ESFIM Madagascar -Etude action collective pour la commercialisation

Rapport Final
ACTION COLLECTIVE SUR LA
COMMERCIALISATION
0
SOMMAIRE
SIGLES ET ACRONYMES
4 PREAMBULE
5 INTRODUCTION
6 1 PRESENTATION DE L’ETUDE
6 1.1 Cadre général de l’étude
6 1.2 Méthodologie de Travail
7 1.3 Limites de l’étude
2 LES RESULTATS DE L’ETUDE
10 11 2.1 Identification et analyse croisée de quelques actions collectives dans les zones d’études
et d’intervention du CITE
11 2.2.1 Les actions collectives étudiées
11 2.2.2 Initiatives collectives pour augmenter la valeur ajoutée grâce à la certification des produits 13 2.2.3 Initiatives de stockage et vente différée pour un gain de valeur ajoutée
24 2.2 Organisation du marché
27 2.3 Structuration de la filière
36 3 ANALYSE TRANSVERSALE DES ACTIONS COLLECTIVES
45 3.1 Les enjeux
3.1.1 Connaître et savoir analyser la pertinence des actions collectives
3.1.2 Favoriser l’appropriation des actions collectives par les producteurs
3.1.3 Comprendre le fonctionnement, le système et le cadre qui régissent le marché
3.1.4 Coordonner et gérer efficacement les actions collectives
45 45 46 46 47 3.2 Quelques questions de réflexion
3.2.1 Questions liées à des facteurs internes
3.2.2 Questions liées à des facteurs externes
47 47 48 4 RELATION ENTRE PTF ET OPF
48 4.1 48 Bref aperçu des Organisations paysannes Faîtières Malgaches
4.2 Les OPF et les partenaires techniques et financiers
4.2.1 L’historique des OPF est lié aux actions des PTF
49 49 2
50 4.2.2 Les différents cadres de négociation existants
4.3 Articulations entre OPF et PTF
4.3.1 L’enjeu de la concertation paysanne pour avoir une vision claire ainsi que des
positionnements bien structurés à proposer aux PTF
4.3.2 Comprendre les divers cadres de négociation et agir efficacement
4.3.3 Partager les expériences et valoriser les acquis des OPF
51 52 52 52 5 CONCLUSION
53 ANNEXES
54 Annexe 1 : Diagnostic des quelques pratiques et initiatives collectives pour la commercialisation à
Madagascar et expériences dans d’autres pays du Sud
55 Annexe 2 : Les différentes cadres législatives
74 Annexe 3 : Outils de communication et de marketing sur les actions collectives de
commercialisation
78 Annexe 4 : Résultats de l’atelier ESFIM 7-8 septembre 2011
79 Annexe 5 : Liste des personnes ressources rencontrées
82 BIBLIOGRAPHIE
84 Liste des tableaux
86 Liste des figures
86 3
SIGLES ET ACRONYMES
ADAPS
AFDI
AG
AVSF
:
:
:
:
Association pour le Développement de l'Agriculture et du Paysannat du Sambirano
Agriculteurs Français et Développement International
Assemblée Générale
Agriculteurs et Vétérinaires Sans Frontières
AROPA
: Appui au Renforcement des Organisations Professionnelles et aux services Agricoles
CAM
CDAM
CECAM
CITE
CNKH
COOP
CPM
CRAM
CROA
CSA
CTHA
DRDR
ESFIM
FEKRITAMA
FENAM
FENAPI
FERT
FRDA
FIFATA
FIMPIFA
FIPA
FITAVA
IMF
KOTAM
MDP
OP/F/R/B
PFCE
PPRR
PROSPERER
: Centre d’Accès aux marchés
: Cercle Départemental des Agriculteurs de Manjakandriana
: Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel
Centre d’Information Technique et Economique
: ConfédérationKoloharena
: Coopérative
: Coalition Paysanne de Madagascar
: Cercle Régional des Agriculteurs Malagasy
: Comité National d’Orientation et d’Allocation
: Centre de Service Agricole
: Centre Technique Horticole d'Antananarivo
: Direction Régionale du Développement Rural
: Empowering Smallholder Farmers’access In Market
: Federasion’ny Kristianina Tantsaha Malagasy
Féderation Nationale des Apiculteurs
: Féderation Nationale Apicole
: Formation pour l'Epanouissement et Renouveau de la Terre
: Fond Régional de Développement Agricole
: Fikambanana Fampivoarana ny Tantsaha
: Fikambanan’ny Mpiompy Faritra Ambohidratrimo
: Fédération Internationale des Producteurs Agricoles
: Fivondronan’ny Tantsaha Vakinankaratra
