plan strategique de la direction generale des impôts (dgi)

Transcription

REPUBLIQUE DU NIGER
MINISTERE DES FINANCES
SECRETARIAT GENERAL
PROJET DE RENFORCEMENT DES CAPACITES
PLAN STRATEGIQUE DE LA DIRECTION
GENERALE DES IMPÔTS (DGI)
(Rapport Final)
Cabinet d’Études et de Gestion du Développement
Août 2012
PLAN STRATEGIQUE DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPÔTS (DGI)
SOMMAIRE
Liste des sigles et abréviations................................................................................................................................ 3
1.1.
Contexte international et régional......................................................................................... 4
1.1.1.
1.1.2.
1.2.
Les initiatives de la communauté internationale ............................................................ 4
Les initiatives de l’ l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) ......... 4
Contexte national ................................................................................................................... 6
1.3.
Contexte de la DGI .................................................................................................................. 6
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.4.
Expérience en matière de planification stratégique ....................................................... 6
Organisation .................................................................................................................... 6
Attributions ..................................................................................................................... 7
Rappel de la méthodologie .................................................................................................... 8
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
Analyse de la documentation existante .......................................................................... 8
Une approche participative d’élaboration du plan stratégique..................................... 9
Une approche pluriannuelle, dynamique et axée sur les résultats................................. 9
Une démarche séquentielle et graduelle d’élaboration du plan stratégique ................. 9
2.
2.1.
2.2.
3.
3.1.
ORIENTATIONS STRATEGIQUES .............................................................................................................. 11
Vision et mission de la DGI .................................................................................................... 11
Valeurs fondamentales partagées......................................................................................... 11
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE .................................................................................................................... 11
Analyse de l’environnement interne..................................................................................... 12
3.1.1.
3.1.2.
3.2.
Les forces....................................................................................................................... 19
Les faiblesses ................................................................................................................. 20
Analyse de l’environnement externe .................................................................................... 21
3.2.1.
3.2.2.
Les opportunités............................................................................................................ 26
Les menaces .................................................................................................................. 26
4.
5.
4.1.
STRATEGIES D’INTERVENTION ET AXES STRATEGIQUES ........................................................................ 27
Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement Interne................................................. 27
4.2.
Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement externe ................................................ 28
4.3.
Axes d’intervention ............................................................................................................... 29
5.1.
LES OBJECTIFS, RESULTATS ESCOMPTES ET CADRE LOGIQUE................................................................ 31
Les objectifs........................................................................................................................... 31
5.2.
La logique d’obtention des résultats.................................................................................... 31
5.3.
Cadre logique......................................................................................................................... 34
6.
LA PROGRAMMATION QUADRIENALE..................................................................................... 39
7.
LA PROGRAMMATION FINANCIERE ......................................................................................... 48
8.
LE PLAN DE FINANCEMENT....................................................................................................... 50
1
Annexe 1 : Termes de Référence des travaux d’élaboration des Documents des Plans Stratégiques de certaines
structures du Ministère de l’Economie et des Finances (DGTCP, DGB, DGI, DGD) ............................................... 52
Annexe 2 : Documentés consultés ........................................................................................................................ 59
Annexe 3 : Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement interne............................................................... 60
Annexe 4 : Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement externe .............................................................. 67
Annexe 5 : Situation des ressources humaines..................................................................................................... 70
2
Liste des sigles et abréviations
DGI :
DGB :
MF :
NIF :
DGE :
TVA:
PRC :
BM :
BAD :
DGT/CP :
DGD :
DGRF :
CCIAN :
CNSS :
DGPN :
C/UE :
DISQ :
DRH/FL :
DPME :
DCF/E :
Direction Générale des Impôts
Direction Générale du Budget
Ministère des Finances
Numéro d’Identification Fiscale
Direction Générale de l’Economie
Taxe sur la Valeur Ajoutée
Projet de Renforcement des Capacités
Banque Mondiale
Banque Africaine de Développement
Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
Direction Générale des Douanes
Direction Générale des Réformes Financières
Chambre du Commerce, de l’Industrie et de l’Artisanat du Niger
Caisse Nationale de Sécurité Sociale
Direction Générale de la Police Nationale
Commission de l’Union Européenne
Direction de l'Inspection des Services et de la Qualité
Direction des Ressources Humaines, Financières et Logistiques
Direction des Petites et Moyennes Entreprises
Direction du Contrôle Fiscal et des Enquêtes
3
CONTEXTE GENERAL
L’élaboration de ce plan stratégique s’effectue dans un contexte international, régional et
national caractérisé par des réformes en profondeur dans la gestion stratégique du
développement qui méritent d’être rappelées.
1.1.
Contexte international et régional
1.1.1. Les initiatives de la communauté internationale
A l’occasion du sommet du Millénaire pour le Développement qui s’est déroulé en
septembre 2000 à New York aux Etats Unis d’Amérique, 189 pays de la Communauté
Internationale ont adopté solidairement une déclaration dite du « Millénaire ». Cette
déclaration est connue sous le nom «d’Objectifs du Millénaire pour le Développement
(OMD) ». Tous les pays participants ont convenu d’atteindre ces objectifs individuellement
et collectivement d’ici 2015. De ce fait, ils ont décidé de s’employer, pour les huit (8)
objectifs prioritaires, entre autres, à réduire la pauvreté dans le monde. A partir de ce
sommet du Millénaire, les huit OMDs représentent la ligne directrice au niveau international
pour la planification dans la coopération internationale.
En 2003, la Communauté Internationale s’est prononcée, lors de la déclaration de Rome, sur
l’harmonisation des politiques, procédures et pratiques opérationnelles des institutions avec
celles en vigueur dans les pays partenaires afin d’améliorer l’efficacité de l’aide au
développement dans le but d’atteindre les OMDs. C’est-à-dire, l’aide au développement
devrait s’aligner davantage aux priorités des pays, tel qu’exprimé dans les stratégies de
réduction de la pauvreté.
La Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement de mars 2005 souligne
l’importance de l’harmonisation et de l’alignement de l’aide internationale aux politiques
des pays partenaires, mais aussi celles d’une appropriation des programmes et la
responsabilité mutuelle pour les résultats. L’augmentation de l’efficacité de la coopération
au développement doit être rendue visible par une gestion axée sur les résultats. Ainsi le
seul défi à relever : celui des RESULTATS, c’est-à-dire, cette transformation de ressources /
activités de divers ordres en produits et effets, mais surtout en impacts positifs dans les
modes et moyens d’existence des populations les plus vulnérables et dans leur
environnement.
1.1.2. Les initiatives de l’ l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA)
Dans le cadre de la réalisation de ses objectifs en matière d’intégration régionale, le Conseil
des ministres de l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) a adopté en
mars et juin 2009 de nouvelles directives relatives à l’amélioration et la modernisation des
instruments de gestion des finances publiques au sein des huit (8) pays membres de la zone.
Ces directives, au nombre de six (6), sont relatives : (i) au code de transparence dans la
gestion des finances publiques au sein de l’UEMOA, (ii) aux lois de finances, (iii) au
Règlement Général de la Comptabilité Publique, (iv) à la nomenclature budgétaire de l’État,
(v) au plan comptable de l’État et (vi) au tableau des opérations financières de l’État (TOFE).
4
Elles modifient le cadre législatif communautaire dans lequel les pays membres de la zone
s’étaient inscrits jusqu’à présent.
Selon le guide didactique de la directive n°06/2009/cm/UEMOA du 26 juin 2009 portant lois
de finances au sein de l’UEMOA, les principales ambitions de la réforme budgétaire sont les
suivantes :
-
Le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats : L’orientation de la
gestion vers des résultats prédéfinis constitue le cœur de la réforme en cours et
devra conduire les administrations publiques à réformer leurs organisations et leurs
modes de fonctionnement ;
-
La réforme des modes de gestion : La Directive consacre la responsabilisation des
gestionnaires pour la conception, la mise en œuvre et le suivi du budget. A travers,
l’évaluation des politiques publiques, les gestionnaires doivent désormais rendre
compte de la qualité de leur gestion par l’atteinte des objectifs qui leurs sont fixés ;
-
Le renforcement de la transparence : Le changement de nomenclature engendré par
le passage à la présentation des crédits sous forme de programme renforce la
compréhension du budget par les lecteurs extérieurs à l’administration : le Parlement
et les citoyens. Cela permet aux acteurs externes d’apprécier plus aisément les choix
budgétaires et les priorités du Gouvernement ;
-
Le développement de la pluri annualité : C’est une réponse technique aux problèmes
d’articulation entre les stratégies nationales de développement et les budgets. La
pluri annualité budgétaire permet d’être plus en phase avec ces stratégies, ellesmêmes pluriannuelles, et d’améliorer leur prise en compte dans la loi de finances et
leur mise en œuvre effective.
Pour atteindre ces ambitions d’innovations majeures, des réformes budgétaires ont été
opérées. Il s’agit :
-
Le principe de sincérité budgétaire ;
-
La présentation du budget par politiques publiques et la démarche de performance ;
-
La réforme de l’exécution qui comprend la déconcentration de l’ordonnancement et
l’accroissement des compétences du ministre des finances ;
-
Les nouvelles méthodes de budgétisation qui comprend
pluriannuelle de crédits et les plafonds d’emplois ;
-
Le renforcement des contrôles, notamment l’accroissement du rôle du Parlement et
celui de la Cour des comptes.
la présentation
5
1.2.
Contexte national
Dan le cadre de l’amélioration de l’efficacité de l’action gouvernementale et la mise des
initiatives de la communauté internationale et régionale (Déclaration de Paris, OMD, les
Directives de l’UEMOA....) le Gouvernement s’est engagé dans un processus de
modernisation de la gestion des finances publiques à travers l’application des nouvelles
règles de gestion budgétaires. Ainsi, pour soutenir l’accroissement des ressources de l’Etat
et assurer un meilleur encadrement des dépenses, les mesures à mettre en œuvre sont,
entre autres :
-
la poursuite de la modernisation de la gestion des finances publiques, à travers la mise
en œuvre du plan d’actions de la seconde revue des dépenses publiques et de
responsabilité financière (PEMFAR II), tout en visant l’amélioration des outils de la
préparation du budget, à travers un Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) global et
des CDMT sectoriels ;
-
la recherche continue d’une meilleure qualité de la dépense publique, par l’orientation
des dépenses de l’Etat vers les secteurs prioritaires déclinés dans la Déclaration de
Politique Générale du Gouvernement, en liaison avec la Stratégie de Croissance et de
Développement (SCD) ;
-
le renforcement des capacités des structures chargées du contrôle de l’exécution des
dépenses publiques, ainsi que celles chargées de la passation des marchés publics en vue
de permettre un meilleur respect de la réglementation dans le domaine des finances
publiques.
C’est effectivement dans le cadre de ce renforcement des capacités que, le Ministère des
Finances avec l’Appui de la Banque mondiale a décidé de doter les Directions Générales du
Budget, des Douanes, des Impôts et du Trésor et de la Comptabilité Publique, de plans
stratégiques à travers le Projet de Renforcement des Capacités.
1.3.
Contexte de la DGI
1.3.1. Expérience en matière de planification stratégique
La Direction Générale des Impôts possède une riche expérience en matière de planification
stratégique. Les deux plans stratégiques élaborés par la DGI ont couvert les périodes 2006 –
2008 et 2009 – 2012.
1.3.2. Organisation
La Direction Générale des Impôts (DGI) est organisée ainsi qu’il suit :
-
le Cabinet du Directeur Général ;
l’Administration Centrale ;
les Services rattachés ;
les Services Déconcentrés.
6
Le Cabinet du DG est composé de conseillers techniques et du secrétariat particulier et les
services rattachés comprennent :
- le service d’immatriculation des contribuables (SIC) ;
- le service des relations publiques (SRP) ;
- le service de secrétariat.
L'administration centrale comprend :
-
la Direction de l'Inspection des Services et de la Qualité (DIS/Q) ;
la Direction de la Législation, du Contentieux et des Relations Internationales
(DL/C/RI) ;
la Direction de la Comptabilité, des Etudes et de l’Informatique (DCE/I) ;
la Direction du Contrôle Fiscal et des Enquêtes (DCF/E) ;
la Direction des Affaires Domaniales et Cadastrales (DAD/C) ;
la Direction de l’Encadrement Fiscal des Collectivités Locales et du Secteur Informel
(DEFCL/SI) ;
la Direction des Ressources Humaines, Logistiques et Financières (DRHL/F) ;
la Direction des Grandes Entreprises (DGE) ;
la Direction des Petites et Moyennes Entreprises (DPME).
Les services déconcentrés sont organisés en directions régionales des impôts composées de :
- les services de direction ;
- Les divisions de la fiscalité déclarative ;
- Les divisions de l’encadrement fiscal du secteur informel ;
- Les divisions de l’encadrement fiscal des collectivités territoriales ;
- Les divisions des affaires foncières ;
- Les brigades de contrôle ponctuel.
En outre, les directions régionales sont subdivisées, à l’échelon de la hiérarchie inférieure de
la déconcentration et des collectivités territoriales (communes), en centres des impôts et
recettes des impôts.
1.3.3. Attributions
La Direction Générale des Impôts est chargée, en relation avec les autres structures
concernées, de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique du Gouvernement en
matière fiscale, domaniale, foncière et cadastrale. A cet effet, elle exerce notamment les
attributions suivantes :

la coordination des études, de la conception, de la préparation de la
législation et de la réglementation afférentes à l’assiette, au calcul et au mode
de recouvrement des impôts et taxes ;

la liquidation des impôts, taxes et redevances ;

le recouvrement de tous les impôts, taxes, redevances, droits, produits
domaniaux et autres recettes qui lui sont confiées par les lois et règlements ;
7

l'acquisition, la gestion et l’aliénation des biens immobiliers et mobiliers du
domaine privé de l'Etat et de concours à la procédure d'expropriation pour
cause d'utilité publique ;

l'administration et la gestion des services du cadastre, de la conservation
foncière et des droits fonciers, de la curatelle aux successions et biens
vacants, le commissariat aux successions et biens vacants, le commissariat aux
successions des fonctionnaires et des séquestres de la République du Niger ;

les opérations relatives à la constitution de la propriété foncière ;

l'inscription des demandes et l'octroi d'agrément au profit des cabinets de
conseil fiscal, de conseil juridique et fiscal, de géomètre expert ou privé et de
la préparation des textes y afférents, en relation, le cas échéant, avec les
administrations concernées ;

les enquêtes et le contrôle fiscal en matière fiscale, domaniale, foncière et
cadastrale ;

la prévention et la lutte contre la fraude et l'évasion fiscales ;

le contentieux fiscal, domanial, foncier et cadastral ;

le suivi des questions fiscales aux plans régional et international ;

les opérations qui lui seraient confiées par les lois et règlements ;

