d’une nouvelle
« élite » transnationale ? Cette élite est-elle homogène en ses représentations et en ses pratiques ?
Comment se pose la question de la multi-résidence pour ces cadres internationaux et celle de la mise à
distance de la famille au profit de la carrière ? Comment se vivent les phénomènes de mobilité quotidienne, le
commuting ?
Derrière l’apparente homogénéisation des modes de vie, le partage des mêmes modes de transport, des
mêmes rythmes temporels dans les mêmes lieux intercontinentaux, derrière l’idéalisation de leurs parcours,
quelle est la réalité humaine de ces dirigeants et managers mobiles ? Ce vécu de la mobilité internationale,
jusqu’ici assez peu exploré, s’apparenterait à un « bricolage », métaphore dont il convient de discuter la
pertinence pour la gestion des ressources humaines.
Ce nouveau visage de la mobilité internationale fait émerger, un rapport différent aux enracinements et aux
appartenances (stratégies identitaires), dans lequel la culture est un élément de pouvoir mis en relief dans les
rapports sociaux afin de bénéficier d’un certain nombre d’avantages.
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Et comment accompagner du côté de l’entreprise (coaching, relocation, internationalisation croisée…) ?
 3ème thème : Nouvelles grilles de lecture pour passer de la gestion de la diversité au
management interculturel.
Comment « inverser son destin » par le travail (N. Alter, 2012) et donner chance aux profils atypiques ?
Le management interculturel invite à combattre de nouvelles formes de discrimination, penser de
nouveaux antagonismes et revendications culturelles autour de l’âge, de l’appartenance ethno-raciale réelle ou
supposée, du genre, de l’orientation sexuelle, des situations de handicap… que l’on rassemble parfois trop vite
autour du vocable des politiques dites de « gestion de la diversité ».
On sait que des attentes fortes de reconnaissance identitaire, culturelle, ethnique et religieuse affectent les
entreprises qui tentent d’y répondre en mettant en œuvre des formes nouvelles d’actions. Comment la
question de la diversité dans l’entreprise se recompose-t-elle et quel bilan peut-on tirer de la mise en place de
chartes ou de labels diversité ?
Les quotas d’emplois réservés aux membres de certaines communautés ou la modulation de la durée
d’épreuves de sélection au recrutement en fonction de l’appartenance ethnique représentent-elles un succès,
une avancée ? Quels apports des recherches sur les plus récentes sur les perspectives comparées de gestion de
la diversité en différents pays ?
 4ème thème : Nouvelles compétences interculturelles et nouvelles modalités d’apprenance en
contexte mondialisé ?
Les entreprises doivent pouvoir relier entre eux des collaborateurs répartis sur tout le globe et créer ainsi
des réseaux de travail et de communication efficaces.
Comment renouveler les modalités de formation à l’interculturel dans les équipes de travail ? Comment
dynamiser les universités d’entreprise, tirer parti des réseaux sociaux et des communautés de métier ? Quels
nouveaux leviers/outils pour améliorer la coopération et favoriser la confiance dans les équipes « à distance » ?
A quelles conditions faire de l’entreprise un lieu d’apprentissage quotidien où l’on partage les connaissances,
les compétences et les aspirations de chacun mais aussi les valeurs collaboratives et participatives pour une
dynamique collective ?
Qui n’apprend pas dans une équipe de travail est amené à régresser… Le management interculturel
questionne aussi ce qui nous pousse à sortir de soi pour entrer en communication au travers d’outils
collaboratifs (wikis, chats, forums, blogs, réseaux sociaux d’entreprise…).
Comment apprendre des autres en s’adaptant à des milieux culturels de plus en plus variés et de plus en
plus disséminés ? Comment décloisonner, capitaliser les compétences dans les équipes et les transférer d’un
service à un autre, d’un établissement à un autre, voire d’un pays à un autre ? Autant de clés de survie pour
l’entreprise.
Comment assurer le passage des savoirs localisés aux savoirs contextualisés et co-développés en s’inspirant
des modèles d’organisation apprenante ? Quels liens faire entre incompréhension à « base linguistique » et
incompréhension à « base culturelle » ? Comment faire de l’apprenant non seulement le destinataire d’un
enseignement mais encore l’acteur de sa formation ?
