managing an equipment dealership profitably Gérer une
Transcription
managing an equipment dealership profitably Gérer une
Industry News Nouvelles de l’industrie Managing An Equipment Dealership Profitably Gérer Une Concession d’Équipement avec Profitabilité by / par Dr. Jim Weber T he previous installment of this series looked at developing a paradigm for “Developing a Dealership Financial and Operating Plan,” and concluded with why a dealership should focus on return on assets as its highest objective, or mission. As previously written, the mission statement is the dealership’s highest objective, and as such, is overreaching and seeks to spell out who the dealership is, what it will do, and what it would like in return. When it’s all said and done, however, the mission statement must seek to achieve some ultimate financial return. The following could serve as an example of a mission statement that could be utilized by just about every dealer in Canada. “To be the equipment dealership of choice for all end-users in the — insert your own geographical territory here — by developing a harmonious and cohesive team of customer oriented employees committed to serving the customer effectively and efficiently while concomitantly achieving a respectable and above average return on assets.” As the paradigm in the previous article illustrated, however, a mission statement can only be achieved if all of the corresponding goals have been achieved. Thus, once the mission statement has been formulated, the next step is to formulate goal statements for each of the functional areas; i.e. service, parts, wholegoods, accounting and rental, if the latter is in fact a separate profit centre. Goal Statements are more specific than the mission statement, but not as specific as the individual objectives that follow. Nevertheless, they should be compatible with the mission statement and measure functional effectiveness. The purposes of goals are multiple, and include, but are not limited, to the following: • If you don’t have a goal, you don’t know whether you are headed in the right direction; or, as they say in Alice in Wonderland, “If you don’t know where you are going, any road will get you there.” • Pre-established goals are important for adequately measuring actual results against expected results. canadian equipment dealer L a série d’articles qui ont parue dans les autres éditions nous ont montrés à « Développer un plan d’opération et financier d’une concession », et terminait avec pourquoi une concession devrait se concentrer sur le rendement de ces actifs comme étant son plus grand objectif ou sa mission. Tel qu’écrit précédemment, la mission de l’entreprise est son plus grand objectif et à ce titre, la façon de dépasser toutes les attentes et qui est la concession, qu’est ce qu’elle fera et ce qu’elle voudrait recevoir en retour. Lorsque tout est dit et fait, cependant, le rapport de mission doit trouver une façon d’aboutir à réaliser un retour financier supérieur. Ce qui suit pourrait servir d’exemple d’un rapport de mission qui pourrait être utilisé par à peu près tous les concessionnaires du Canada. « Être une concession d’équipement de choix pour tous les utilisateurs dans la — mettre votre emplacement géographique — en développant une équipe harmonieuse et compréhensible du client orienté par un comité d’employés pour servir les clients efficacement et en réalisant simultanément un retour sur l’actif respectable et au-dessus de la moyenne. » Cependant, comme les exemples illustrés dans l’article précédent, une mission peut seulement être réalisée si tous les buts correspondants ont été réalisés. Ainsi, une fois que la raison de la mission a été établie, l’étape suivante doit formuler les buts de chacun des secteurs ; c’est-à-dire le service, les pièces, les équipements, la comptabilité et la location, si ce dernier est un département de profit séparé. Le rapport des objectifs est plus spécifique que la mission de l’entreprise, mais pas aussi spécifique que les objectifs individuels qui suivent. Néanmoins, ils devraient être compatibles avec la mission de l’entreprise et mesurer l’efficacité fonctionnelle. Les objectifs des buts sont nombreux et incluent, mais ne sont pas limités, à ce qui suit: • Si vous n’avez pas de buts, vous ne savez pas si vous êtes dans la bonne direction, ou, comme ils disent dans Alice au Pays des merveilles, « Si vous ne savez pas où vous aller, n’importe quelle concessionnaire agricole canadien 23 Industry News Nouvelles de l’industrie • Studies reveal that employees work more effectively when they not only know what the goals of the company