l’élaboration et de l’analyse du tableau des opérations financières.
1.4.
Rappel de la méthodologie
Le processus d’élaboration du plan stratégique de la DGI a été conduit selon les étapes ciaprès.
1.4.1. Analyse de la documentation existante
Les analyses ont porté sur :
 Les textes législatifs et réglementaires et les rapports d’évaluation et d’analyse des
domaines couverts par le MEF, notamment :
-
La constitution ;
La Loi n° 2011-20 du 8 Août 2011, déterminant l'organisation générale de
l'administration civile de l'Etat et fixant ses missions ;
La Loi n° 2003-11 du 1er avril 2003, portant Loi Organique relative aux lois des
Finances ;
La Loi n° 2012-09 du 26 mars 2012, portant Loi Organique relative aux lois des
Finances ;
Décret n° 2011-054/PRN/MF du 18 mai 2011, portant organisation du
Ministère des Finances
Les directives de l’UEMOA sur les finances publiques.
8
-
Le PEFA (Public Expenditure and Financial Accountability - dépense publique
et responsabilité financière);
Le PEMFAR (Public Expenditure Management and Financial Accountability
Revieew - Revue de la gestion des finances publiques et de la responsabilité) ;
Le Programme de Reformes en matière de Gestion des Finances Publiques.
 Les plans stratégiques 2006-2008 et 2009-2012 de la DGI.
1.4.2. Une approche participative d’élaboration du plan stratégique
Les consultants ne sont pas les seuls concernés par l’élaboration du plan stratégique. Il ya eu
une participation pleine des représentants des différentes structures de la DGI. Ainsi un
comité ad hoc composé des représentants des principaux services a été constitué dans
chaque Direction de la DGI. Ce comité a effectué le diagnostic stratégique au sein de leurs
structures à travers des ateliers de focus group qui ont été animés par les consultants et
appuyés par le PRC. En plus, des séances de travail ont été organisées pour examiner et
valider les résultats des travaux.
Il faut également souligner la participation active des différentes parties prenantes à tout le
processus notamment : à la définition des orientations stratégiques (la formulation de la
vision, de la mission, et des valeurs fondamentales partagées), l’établissement du diagnostic
stratégique (l’analyse de l’environnement interne et externe), et la formulation des
stratégies d’intervention.
Cette démarche permet d’obtenir un consensus autour du plan stratégique. Ce qui va
faciliter son appropriation par les différents acteurs.
1.4.3. Une approche pluriannuelle, dynamique et axée sur les résultats
La formulation du Plan Stratégique s’est inscrite dans une approche prospective (vision à
long terme du développement des structures) et pluriannuelle (programmations physique et
financière des programmes et projets de développement). En plus des objectifs et stratégies,
la logique d’accomplissement des résultats a été décrite à travers une chaîne de résultats
pour démontrer le processus de changements escomptés. Pour chaque action le responsable
a été clairement défini pour une question d’imputabilité et de mesure de performance.
1.4.4. Une démarche séquentielle et graduelle d’élaboration du plan stratégique
La formulation du plan stratégique a été basée sur une approche graduelle et séquentielle
comportant les phases ci-après :
-
Une phase préliminaire de construction d’un consensus et d’adhésion des parties
prenantes à la démarche globale d’élaboration du plan stratégique ;
Une phase de formulation des orientations stratégiques (Vision, Missions,
Principes t valeurs fondamentales partagées) ;
Une phase d’analyse diagnostique
9
-
Une phase de formulation des stratégies ;
Une phase d’élaboration des plans d’actions ;
Une phase de validation globale du plan stratégique.
La première et la dernière phase ont été organisées sous formes d’ateliers regroupant
l’ensemble des représentants des structures concernées sous forme d’ateliers de focus
groups.
10
2. ORIENTATIONS STRATEGIQUES
2.1.
Vision et mission de la DGI
La vision de la Direction Générale des Impôts est de devenir « une Administration fiscale
moderne et performante offrant des services de qualité, pour un Niger économiquement
et financièrement viable».
La mission assignée à la DGI est : "Mobiliser les ressources internes conformément à la
politique du gouvernement en matière fiscale, domaniale, cadastrale et foncière"
2.2.
Valeurs fondamentales partagées
Les valeurs fondamentales de la DGI sont :
˗ Équité : L’équité est une qualité qui consiste à reconnaître le droit de tous et de chacun,
un traitement non discriminatoire. Les agents doivent dans l’accomplissement de leurs
missions accorder une attention pour le traitement juste et équitable des usagers des
services publics. L’équité, c’est aussi la prise en compte des préoccupations des
populations notamment les plus vulnérables.
˗ Justice : La justice, c’est cette vertu morale consistant à reconnaître et à respecter les
droits d'autrui en se conformant aux principes et règles. De ce fait, il est attendu des
agents des impôts, l’obligation de respecter et de faire respecter la loi. Les citoyens
doivent être égaux devant la loi et avoir les mêmes égards.
˗ Intégrité : C’est une qualité consistant à se conformer ou à être conforme à ce que
commandent le devoir et la conscience morale. L’intégrité, c’est la probité, la droiture,
l’honnêteté. Les agents des impôts doivent être d'une grande probité professionnelle.
˗ Professionnalisme : implique une bonne maîtrise par les agents des textes et des
procédures relativement au fonctionnement de la DGI et dans l’accomplissement de sa
mission. Les agents doivent être rigoureux et faire preuve de responsabilité,
d’anticipation et d’innovation.
˗ Solidarité. La solidarité, c’est la synergie et la complémentarité dans l’accomplissement
de la mission des services publics. Les agents doivent avoir une vision partagée dans
l’exercice de leurs responsabilités. La solidarité implique enfin, c’est la fraternité et
l’entraide entre les membres du groupe.
3. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Le diagnostic stratégique de la Direction Générale des Impôts (DGI) a consisté à analyser son
environnement interne à travers les forces et les faiblesses et son environnement externe en
examinant les opportunités et les menaces.
11
3.1.
Analyse de l’environnement interne
L’environnement interne de la Direction Générale Impôts a été analysé à travers ses forces
et ses faiblesses.
Les forces sont les succès, les résultats obtenus, les objectifs atteints et les atouts existants
qui contribuent substantiellement à l’atteinte de la mission de la DGI. En somme, il s’agit de
toutes les activités qui sont bien faites et qui valorisent le travail de la DGI. Les forces seront
utilisées pour réduire ou éliminer les menaces.
Quant aux faiblesses, elles sont les résultats non atteints, les échecs qui influencent
négativement le bon fonctionnement de la DGI. Ces faiblesses font obstacle à l’exploitation
des opportunités et constituent les activités qui sont mal faites et qui handicapent de
manière forte les prestations de la DGI.
Mais, avant de procéder à l’analyse proprement dite de l’environnement, une segmentation
stratégique de la DGI a été effectuée. Ce qui a permis d’obtenir sept domaines clés à savoir :
l’organisation, le personnel, l’équipement et matériels, les infrastructures, les finances, le
système de collaboration et la performance de l’organisation. En plus, chaque domaine est
analysé sous l’angle de plusieurs dimensions.
Les principales forces et faiblesses de la Direction Générale des Impôts, issues des ateliers de
focus groupe participatifs, sont présentées dans le tableau ci-après.
12
Tableau 1: Résultats de l’environnement interne
Dimensions
Structure
organisationnelle
Accomplissement
des mandats de la
direction
Leadership
Forces
Faiblesses
Organisation
Le décret n°2007-306/PRN du 16 août 2007, portant attributions et - Centralisation du pouvoir de décision en ce qui concerne certains actes
organisation de la Direction Générale des Impôts et l'arrêté
administratifs
n° 114/MEF/CCRI/DGI du 06 mai 2009, portant organisation des
services centraux et déconcentrés de la Direction Générale des
Impôts et fixant les attributions des responsables de ces services
- Existence de cadres de conception de qualité
- Insuffisance de la couverture territoriale
- Respect des règles hiérarchiques
- Certains services sont non opérationnels
- Ouverture au changement
- Insuffisance de l'encadrement intermédiaire dans certains cas
- Absence de mise à jour du cadastre
- Non maîtrise du domaine privé de l'Etat
- Non délimitation entre le domaine public de l’Etat et celui des Collectivités
Territoriales
- Non maîtrise de certaines procédures par des agents
- Mauvaise connaissance de certains textes réglementant notamment :
. la fiscalité minière et pétrolière,
. les recettes du secteur de l’environnement,
. les frais de justice,
. certaines procédures en matière de droit d’enregistrement (succession) et des
timbres fiscaux, etc.
- Incohérence de certaines dispositions de la législation fiscale (cas de la TAP et la
patente)
- Qualité d'accueil insuffisante
- Retard et absentéisme
- Lenteur dans l'exécution des tâches, dans certains cas
- Existence d'un conseil de direction
- Contrôle hiérarchique de premier niveau mal assumé
- Promotion d'une culture de la performance
- Peu d'initiatives de certains responsables
- Existence d’une synergie entre Administration et partenaires
- Absence de système de motivation non financière
sociaux
- Absence d’un cadre formel de concertation (au niveau central et avec les
- Prise en compte des préoccupations des agents
responsables régionaux)
– Pérennisation de certains agents à leur poste
- Lenteur dans la prise des actes de nomination à certains postes
13
Dimensions
Normes,
procédures
Système de
contrôle et suiviévaluation du
travail de
l’organisation
Système de
planification de
l’organisation
Système de gestion
de l'information
Effectif du
personnel
Forces
Faiblesses
- Existence d'un Code Générale des Impôts
- Disparité dans certains cas, de l'application de certaines procédures (cas des
- Modernisation du dispositif fiscal en matière d'assiette et de
procédures de recouvrement, tenue de documents comptables, assiette)
recouvrement (applications AFP et REC, suppression du rôle,
- Incohérence de certaines dispositions de la législation fiscale (cas de la TAP, la
utilisation du NIF, recouvrement de tous les impôts, droits et taxes
patente)
par le réseau comptable de la DGI, …)
- L’AFP ne couvre pas l’ensemble des impôts ni l’ensemble du territoire
- Existence d’un manuel de recouvrement, d’un guide de contrôle
- Manque de manuel de procédure et d’exécution,
fiscal et d’un guide de contrôle interne
- Manque de norme de qualité technique des agents
- Existence d’un code de déontologie et d’une charte du
contribuable vérifié
- Existence d'une direction chargée du contrôle interne : Direction
- Inexistence d’un mécanisme consensuel d’évaluation individuelle des agents
de l'Inspection des Services et de la Qualité (DISQ)
- Contrôle de premier niveau quasi-inexistant, dans certains services
- Existence d’une direction chargée du suivi évaluation : Direction
- Insuffisance de partage (à titre pédagogique) des recommandations issues des
de la Comptabilité, des Etudes et de l’Informatique (DCE/I)
rapports d'inspection (voire avec DISQ et DGI)
- Existence d'un guide de contrôle interne
- Non respect exécuté en totalité du programme annuel d’inspection
- Existence d'un mécanisme de fixation d'objectifs à travers des
- Insuffisance de moyens logistiques
notes de cadrage
- Définition du profil de l'Inspecteur des Services
- Existence d'une stratégie de mobilisation de recettes fiscales et
- Insuffisance du système de suivi et évaluation
son plan d'actions détaillé
- Insuffisance de ressources pour la mise en œuvre du plan d'actions
- Existence de lettre de cadrage avec fixation d'objectifs
- Prévisions budgétaires définitives ne tenant pas compte du cadrage
- Fixation des objectifs périodiques (annuel, mensuel, hebdo) de
macroéconomique
recettes, suivi de leur réalisation
- Existence d'un service d'enquête et recherches
- Insuffisance de diffusion des textes
- Existence d'un service des relations publiques
- Inexistence d'un service d'accueil
- Existence d'un service de documentation
- Inexistence d'un plan de communication
- Existence d'un droit de communication
- Insuffisance de communication, aussi bien, sur le plan interne qu'externe
- Existence d'un cadre de transmission verticale d'informations
- Faiblesse des liaisons fonctionnelles horizontales entre services
- Existence d’un projet de bulletin de liaison
- Absence de monographie socioprofessionnelle
- Existence d’un projet de bulletin d’information
Personnel
- Existence de cadres de conception en effectif suffisant
- Insuffisance des cadres d’exécution et du personnel d’appui (renversement de la
pyramide)
- Possibilité limitée de recrutement de la Fonction Publique
- Utilisation non optimale du personnel
14
Dimensions
Compétences
techniques
Forces
- Existence de plusieurs profils :
. Fiscalistes
. Juristes
. Economistes
. Statisticiens
. Informaticiens
. Topographes
. Administrateurs
. Comptables
. Documentalistes
. Dessinateurs
- Existence de cellule de formation
- Existence de plan de formation
Faiblesses
- Sous-effectif du personnel des services déconcentrés
- Insuffisance en matière de formation en cours de carrière
- Insuffisance de financement en matière de formation continue
- Insuffisance de recours à certaines expertises externes
- Insuffisance d’expertises dans certains secteurs :
. Comptabilité bancaire et des Assurances
. Audit financier
. Comptabilité analytique
. Fiscalité (minière, pétrolière, …)
. Gestion axée sur les résultats
- Non maitrise de l’application des conventions fiscales (Niger-France, Niger-Pays
membres de l’UEMOA, etc.)
- Absence d’ingénierie en gestion d’informatique et de télécommunication
- Programme de formation initiale inadapté
- Non maîtrise de l’outil bureautique par certains agents
- Manque, dans certains cas, d'adéquation profil/poste
Adéquation profilfonction
Expérience avérée
dans le domaine
- Exécution d’une étude sur les organigrammes fonctionnels et
l’élaboration des fiches de postes par mission
- 80% de l’effectif du personnel ont plus de 10 ans d’expérience
- Départ des cadres expérimentés pour le secteur privé ou les organisations
dans l’administration fiscale
internationales
Équipement et matériels
Parc informatique
Existence d’un parc informatique
Technologie de
l'information
(Connexion internet
et intranet)
- Existence d'un parc informatique
- Existence d’un site informatique
- Effectif actuel du personnel en informatique quasi-suffisant
- Existence d’un projet de site web
- Existence d’installations du réseau intranet dans certaines
structures
- Organisation de sessions de formation en informatique
- Utilisation de plus en plus courante de l'outil informatique
- Existence d'applications informatiques (AFP, REC, BRV, GRH,
ExoTVA/DLC/RI, AppDRI, …)
- Existence de projet SISIC (Système d'information sur les impôts et
les contribuables)
Application
informatique
- Insuffisance du matériel informatique
- Matériel informatique vétuste
- Couverture insuffisante en matériel informatique
- Manque d'intranet et de site web
- Manque de connexion au réseau Internet dans les services déconcentrés et
utilisation très limitée de l’existant
- Proportion importante du personnel ne maîtrisant pas l'outil informatique
- Applications informatiques limitées aux seuls services de Niamey
- Manque de liaison entre les applications
15
Dimensions
Bases de données
informatisées
Matériels roulant
Matériel de bureau
et outillages
techniques
Infrastructures
administratives
Logements
Allocation et
répartition des
ressources
financières
Forces
Faiblesses
- Base de données AFP (NIF, DGE, DPME)
- Bases de données limitées aux structures de Niamey
- Base de données REC (DGE et DPME)
- Base de données BRV (DCF/E)
- Fichiers de recouvrements des impôts et taxes
- Base de données de gestion du personnel
- Base de données exonérations TVA
- Bases de données sécurisées
- Existence d'un parc automobile (au 31/12/2011 : 59 véhicules)
- Insuffisance du parc auto/moto
- Existence d'un parc motos (au 31/12/ 2011 : 147 motos)
- Vétusté du parc auto/moto
- Chaque structure dispose d'au moins un moyen de déplacement
- Mauvaise répartition du parc auto/moto, défavorable aux services déconcentrés
(voir avec le service de la comptabilité et du personnel la situation)
- Abus dans les réquisitions administratives des véhicules par les autorités
- Amélioration du crédit d'entretien et de sa répartition (évolution
politiques régionales
des crédits d’entretien du matériel roulant)
- Existence de matériels topographiques
- Matériels topographiques obsolètes et insuffisants
- Existence de mobilier et des autres matériels techniques dans
- Insuffisance du mobilier et des autres matériels techniques
toutes les structures :
- Qualité souvent mauvaise du matériel livré
. Coffres-forts
. Tables/bureaux
- Absence de comptabilité matière
. Photocopieurs
. Dupli copieurs
. Armoires
. Scanners
. Fax
. Fauteuils
. Détecteurs de faux billet . Climatiseurs
. Chaînes de fermeture . Machines à timbrer
. Machines à calculer
. Rétroprojecteurs
Infrastructures
- Existence de bâtiments (à usage de bureau) propriétés de
- Parc immobilier insuffisant
l'Administration (28 bâtiments dont 11 à Niamey)
- précarité de certains bureaux
- Existence de terrains adéquats
- Bâtiments vétustes et/ou exigus
- Non maîtrise de terrains mis à la disposition de la DGI
- Existence de logements administratifs (15 logements à l’intérieur)
- Insuffisance de logements
Finances
- Existence de crédits délégués
- Insuffisance des crédits votés
- Retard dans la libération des crédits délégués (Régulation budgétaire)
16
Dimensions
Système de gestion
financière
Forces
- Gestion autonome et souple par le DGI du fonds d'intervention
- Existence d'une Direction des Ressources Humaines, Logistiques et
Financières (DRH/L/F)
- Bonne préparation du budget et de requêtes de financement
- Existence d’une caisse de menues dépenses dans la gestion du
fonds d'interventions
Faiblesses
- Gestion centralisée de certaines rubriques budgétaires par le Ministère des
Finances :
. imprimés (formulaires, valeurs, …)
. entretien bâtiments, matériel roulant
- Gestion centralisée des crédits destinés aux directions centrales
- Inexistence de caisse de menues dépenses sur financement budget Etat
Diversification
sources de
financement
- Crédits budgétaires
- Fonds d'intervention (remises sur pénalités 30%)
- Appui des collectivités territoriales
- Appui des partenaires techniques et financiers
. PRC/MF (BM, BAD)
. Projet AGOFI (Coopération Française)
. Union Européenne
. FMI / AFRITAC Ouest
. Trésor Américain
. Coopération Algérienne
- Méconnaissance des procédures de certains partenaires techniques et financiers
- Lourdeur administrative dans la procédure de mobilisation de certaines sources
de financement extérieur
- Insuffisance ou parfois absence totale des appuis des collectivités territoriales
dans certains départements
Collaboration entre
les services de la
direction
Collaboration avec
les autres
directions du MF
Système de collaboration
- Existence d’une fiche de recoupement d’informations
- Absence d’un cadre de rencontre et d’échange entre services
- Existence des états récapitulatifs des avis de mise en
recouvrement
- Mutualisation des ressources humaines entre services
. DGT/CP
. DGD
- Usage abusif du compte 9999
. DGB
. DGRF
- Absence de réunion de conciliation des comptabilités
. DGM/C/E
. DGCF
- Absence de collaboration des certains services du Trésor (cas de traitement des
avis à tiers détenteurs émis par les services des impôts)
17
Dimensions
Développement des
relations
partenariales
Niveau d’atteinte
des résultats
(produits)
Utilisation des
résultats (produits)
Forces
Faiblesses
- Existence de cadres d'échange avec certains partenaires
- Centre de Gestion Agréé non encore opérationnel
. CCIAN (CFE, CGA)
- Insuffisance de la localisation de la plupart des contribuables
. Collectivités territoriales (Commissions Consultatives de patente)
- Insuffisance de la maîtrise du secteur informel limitant le partenariat
. CREDAF
- Non maîtrise du tissu économique
. TAF UEMOA
- Faiblesse des relations partenariales
. CNIP
. CNSS
. SENTIF
. DGPN
. DGSE
. APFF
. Département Américain du Trésor
. Autres administrations fiscales
. Missions résidentes FMI; BM, C/UE
. AFRITAC Ouest
. Autres groupements socioprofessionnels représentatifs
Performance de l’organisation
- Evolution du taux de réalisation des recettes par rapport aux
prévisions
18
3.1.1. Les forces
Le tableau fait apparaître que, sur le plan organisationnel, les forces de la DGI sont
appréciables. En effet, l’organisation et le fonctionnement de la DGI sont clairement définis
par décret et arrêté.
La DGI dispose de ressources humaines de qualité qui respectent les règles hiérarchiques,
qui ont le sens du service public et qui sont ouvertes au changement. Elle dispose aussi d’un
conseil de direction et d’un cadre promotion de la culture de la performance.
Par rapport aux normes, procédures et de système de contrôle, la législation fiscale,
domaniale, cadastrale et foncière est assainie. Le dispositif fiscal en matière d'assiette et de
recouvrement est modernisé et les outils essentiels sont disponibles. Car la DGI est
désormais doté d’un Code Général des Impôts (CGI).
Dans le domaine du système de contrôle et de suivi-évaluation, on note l’existence de la
Direction de l’Inspection des Services et de la Qualité (DISQ) et de la Direction de la
Comptabilité, des Etudes et de l’Informatique (DCE/I). De même, il faut noter l’existence
d’un guide de contrôle interne et d’un mécanisme de fixation d’objectifs à travers des notes
de cadrage.
Par rapport au système de planification, une stratégie de mobilisation de recettes fiscales et
son plan d'actions détaillé a été élaborée. Cette stratégie est mise en œuvre à travers des
lettres de cadrage et des fixations d'objectifs périodiques.
Pour bien gérer le système de l'information, tous les services essentiels et les supports de
communication interne indispensables sont disponibles.
Les compétences techniques du personnel de la DGI sont constituées des principaux profils
avec un effectif dont 80% a plus de 10 ans d’expérience dans l’administration fiscale.
La DGI est dotée d’un équipement et de matériels constitués d’un parc informatique
important avec plusieurs applications et bases de données informatisées, d’un personnel
informatique suffisant, d’un parc automobile non négligeable et de divers mobiliers et autres
matériels techniques dans toutes les structures.
Quant aux infrastructures, elles comprennent 28 bâtiments à usage de bureau, de terrains
adéquats et de 15 logements administratifs, répartis sur toute l’étendue du territoire
national.
Pour la gestion des ressources financières, il faut noter l’existence d’une Direction des
Ressources Humaines, Logistiques et Financières et de diverses sources de financement
(Budget de l’Etat, Fonds d’Intervention, Partenaires techniques et financiers, etc.).
Les partenaires de la DGI sont multiples et variés.
Le système de collaboration est conduit à travers des cadres d’échanges créés à cet effet.
La performance de la DGI est caractérisée par l’évolution constante du taux de réalisation
des recettes par rapport aux prévisions.
Néanmoins, la DGI est aussi confrontée à certaines difficultés.
19
3.1.2. Les faiblesses
L’examen des faiblesses de la DGI montre, sur le plan organisationnel une centralisation du
pouvoir de décision relativement à certains actes administratifs, une insuffisance de la
couverture du pays par certaines structures, de l’encadrement intermédiaire, de partage des
recommandations issues des rapports d'inspection et de moyens logistiques.
On note aussi le retard dans la mise à jour du cadastre d’un cadre formel de concertation et
d’un mécanisme consensuel d’évaluation individuelle des agents. Le diagnostic a également
permis de constater la non maîtrise du domaine privé de l’Etat, de certaines procédures et
textes réglementaires.
Par rapport au personnel, ce sont : le sous effectif dû au gel du recrutement par la fonction
publique, le retard et l’absentéisme des agents, la lenteur dans l’exécution de certaines
tâches et l’inexistence de certains profils qui constituent les principales faiblesses identifiées.
Sur le plan de l’équipement et des matériels, les faiblesses se résument à la vétusté du
matériel topographique, à l’insuffisance des parcs informatiques, immobiliers et
automobiles, à la limitation des applications informatiques aux seuls services de Niamey, à
l’inexistence de site web et intranet, de l’absence de liaison entre les applications, à une
faible utilisation de l’outil informatique par le personnel et à l’absence de la comptabilité
matière.
Les faiblesses liées aux infrastructures concernent la vétusté et l’exiguïté de certains
bâtiments, l’insuffisance du parc immobilier, la précarité de certains bureaux et la non
maîtrise de terrains mis à la disposition de la DGI.
Sur le chapitre des questions financières, les faiblesses de la DGI concernent : l’inexistence
d’une caisse de menu dépenses sur financement du budget national et la non couverture
intégrale des tous les besoins par les budgets votés. Les autres faiblesses liées aux finances
sont la centralisation, par les services compétents du Ministère des Finances, de la gestion
de certaines rubriques, l’absence de cadre de dépenses à moyen terme du secteur des
finances, la limitation des possibilités de financement par le budget national à cause de
l’existence du fonds d’intervention et la régulation budgétaire même si cette régulation
concerne toutes les structures bénéficiaires d’une dotation budgétaire.
Les faiblesses qui handicapent le développement du système de collaboration de la DGI sont
constituées par des contraintes de mobilisation des fonds des partenaires techniques et
financiers, la méconnaissance du tissu économique, et la non maîtrise du secteur informel
qui limite les identifications.
La DGI vit également dans un environnement externe qui influence son développement. La
prise en compte de cet environnement est capitale pour son efficacité.
20
3.2.
Analyse de l’environnement externe
L’analyse de l’environnement externe prend en compte la situation réelle en termes de
menaces existantes, d’opportunités non exploitées, ainsi que de facteurs de développement
possibles. Pour que l’analyse soit crédible, ces menaces et opportunités doivent être
réalistes et sans spéculations majeures. Ainsi, les opportunités doivent désigner des faits ou
évènements externes qui peuvent être réellement utilisés pour apporter une contribution
substantielle à la mission de la DGI. Ce sont les facteurs qui permettent d’accroître
l’efficacité du travail, et d’améliorer le rendement. Quant aux menaces, ce sont des faits ou
des événements qui peuvent influencer négativement et substantiellement les
performances de la DGI et mettre en danger sa survie.
Aussi, avant de mener cette analyse des menaces et opportunités, une autre segmentation
stratégique en cinq (5) niveaux avec à l’intérieur de chacun d’eux, plusieurs phénomènes, a
été faite.
Ces niveaux concernent le politique, l’institutionnel, l’économique, le socio culturel et le
technique. Les résultats complets de cette analyse sont présentés dans le tableau ci-après.
21
Tableau 2: Résultats de l'analyse de l’environnement externe
Dimensions
Phénomènes
Tendances