: Institution de Micro Finance
: Koperativa Taratr’i Ampasina Maningory
: Maison Des Paysans
: Organisation Paysanne / Faitière/ Régionale /de Base
: Plate Forme des Commerces Equitables
: Programme de Promotion des Revenus Ruraux
: Programme de Soutien aux pôles de Micro Entreprises Rurales et aux Economies
Régionales de Madagascar
PSDR
PTF
ROVA
SAHA
SIEL
SOA
STABEX
TT
:
:
:
:
:
:
:
:
VM
: Vola Mahasoa (microfinance rurale)
Programme de Soutien au Développement Rural
Partenaire Technique et Financier
Rononon’i Vakinankaratra
Sahan’asa Hampandrosoana ny Ambanivohitra
Système d’informations Economiques sur les Légumes
Syndicat des Organisations Agricoles
Stabilisation de l’Exportation
Tranoben’ny Tantsaha (Chambre d’Agriculture)
4
PREAMBULE
De nombreux pays ont une stratégie de politique agricole et de réduction de la pauvreté qui favorise
explicitement l’inclusion des petits exploitants dans les marchés. Les actions collectives font partie du
panel d’outils qui peuvent permettre d’atteindre l’amélioration des conditions de vie et des
performances des producteurs.
Dans cette optique, l’objectif global de l’ESFIM est de formuler des actions de recherche ciblées sur la
demande, en appuyant les activités politiques entreprises par les organisations paysannes. Ceci
permet de renforcer les capacités des petits producteurs dans les pays en développement, visant la
production de revenus en espèces suffisants provenant des marchés en créant un environnement
politique et réglementaire, ainsi que des organisations et des institutions économiques efficaces.
Pour Madagascar, cette recherche collaborative a ainsi piloté par la « CPM ». Les autres acteurs :
OPF, OPR, Groupement de base, organismes d’appuis, opérateurs économiques, des producteurs
individuels, etc. , ont prêtés main forte pour la réalisation de cette étude.
Nous tenons ainsi à remercier :
-
la Coalition Paysanne de Madagascar qui définie les priorités de recherche, organise
les processus de participation, traduit la recherche en proposition pour la défense des
intérêts.
-
la FIPA qui fait la liaison entre les réseaux de politique régionale et internationale.
-
AGRINATURA: CIRAD/WUR : qui contribue à la recherche thématique et la
entre les réseaux de recherche internationaux. liaison
Ainsi que tous les partenaires et Producteurs qui ont contribués à la réalisation de cette étude.
5
INTRODUCTION
A Madagascar, l’Agriculture tient une place prépondérante. Elle contribue à la réduction de la pauvreté
et au développement économique. Elle assure l’alimentation et approvisionne le marché. Plusieurs
initiatives et interventions sont mises en œuvre au niveau national pour favoriser l’accès aux marchés
des producteurs ruraux. Ces interventions cadrent avec les politiques nationales (MAP engagement
n°4, PANSA, etc.).
L’ESFIM (Empowering Smallholder Farmers’access In Market) est un programme piloté à Madagascar
par le CPM (Coalition Paysanne de Madagascar). Ses objectifs sont :
- d’améliorer les conditions politiques et institutionnelles au niveau de chaque pays où sont
situés les membres de la FIPA (Fédération Internationale des Producteurs Agricoles), afin de
renforcer l’accès des petits paysans au marché ;
- d’apporter des changements compte tenu du contexte institutionnel et législatif afin de
renforcer les organisations et institutions agricoles pour l’amélioration du pouvoir des petits
agriculteurs sur le marché.
La CPM cherche notamment à :
- assurer un meilleur accès au marché pour les petits producteurs,
- améliorer la position des producteurs lors des négociations,
- viser la création de revenus suffisants provenant de la commercialisation et des marchés en
mettant en place un environnement politique et réglementaire favorable, ainsi qu’une
organisation économique efficace.