are, but also, how the company is performing in relation to those goals. While the accounting goal should generally be oriented toward the design and dissemination of timely management reports, the other departmental goals should be focused on maximizing the return on assets for their respective departments. For example, the following could serve as departmental goal statements for most equipment dealerships. Accounting Goal To design, develop and disseminate management information in a timely and efficacious manner so that dealership managers will be capable of making informed and intelligent management decisions. Service Department To generate a return on assets of 80% - 100%. Parts Department To generate a return on assets of 25% - 45%. Wholegoods Department To generate a return on assets of 6% - 10%. One of the precepts underlying a sound planning process is a willingness and an openness to share information with employees. Unfortunately, this philosophy of open-book management is anathema to many dealers who, instead, want to keep their employees in the dark relative to dealership performance. The belief is that if the employees know how good the dealership is doing, they will then want more money. This is a myopic viewpoint. Employees want to be associated with success and they want to know that the company/dealership where they are investing their time and effort is an ongoing successful operation. One way of ensuring this is to actively engage the employees in the planning process where they can not only gauge the performance of the dealership, but also concomitantly have ownership in specific objectives that, when achieved, should lead to improved performance and increased compensation. The idea behind open-book management is to empower all employees with the responsibility for achieving certain financial route vous y amènera. » • Les buts préétablis sont importants pour mesurer adéquatement les résultats actuels contre ceux prévus. • Les études indiquent que les employés travaillent plus efficacement quand ils savent non seulement ce que sont les buts de la compagnie, mais également, comment la compagnie accomplie son devoir par rapport à ces buts. Tandis que le but comptable devrait généralement être orienté vers la conception et la diffusion de rapport de gestion et les buts des autres départements devraient être concentrés pour maximiser le rendement de l’actif pour leurs départements respectifs. Par exemple, ce qui suit pourrait servir de rapports de but départementaux pour la plupart des concessions d’équipement. But de la comptabilité: Concevoir, développer et diffuser des informations de gestion d’une façon cédulé et efficace pour que les directeurs soient capables de prendre des décisions de gestion intelligentes. Service après-vente Pour produire un retour sur l’actif de 80 à 100% Département de pièce Pour produire un retour sur l’actif de 25 à 45% Département Machineries Pour produire un retour sur l’actif de 6 à 10% Un des préceptes de base d’un processus de planification sain est une volonté et une franchise de partager l’information avec les employés. Malheureusement, cette philosophie de gestion de livre ouvert est impensable pour beaucoup de concessionnaires qui, au lieu de cela, veulent garder leurs employés dans l’obscurité quant à la performance de la compagnie. La croyance est que si les employés savent comment la compagnie va bien, ils voudront alors plus d’argent. C’est un point de vue myope. Les employés veulent être associés au succès et ils veulent savoir que la compagnie, où ils investissent leurs temps et leurs efforts, ait des opérations prospères. Une façon de s’en assurer est d’impliquer activement les employés dans le processus de planification où ils peuvent non seulement mesurer la performance de la compagnie, If you don’t have a goal, you don’t know whether you are headed in the right direction; or, as they say in Alice in Wonderland, “If you don’t know where you are going, any road will get you there.” Si vous n’avez pas de buts, vous ne savez pas si vous êtes dans la bonne direction, ou, comme ils disent dans Alice au Pays des merveilles, « Si vous ne savez pas où vous aller, n’importe quelle route vous y amènera. » 24 canadian equipment dealer concessionnaire agricole canadien Industry News Nouvelles de l’industrie standards. This cannot be done by the dealer himself/herself, or with a coterie of departmental managers, but instead can only be achieved when all employees are “pulling the wagon in the same direction.” In turn, all employees should be rewarded when the dealership achieves a pre-planned goal or a