La promotion de la
bonne gouvernance
Niveau
politique

x
Régime démocratique
x
Principe de la séparation
des pouvoirs (exécutif,
législatif et judiciaire)
x
Instabilité politique
Niveau
institutionnel

Décentralisation/
déconcentration
Tendances
Opportunités
Menaces
- Liberté d’expression (existence d’une
presse indépendante dynamique)
- Transparence dans la gestion des impôts
Interventionnisme dans le
traitement de certains dossiers
x
Consentement à l’impôt
- Politisation de l’administration
- Absence d’éducation politique
- Incivisme et manque
d’éthique
x
I
TI
- Garantie contre d’éventuels abus
- Changement perpétuel des
responsables administratifs
x
x
E
- Création d’une Direction de
l’Encadrement Fiscal des Collectivités
Locales et du Secteur Informel (DEFCL/SI)
- Prestations de proximité
- Existence d'un cadre de collaboration
entre les services de la DGI et les
Collectivités Territoriales (Arrêté
n°308/MI/AT du 11/12/2000)
- Canal de sensibilisation
- Meilleure connaissance du contribuable
- Meilleur recouvrement
22
Conflits de compétence
x
x
Dimensions
Phénomènes
Tendances


Niveau social
et culturel
Menaces
x
-Adoption du programme de transition
fiscale
- Libre accès aux marchés extérieurs
- Libre circulation des personnes, biens et
services
- Fermeture des entreprises
non compétitives, entraînant
une baisse de recettes
Accords et conventions
internationaux
x
- Libre accès aux marchés extérieurs
- Facilité dans l'installation et l’échange
d'expertise des entreprises
- Perte de recettes
- Faible compétitivité des
entreprises nationales
Développement des
secteurs minier et
pétrolier et de grands
projets
x
- Accroissement de recettes
Concentration du potentiel
fiscal au niveau d’un nombre
limité de contribuables
Revenu par habitant
x
Reformes économiques
régionales (UEMOA,
CDEAO)
Niveau
économique

Opportunités
Déontologie
x
23
Tendances
I
TI
x
x
Amenuisement de l’assiette
fiscale
x
- Rupture d'égalité
- Manque à gagner de recettes
x
E
Dimensions
Niveau
technique
Phénomènes
Tendances