 5ème thème : Nouveaux éclairages pour une Europe unie dans la diversité
L’Union européenne est à ce jour constituée de 28 pays. D’autres États expriment le souhait de rejoindre le
groupe, tandis que des voisins directs établissent des relations privilégiées de coopération avec les pays
membres. Vivre ensemble dans un vaste territoire, ce n’est pas seulement circuler facilement, disposer pour
certains d’une monnaie commune. C’est aussi et surtout mieux se connaître pour mieux s’apprécier et
échanger. Depuis le Moyen-âge, des corpus d’images sont partagés au niveau européen. L’imaginaire collectif
commun est marqué par les échanges d’étudiants et de maitres, par les parcours en Italie des élites se frottant
à l’humanisme, au goût des sciences, à la création artistique. Les Européens sont ainsi héritiers de l’histoire des
Etats-nations mais avant tout d’un imaginaire de connaissances, de représentations et de valeurs partagées.
Comment les attributs du passé, comment les engagements et les programmes de coopération en cours vontils permettre de redonner souffle à une idée européenne qui aurait bien besoin de se projeter bien au-delà des
référentiels économiques et financiers ? Quel sens donner à la dimension culturelle de l’Europe ? Comment
donner goût à la découverte du voisin ? Comment installer et bonifier des processus de coopération entre
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Européens ? Comment bâtir des synergies tournées vers l’innovation, pierre angulaire des agendas européens
successifs ? Quels horizons proposer aux jeunes Européens ? Comment conduire des projets européens en
intégrant attentes et enjeux de l’ensemble des acteurs concernés ?
 6ème Thème : Activité et coopération en contexte(s) multiculturel(s) : points de vue
ergonomiques et santé au travail
La problématique de la diversité culturelle au travail pose des questions nouvelles sur le rapport entre
l’homme, son activité, sa santé et sa performance. Sous l’influence des facteurs culturels, l’activité réelle et les
objectifs de travail se modifient, se re-négocient au sein des équipes et des exigences et/ou ressources
nouvelles apparaissent.
Plusieurs disciplines étudient ces questions, en mettant plus ou moins l’accent sur l’individu, l’organisation
du travail et/ou l’activité de travail. La psychologie ou la sociologie interculturelle, par exemple étudient
comment, les cultures d’appartenance3 peuvent s’incarner en des schèmes de pensée, à travers des processus
de socialisation capables d’influencer, sans la figer, la manière dont les individus vont percevoir, interpréter,
exprimer, et répondre aux réalités sociales (Lederach, 1995).
L’ergonomie de l’activité, de son côté, propose de regarder le travail (réel) comme un processus dynamique
et intentionnel, qui vise à réaliser la tâche dans le monde réel, tout en permettant à l’individu de se réaliser luimême dans l’activité. Derrière cette conception du travail vivant, on trouve deux notions fondamentales, que
sont la variabilité – de la situation réelle, du monde, des événements multiples qui peuvent surgir au cours de
l’activité – et la diversité intra- et interindividuelle – entre individus censés répondre à la même prescription,
mais également chez le même individu à des moments et selon des dispositions personnelles différents. Alors
que l’organisation formelle du travail, à savoir le registre de la « tâche », porte en elle une vision statique du
monde (le « one best way » fonctionnaliste du taylorisme), où la présence d’une singularité toujours porteuse
de différence (sexuelle, culturelle, psychique, sociale, ethnique, professionnelle…) invite à des actions de
correction (que certains peuvent aussi appeler « adaptation »), le point de vue de l’activité se construit
précisément à rebours de cette vision : comment le travail, est-il précisément le processus vivant et dynamique
permettant à ce qui est multiple de participer à un projet commun ? Le génie de l’activité réside alors dans la
notion de coopération : la capacité humaine de faire « œuvre commune » à partir de la diversité des
personnes, des situations et du mouvement de l’histoire (Hubault, 2010).
Dès lors l’accent sera mis moins sur la caractérisation des singularités et des différences préalables au
travail, pouvant éventuellement expliquer les difficultés du travail et renvoyer chaque acteur à des catégories
d’appartenance relativement figées. L’accent sera mis davantage sur la qualité du travail comme opérateur de
coopération, permettant à chacun d’entrer dans une relation toute particulière avec les autres (le « faire
avec ») et construire de nouveaux possibles : identitaires, culturels, sociaux et économiques. C’est tout l’enjeu
de la vision développementale de l’activité (Falzon, 2013).
Dans cette perspective, l’activité occupe une place centrale dans la construction de la santé. Nous nous
appuyons ici moins sur la définition de l’OMS (un état de bien-être) que sur celle de la Charte d’Ottawa : la
santé comme processus, en lien avec l’évolution du milieu, les relations sociales ; la santé comme ressource et
comme mobilisation de ressources. De ce point de vue aussi, réaliser une œuvre dans le monde, c’est aussi se
réaliser en tant qu’individu et membre d’une communauté.