mission that was established to illustrate financial success. Open-book management is a system rather than a how-to program and is designed to change how people think on a day-to-day basis. Furthermore, open-book management provides the why for the plans that are formulated, the goals that are written, the objectives that are specified and the activities that are implemented. By openly communicating the synergy that exists between dealership financial performance and employee performance improvement, dealers will create a powerful competitive advantage over the competition that is mired in the past. Once the goal statements have been formulated, the next step in the process is to develop departmental objectives, that when achieved, will lead to the attainment of the respective goal(s). Generally, objectives are developed after an analysis of existing conditions that should include financial, personnel, operational, marketing or any other facet of the dealership business. Objectives are important for channeling individual efforts Windows-Based Business Management System for Equipment Dealers Stay on top of cash flow with a graphical, dashboard view of each department’s status Leverage customer data to keep your pipeline full Maximize billable hours Measure and increase efficiency across departments Increase profit margins with tighter inventory control Endorsed by 303-932-6875 www.chartersoftware.com canadian equipment dealer mais aussi avoir simultanément les objectifs spécifiques qui, quand réalisé, devraient mener à des performances améliorées et des compensations accrues. L’idée derrière la gestion des livres ouverts est d’autoriser tous les employés qui ont des responsabilités de réaliser certains standards financiers. Cela ne peut pas être fait par le concessionnaire lui/ellemême, ou avec l’aide du directeur de département, mais au lieu de cela peut seulement être réalisée quand tous les employés « tirent le chariot dans la même direction. » À leur tour, tous les employés devraient être récompensés lorsque la compagnie réalise un but planifié ou une mission établie pour illustrer le succès financier. La gestion de livre ouvert est un système plutôt qu’un programme et est conçu pour changer la pensée des gens sur une base quotidienne. De plus, la gestion de livre ouvert permet de savoir pourquoi un plan a été formulé, des buts ont été écrits, des objectifs ont été spécifiés et des activités ont été mises en œuvre. En communiquant ouvertement, la synergie qui existe entre la performance financière de l’entreprise et l’amélioration de la performance des employés, le concessionnaire créera un puissant avantage compétitif sur ces compétiteurs que nous avons vus dans le passé. Une fois que le rapport des buts a été formulé, la prochaine étape dans le processus est de développer les objectifs départementaux, qui quand réalisé, mèneront à l’accomplissement des buts respectifs. Généralement, les objectifs sont développés après qu’une analyse des conditions existantes qui devraient inclure le financier, le personnel, les opérations, la commercialisation ou n’importe quelles autres facettes de l’entreprise. Les objectifs sont importants pour canaliser les efforts individuels vers une fin prédéterminée et, comme tel, devraient être exprimé comme des standards de performance, ou des résultats désirables et, donc, devraient être : Simple; Mesurable; Réaliste, et Atteignable. En outre, les objectifs devraient être écrits et devraient d’habitude commencer par la préposition « à », en comparant les conditions existantes avec une condition désirable ou ciblée et/ou un résultat. De plus, les objectifs devraient être formulés par l’individu ou l’équipe responsable de son résultat. Finalement, la recherche a révélé que les directeurs peuvent effectivement contrôler entre quatre et six objectifs complets. Dix pièges communs se rapportant aux objectifs qui infestent beaucoup les concessions incluent les suivants : 1 2 3 4 5 6 Mal écrit Écrit incorrectement Trop long Trop complexe ou compliqué Trop vague Aucun calendrier concessionnaire agricole canadien 25 Industry News Nouvelles de l’industrie toward a predetermined end and, as such, should be expressed as performance standards, or desired outcomes, and, therefore, should be… Simple; Measurable; Realistic; and Attainable. Furthermore, objectives should be written and should usually begin with the preposition “to”, while comparing existing conditions with a desired or targeted condition and/or outcome. Additionally, objectives should be formulated by the individual or team responsible for its outcome. Finally, research has revealed