Opportunités
Menaces
Tendances
I
Incivisme fiscal
x
- Déséquilibre des finances
publiques
- Concurrence déloyale
Perte des recettes
- Aggravation de l'inflation
fiscale
Faible niveau de
scolarisation de la
population
x
Non acceptation de l’impôt
x
x
TI
E
x
Présence d'une société
civile exigeante
x
Force de proposition
Frein à certaines réformes
Les Nouvelles
Technologies de
l’information et de la
communication (NTIC)
x
Lien Internet et intranet entre les services
(facilité de communication)
Risque de piratage des données
x
- Amélioration de la performance
- Meilleure maîtrise de l'assiette fiscale
- Meilleure programmation du contrôle
fiscal interne à la DGI
- Charges récurrentes élevées
- Résistance au changement
- Manque d'autonomie en
alimentation électrique
- Manque de qualification en
informatique
x
- Meilleur suivi de recouvrement
- Amélioration des relations avec la DGTCP
et la CC
- Gain de temps et amélioration des
services rendus aux usagers
- Vulnérabilité du système
x
Changement de
méthode de travail
Utilisation de la
comptabilité
informatisée
x
I : Important
TI : Très Important
24
x
E : Essentiel
25
3.2.1. Les opportunités
En se référant au tableau, au niveau politique, les opportunités qui s’offrent à la DGI se
rapportent à (i) la liberté d’expression (existence d’une presse indépendante dynamique), (ii)
la transparence dans la gestion des impôts, (iii) le consentement à l’impôt et (iv) la garantie
contre d’éventuels abus.
Au niveau institutionnel, les opportunités sont nombreuses et importantes. Elles concernent
(i) la création d’une Direction de l’encadrement fiscal des Collectivités locales et du secteur
informel (DEFCL/SI), (ii) la facilité dans l’installation et d’échanges d’expertise des
entreprises, (iii) les prestations de proximité, (iv) l’existence d'un cadre de collaboration
entre la DGI et les Collectivités Territoriales par Arrêté n°308/MI/AT du 11/12/2000, (v) le
canal de sensibilisation, (vi) la meilleure connaissance du contribuable, (vii) le meilleur
recouvrement, (viii) le libre accès aux marchés extérieurs, (ix) la libre circulation des
personnes, des biens et des services et (x) le libre accès aux marchés extérieurs.
Sur le plan économique et socioculturel, c’est respectivement l’accroissement des recettes
et la force de proposition qui sont les opportunités à saisir.
S’agissant du technique, les opportunités à retenir sont le lien Internet et intra net entre les
services (facilité les communications), l’amélioration de la performance, les relations avec la
DGTCP et la DGB (Centre Comptable) et les services rendus aux usagers, la meilleure maîtrise
de l'assiette et la programmation du contrôle fiscal, le gain de temps et le meilleur suivi du
recouvrement.
A chaque niveau, les opportunités ont été identifiées sur la base de certains phénomènes
parmi lesquels on peut citer la promotion de la bonne gouvernance, la stabilité politique, les
Nouvelles Technologies de la communication et de l’information, le changement de
méthode de travail et l’utilisation de la comptabilité informatisée.
A l’intérieur de chacun de ces phénomènes, la majorité des opportunités est en constante
augmentation. Les phénomènes pour lesquels les opportunités sont dans une situation de
baisse et de stagnation sont relatifs à l’instabilité politique, les risques de non respect des
principes déontologiques, l’incivisme fiscal et le faible niveau de scolarisation de la
population.
Comme on le constate, les opportunités à saisir sont multiples et variées. Cependant, il faut
d’abord identifier les menaces qui peuvent annihiler les performances de la DGI.
3.2.2. Les menaces
A côté des opportunités ci-dessus énumérées, il existe également des menaces qui peuvent
entraver le bon fonctionnement de la DGI. Elles sont aussi multiples et variées que les
opportunités.
Sur le plan politique, les principales menaces concernent l’interventionnisme dans le
traitement de certains dossiers, notamment en cas de fermeture des sociétés d’Etat qui ont
26
des arriérés d’impôts, la politisation de l’administration et la mobilité des responsables
administratifs.
Au niveau institutionnel, on peut noter comme menaces, les conflits de compétence pour
cause de la non délimitation du domaine public de l’Etat et celui des Collectivités, la
fermeture des entreprises non compétitives, en raison de l’ouverture du marché national
aux entreprises de la sous-région (UEMOA, CEDEAO), pouvant entraîner des pertes
importantes de recettes.
Deux (2) menaces persistent sur le plan économique. Il s’agit du risque de la concentration
du potentiel fiscal au niveau d’un seul secteur (mines, pétrole), où en cas de repli des
activités, la baisse des recettes fiscales consécutive aura un impact négatif sur les finances
publiques. Par ailleurs, l’informatisation croissante de l’économie peut conduire à
l’amenuisement de l’assiette fiscale.
Dans le domaine social, les menaces sont assez variées. Elles vont du développement de la
concurrence déloyale à la non acceptation de l’impôt par certains contribuables, en passant
par l’évasion fiscale et la résistance à certaines réformes due à l’activisme d’une société
civile.
Dans le domaine des nouvelles technologies de l’information, plusieurs menaces sont à
signaler. Il s’agit notamment du risque de piratage des données au niveau des applications
informatiques lorsque leur accès n’est pas sécurisé, le manque d’autonomie en alimentation
électrique, entraînant des charges récurrentes et la résistance à l’usage de l’outil
informatique par certains agents.
A l’issue de ce diagnostic, les forces et les faiblesses identifiées feront l’objet d’analyse en
vue de définir les stratégies visant la consolidation des acquis et une meilleure performance
des services de la DGI.
4. STRATEGIES D’INTERVENTION ET AXES STRATEGIQUES
Une analyse croisée d’une part entre les forces et les faiblesses et d’autre part, entre les
opportunités et les menaces permet de formuler les stratégies suivantes, regroupées selon
des axes d’intervention.
4.1.
Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement Interne
Dans le cadre de la modernisation et de l’amélioration de la performance des services de la
DGI, toutes les forces identifiées ont été mises à profit pour éliminer ou réduire les faiblesses
constatées, en vue de l’identification et de la formulation de stratégies efficaces comme le
montre le tableau ci-joint en annexe. Les stratégies issues de l’analyse de l’environnement
interne sont les suivantes :
-
Déconcentration des services ;
Internalisation des procédures et textes réglementaires ;
Renforcement des procédures du contrôle interne ;
27
-
Renforcement du dispositif de contrôle fiscal en mettant à la disposition du service
des moyens logistiques nécessaires ;
Suivi des obligations déclaratives ;
Vulgarisation du CGI;
Réforme du régime foncier ;
Renforcement de l’effectif et des capacités du personnel ;
Renforcement du système de suivi évaluation ;
Renforcement de la communication interne et externe ;
Mise en œuvre de la politique profil/emploi ;
Recrutement de l’expertise nécessaire ;
Renforcement du parc et des capacités informatiques ;
Renforcement du parc auto/moto et des matériels techniques ;
Maîtrise du patrimoine immobilier ;
Décentralisation de la gestion ;
Mobilisation des ressources des partenaires techniques et financiers ;
Renforcement du partenariat ;
Renforcement du dispositif d’immatriculation des contribuables (vulgariser les
conditions d’octroi, de modification, de suspension et de renouvellement du NIF).
4.2.
Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement externe
Les opportunités que tire la DGI de son environnement externe ont été saisies pour éviter ou
réduire les menaces provenant de cet environnement. Les stratégies qui y découlent de cet
exercice sont annexées. Elles se présentent comme suit :
- Redynamisation de la brigade mixte DGI-DGD en mettant l’accent sur la pleine
participation de la DGD ;
- Création d’un cadre de concertation entre la DGI, la DGTCP et la DGB (Centre
Comptable) ;
- Dépolitisation de l’administration ;
- Opérationnalisation des Centres de Gestion Agréés (CGA).
En tenant compte des critères de conformité à la politique nationale de mobilisation des
ressources, de satisfaction des besoins des usagers et de faisabilité technique et financière,
les stratégies ont été priorisées et synthétisées. A l’issue de cet exercice, au total dix neuf
(19) stratégies ont été retenues. Il s’agit de :
1. Opérationnalisation de la déconcentration des services de la DGI, en créant au moins
un centre des Impôts et une Recette des Impôts dans chaque département (Axe 1) ;
2. Identification des agents économiques (Axe 1) ;
3. Renforcement du dispositif de contrôle fiscal en mettant à la disposition des services
de contrôle des moyens logistiques nécessaires (Axe 1) ;
4. Redynamisation de la brigade mixte DGI-DGD en mettant l’accent sur la pleine
participation de la DGD (Axe 3) ;
5. Amélioration du suivi des obligations déclaratives (Axe 1) ;
6. Renforcement des dispositions légales relatives à l’exécution par les tiers des
contraintes extérieures adressées par les receveurs des impôts ;
7. Réforme du régime foncier (Axe 1) ;
8. Vulgarisation du CGI (Axe 2) ;
28
9. Renforcement des capacités d’intervention de la DEFCL/SI (Axe 3) ;
10. Opérationnalisation des Centres de Gestion Agréés (CGA) (Axe 1) ;
11. Développement d’un système de plaidoyer pour la consolidation et le respect des
textes fiscaux (Axe 2) ;
12. Poursuite de la simplification des procédures d’imposition et de recouvrement (Axe
3) ;
13. Généralisation du système de remboursement de crédits TVA, après validation de ces
crédits par les services compétents (Axe 3) ;
14. Elaboration et mise en œuvre d’un plan de communication interne et externe
(Axe
3) ;
15. Mise à disposition des ressources humaines, financières, technologiques et logistiques
nécessaires au fonctionnement des structures (Axe III) ;
16. Opérationnalisation du plan de carrière (plan de formation, dépolitisation de
l’administration, …) (Axe 3) ;
17. Renforcement des procédures du contrôle interne des services (Axe III) ;
18. Création d’un cadre de concertation entre la DGI, la DGTCP et DGB (Centre
Comptable) (Axe 3) ;
19. Renforcement du partenariat technique et financier (Axe 3) ;
20. Suivi-évaluation du plan stratégique (Axe 3).
Ces stratégies ont été ensuite regroupées en axes stratégiques.
4.3.
Axes d’intervention
Le plan stratégique de la DGI sera mis en œuvre à travers trois (3) axes stratégiques
d’intervention à savoir :
Axe 1. La maîtrise de l’assiette fiscale ;
Axe 2. La consolidation et la poursuite des réformes en matière de législation fiscale ;
Axe 3. L’accroissement de l'efficacité de la gestion du système fiscal.
Le regroupement des stratégies retenues au sein de chacun des trois (3) axes stratégiques cidessus identifiés se présente comme suit :
29
Tableau 3 : Répartition des stratégies selon les axes stratégiques
Axes stratégiques
Axe 1 : Maîtrise de
l’assiette fiscale
Stratégies d’intervention
Opérationnalisation de la déconcentration des services de la DGI, en
créant une Recette des Impôts dans chaque département et un
centre des Impôts en fonction du potentiel fiscal
Renforcement du dispositif d’immatriculation des contribuables
Renforcement du dispositif de la gestion et du contrôle fiscal en
mettant à la disposition des services notamment des moyens
logistiques nécessaires
Suivi des obligations déclaratives
Réforme du régime foncier
Axe 2 : Consolidation et
la poursuite des
réformes en matière de
législation fiscale
Axe 3 : Accroissement
de l’Efficacité de la
gestion du système
Fiscal
Opérationnalisation des Centres de Gestion Agréés (CGA)
Vulgarisation du CGI
Opérationnalisation du système de plaidoyer pour la consolidation et le
respect des textes fiscaux
Simplification des Procédures d'imposition et de recouvrement
Réalisation des paiements spontanés et sur prise en charge
Mobilisation et mise à disposition des ressources humaines,
financières, logistiques et technologiques nécessaires au
fonctionnement des structures
Opérationnalisation du mécanisme de remboursement généralisé de
crédit de TVA Généralisation du système de remboursement de
crédits TVA, après validation de ces crédits par les services
compétents (Axe 3)
Opérationnalisation du plan de carrière (plan de formation,
dépolitisation de l’administration, …)
Renforcement du dispositif de recouvrement, notamment par
l’instauration d’un système de paiement par virement bancaire
Formation des agents de la DGI
Mise en œuvre des stratégies de communication pour la réduction de
l'incivisme (publicités, débats dans les médias, publications dans la presse
écrite, etc.)
Renforcement de la gestion et du contrôle interne des services
Redynamisation de la brigade mixte DGI-DGD en mettant l’accent
sur la pleine participation de la DGD
Renforcement du partenariat technique et financier
Opérationnalisation de la DEFCL/SI
Renforcement des procédures du contrôle interne
Elaboration et mise en œuvre d’un plan de communication interne
et externe
Création d’un cadre de concertation entre la DGI, la DGTCP et le
Centre Comptable/DGB
Suivi et évaluation du plan stratégique
A travers le premier axe relatif à la maîtrise de l’assiette fiscale, il s’agira d’accroître la
couverture territoriale, généraliser le NIF à tous les agents économiques, renforcer le
30
dispositif du contrôle fiscal, améliorer le suivi des obligations déclaratives, rendre
opérationnels les centres de gestion agréés et mieux maîtriser la gestion du foncier.
L’axe de consolidation et de poursuite des réformes en matière de législation fiscale
mettra l’accent sur la vulgarisation du CGI, la mise en place d’un système de plaidoyer pour
la consolidation et le respect des textes fiscaux et la simplification des Procédures d'imposition
et de recouvrement.
Les actions prioritaires qui seront menées dans le cadre de l’axe d’accroissement de
l’efficacité de la gestion du système fiscal se rapportent à l’accroissement du nombre de
déclarations déposées dans le délai, la sécurisation des ressources de l’Etat par l’instauration
d’un système de paiement par virement bancaire, l’institutionnalisation du mécanisme de
remboursement généralisé de crédit de TVA, l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de
communication interne et externe pour la réduction de l'incivisme fiscal. Les autres actions
de mise en œuvre de ce dernier axe concernent l’accroissement des ressources humaines,
financières, technologiques et logistiques allouées aux différentes structures, la mise en
œuvre et l’évaluation d’un plan de carrière, le renforcement de la gestion et le contrôle
interne des services et l’élaboration et la mise en œuvre d’un mécanisme de suivi-évaluation
du plan stratégique de la DGI..
5. LES OBJECTIFS, RESULTATS ESCOMPTES ET CADRE LOGIQUE
5.1.
Les objectifs
L’objectif global du plan stratégique de la DGI est de contribuer à la gestion performante
des finances publiques dans le respect des règles communautaires et de gestion axée sur
les résultats.
L’objectif spécifique du plan stratégique vise à renforcer les capacités de la DGI dans la
mobilisation des ressources internes.
5.2.
La logique d’obtention des résultats
Les résultats attendus de la mise en œuvre du plan stratégique de la DGI sont de trois (3)
types à savoir les résultats à court terme (produits) ou opérationnels, les résultats à moyen
terme (effets) qui sont dits de développement et le résultat à long terme (impact).
Les produits sont les biens et services ou livrables issus directement de la mise en œuvre des
activités. Les effets sont les changements de moyen terme qui matérialisent l’atteinte de
l’objectif spécifique ou raison d’être du plan stratégique. L’impact est le changement
observé à long terme qui traduit la contribution qui est indiquée au niveau de l’objectif
global ou finalité du plan stratégique.
L’impact est : L’efficacité de la gestion des finances publiques est améliorée
Les effets attendus ont été identifiés en fonction des axes stratégique. Ils sont :
-
La maîtrise de l’assiette fiscale est améliorée ;
31
-
La législation fiscale est efficace;
l'efficacité de la gestion du système fiscal est accrue.
Quant aux produits, ils se présentent, par effet, comme suit :
-
Effet 1 : La maîtrise de l’assiette fiscale est améliorée ;
o P1E1 : Les services déconcentrés de la DGI nouvellement créés sont
opérationnels
o P2E1 : Les agents économiques sont mieux identifiés
o P3E1 : Le dispositif de contrôle fiscal est renforcé
o P4E1 : Les obligations déclaratives sont mieux suivies
o P5E1 : La réforme du régime du foncier est effective
o P6E1 : Les CGA sont opérationnels
-
Effet 2 : La législation fiscale est efficace:
o P1E2 : Le CGI est mis en œuvre
o P2E2 : Un système de plaidoyer pour la consolidation et le respect des
textes fiscaux est opérationnel
o P3E2 : La simplification des procédures d’imposition et de recouvrement
est poursuivie
Effet 3 : L'efficacité de la gestion du système fiscal est accrue :
o P1E3 : Les paiements spontanés et sur prise en charge sont améliorés
o P2E3 : Le mécanisme de remboursement généralisé de crédit de TVA est
opérationnel
o P3E3 : Le plan de communication interne et externe est opérationnel
o P4E3 : Les ressources humaines, financières, technologiques et logistiques
nécessaires au fonctionnement des structures sont disponibles
o P5E3 : Le plan de carrière est opérationnel
o P6E3 : Le plan de formation continue est opérationnel
o P7E3 : Le mécanisme d’adéquation profil/emploi est opérationnel
o P8E3 : La gestion et le contrôle interne des services sont renforcés
o P9E3 : Le mécanisme de suivi-évaluation du plan stratégique est
fonctionnel
o P10E3 : Le cadre de concertation DGI-DGTCP-DGB est opérationnel
o P11E3 : La Brigade DGI-DGD est redynamisée
o P12E3 : Le partenariat technique et financier de la DGI est profitable
-
La logique d’accomplissement de ces résultats est présentée selon la chaîne des résultats
dans le tableau ci-dessous.
32
Tableau 4 : Chaîne des résultats du plan stratégique de la DGI
Produits
Les services déconcentrés nouvellement créés sont opérationnels
Les agents économiques sont identifiés
Le dispositif de contrôle fiscal est renforcé
Les obligations déclaratives sont suivies
La réforme du régime foncier est effective
Les CGA sont opérationnels
Le CGI est mis en œuvre
Un système de plaidoyer pour la consolidation et le respect des
textes fiscaux est opérationnel
Le La simplification des procédures d’imposition et de
recouvrement est poursuivie
Les paiements spontanés et sur prise en charge sont améliorés
Le mécanisme de remboursement généralisé de crédit de TVA est
opérationnel
Le plan de communication interne et externe est opérationnel
Les ressources humaines, financières, technologiques et
logistiques nécessaires au fonctionnement des structures sont
disponibles
Le plan de carrière est opérationnel
Le plan de formation continue est opérationnel
Le mécanisme d’adéquation profil/emploi est opérationnel
La gestion et le contrôle interne des services sont renforcés
Le cadre de concertation DGI-DGTCP-DGB est opérationnel
La Brigade DGI-DGD est redynamisée
Le partenariat technique et financier de la DGI est profitable
Le mécanisme de suivi-évaluation du plan stratégique est
fonctionnel
Effets
Impact
L’assiette
fiscale est
maîtrisée
La législation
fiscale est
efficace
L’efficacité
de la gestion
des finances
publiques est
accrue
L'efficacité de
la gestion du
système fiscal
est accrue
La livraison, aux bénéficiaires, de chacun de ses produits nécessite la mise en œuvre d’une
série d’activités nécessaires et suffisantes. Les activités seront développées dans le plan
d’actions pluriannuel.
33
5.3.
Cadre logique
Il se présente comme suit :
Objectif global
Objectif spécifique
Hiérarchie des résultats
Impact :
L’efficacité de la gestion
des finances publiques est
améliorée
Effets
Effet 1 : L’assiette
fiscale est maîtrisée
Effet 2 : L’efficacité de la
législation fiscale est
améliorée
Effet 3 : L'efficacité de la
gestion du système fiscal
est accrue
Contribuer à la gestion performante des finances publiques dans le
respect des règles communautaires et de gestion axée sur les résultats
Renforcer les capacités de la DGI dans la mobilisation des ressources
financières internes
Indicateurs de résultats
Sources et moyens
Hypothèses et
de vérification
risques
Indicateurs d’impact
- Loi de règlement
- Compte de
gestion et Etats
financiers
- Rapports de
performance
- Rapports sur
Taux d’exécution du budget
l’exécution de la loi
de l’Etat
de finances et
Déclaration
Générale de
conformité entre
les comptes établis
par la Cour des
Comptes
Indicateurs d’effet
Taux de couverture
Rapports sur les
Hypo : Volonté
territoriale
résultats du Plan
soutenue de
Stratégique de la
conduire les réformes
Taux d’immatriculation des
fiscales
DGI
dossiers
Taux de défaillance (ISB,
-Risque : Lenteur
TVA, IUTS, IRVM)
dans la conduite des
Taux de relance
réformes
Proportion d’agents ayant
budgétaires
suivi une formation sur le
CGI
Taux d’incivisme fiscal
Taux de paiement spontané
dans les délais
Taux de recouvrement sur
prise en charge
Taux de recouvrement forcé
Taux de couverture des
besoins (selon la nature de
besoin)
34
Objectif global
Sources et moyens
Hypothèses et
de vérification
risques
Produits
Indicateurs de produits
Les services déconcentrés Taux d’exécution physique
Rapport d’activités Hypo : Engagement
de
la
DGI
sont et financière des actions du
de la DGI ‘’
et soutien des
opérationnels
PS de la DGI dédiées aux
différentes parties
services déconcentrés
prenantes
Les agents économiques
sont identifiés
Le dispositif de contrôle
fiscal est renforcé
Les obligations
déclaratives sont suivies
Le dispositif de gestion du
foncier est opérationnel
Nombre de séances de
vulgarisation des conditions
d'octroi du NIF
Rapport d’identification des
unités cibles (contribuables)
disponible
Proportion de dossiers
vérifiés
Nombre d’utilisateurs
d’applications informatiques
reprises formés
Nombre de Centres de
Gestion Agréés (CGA) mis en
place
Nombre de services
gestionnaires de dossiers
tenant régulièrement les
statistiques relatives aux
exonérations accordées
dans le cadre des régimes
dérogatoires en matière
d'impôts directs
Nombre de mappes créées
Nombre de mappes mises à
jour
Nombre de CGA
Rapport de mise en
œuvre du plan
stratégique
rapport d’activités
de la DGI
-Risque : Résistance
ou réticence de
certaines parties
prenantes
Rapport d’activités
de la DGI
Les CGA sont
opérationnels
Le projet de CGI est mis en Rapport de mise en œuvre
œuvre
Un système de plaidoyer
Nombre de séminaires et
pour la consolidation et le foras
respect des textes fiscaux
est opérationnel
Les Procédures d'imposition Nombre de titres fonciers
et de recouvrement sont
créés
35
Objectif global
Sources et moyens
Hypothèses et
de vérification
risques
simplifiées
Les paiements spontanés
Nombre de manquements
et sur prise en charge sont sanctionnés
assurés
Proportion des
administrations respectant
les dispositions relatives aux
timbres
Nombre de grands sites de
consommation de timbres
dotés de machines à timbrer
Nombre de localités où
l’application de la taxe
d'occupation du domaine
public est effective
Le mécanisme de
Textes de modification de la
remboursement
législation en matière de
généralisé de crédit de
TVA disponibles
TVA est opérationnel
Acte de création du compte
de dépense fiscale
Acte réglementaire pour
définir les modalités pris
Rapport d’évaluation de la
mise en œuvre du
mécanisme disponible
Rapport de mise en œuvre
du plan de communication
Nombre banques et
établissements financiers
sensibilisés sur l'usage des
titres fonciers
Nombre de séances de
vulgarisation du code, livre
de procédures en matière de
recouvrement, charte de
contribuable
Les ressources humaines, Nombre de bâtiments,
financières,
locaux, salles de réunion
technologiques et
construits, étendus,
logistiques nécessaires au réhabilités, équipés
fonctionnement des
Quantité de matériel
structures sont
(informatique, technique et
de la DGI
Hypo : Engagement
et soutien des
différentes parties
prenantes
-Risque : Résistance
ou réticence de
certaines parties
prenantes
de la DGI ‘’ ‘’
de la DGI
Hypo : Acquisition
des ressources dans
36
Objectif global
disponibles
Le plan de formation est
opérationnel
La gestion et le contrôle
interne des services sont
renforcés
Le mécanisme de suiviévaluation du plan
stratégique est
fonctionnel
Sources et moyens
Hypothèses et
de vérification
risques
roulant) acquise
le temps imparti
Effectif du personnel recruté Rapport d’activités
Nombre de services où l’AFP de la DGI
Risque : Retard ou
Nature et type du système
lenteur dans la mise
de sécurisation du système
en place des moyens
informatique
Nombre nature de
Rapport de la
programmes de formation
Formation de
de l'Ecole Nationale
l’ENAM
d'Administration et de
Magistrature (ENAM)
élaborés avec la DGI
de la DGI
Rapport d’exécution du plan Rapport d’activités Hypo : Poursuite des
de formation
de la DGI
la volonté et de
l’engagement des
Nombre et nature des
Rapport de la
autorités à
modules de formation en
Formation de
renforcer les
matière d'assiette, de
l’ENAM
capacités humaines
recouvrement et de contrôle
élaborés et validés
Rapport d’activités des agents
Risque : Réticence
de la DGI
Nombre de sessions de
des autorités à
formation organisées
renforcer les
Rapport d’évaluation du
capacités
plan de formation disponible
Nombre de contrôles
Rapport d’activités Hypo : Les
internes effectués (par
de la DGI
principaux acteurs
structure compétente et par
adhèrent et
niveau)
soutiennent
effectivement la
Nombre de structures
Rapport de
gestion et le
disposant d’un contrat de
performance
contrôle interne des
performance
services ainsi que les
Nombre de services utilisant
mécanismes de
un chronogramme
suivi-évaluation
d'activités
Nombre d’agents du SAGRI
formés
Nombre de rapports de mise
en œuvre du plan
stratégique élaborés
de la DGI
37
LES PROGRAMMES ET PROJETS
Pour une question de cohérence et, pour atteindre les résultats escomptés en termes
d’effets et de produits, les programmes et projets du plan stratégique de la DGI doivent
nécessairement correspondre respectivement aux effets et aux produits.
Ainsi, trois (3) programmes, à savoir (i) le Programme de Maîtrise de l’Assiette Fiscale, (ii) le
Programme de Consolidation et de Promotion des Réformes en Matière de Législation
Fiscale, (iii) le Programme d’Accroissement de l’Efficacité de la gestion du Système Fiscal
seront initiés et mis en œuvre à travers des projets comme le montre le tableau ci-après.
Tableau 5: Répartition des projets par programme
Programmes
Maîtrise de
l’Assiette Fiscale
Consolidation et
Promotion des
Réformes en
Matière de
Législation Fiscale
Accroissement de
l’efficacité de la
gestion du système
fiscal
Projets
Opérationnalisation des services déconcentrés de la DGI nouvellement créés
Identification des agents économiques
Renforcement du dispositif de contrôle fiscal
Suivi des Obligations déclaratives
Réforme du régime foncier
Opérationnalisation des CGA
Mise en œuvre du CGI
Opérationnalisation du système de plaidoyer pour la consolidation et le respect
des textes fiscaux
Poursuite de la simplification des procédures d’imposition et de recouvrement
Amélioration des paiements spontanés et sur prise en charge
Opérationnalisation du mécanisme de remboursement généralisé de crédit de
TVA
Mise en œuvre du plan de communication interne et externe
Mobilisation des ressources humaines, financières, technologiques et
logistiques nécessaires au fonctionnement des structures.
Mise en œuvre du plan de formation continue de la DGI
Renforcement de la gestion et du contrôle interne des services
Mise en œuvre du plan de carrière
Opérationnalisation du mécanisme d’adéquation Profil/emploi à la DGI
Mise en place du cadre de concertation DGTCP-DGI-DGB
Renforcement des capacités de la Brigade Mixte DGI-DGD
Valorisation du partenariat technique et financier
Suivi et évaluation du plan stratégique
Comme indiqué ci-dessus, les projets qui seront mis en œuvre dans le cadre des
programmes identifiés, correspondent aux produits devant être livrés pour espérer atteindre
les effets escomptés. Cet état de fait semble logique quand on sait que les projets
constituent les instruments de mise en œuvre des programmes. Et, comme les produits
auxquels correspondent les projets sont des livrables, il n’y a pas de doute que les projets
formulés sur cette base sont véritablement opérationnels.
38
6. LA PROGRAMMATION QUADRIENALE
La programmation quadriennale qui couvre la période 2012-2015 est présentée par
programme, produits attendus et actions. Pour chaque action, la structure responsable