Ces considérations amènent à réinterroger le monde de l’entreprise et le mode de fonctionnement des
organisations, à partir d’une question : dans quelle mesure les organisations, offrent-elles les conditions
nécessaires pour favoriser et soutenir la coopération au travail (faire œuvre commune dans la diversité / la
singularité) ? Cette interrogation pose également l’épineuse question de la place du travail vivant dans les
modèles de la performance : le travail dans une logique d’adaptation et de correction, pour le faire
correspondre aux résultats prévus d’avance (l’horizon de la « tâche ») ? Le travail dans une logique d’
« adoption », c’est-à-dire d’appropriation, d’investissement social et subjectif, pour mobiliser les ressources de
l’ « activité » au service d’un projet commun ?
L’internationalisation du travail pose alors plusieurs questions et défis majeurs pour la santé au travail : En quoi
l’activité se transforme ? Par quels mécanismes? Quels sont les effets de ces changements sur les personnes,
sur la coopération et les organisations? Comment faire en sorte que la diversité culturelle soit une ressource
favorisant la santé et la performance au travail ? Comment mettre en place des systèmes de prévention des
risques physiques, et psychosociaux, sensibles à la diversité culturelle ? Comment transformer des
3
Nationalité, genre, métier, discipline, génération, religion, etc.
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organisations rigides et/ou normatives par des organisations plus souples et apprenantes favorisant l’inclusion
culturelle et la coopération ?
 7ème Thème : PME et management interculturel
Véritables lieux de foisonnement d’activités, de métiers, de ressources, de personnalités et de modes de
fonctionnement, les petites et moyennes entreprises posent depuis longtemps la question de la gestion
opportune des différences culturelles.
Au-delà des particularismes individuels ou micro-organisationnels, au-delà des contextes spécifiques, voir
uniques à chaque cas, est-il possible de dégager un socle commun permettant à tous les types d’acteurs P.M.E.
d’explorer les challenges interculturels de leur internationalisation croissante ?
- Quel lien peut-on faire entre force des ancrages culturels nationaux et approche de l’internationalisation des
P.M.E ?
- Dans le cas de rachats, quand le mouvement d’influence culturelle et de domination économique semble «
s’inverser », quels effets repérer des collaborations entre P.M.E et grands groupes de cultures managériales
non-nationales, non-occidentales ?
- Face aux relations de travail à distance, quels particularismes, quelle place et quel rôle du web, de la mobilité
des personnes et des objets connectés dans les relations interculturelles des P.M.E. de demain ?
- Quelles leçons de « start-up » - « pensées mondiales » dès la naissance de leur activité - seraient
transposables aux P.M.E. dites « traditionnelles » ou des T.P.E. ? Et comment la culture macro-économique des
états déterminent et influencent le développement économique des P.M.E. dans un monde globalisé ?
- Y-a-t-il des « profils types » de dirigeants de PME et des compétences interculturelles spécifiques ? Quelles
leçons tirées des histoires vécues, réussites et échecs, pour bâtir un cadre de réflexivité et de décision ? Quelle
place accorder au hasard ou à la sérendipité comme facteurs déterminants de la prise de décision des
dirigeants, des histoires et des trajectoires internationales des P.M.E. ?
 8ème Thème : Fait religieux et pratiques en entreprises
Pratiques cultuelles dans le champ du travail, autorisation de la prière sur les lieux de production, alimentation
sacrée, signes religieux, aménagements d'horaires pour une fête religieuse… les entrepreneurs et partenaires
sociaux font face à des situations sensibles et à des demandes croissantes qu'il faut comprendre et analyser
avant d'agir, souvent au cas par cas. Aucune pratique religieuse ne peut justifier un comportement
discriminatoire. Le lien entre faits religieux et pratiques concrètes en entreprises interroge plus largement les
catégories de l'action positive, de la discrimination positive, de l'équité et de l'égalité des chances. Il conduit
aussi à explorer les dimensions culturelles du management et d'un principe de laïcité vécu différemment en
différents pays. Comment poser les bases de guides pratiques pouvant fournir de précieux points d'appui aux
managers ? Quelle utilité de chartes de bonne conduite en la matière ? Peut-on préjuger de la pratique
religieuse de ses salariés et comment l'organiser ? Quel recours au droit et à la médiation pour éclairer les
dimensions du fait religieux et fournir des réponses proportionnées ? Quelle posture managériale proposer qui
puisse articuler respect de la liberté religieuse, internationalisation des équipes et qualité du vivre-ensemble ?
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