that managers can effectively manage between four and six comprehensive objectives. Ten common pitfalls pertaining to objectives that plague many dealerships include the following… 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Poorly written Incorrectly written Too many Too complex or convoluted Too vague No time frame No fiduciary incentive for attainment Unrealistic outcomes Unchallenging or timid Non-participatory formulation Once the objectives have been identified, the next and final step in the planning process is to identify those activities, or action plans, that will serve as the means to the end. Written activities should state who is responsible for the implementation, any additional resources that are necessary, and when the activity will be specifically implemented. Once formulated, the dealer’s or departmental manager’s responsibility is to periodically monitor the progress of the activities, not the achievement of the objective(s). If the proper activities have been identified, then the objective(s) will be achieved as planned. While the plan is formulated downward from the mission, the plan is implemented from the bottom-up, i.e., from the activities. Thus, the dealership mission cannot be fully achieved until each of the functional goals have been achieved, which, in turn, will not be attained until each and every objective has been successfully achieved, which in turn is simply a function of implementing the correct and necessary activities. Thus, the achievement of a dealership mission will require the successful attainment of four to six goals, which in turn will be dependent on four to six specific objectives, which in turn will be dependent on the implementation of four to twenty activities. Thus, mission attainment will be dependent upon the successful implementation of 64 to 720 activities. Who ever said this was an easy business? For the accounting department to achieve its goal, the first objective should be to complete the monthly financial statement within a reasonable period of time. For most dealerships, this should 26 canadian equipment dealer 7 8 9 10 Aucune incitation financière pour l’accomplissement Résultats peu réalistes Aucun défi ou timide Formulation non-participatoire Une fois que les objectifs ont été identifiés, la prochaine et dernière étape dans le processus de planification est d’identifier les activités, ou plans d’action, qui serviront de moyens à la fin. Les activités écrites devraient énoncer qui est responsable de l’exécution, toutes les ressources additionnelles qui sont nécessaires, et quand l’activité sera spécifiquement mise en application. Une fois formulée, la responsabilité du concessionnaire ou du gérant de département sera de surveiller périodiquement le progrès des activités, pas l’accomplissement des objectifs. Si les activités appropriées ont été identifiées, alors les objectifs seront réalisés comme prévu. Tandis que le plan est formulé en bas de la mission, le plan est mis en application dès le début, c.-à-d., dès les activités. Ainsi, la mission de la compagnie ne peut pas être entièrement réalisée jusqu’à ce que chacun des buts fonctionnels n’aient été atteints, qui est simplement une alternative de mettre en application correctement les activités nécessaires. Ainsi, l’accomplissement d’une mission exigera l’accomplissement réussi de quatre à six buts, qui à leur tour dépendront de quatre à six objectifs spécifiques, qui à leur tour dépendront de l’exécution de quatre à vingt activités. Ainsi, l’accomplissement de la mission dépendra de l’exécution réussie de 64 à 720 activités. Qui a dit que c’était une affaire facile ? Pour que la comptabilité atteigne son but, le premier objectif devrait être de remplir les états financiers mensuels au cours d’une période de temps raisonnable. Pour la plupart des compagnies, ceci devrait être dans un délai de 10 jours ouvrables. Ainsi l’objectif pourrait être écrit comme suit : « Préparer, clôturer et remettre les relevés mensuels dans les 10 premiers jours ouvrables du mois. » La prise de décision dans la compagnie devrait être basée sur des faits et non sur l’intuition ou le feeling. Les données courantes et opportunes et la précision des détails sont la base de la prise de décision saine. Le personnel de comptabilité a le défi de remettre le rapport de fin de mois au concessionnaire et au gérant de département pas plus tard que les dix premiers jours du mois de sorte que des décisions efficaces puissent être prises. L’idée d’obtenir le rapport de fin de mois vingt, trente ou quarante-cinq jours après la fin de mois est absurde. Si cela se