de la mise en œuvre et les années de réalisation sont indiquées comme le montre le
tableau ci-après.
39
Tableau 6 : Programmation quadriennale des actions
PROGRAMMES
Maîtrise de
l’Assiette
Fiscale
PRODUITS
ATTENDUS
ACTIONS
RESPONSABLE
Construire les bâtiments pour abriter les hôtels des impôts (CDI
& RDI) conformément au plan de construction d’infrastructure
de la DGI
Les services
Construire les bâtiments des Divisions de Fiscalité Déclarative
déconcentrés de la
(DFD) conformément au plan de construction d’infrastructure de
DGI sont
la DGI
opérationnels
Mettre en place les ressources nécessaires (personnels,
équipements, matériels de bureau, matériel technique, matériel
roulant, etc.)
Réformer la législation en matière d'immatriculation des
contribuables
Elaborer et adopter une charte de contribuable
Les agents
Assainir la gestion de la base de données du NIF
économiques sont
Vulgariser les conditions d'octroi du NIF (sensibilisation)
identifiés
Identifier les unités cibles (contribuables)
Doter le service d'immatriculation des contribuables, de moyens
adéquats (Ressources humaines et matérielles)
Doter le service des enquêtes (DCF/E) de moyens adéquats
Installer et rendre opérationnelles les brigades de contrôle
ponctuel dans les chefs-lieux des régions
Allouer les ressources nécessaires pour le contrôle
Planifier, suivre et évaluer la mise en œuvre du contrôle fiscal
Le dispositif de
Former les agents chargés du contrôle fiscal et des enquêtes
contrôle fiscal est
Suivre l’évolution des crédits TVA et ISB
renforcé
DRH/L/F
2013
2014
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DRH/L/F
DRH/L/F
X
X
DLC/RI
DLC/RI
SIC/DGI, DCE/I
SIC/DGI, SRP/DGI
SIC/DGI
DRH/L/F
X
DCF/E
DGI - DCF/E
DRH/L/F
DCF/E
DRH/L/F
DGE, DPME, DRI,
DCF/E
Rapprocher la situation des vignettes vendues à la DGI au fichier
DCE/I-DGI
des services de Transport
Intensifier le contrôle en matière de vignette
DRI
Intensifier les opérations de contrôle TVA (CP)
DGE, DPME, DRI
40
2012
X
PROGRAMMES
PRODUITS
ATTENDUS
ACTIONS
RESPONSABLE
Instituer des indicateurs de performance dans le cadre de la mise
en œuvre des programmes de contrôle
Corriger l’application BRV et reconstituer la base de données
Former les utilisateurs de la BRV
Valider et vulgariser le formulaire de transmission de
renseignements entre les différents services
Introduire une obligation de recoupement prioritaire à travers
un bulletin de liaison à mettre en place et exercer une
surveillance sur le service récipiendaire de l'information
Instaurer l'établissement d'un bilan en fin d'année des actions de
contrôle dans le but de diffuser les techniques qui se sont
révélées efficaces
Introduire un système de contrôle des dossiers vérifiés
Mettre en place un mécanisme de transmission mensuelle à la
DGI des informations sur les opérations douanières par la DGD
Instituer un bulletin de liaison obligatoire relatif aux marchés
publics, mutations immobilières et baux à loyer, entre les
services de recouvrement et les services d'assiette
Connecter les réseaux informatiques de la DGD et de la DGI,
pour un échange en temps réel d'informations
Définir des critères objectifs de sélection des dossiers pour
l'élaboration des programmes de contrôle
Introduire le suivi des obligations déclaratives dans le projet
SISIC (Système Informatisé de Suivi des Impôts et des
Les obligations
Contribuables)
déclaratives sont
Tenir les statistiques relatives aux exonérations accordées dans
suivies
le cadre des régimes dérogatoires en matière d'impôts directs à
l'instar des impôts indirects comme la TVA
Rendre opérationnelle la nouvelle salle des archives de la DADC
La réforme du
régime foncier est Créer et mettre à jour de manière permanente les fichiers des
effective
propriétaires et des propriétés immobilières
41
2012
2013
2014
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DCF/E, DCE/I
DCF/E, DCE/I
DISQ
X
DISQ
X
DCF/E
DISQ
X
X
DCF/E
X
DLC/RI
X
DCE/I
X
DCF/E
X
DCE/I
DGE, DPME, DRI
DADC
DADC, DCE/I
X
X
X
X
PROGRAMMES
Consolidation
et Promotion
des Réformes
en Matière de
Législation
Fiscale
PRODUITS
ATTENDUS
ACTIONS
RESPONSABLE
Mettre en place un système de gestion informatisée des
données foncières
Délimiter le domaine public de l'Etat et des collectivités locales
Mettre en place un système de contrôle renforcé pour la
maîtrise du foncier (Brigade de fiscalité immobilière)
Désigner les représentants de la DGI au CGA de Niamey
Construire et équiper les bâtiments devant abriter les CGA des
Les CGA sont
régions
opérationnels
Désigner les représentants de la DGI pour les CGA des régions
Former les agents des CGA
Faire un plaidoyer au niveau du MF, de la sphère
gouvernementale et de l'Assemblée Nationale
Le CGI est mis en Rendre disponible et vulgariser le CGI au niveau interne
œuvre
Rendre disponible (accessible) et vulgariser le CGI au public
Mettre en place un dispositif permanent de mise à jour
périodique du CGI
Organisation des Fora de sensibilisation des contribuables
Un système de
plaidoyer pour la (CCAIAN), des organisations de la société civile
consolidation et le Confection des dépliants d'information au profit des usagers
respect des textes Séminaire gouvernemental
fiscaux est
Séminaires de sensibilisation des agents de la chaîne de dépense
opérationnel
(Etat, correspondants du Trésor et comptes spéciaux)
Réviser le système d'imposition de la patente du secteur réel par
la détermination du droit fixe en fonction du chiffre d’affaires
La simplification
Instituer le paiement par virement bancaire
des Procédures
d'imposition et de Baisser le taux de la taxe sur la plus-value immobilière (TS/PI)
recouvrement est Elaborer le livre de procédures en matière de recouvrement (à
poursuivie
vérifier)
Réduire les coûts et délais d’établissement du titre foncier
42
DADC, DCE/I
DGI
DADC
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DGI
DRH/L/F, SRP
SRP, DRH/L/F
2012
2013
SRP
DLC/RI, SRP
DLC/RI, SRP
DLC/RI
DLC/RI
DLC/RI
DLC/RI
DADC
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DLC/RI
SRP, DEF/CL/SI
2014
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PROGRAMMES
PRODUITS
ATTENDUS
ACTIONS
RESPONSABLE
Instituer un imprimé de déclaration de transaction immobilière
Faire un Plaidoyer pour la limitation des exonérations des
régimes particuliers (Code des Investissements, Loi Minière, Loi
Pétrolière) à la phase des investissements, au niveau des
institutions concernées
Informatiser le système de relance des défaillants
Les déclarations
sont déposées dans Appliquer les textes en vigueur en matière de sanctions sur les
les délais
manquements relatifs aux déclarations
Accroissement
Appliquer les textes en vigueur en matière de sanctions sur les
de l’Efficacité
manquements relatifs au paiement des impôts et taxes
de la gestion
Former les agents chargés de recouvrement
du Système
Elaborer et rendre opérationnel un mécanisme d'incitation des
Fiscal
contribuables au paiement dans les délais (distinction
honorifique par exemple)
Instituer une amende, en matière de fraude sur les transactions
immobilières
Sensibiliser les banques et établissements financiers sur l'usage
des titres fonciers
Les paiements
spontanés et sur Faire respecter par toutes les administrations des dispositions
relatives aux timbres fiscaux lors de la délivrance de tout
prise en charge
agrément, certificat, attestation et de la réception de toute
sont améliorés
demande
Poursuivre la mise en place des machines à timbrer dans les
grands sites de consommation de timbres fiscaux
Instituer le paiement spontané et intégral au 31 mars de la PS
(mesure nécessitant des actions de communication)
Nommer des agents de poursuite au niveau des Recettes des
Impôts, conformément au code de recouvrement
Faire respecter les dispositions relatives à la tenue et à la
présentation aux Receveurs des Impôts des répertoires des
actes, par les notaires et huissiers
43
2012
2013
2014
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DADC
DLC/RI
DCE/I, DGE, DPME
DGE, DPME, DRI
DGE, DPME, DCF/E,
DADC, DRI
DRH/L/F
X
X
SRP, DRH/L/F
X
DLC/RI
X
SRP, DADC
X
X
X
X
X
X
X
X
DLC/RI
DRH/L/F
DLC/RI
DGI
DLC/RI
X
X
X
PROGRAMMES
PRODUITS
ATTENDUS
Le mécanisme de
remboursement
généralisé de crédit
de TVA est
opérationnel
ACTIONS
RESPONSABLE
Instituer la rétrocession aux collectivités territoriales de 20% des
droits d'enregistrement perçus sur les actes de cession des
premières acquisitions des immeubles non bâtis à l'exception de
ceux relevant du domaine privé de l'Etat (voir CGI)
Recenser toutes les occupations du domaine public à usage
commercial, professionnel ou privatif
Etendre l'application de la taxe d'occupation du domaine public à
toute l'étendue du territoire national
Construire des entrepôts dans les chefs lieux de région
Acquérir 8 camionnettes pour le transport des objets saisis
Poursuivre la mise en œuvre du mécanisme d'apurement des
RAR
Appliquer toutes les procédures prévues par le code de
recouvrement, en particulier les saisies
Instituer un système de communication des états de retenues à
la source
Intégrer dans le SISIC le suivi des retenues à la source auprès des
services de la DGB (DO, CSO, Centre Comptable, Solde) et des
avis de crédit auprès des services de la DGTCP (Receveur
Général du Trésor, Payeur Général du Trésor, Trésoriers
régionaux et départementaux)
Prendre un acte réglementaire pour définir les modalités
Evaluer la mise en œuvre du mécanisme
2012
2013
2014
2015
X
X
X
X
X
X
X
DLC/RI, DEF/CL/SI
DADC
DADC, DR
DRH/L/F
DRH/L/F
DCE/I, DGE, DADC,
DCF/E, DPME, DRI
DGE, DADC, DCF/E,
DPME, DRI
DLC/RI
X
X
X
X
X
X
X
X
DCE/I
DLC/RI
X
X
DCE/I
Elaborer un plan de communication
Le plan de
Mettre en œuvre le plan de communication
communication
interne et externe Redynamiser le Service des Relations Publiques
est opérationnel
Suivre et évaluer la mise en œuvre du plan de communication
SRP
SRP
DGI
SRP, DCE/I
44
X
X
X
X
PROGRAMMES
PRODUITS
ATTENDUS
ACTIONS
RESPONSABLE
Organiser des séances d'information et de formation des agents
de la DGB en matière de retenue à la source des impôts et taxes
Organiser des séances d'information des agents des
administrations concernées (Commissariat au Développement,
tous les départements ministériels, …) en matière de retenue ISB
16% sur prestations / ONG, projets et autres organismes ; de
retenue IUTS des agents contractuels
Sensibiliser les banques et établissements financiers sur l'usage
des titres fonciers
Mener une large diffusion du code et du livre de procédures en
matière de recouvrement
Vulgariser la charte de contribuable
Mener des actions de communication sur les Centres de Gestion
Agréés (CGA)
Recruter du personnel
DRH/L/F
Doter la DISQ, la DCE/I et la Cellule de Formation en moyen
DGI
Les ressources
humain adéquat
humaines sont
Mettre en œuvre le plan de formation
DRH/L/F-CELLULE
renforcées
FORMATION
Associer la DGI dans l'élaboration des programmes de formation DRH/L/F-CELLULE
de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) FORMATION
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
Les ressources
Réhabiliter les bâtiments (Salle de formation, …)
matérielles et
logistiques
Acquérir du matériel informatique, didactique, technique et
DRH/L/F
nécessaires au
roulant
fonctionnement
Corriger et étendre les applications utilisées à la DRI DGE et la
des structures sont DPME,
DCE/I
accrues
Doter les aux autres services d’une application
Corriger l'application BRV
DCE/I
45
2012
2013
2014
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PROGRAMMES
PRODUITS
ATTENDUS
ACTIONS
RESPONSABLE
Généraliser l'utilisation de l'outil informatique à l'ensemble des
services
Doter tous les ordinateurs d’un antivirus
Acquérir des onduleurs de haute capacité pour l’ensemble du
système
Désigner un administrateur système en vue de la sécurisation du
système informatique
Former les informaticiens en administration du réseau
Elaborer et valider le plan de carrière
Le plan de carrière
Mettre en œuvre le plan de carrière
est opérationnel
Suivre et évaluer la mise en œuvre du plan de carrière
Actualiser et valider le plan de formation continue
Le plan de
Acquérir un atelier de reprographie
formation continue
Mise en œuvre du plan de formation
est opérationnel
Suivre et évaluer le plan de formation
Systématiser le contrôle interne : (i) par la hiérarchie et (ii) par la
Direction de l'Inspection Générale des Services et la Qualité
(DISQ)
Redynamiser le contrôle interne sur les services de
recouvrement : (i) contrôle de 1er niveau au moins 4 fois l'an et
La gestion et le
(ii) contrôle de 2ème niveau au moins 1 fois l'an, conformément
contrôle interne
des services sont aux textes en vigueur
Vulgariser le code de déontologie
renforcés
Mettre en place des indicateurs de gestion
Instituer le contrat objectif par structure
Généraliser l'utilisation d'un chronogramme d'activités par
service
L’adéquation
Créer un répertoire des curricula vitae de l’ensemble du
poste/profil/emploi personnel cadre
46
DCE/I
DCE/I
DRH/L/F, DCE/I
DCE/I
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DRH/L/F
DISQ,TOUS
SERVICES
DISQ, TOUS
SERVICES
DRH/L/F, SRP
DCE/I-DISQ
DGI
DGI
DRH/L/F
2012
2013
2014
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PROGRAMMES
PRODUITS
ATTENDUS
est respectée
ACTIONS
RESPONSABLE
Elaborer et valider les fiches de poste
Instaurer un système de distinction honorifique
Inviter les responsables de la DGTCP et de la DGB à une
Le cadre de
rencontre, afin de définir les préoccupations de chaque partie et
concertation DGI- les modalités d’échange
DGTCP-DGB est
Elargir le cadre au niveau régional et départemental
opérationnel
Suivi de mise en œuvre de ce cadre de concertation
Finaliser et valider le rapport d’activité 2012
La Brigade DGIElaborer le plan d’actions annuel
DGD est
redynamisée
Suivre et évaluer le plan d’actions annuel
Etablir un plan d’actions prioritaires
Le partenariat
Cibler les partenaires techniques et financiers
technique et
financier de la DGI Identifier les domaines d’intervention
est dynamique
Table ronde des partenaires techniques et financiers
Doter le Service de l’Analyse et de Gestion des Risques (SAGRI)
Le mécanisme de de moyens adéquats
suivi-évaluation du Former les agents de ce service
plan stratégique
Elaborer un mécanisme de suivi-évaluation de la stratégie
est fonctionnel
Etablir le rapport périodique sur la mise en œuvre de la stratégie
47
2012
DCE/I
2015
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DRH/L/F, DCE/I
DRH/L/F, DCE/I
DCE/I
DCE/I
2014
X
X
X
DRH/L/F
DRH/L/F, DISQ
DCE/I
DCE/I
DCF/E
DCF/E
DCF/E, DCE/I
DGI-CONSEILLERS
DGI-CONSEILLERS
DGI-CONSEILLERS
DGI-CONSEILLERS
2013
X
X
X
X
X
X
X
7. LA PROGRAMMATION FINANCIERE
Les produits attendus des programmes du plan stratégique de la DGI ont fait l’objet d’un
chiffrage comme le montre le tableau ci-dessous.
Tableau 7: Coût des programmes et produits attendus du plan stratégique de la DGI
PROGRAMMES
PRODUITS ATTENDUS
Maîtrise de
Les services déconcentrés nouvellement
l’Assiette
créés sont opérationnels
Fiscale
Les agents économiques sont identifiés
Le dispositif de contrôle fiscal est
renforcé
Les obligations déclaratives sont suivies
La réforme du régime foncier effective
Consolidation
et Promotion
des Réformes
en Matière de
Législation
Fiscale
Les CGA sont opérationnels
Sous total programme 1
Le CGI est mis en œuvre
Un système de plaidoyer pour la
consolidation et le respect des textes
fiscaux est opérationnel
La simplification des Procédures
d'imposition et de recouvrement est
poursuivie
Les déclarations sont déposées dans les
délais
Sous total programme 2
Accroissement
de l’Efficacité
de la gestion
du Système
Fiscal
COUT
5 729
2014
468
3 549
1 712
543
85
85
85
20
276
4 473
10
138
1 945
138
223
0
0
40
20
20
20
10
10
90
30
20
2015
PM
120
Les ressources humaines sont renforcées
345
15
15
60
40
10
10
86,25
86,25
86,25
917,9
687,8
174,5
86,25
5 491,80 3 711,6
Le plan de carrière est opérationnel
PM
Le plan de formation continue est
opérationnel
La gestion et le contrôle interne des
services sont renforcés
L’adéquation poste/profil/emploi est
respectée
Le cadre de concertation DGI-DGTCP-
PM
Le partenariat technique et financier de
la DGI est dynamique
2013
488
60
PM
DGB est opérationnel
La Brigade DGI-DGD est redynamisée
2012
543
255
PM
50
552
7 129
60
Les paiements spontanés et sur prise en
charge sont améliorés
Le mécanisme de remboursement
généralisé de crédit de TVA est
opérationnel
Le plan de communication interne et
externe est opérationnel
Les ressources matérielles et logistiques
(matériels roulants, informatiques et
applications) nécessaires au
fonctionnement des structures sont
accrues
1
PM
PM
PM
PM
PM
1
Les actions de certains produits renferment plus de mesures que d’activités proprement dites, c’est pourquoi les coûts des
produits sont faibles à cause de l’estimation PM de ces mesures
48
Le mécanisme de suivi-évaluation du
plan stratégique est fonctionnel
Sous total programme 3 5 911,80
TOTAL GENERAL
13 161
86,25
1 059,15
784,05
270,75
664
5 562
2 729
494
NB : Les coûts sont estimés en millions de francs CFA
49
8. LE PLAN DE FINANCEMENT
Le plan de financement du plan stratégique de la DGI répartit le coût global en financements
acquis et à rechercher. Il facilite également la répartition du coût acquis ou à rechercher par
programme. Il est présenté dans le tableau ci-après.
Tableau 8: Plan de financement du plan stratégique de la DGI
PROGRAMMES
Maîtrise de l’Assiette Fiscale
Accroissement de l’Efficacité de
la gestion du Système Fiscal
Accroissement de l’Efficacité de
la gestion du Système Fiscal
TOTAL
COUT TOTAL
7 129
ACQUIS
ETAT
PTF
-
A RECHERCHER
ETAT
PTF
7 129
-
120
-
-
120
-
5 911,80
-
-
5 911,80
-
13 161
-
-
13 161
-
50
ANNEXES
51
Annexe 1 : Termes de Référence des travaux d’élaboration des Documents des Plans
Stratégiques de certaines structures du Ministère de l’Economie et des Finances (DGTCP,
DGB, DGI, DGD)
1. Contexte général
Dans le cadre de l’amélioration de l’efficacité de l’action gouvernementale et de la mise en
œuvre des initiatives internationales (déclaration de Paris, OMD, directives de l’UEMOA, …),
les pouvoirs publics nigériens, comme dans beaucoup de pays en développement, se sont
engagés dans un processus de modernisation de la gestion des finances publiques à travers
l’application des nouvelles règles de gestion budgétaire. C’est à ce titre que le Ministère de
l’Economie et des Finances constitue le principal pilier de la mise en œuvre de la Stratégie de
développement accéléré et de réduction de la pauvreté (SDRP).
A cet égard, le Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) se trouve au cœur de la
problématique de la mobilisation des ressources et de l’efficacité de la dépense publique,
aux fins d’une meilleure atteinte des objectifs nationaux et sectoriels de développement.
Dans le domaine de la gestion du développement, il est également l’axe central de
l’élaboration et la mise en œuvre des politiques publiques. C’est dans ce cadre que
s’inscrivent les principales fonctions du MEF articulées autour de :
-
La prévision et l’analyse macroéconomiques ;
La gestion stratégique du développement (planification, gestion, suivi et
évaluation des programmes de développement) ;
La mobilisation des ressources internes et extérieures ;
La préparation et la gestion du budget ;
Le contrôle des dépenses et des recettes publiques ;
La gestion des deniers publics et de la comptabilité publique ;
La gestion du patrimoine de l’Etat ;
La gestion du système statistique national.
La performance du Ministère de l’Economie et des Finances demeure l’un des leviers
importants de la performance globale de l’action gouvernementale, de la mise en œuvre de
la Stratégie de développement accéléré et de réduction de la pauvreté (SDRP), des politiques
sectorielles et des programmes majeurs de développement. Aussi, dans le cadre de la
recherche de performance globale, le Ministère, avec l’appui du PNUD, s’est engagé depuis
décembre 2009, dans un processus de formulation d’un programme global de renforcement
des capacités (PgRC) sur la gestion du développement. Ce programme concernera toutes les
dimensions de la gestion du développement notamment les thématiques relatives à la
gestion des finances publiques, la planification stratégique du développement, les
ressources humaines, ….
Pour atteindre ses objectifs, le Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) entend
moderniser la gestion publique, notamment par la systématisation de la gestion axée sur les
résultats (GAR) dans tous les services et les institutions rattachées. En effet, la mise en
œuvre de la gestion axée sur les résultats, permettra à l’administration du MEF d’améliorer
la visibilité de ses actions et sa performance par rapport aux objectifs assignés.
52
En outre, pour faire face aux déficits de capacités relevés dans les différentes évaluations
notamment le PEFA d’une part, et dans l’accompagnement de la mise en œuvre du PEMFAR
d’autre part, le gouvernement a décidé de renforcer les capacités des structures étatiques.
Dans cette optique, le MEF s’est engagé à améliorer ses capacités organisationnelles,
institutionnelles, matérielles, aux fins d’une meilleure atteinte des objectifs nationaux et
sectoriels contenus dans la SDRP. A cet effet, le Ministère de l’Économie et des Finances en
collaboration avec la Banque Mondiale, a préparé le Projet de Renforcement des Capacités
du MEF (PRC), accepté par la Banque Mondiale. Le projet a été approuvé le 2 juillet 2009
par le conseil d’administration de la banque mondiale et la mise en vigueur est intervenue
en mai 2010 après trois reports (septembre 2009, Décembre 2009 et janvier 2010). Ce projet
est axé sur les principales dimensions du renforcement des capacités, leviers de
changement et des nouvelles modes de gestion. Il s’agit notamment les capacités
organisationnelles, matérielles, managerielles, techniques et développement des
compétences individuelles. Les objectifs spécifiques de ce projet sont : (i) améliorer la
performance de la gestion des finances publiques ; (ii) Opérer une mutation des modes de
gestion et des comportements de l’administration ; (iii) garantir une utilisation efficace et
transparente des ressources publiques, et, (iv) de rendre compte régulièrement aux citoyens
de l’utilisation de ces ressources.
Sur le plan opérationnel, le PRC comprend trois composantes principales que sont le
renforcement des capacités, le système d’information financière et l’unité de gestion du
projet (UGP).
2. Justification
Au regard de la mise en œuvre des différentes initiatives internationales, régionales et
communautaires, le Gouvernement nigérien à travers le Ministère de l’économie et des
finances s’applique pour une meilleure modernisation de la gestion publique. Cette
modernisation est beaucoup accentuée au niveau des régies financières, des services du
trésor et ceux chargés du budget.
Dans le domaine de la modernisation des services du trésor, le trésor nigérien met en
application le nouveau plan comptable de l’Etat (PCE), depuis le 1er janvier 2003,
conformèrent aux directives du cadre harmonisé des Finances Publiques au sein des pays
membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA). Lors de la dernière
évaluation de la mise en œuvre du plan comptable par le comité de suivi créé à cet effet, il a
été constaté que cette application ne pourrait être effective et efficiente avec l’organisation
du Trésor National actuel telle que consacrée par la loi 72-08 du 17 février 1972 instituant un
Trésor National. C’est pourquoi, au cours de l’année 2006, le Gouvernement du Niger a
adopté le décret n°322 PRN ME/F du 13/12/2006 portant organisation du ME/F à travers
lequel la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) a été créée en
tenant compte de la séparation des fonctions comptables de celles réglementaires telle que
consacrée dans la directive n°06 UEMOA portant règlement général de la comptabilité
publique.
53
Au niveau de la douane, l’évolution de l’environnement mondial exige que les
administrations douanières s’adaptent à ce changement. C’est pourquoi, l’Organisation
Mondiale des Douanes (OMD) a mis en place une plateforme importante avec l’adoption du
Cadre des Normes SAFE et d’instruments internationaux régissant la gestion du Commerce
International. Pour la mise en œuvre du Cadre des Normes SAFE, le Programme Colombus a
été lancé pour la Modernisation et le Renforcement des Capacités de l’Administration
Douanière. L’Administration des Douanes Nigériennes, consciente du caractère irréversible
de cette mutation, souscrit et adopte le Cadre des Normes SAFE. Elle s’engage ainsi dans une
série de réforme de ses structures et de modernisation de ses procédures en vue de
répondre au mieux, aux attentes des pouvoirs publics d’une part et d’autre part, aux
sollicitations des acteurs du commerce international qui ont pour noms célérité, facilitation
et sécurité.. D’ores et déjà, un Plan Stratégique de Réforme et de Modernisation a été
approuvé par le Ministre de l’Economie et des Finances, en collaboration avec l’OMD.
Au niveau de la Direction Générale des Impôts (DGI), la pertinence des actions engagées,
dans le cadre de la première expérience de stratégie opérationnelle de mobilisation de
ressources internes et son plan d'actions 2006-2008, ainsi que les enjeux qui entourent le
rôle de la DGI dans le processus de lutte contre la pauvreté, commandent de poursuivre en
innovant dans cette voie de modernisation de l'administration fiscale. En effet, la mise en
œuvre du tarif extérieur commun (UEMOA et CEDEAO), la probable signature des accords de
partenariat économique (avec l'Union Européenne et d'autres ensembles sous-régionaux) et
de manière générale, la mondialisation, sont des facteurs de changement en matière
d'efforts de mobilisation de ressources internes entre la fiscalité de porte et la fiscalité
intérieure. Tous ces facteurs contribueront à la baisse des recettes douanières et par
conséquent amèneront l'Etat à demander plus d'effort de mobilisation de recettes à la DGI.
Dans cette démarche, la DGI s'est donnée pour vision de devenir une administration fiscale
moderne et performante adhérant aux valeurs fondamentales de justice, d'équité, de
professionnalisme, d'intégrité et de solidarité offrants des services de qualité aux usagers,
afin d'accomplir sa mission qui consiste, en tant que service public, en la mobilisation des
ressources internes conformément à la politique du gouvernement en matière fiscale,
domaniale, cadastrale et foncière, en vue de participer à la couverture des charges
publiques, pour un Niger financièrement indépendant. Pour ce faire, suite à l'évaluation de
la première stratégie opérationnelle de mobilisation de recettes fiscales et son plan d'actions
2006-2008, la DGI est en cours d'élaboration d'une nouvelle stratégie opérationnelle de
mobilisation de recettes fiscales et un plan d'actions sur la période 2009-2012.
Au niveau de la direction générale du budget, la modernisation de la méthode préparation
et de gestion budgétaires, a entrepris par le gouvernement s’est matérialisée par
l’élaboration et la mise en œuvre des budget-programmes. Le décret N°2003-243 du 30
septembre 2003 organisant le processus annuel de préparation du budget de l’Etat et les
directives communautaires de l’UEMOA engagent l’administration nigérienne dans la mise
en application de l’approche programme, de la budgétisation axée sur les résultats dans tous
les services publics.
54
Dans le cadre du renforcement des capacités organisationnelles, matérielles et
institutionnelles du Ministère de l’Economie et des Finances, le gouvernement entend
mettre le Projet de Renforcement des Capacités avec l’appui technique et financier de la
Banque Mondiale. Pour accompagner les services du trésor, de la douane, des impôts et du
budget dans la mise en œuvre des reformes institutionnelles, il est prévu un appui au titre
dudit projet notamment au niveau des composantes 1 et 2. Ainsi, sur le plan d’actions du
projet et le PAA 2010, il est attendu l’élaboration des plans stratégiques de la DGTCP, de la
DGB, de la DGI et de la DGD aux fins d’une amélioration des fonctions qui lui sont dévolues.
C’est pourquoi, le ministère se propose de se doter les directions générales citées ci haut
d’un plan stratégique et subséquemment de programmes d’actions comme outils de mise en
œuvre de cette nouvelle gestion.
3. Objectifs
L’objectif spécifique vise à doter la Direction Générale des Impôts, la Direction Générale de
la Douane, la Direction Générale du Budget, la Direction Générale du Trésor et de la
Comptabilité Publique d’un plan stratégique de développement
4. Résultats attendus
Les principaux résultats attendus, à court terme (produits), sont :