C’est dans le cadre de la mise en œuvre de ce programme, en vue du positionnement de ses
membres pour des actions collectives de commercialisation des produits agricoles, que la CPM
sollicite la présente étude.
1 PRESENTATION DE L’ETUDE
1.1
Cadre général de l’étude
Le programme ESFIM Madagascar a redémarré en juin 2011. Ce programme vise au renforcement de
capacités des petits paysans leur permettant d’accéder au marché et de valoriser leurs productions. Il
repose sur la mobilisation et le partage de connaissances et d’expériences sur les différentes
modalités de mise sur le marché des produits agricoles.
Piloté par la Coalition Paysanne de Madagascar (CPM), ce projet comprend 3 volets principaux :
1- Renforcement de capacités des agriculteurs à la prise de décision pour la vente des produits
agricoles ;
2- Mécanisme d’information sur le marché et la gestion de l’offre ;
3- Action collective pour la commercialisation des produits agricoles.
La CPM a mandaté le CITE pour faire un état des lieux des différentes formes d’actions collectives
pouvant être entreprises.
Les actions collectives sur la commercialisation sont une des solutions adoptées par les producteurs
pour mieux vendre leurs produits. Plusieurs initiatives communes ont été engagées par les
producteurs structurés ou non pour faire face aux contraintes du marché. Cependant, de nombreux
6
producteurs connaissent mal le fonctionnement du marché, le mécanisme de formation de prix, les
rôles des différents acteurs de la filière, les cadres juridiques, etc. Des solutions issues des visions
caricaturales ou idéalistes du marché, qui ne sont pas adaptées aux réalités, sont souvent initiées et
appuyées par les partenaires techniques et financiers. Certaines initiatives sont ainsi vouées à
l’échec, créant des impacts négatifs sur le dynamisme des mouvements paysans.
En outre ces expériences sur les actions collectives, positives ou négatives, ne sont pas partagées
avec les autres producteurs, ce qui conduit parfois à répéter les mêmes erreurs. Il est ainsi important
d’identifier les actions de commercialisation collective existantes pour pouvoir en tirer des analyses
permettant d’alimenter les réflexions au niveau des producteurs.
1.2
Méthodologie de Travail
Pour la réalisation de cette étude, le CITE a adopté une démarche participative privilégiant :
-
la concertation permanente avec la CPM, mandataire de la mission ;
-
la mise au point de divers outils permettant de recueillir les informations pertinentes et
nécessaires afin de répondre aux objectifs souhaités ;
-
les acquis du CITE en matière d’appui aux TPE du secteur agricole à Madagascar.
Le CITE a adopté une approche qualitative basée sur une meilleure connaissance des acteurs et de
leur système de fonctionnement ainsi qu’une démarche participative, en associant les parties
prenantes, acteurs et artisans, au diagnostic.
Tel que cela a été spécifié dans l’offre technique, l’intervention a été conduite suivant 3 grandes
phases.
Phase 1 : Recueil de données et identification des actions collectives
Exploitation bibliographique :
Un recensement des informations, documents, rapports (physiques et sur Internet) qui
traitent du thème de la commercialisation collective à Madagascar ou en Afrique a été
réalisé par l’équipe du CITE. L’exploitation des données bibliographiques a permis
d’identifier les pratiques et les formes d’actions collectives pour la commercialisation à
Madagascar et de repérer les expériences des organisations de producteurs dans d’autres
pays d’Afrique. A ce stade, Le CITE a effectué quelques entretiens auprès de personnes
ressources, issues des organismes d’appui, des services étatiques, des opérateurs
économiques,… et ayant une bonne connaissance de la commercialisation des produits
agricoles. Ces séries d’entretien ont enrichi les réflexions et ont aidé à clarifier les
différentes hypothèses tirées des informations bibliographiques.
Notons que l’activité d’exploitation bibliographique a été menée d’une manière continue et
itérative au cours de l’avancement de l’étude en fonction des besoins. Mais, afin que
l’intervention puisse avoir une envergure nationale, des recensements de groupements et
de formes de commercialisation collective ont été assurés par les équipes au niveau des
antennes du CITE localisées dans 14 villes de Madagascar (Antananarivo, Ambohidratrimo,
Antsiranana, Antsohihy, Mahajanga, Toamasina, Arivonimamo, Antsirabe, Ambatolampy,
Ambositra, Fianarantsoa, Ambalavao, Ambovombe, Toliary).