produit, alors la méthode doit être changée ou le comptable doit être remplacé. Le deuxième objectif de la comptabilité est de fournir au concessionnaire et aux gérants de département correspondant le roulement des données pour douze mois. Cet objectif pourrait être écrit comme suit : « Pour fournir au concessionnaire et aux concessionnaire agricole canadien Industry News Nouvelles de l’industrie be accomplished within ten business days. Thus, the objective could be written as follows… “To prepare, close, and disseminate the monthly financial statement within the first ten business days of each month.” Decision-making in dealerships should be based on fact and not intuition or gut-feel. Timely and accurate data and attention to detail are the foundation of sound decision-making. The accounting staff has to be challenged to have the month end statement in the hands of the dealer and departmental managers no later than the first ten days of the month so that effective decisions can be made. The idea of getting the month end statement twenty-one, thirty, or forty-five days after the monthly close is preposterous. If that’s occurring, then either the process needs to be changed, or the bookkeeper/accountant needs to be replaced. The second objective of the accounting department is to provide the dealer and corresponding departmental managers with rolling twelve month data. This objective could be written as follows: “To provide the dealer and each departmental manager a monthly Excel spreadsheet within the first twelve business days of the month containing all relevant and germane metrics based on rolling twelve month data.” At a minimum, these metrics should include the following. Required Metrics to Manage Effectively Sales Sales Mix Gross Margin Dollars Gross Margin Percent Expenses Dollars Expense Percent Profit Dollars Profit Percent Asset Turnover Return on Assets New Equipment Turnover Used Equipment Turnover New Equipment Paid Inventory Used Equipment Paid Inventory Parts Turnover Parts Obsolescence Parts Paid Inventory Parts Ordering Efficiency WIP Turnover Labor Sales Mix Labour Productivity Absorption Rate While not complex, the calculation of the above metrics require a rudimentary understanding of Excel. If your bookkeeper is deficient in developing spreadsheets, get the necessary training at a community college or an adult education centre. If they resist training, replace them. A third objective that dealership accountants/bookkeepers should be held accountable for pertains to cash management. Working closely with the dealer principal/general manager, the bookkeeper should seek to optimally manage the dealership’s cash position. One way of doing this would be to establish a benchmark for the dealership’s cash conversion cycle. canadian equipment dealer gérants un relevé mensuel sur fichier Excel dans les douze premiers jours ouvrables du mois contenant tous les comptes appropriés et pertinents basés sur un roulement de données pour douze mois. » Au minimum, ces comptes devraient être inclus: Compte requis pour diriger efficacement Vente Ventes mixtes Marge de profit en dollars % marge de profit Dépenses en dollars % des dépenses Profit en dollars % de profit Roulement de l’actif Retour sur les actifs Roulement des équipements neufs Roulement des équipements usagés Coût de l’inventaire d’équipement neuf Coût de l’inventaire de l’équipement usagé Roulement des pièces Pièces désuètes Coût inventaire de pièce Efficacité des commandes pièces Roulement des Travaux en cours Vente de temps mixte Productivité des mécaniciens Taux d’absorption Bien que non complexe, le calcul de ces comptes exige une compréhension rudimentaire en Excel. Si votre comptable ne connaît pas les feuilles de calculs, il sera nécessaire de l’envoyer se former dans un centre de formation continue ou un Cégep de la région. S’il résiste à la formation, remplacer-le. Un troisième objectif pour lequel les comptables devraient être tenus responsable est la gestion de la trésorerie. En travaillant étroitement avec les propriétaires et les gérants, le comptable devrait chercher une façon optimale de gérer l’argent comptant de la compagnie. Une façon de faire serait d’établir un point de référence pour la conversion de l’argent comptant de la compagnie Le cycle de conversion de l’argent (CCA) comptant est trouvé en ajoutant les ventes du jour dû (VJD), les ventes du jour dans l’inventaire (VJI) et nous soustrayons les payables du jour dus (PJD). CCA = VJI + VJD - PJD Tandis qu’aucune norme de l’industrie n’existe actuellement pour le cycle de conversion de l’argent comptant, ceci ne devrait pas