Le document du plan stratégique de la Direction Générale de la Douane est
élaboré, validé et disponible ;
Le document du plan stratégique de la Direction Générale des Impôts est
Le document du plan stratégique de la Direction Générale du Budget est
Le document du plan stratégique de la Direction Générale u Trésor et de la
comptabilité Publique est élaboré, validé et disponible.
5. Méthodologie
5.1. Conduite des travaux
Les travaux de l’élaboration du plan stratégique du MEF sont placés sous la direction
Secrétaire Général et conduits par les comités ad’hoc créés à cet effet au sein des différentes
structures bénéficiaires (DGB, DGI, DGI, DGTCP). Les comités seront appuyés par des
consultants et/ou bureaux d’études disposant d’une expérience avérée dans la planification
et gestions stratégiques.
Les consultants recrutés travailleront de manière participative avec toutes les structures
centrales du MEF notamment le Cabinet, le Commissariat chargé de l’Economie, du
Développement, et celui des Ressources Internes, la Direction Générale des Impôts, la
Direction Générale des Douanes, la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité
Publique, la Direction Générale du Contrôle Financier, la Direction Générale du Budget, la
55
Direction Générale de l’Inspection des Finances, la Direction Générale du Contrôle des
Marchés Publics, la Direction Générale du Patrimoine de l’Etat, ….
Les directions générales et les autorités du MEF mettront à la disposition des consultants et
des Groupes ad’ hoc installés, toute documentation utile à la réalisation de l’étude (textes,
rapports, documents statistiques, études ou outils de gestion, …). Par ailleurs, elles lui
apporteront l’appui nécessaire pour l’organisation des rencontres et/ou entretiens
complémentaires avec les structures centrales du MEF qu’il souhaite entendre dans le cadre
de ce travail.
Pour une meilleure synergie et une cohérence d’ensemble, les consultants travailleront
également avec l’équipe en charge de la formulation du Programme Global de
Renforcement des Capacités en Gestion du Développement stratégique (PgRC) notamment
sur l’aspect diagnostic des fonctions du MEF.
5.2. Etapes du Processus d’élaboration du Plan stratégique
Les travaux de l’élaboration des Plans Stratégiques des directions générales du Ministère
seront exécutés selon six (06) étapes majeures décrites comme suit :
 1ère étape : Recherche et analyse documentaires : Collecte et exploitation de la
documentation sur les fonctions et attributions du MEF, des Directions Générales,
les reformes réalisées et en cours, les directives communautaires, l’expérience des
autres pays de l’UEMOA, les textes législatifs et réglementaires de la gestion des
finances publiques, les études réalisées, …
 2ème étape : Rencontres avec les responsables des structures du MEF. Il s’agit
d’échanger avec les différents responsables des structures de la DGI, de la DGD, de la
DGTCP et du CCRI sur :
– les éléments du diagnostic ;
– les conceptions sur les conclusions tirées, les missions à eux confiées et
l’efficacité des services,
– les besoins en renforcement de capacités
– les outils de gestion ;
 3ème étape : Elaboration du rapport sur l’analyse de l’environnement. Ce rapport doit
contenir les aspects suivants :
– Les forces et les faiblesses ;
– Les opportunités et les menaces ;
– Les défis et les recommandations ;
 4ème étape : Validation du rapport de l’analyse de l’environnement
 5ème étape : Définir les orientations stratégiques et la logique d’intervention: Analyse
des données recueillies et rédaction du document provisoire. Outre la synthèse de
l’analyse de l’environnement, le plan stratégique doit contenir les éléments suivants :
56
-
Vision, Mission, Objectifs et Axes stratégiques de la Direction Générale ;
Programmes majeurs ;
Cadre de résultats de la Direction Générale,
Plan d’actions du Plan stratégique ;
Identification des indicateurs de performance de la Direction Générale ;
valeurs cibles de la direction générale ;
cout et plan de financement ;
Modalités de mise en œuvre des programmes majeurs du Plan Stratégique de
chaque direction générale ;
Mécanismes de suivi évaluation des actions de chaque direction générale.
 6ème étape : Atelier technique de validation de Plan stratégique : cet atelier
regroupera l’ensemble des acteurs et partenaires de la Structure.
 7ème étape : Adoption et finalisation de chaque Plan stratégique.
A toutes fins utiles, les termes de références spécifiques par plan stratégique, élaborés
par la DGB, la DGI, la DGD et la DGTCP sont disponibles, et, pourraient mieux édifiés les
consultants pour tous les aspects des différents plans stratégiques.
6- Durée et chronogramme
Les travaux d’élaboration de chaque Plan stratégique s’étaleront sur un période d’environ
trente jours, répartis selon les étapes majeures citées ci-haut comme suit:

Analyse de l’environnement : (16 jours)
– Collecte de la documentation : 5 jours ;
– Rencontre avec les responsables et points focaux des structures : 5
jours ;
– Analyse documentaire et synthèse des entretiens : (3 jours) ;
– Observation des structures : (2 jours)
– Atelier de restitution et de validation du rapport (1 jour)

Définition des autres éléments du Plan stratégique : (14 jours)
– Elaboration du plan stratégique : (7 jours) ;
– Plan d’actions du Plan stratégique : (3 jours) ;
– Observations des structures : (2 jours) ;
– Atelier technique de validation du Plan stratégique : (1 jour) ;
– Finalisation du Document du Plan stratégique : (1 jours).
Ces travaux débuteront dès la première semaine du mois d’octobre 2010. Le chronogramme
indicatif se présente comme suit :
Au total, les prestataires auront quatre vingt (90) jours pour l’ensemble des Documents de
Plans stratégiques.
57
7. Taches et profil des consultants
7.1.
Taches des consultants
La mission des consultants consisteront à :
- Procéder à la recherche et l’analyse documentaires ;
- Conduire le diagnostic ;
- Procéder à la formulation du plan stratégique ;
- Déterminer le cout et plan de financement ;
- animer l’atelier technique de validation ;
- appuyer les directions générales dans la finalisation du document de plan
stratégique.
7.2 Profil des consultants
Les consultants doivent avoir le profil suivant :
i.
Etre titulaire d’un diplôme de troisième cycle en économie, socio-économie,
économie du développement, planification et gestion des projets, finances
publiques, gestion publique, administration publique ;
ii.
Justifier d’au moins dix (10) années d’expériences dans le domaine de la
planification stratégique ;
iii.
Avoir une bonne connaissance des méthodes et outils de la gestion axée sur les
résultats ;
iv.
Avoir une bonne connaissance de l’environnement national et international des
finances publiques et de la gestion du développement ;
v.
Avoir une bonne connaissance du ministère de l’économie et des finances.
8- Financement
Les frais relatifs aux travaux d’élaboration des plans stratégiques de la DGB, de la DGI, de la
DGD et de la DGTCP seront pris en charge sur les lignes budgétaires du Projet Renforcement
des Capacités du Ministère de l’Economie et des Finances, PAA 2010.
58
Annexe 2 : Documentés consultés
1. La Loi n° 2011-20 du 8 Août 2011, déterminant l'organisation générale de
l'administration civile de l'Etat et fixant ses missions ;
2. La Loi n° 2003-11 du 1er avril 2003, portant Loi Organique relative aux lois des
Finances ;
3. La Loi n° 2012-09 du 26 mars 2012, portant Loi Organique relative aux lois des
Finances ;
4. Décret n° 2011-054/PRN/MF du 18 mai 2011, portant organisation du
Ministère des Finances ;
5. Le guide didactique de la directive n° 06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009
portant Lois de finances au sein de l’UEMOA
6. La note de cadrage macroéconomique et budgétaire 2012-2014, août 2011
7. Le Programme de Reformes en matière de Gestion des Finances Publiques ;
juillet 2011
8. Le programme de Renforcement des capacités sur la gestion du
développement, décembre 2011
9. Le plan d’action de la Revue des dépenses publiques et responsabilité
financière
10. La planification Stratégique, CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation
Citoyenne, Newtown, Johannesburg 2001, South Africa
11. Les plans stratégiques 2006-2008 et 2009-2012 de la DGI.
12. Le plan d’actions de la Déclaration de Politique Générale du Ministère des
Finances
59
Annexe 3 : Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement interne
Dimensions
Structure
organisationnelle
Accomplissement
des mandats de la
direction
Leadership
Forces
Le décret n°2011….. et l'arrêté n°XXX définissent
clairement l'organisation et le fonctionnement de
l'ensemble des structures (attributions, compétence,
responsabilité, liaisons fonctionnelles, etc.)
- Existence de cadres de qualité
- Respect des règles hiérarchiques
- Sens du service public
- Ouverture au changement
- Existence d'un conseil de direction
- Promotion d'une culture de la performance
- Existence d’une synergie entre Administration
partenaires sociaux
Faiblesses
Organisation
- Centralisation du pouvoir de décision en ce qui concerne
certains actes administratifs
- Insuffisance de la couverture territoriale
- Certains services sont non opérationnels
- Insuffisance de l'encadrement intermédiaire dans
certains cas
- Absence de mise à jour du cadastre
- Non maîtrise du domaine privé de l'Etat
– non maîtrise de certaines procédures par des agents
- mauvaise connaissance de certains textes réglementant
notamment la fiscalité minière et pétrolière, les recettes
du secteur de l’environnement, les frais de justice etc
- Qualité d'accueil insuffisante
- Retard et absentéisme
- Lenteur dans l'exécution des tâches, dans certains cas
- Contrôle hiérarchique de premier niveau est mal assumé
- Peu d'initiatives de certains responsables
- Absence d’un cadre formel de concertation (au niveau
central et avec les responsables régionaux)
– pérennisation de certains agents à leur poste
- lenteur dans la prise des actes de nomination à certains
postes
60
Stratégies proposées
Déconcentration des services
Internalisation des procédures et
textes réglementaires
Renforcement du contrôle interne
Dimensions
Normes,
procédures
Système de
contrôle et suiviévaluation du
travail de
l’organisation
Système de
planification de
l’organisation
Forces
- Existence d'une législation dynamique en matière
fiscale, domaniale, cadastrale et foncière
- Modernisation du dispositif fiscal en matière d'assiette
et de recouvrement (applications AFP et REC,
suppression du rôle, utilisation du NIF, recouvrement de
tous les impôts, droits et taxes par le réseau comptable
de la DGI, …)
- Existence de manuel de recouvrement, de charte du
contribuable vérifié et du guide de contrôle interne
- Existence d’un projet de code général des impôts (CGI),
- Existence du guide de contrôle fiscal et du code de
déontologie
- Existence du régime fiscal et domanial de la
République du Niger (RFDRN)
- Existence d'une direction chargée du contrôle interne :
Direction de l'Inspection des Services et de la Qualité
(DISQ)
- Existence d’une direction chargée du suivi évaluation :
Direction de la Comptabilité, des Etudes et de
l’Informatique (DCE/I)
- Existence d'un guide de contrôle interne
- Existence d'un mécanisme de fixation d'objectifs à
travers des notes de cadrage
- Définition du profil de l'Inspecteur des Services
- Existence d'une stratégie de mobilisation de recettes
fiscales et son plan d'actions détaillé
- Existence de lettre de cadrage avec fixation d'objectifs
- Fixation des objectifs périodiques (annuel, mensuel,
hebdo) de recettes, suivi de leur réalisation
Faiblesses
- Absence de mise à jour du RFDRN
- Inexistence d'un CGI
- Disparité dans certains cas, de l'application de certaines
procédures (cas des procédures de recouvrement, tenue
de documents comptables, assiette)
- Incohérence de certaines dispositions de la législation
fiscale (cas de la TAP, la patente)
- l’AFP ne couvre pas l’ensemble des impôts
- Sous-effectif du personnel de la DISQ
- Inexistence d’un mécanisme consensuel d’évaluation
individuelle des agents
- Contrôle de premier niveau quasi-inexistant, dans
certains services
- Insuffisance de partage (à titre pédagogique) des
recommandations issues des rapports d'inspection (voire
avec DISQ et DGI)
- Non respect du programme annuel d’inspection
- Insuffisance de moyens logistiques
- Insuffisance du système de suivi et évaluation
- Insuffisance de ressources pour la mise en œuvre du
plan d'actions
- Prévisions budgétaires définitives ne tenant pas compte
du cadrage macroéconomique
61
Mise en œuvre du CGI
Renforcement de l’effectif et des
capacités du personnel
Renforcement du système de suivi
évaluation
Dimensions
Système de gestion
de l'information
Effectif du
personnel
Compétences
techniques
Adéquation profilfonction
Expérience avérée
dans le domaine
Forces
- Existence d'un service d'enquête et recherches
- Existence d'un service des relations publiques
- Existence d'un service de documentation
- Existence d'un droit de communication
- Existence d'un cadre de transmission verticale
d'informations
- Existence d’un projet de bulletin de liaison
- Existence d’un projet de bulletin d’information
- Existence de cadres de conception en effectif suffisant
(Evolution des effectifs par catégorie sur 3 ans, voir
Annexe 6)
- Existence de plusieurs profils :
. Fiscalistes
. Juristes
. Economistes
. Statisticiens
. Informaticiens
. Topographes
. Administrateurs
. Comptables
. Documentalistes
. Géomètres
. Dessinateurs
- Existence de cellule de formation
- Existence de plan de formation
- Exécution d’une étude sur les organigrammes
fonctionnels et l’élaboration des fiches de postes par
mission
- 80% de l’effectif du personnel a plus de 10 ans
d’expérience dans l’administration fiscale (voir DRH/LF)
Faiblesses
- Insuffisance de diffusion des textes
- Inexistence d'un service d'accueil
- Inexistence d'un plan de communication
- Insuffisance de communication, aussi bien, sur le plan
interne qu'externe
- Faiblesse des liaisons fonctionnelles horizontales entre
services
Personnel
- Sous-effectif
- Renversement de la pyramide (insuffisance de cadres
d’exécution)
- Gel de recrutement de la Fonction Publique
- Utilisation non optimale du personnel
- sous-effectif du personnel des services déconcentrés
- Insuffisance en matière de formation en cours de
carrière
- Insuffisance de financement en matière de formation
continue
- Insuffisance de recours à certaines expertises externes
- Insuffisance d’expertises dans certains secteurs
. Comptabilité bancaire,
. comptabilité des Assurances
. Audit financier
. Comptabilité analytique
. Fiscalité (minière, pétrolière, …)
. Gestion axée sur les résultats
- Non maîtrise de l’outil bureautique par certains agents
- Manque, dans certains cas, d'adéquation profil/poste
- xx% de l’effectif va en retraite dans 5 ans et yy% dans 10
ans (voir DRH/LF)
- Départ des cadres expérimentés pour le secteur privé ou
les organisations internationales
62
Renforcement de la
communication interne
Mise en œuvre de la politique
profil/emploi
Recrutement de l’expertise
nécessaire
Dimensions
Parc informatique
Technologie de
l'information
(Connexion
internet et
intranet)
Application
informatique
Bases de données
informatisées
Matériels roulant
Forces
Faiblesses
Équipement et matériels
Situation actuelle du parc informatique (voir service
- insuffisance du matériel informatique
informatique)
- Matériel informatique vétuste
- Existence d'un parc informatique
- Couverture insuffisante en matériel informatique
- Existence d’un site informatique
- Manque d'intranet
- Effectif actuel du personnel en informatique quasi- Utilisation très limitée d'Internet
suffisant
- Proportion importante du personnel qui ne maîtrisant
- Existence d’un projet de site web
pas l'outil informatique
- Existence d’installations du réseau intranet dans
- Insuffisance de dispositif d’alimentation électrique
certaines structures
- Organisation de sessions de formation en informatique
- Utilisation de plus en plus courante de l'outil
informatique
- Existence d'applications informatiques (AFP, REC, BRV, - Applications informatiques limitées aux services de
GRH, ExoTVA/DLC/RI, AppDRI, …)
Niamey
- Existence de projet SISIC (Système d'information sur
- Manque de liaison entre les applications
les impôts et les contribuables)
- Base de données AFP (NIF, DGE, DPME)
- Bases de données limitées aux structures de Niamey
- Base de données REC (DGE et DPME)
- Base de données BRV (DCF/E)
- Fichiers de recouvrements des impôts et taxes
- Base de données de gestion du personnel
- Base de données exonérations TVA
- Bases de données sécurisées
- Existence d'un parc automobile (au 31 déc. 2011 : 59
- Insuffisance du parc auto/moto
véhicules)
- Vétusté du parc auto/moto
- Existence d'un parc motos (au 31 déc. 2011 : 147
- Abus dans les réquisitions administratives
motos)
- Mauvaise gestion du crédit d'entretien, au niveau de
- Chaque structure dispose d'au moins un moyen de
l'ensemble des structures des régions, dans certains cas
déplacement (voir avec le service de la comptabilité et
- mauvaise répartition du parc auto/moto défavorable aux
du personnel la situation)
services déconcentrés
- Amélioration du crédit d'entretien et de sa répartition
(évolution des crédits d’entretien du matériel roulant)
63
Renforcer le parc et les capacités
informatiques
Renforcer le parc auro/moto et
des matériels techniques
Dimensions
Matériel de bureau
et outillages
techniques
Forces
- Existence de matériels topographiques
- Existence de mobilier et des autres matériels
techniques dans toutes les structures :
. Coffre-fort
. Tables/bureaux
. Photocopieur
. Dupli copieur
. Armoires
. Scanner
. Fax
. Fauteuils
. Détecteur de faux billet . Climatiseur
. Chaîne de fermeture
. Machine à timbrer
. Machine à calculer
. Rétroprojecteur
Infrastructures
administratives
- Existence de bâtiments (à usage de bureau) propriétés
de l'Administration (28 bâtiments dont 11 à Niamey)
- Existence de terrains adéquats
Logements
- Existence de logements administratifs (15 logements à
l’intérieur)
Allocation et
répartition des
ressources
financières
Système de gestion
financière
- Existence de crédits délégués
Faiblesses
- Matériels topographiques obsolètes et insuffisants
- Insuffisance du mobilier et des autres matériels
techniques
- Qualité souvent mauvaise du matériel livré
- Absence de comptabilité matière
Infrastructures
- Parc immobilier insuffisant
- précarité de certains bureaux
- Bâtiments vétustes et/ou exigus
- Non maîtrise de terrains mis à la disposition de la DGI
- Insuffisance de logements
Maîtrise du patrimoine
Finances
- Besoins souvent non couverts par les crédits votés
- Régulation budgétaire
Décentralisation de la gestion
- Gestion autonome et souple par le DGI du fonds
d'intervention
- Existence d'une Direction des Ressources Humaines,
Logistiques et Financières (DRH/L/F)
- Bonne préparation du budget et de requêtes de
financement
- (Evolution des consommations des crédits, voir
DRH/L/F)
- Existence d’une caisse de menu dépense dans la
gestion du fonds d'intervention
- Gestion centralisée de certaines rubriques budgétaires
par le Ministère des Finances :
. imprimés (formulaires, valeurs, …)
. entretien bâtiments, matériel roulant
- Inexistence de caisse de menu dépense sur financement
budget Etat
- Gestion centralisée des crédits destinés aux directions
centrales
64
Dimensions
Diversification
sources de
financement
Forces
- Crédits budgétaires
- Fonds d'intervention (remises sur pénalités 30%)
- Appui des collectivités territoriales
- Appui des partenaires techniques et financiers
. PRC/MF (BM, BAD)
. Projet AGOFI (coopération française)
. Union Européenne
. FMI / AFRITAC Ouest
. Trésor Américain
. Coopération Algérienne
Faiblesses
- Accès limité aux crédits budgétaires lié à l’absence de
transparence dans la gestion du fonds d'intervention
- Méconnaissance des procédures de certains partenaires
techniques et financiers
- lourdeur administrative dans la procédure de
mobilisation de certaines sources de financement
extérieures
- Existence d’une fiche de recoupement d’informations
- Existence des états récapitulatifs des avis de mise en
recouvrement
- Mutualisation des ressources humaines entre services
- Manque d’intranet
- Absence d’un cadre de rencontre et d’échange entre
services
Collaboration avec
les autres
directions du MF
. DGT/CP
. DGB
. DGM/C/E
- Usage abusif du compte 9999
- Absence de réunion de conciliation des comptabilités
- Absence de collaboration dans certains cas des services
du Trésor dans le traitement des avis à tiers détenteurs
émis par les services des impôts
. DGD
Mobilisation des ressources des
partenaires techniques et
financiers
Système de collaboration
Collaboration entre
les services de la
direction
. DGRF
65
Renforcement du partenariat
Dimensions
Développement
des relations
partenariales
Niveau d’atteinte
des résultats
(produits)
Utilisation des
résultats (produits)
Forces
Faiblesses
- Existence de cadres d'échange avec certains
- Centre de Gestion Agréé non encore opérationnel
partenaires
- Non maîtrise de la localisation de la plupart des
. CCIAN (CFE, CGA)
contribuables
. Collectivités territoriales (Commissions Consultatives
- Insuffisance de la maîtrise du secteur informel limitant le
de patente)
partenariat
. CREDAF
- Non maîtrise du tissu économique
. FAF UEMOA
. CNIP
. CNSS
. SENTIF
. DGPN
. DGSE
. APFF
. Département Américain du Trésor
. Autres administrations fiscales
. Missions résidentes FMI; BM, C/UE
. AFRITAC Ouest
. Autres groupements socioprofessionnels représentatifs
Performance de l’organisation
- Evolution du taux de réalisation des recettes par
rapport aux prévisions
66
Identification des agents
économiques
Annexe 4 : Stratégies relatives à l’analyse de l’environnement externe
Dimensions
Niveau
politique
Phénomènes
La promotion de la
bonne
gouvernance
Régime
démocratique
Principe de la
séparation des
pouvoirs (exécutif,
législatif et
Instabilité
judiciaire) politique
Décentralisation/
déconcentration
Tendances