décourager un concessionnaire de calculer ce compte important et d’établir sa propre norme. Pour accomplir ceci, un concessionnaire devrait calculer son cycle de conversion d’argent comptant pendant les 3-5 dernières années et puis fixer un objectif réaliste pendant l’année à venir. Par exemple, cet objectif pourrait être écrit comme suit : « Pour ramener le cycle de conversion d’argent comptant d’une moyenne de 150 jours à une moyenne de 100 jours pendant l’exercice concessionnaire agricole canadien 27 Industry News Nouvelles de l’industrie The cash conversion cycle is found by adding days sales outstanding (DSO) and days sales in inventory (DSI) and then subtracting days payable outstanding (DPO). As a formula, the cash conversion cycle is calculated as follows: CCG = DSO + DSI - DPO While no industry dealership standard presently exists for the cash conversion cycle, this should not deter a dealer from calculating this critically important metric and then establishing his/her own standard. To accomplish this, a dealer should calculate his cash conversion cycle for the past 3-5 years and then set a realistic objective for the coming year. For example, this objective could be written as follows: “To reduce the cash conversion cycle from an average of 150 days to an average of 100 days during the fiscal year of 2009.” To accomplish this objective, the following activities will have to be managed. budgétaire de 2009. » Pour accomplir cet objectif, les activités suivantes devront être contrôlées. • Pour développer et/ou imposer la politique de comptes à recevoir • Pour baser tous les comptes à payer sur un cycle de 30-45 jours. • Pour commander un nouvel équipement basé sur la probabilité de la vente plutôt que sur la coercition du manufacturier. • Pour pré-vendre un nouvel équipement • Pour évaluer exactement les reprises • Pour réduire au minimum les coûts de reconditionnement • Pour noter la surévaluation de l’équipement usagé • To develop and/or enforce the accounts receivable policy. • Pour pré-vendre les pièces saisonnières • To base all accounts payable on a 30-45 day cycle. • Pour retourner toutes les pièces saisonnières qui ne seront pas pré-vendues • To order new equipment based on the probability of sale rather than manufacturer coercion. • Pour réduire les pièces désuètes • To pre-sell new equipment. • Pour augmenter les commandes de pièces efficacement • To accurately assess all trade-ins. • Pour récompenser tous les gérants et les comptables pour l’augmentation du chiffre d’affaire • To minimize reconditioning costs. • To write down overvalued used equipment. • To pre-sell seasonal parts. • To return all seasonal parts that will not be pre-sold. • To reduce obsolete parts. • To increase the parts ordering efficiency. • To reward all managers and the accountant/bookkeeper for increasing the asset turnover. Another objective that the bookkeeper/accountant could be held accountable for would be to develop a monthly spreadsheet that identifies all equipment units that will be interest bearing within 30 and 60 days as well as those units that will be final due within the same time period. This data should be provided to the dealer principal and/or the sales manager to effectively manage the inventory and avoid costly surprises. The objective could be written as follows: “To provide the dealer and the sales manager a monthly spreadsheet that identifies all equipment units as to commencement of interest and final-due status.” Un autre objectif pour lequel le comptable pourrait être tenu responsable serait de développer une feuille de calcul mensuelle qui identifierait toutes les unités d’équipement qui auront des intérêts dans les 30 à 60 jours aussi bien que les unités qui seront dus au cours de la même période de temps. Ces données devraient être fournies au concessionnaire et/ou aux directeurs commerciaux pour contrôler efficacement l’inventaire et éviter des surprises coûteuses. L’objectif pourrait être écrit comme suit : « Pour fournir au concessionnaire et au directeur commercial un bilan mensuel qui identifie toutes les unités d’équipement qui débutent des intérêts et un statut final dû. » Une fois que les objectifs de comptabilité ont été formulés, la prochaine étape sera d’identifier et composer des objectifs qui concerne le service après-vente, qui sera le sujet du prochain article. Once the accounting objectives have been formulated, then the next step will be to identify and compose those objectives that pertain to the service department, which will be the focus of the next column. 28 canadian equipment dealer concessionnaire agricole canadien