Menaces
Tendances
I
TI
x
- Liberté d’expression (existence
d’une presse indépendante
dynamique)
- Transparence dans la gestion
des impôts
Interventionnisme dans le
traitement de certains dossiers
x
x
Consentement à l’impôt
- Politisation de l’administration
x
x
- Garantie contre d’éventuels
abus
- Changement perpétuel des
responsables administratifs
x
x
Niveau
institutionnel
Reformes
économiques
régionales
(UEMOA, CDEAO)
Opportunités
x
- création d’une Direction de
l’encadrement fiscal des
Collectivités locales et du secteur
informel (DEFCL/SI)
- Prestations de proximité
- Existence d'un cadre de
collaboration entre Impôt et
Collectivités Territoriales (Arrêté
n°308/MI/AT du 11/12/2000)
- Libre
Canalaccès
de sensibilisation
aux marchés
- Meilleure connaissance du
extérieurs
-contribuable
Libre circulation des personnes,
biens
et services
- Meilleur
recouvrement
Dépolitisation de
l’administration
x
Opérationnalisati
on de la DEFCL/SI
- Non opérationnalité de la
DEFCL/SI
Conflits de compétence
x
- Fermeture des entreprises non
compétitives, entraînant une
baisse de recettes
x
67
E
Stratégies
proposées
Dimensions
Phénomènes
Tendances


Accords et
conventions
internationaux
Niveau
économique
Développement des
secteurs minier et
pétrolier et de
grands projets
Faible niveau de
revenu par habitant
Risques
déontologiques
Niveau social
et culturel

Opportunités
x
- Libre accès aux marchés
extérieurs
- Facilité dans l'installation et
échange d'expertise des
entreprises
x
- Accroissement de recettes
Menaces
Concentration du potentiel
fiscal au niveau d’un nombre
limité de contribuables
x
Incivisme fiscal
x
- Déséquilibre des finances
publiques
- Concurrence déloyale
- Aggravation de l'inflation
fiscale
Faible niveau de
scolarisation de la
population
x
x
Force de proposition
TI
E
- Perte de recettes
- Faible compétitivité des
entreprises
- Rupture d'égalité
Présence d'une
société civile
exigeante
I
Stratégies
proposées
Redynamisation
de la brigade
mixte DGI DGD
Amenuisement de l’assiette
fiscale
x
Tendances
x
x
x
x
Non acceptation de l’impôt
x
Frein à certaines réformes
x
68
Vulgarisation du
guide de
déontologie
Création d’un
cadre de
concertation
entre la DGI, la
DGTCP et le
Centre
Comptable/DGB
Dimensions
Phénomènes
Tendances


Les Nouvelles
Technologies de la
communication et
de l’information
Niveau
technique
Changement de
méthode de travail
Utilisation de la
comptabilité
informatisée
x

Opportunités
x
Lien internet et intra net entre
les services (facilité de
communication)
x
- Amélioration de performance
- Meilleure maîtrise de l'assiette
- Meilleure programmation du
contrôle fiscal
- Meilleur suivi de recouvrement
- Amélioration des relations avec
la DGTCP et la CC
- Gain de temps et amélioration
des services rendus aux usagers
Menaces
Risque de piratage des données
- charges récurrentes
- résistance au changement
- Manque d'autonomie en
alimentation électrique
- Manque de qualification en
informatique
- Vulnérabilité du système
69
Tendances
I
TI
E
x
X
X
Stratégies
proposées
Annexe 5 : Situation des ressources humaines
Ressources
A1
Inspecteur Principal
Directeur administratif
Ingénieur statisticien économiste (informatique)
Ingénieur statisticien économiste (Statistique)
Ingénieur géomètre principal
A2
Inspecteur central Impôts
Inspecteur Central Trésor
Ingénieur des travaux statistiques (Informatique)
Ingénieur des travaux statistiques (Statistique)
Ingénieur géomètre
Inspecteur de promotion humaine
Chef de Division d'Administration Générale
A3
Inspecteur
Documentaliste
Maintenancier informatique
Ingénieur Géomètre Adjoint
Secrétaire de Direction
Archiviste
B1
Géomètre
Contrôleur Divisionnaire
Programmeur (informatique)
B2
Contrôleur
Chef de bureau
Géomètre adjoint
Secrétaire de Direction
C1
Agent technique
Secrétaire sténo
C2
Adjoint technique
D1
Agent d'assiette
Agent Administratif
secrétaire Dactylo
D2
Aide géomètre
Commis auxiliaire
Requises
137
96
9
5
3
24
187
141
1
15
1
16
2
11
75
9
11
26
12
9
8
50
37
6
7
270
225
7
29
9
76
70
6
27
27
57
40
7
10
42
22
6
actuelles
Ecart
129
97
4
5
3
20
122
99
1
8
0
5
2
7
21
4
4
4
4
3
2
10
9
1
0
159
144
2
9
4
25
22
3
11
11
17
10
1
6
12
7
4
8
-1
5
0
0
4
65
42
0
7
1
11
0
4
54
5
7
22
8
6
6
40
28
5
7
111
81
5
20
5
51
48
3
16
16
40
30
6
4
30
15
2
70
Ressources
Chef d'équipe
Agent d'assiette
Auxiliaires
Chauffeur
Sténo
Secrétaire Dactylo
Agent de saisie
Manœuvre
Planton
Chaineur
Chef d'équipe
Archiviste
Tireur de plan
Dessinateur
Standardiste
TOTAL
Requises
actuelles
Ecart
9
5
0
1
9
4
351
84
1
27
39
62
66
24
6
6
7
22
7
1272
69
24
0
11
7
5
16
0
1
1
1
1
2
575
282
60
1
16
32
57
50
24
5
5
6
21
5
697
71