7
Elaboration de guide d’entretien :
4 types de guides d’entretien ont été élaborés pour mieux cadrer les discussions et avoir les
informations pertinentes et ciblées par rapport à la thématique d’intervention : un guide
pour les organisations paysannes, un pour les organismes d’appuis, un autre pour les
opérateurs économiques et un dernier pour un regard économique et socio-organisationnel
du dispositif ou du service de commercialisation.
Comme l’approche est essentiellement qualitative, un dispositif léger de collecte
d’informations a été utilisé. Il s’agit d’un guide d’entretien semi directif permettant d’identifier
les acteurs, de comprendre leurs logiques, leurs mécanismes de fonctionnement leurs
compétences, faiblesses et contraintes de commercialisation et de production. Quatre types
de guides d’entretien ont été conçus :
ƒ
un guide pour les OP
ƒ
un guide pour les opérateurs économiques
ƒ
un guide pour les organismes d’appui
ƒ
un guide pour des producteurs individuels.
Visite de sites d’études
Les missions sur terrain dans le cadre de l’étude ont permis de rencontrer les acteurs
impliqués dans les dispositifs de commercialisation collective. Ces missions ont été
réalisées dans le but de constater sur place le « comment » et le « pourquoi » des réalités
et de valider les hypothèses ayant été établies au cours de la phase d’exploitation
bibliographique.
Différentes catégories de producteurs ont été sélectionnées pour les entretiens :
producteurs membres ou non d’organisation de producteurs, depuis les simples membres
jusqu’aux leaders des différents types d’organisations de producteurs (OP de base, OP
régionales, OP faîtières, OP nationales).
Dans le choix des sites d’études, les facteurs suivants ont été pris en compte :
- facteur géographique, en vérifiant si c’est un facteur déterminant dans le développement
de la commercialisation collective ;
- facteur « variétés de produits » : un aperçu a été fait au niveau d’une organisation de
producteurs exploitant des produits autres qu’agricoles à l’exemple des produits artisanaux.
La pertinence de ce facteur repose sur sa capacité à faire ressortir les freins et leviers de la
commercialisation des produits agricoles (bruts ou transformés) par rapport aux produits
non agricoles (artisanat en particulier) ;
- facteur « influence et appui de programme ou structure d’appui », afin de détecter les
forces et faiblesses des organisations de producteurs travaillant avec ou sans appui
extérieur pour leur structure ;
- facteur « signe de qualité », pour évaluer si le label de groupement est important dans le
développement de la commercialisation collective.
8
Ainsi ont été visitées les zones et localités indiquées dans le tableau 1.
Tableau 1 : Zones d’études
Zones
Régions
Districts
HAUTE TERRE
Analamanga
Antananarivo, Ambohidratrimo
Vakinakaratra
Antsirabe, Betafo
ITASY
Arivonimamo
Antsinanana
Toamasina I et II
Analanjirofo
Fenerive Est – Vavatenina – Soanierana Ivongo
DIANA
Ambanja
EST
NORD
Pour l’aspect méthodologique, les entretiens ont été menés soit au niveau de groupes
d’acteurs (Focus Group), soit au niveau d’individus.
Les services agricoles de proximité (comme les CSA, GUMS…), les services techniques
déconcentrés comme le DRDR, et les organismes d’appuis locaux (PPRR, PSDR …) ainsi
que les opérateurs économiques ont été consultés.
Les objectifs de ces entretiens étaient d’apprécier les attentes et les implications du
groupement et de ses membres individuels, puis d’analyser ces interactions avec autres
acteurs.
Phase 2 : Synthèse et analyse des informations
Les informations primaires et secondaires recueillies durant la phase précédente ont été compilées,
structurées et ensuite analysées.
Les concertations d’équipe ont permis de répondre aux questions suivantes :
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Où en est la situation de la commercialisation collective des produits agricoles à
Madagascar ? Qui sont les acteurs et où se trouvent-ils ?
Quelles dynamiques se mettent en place en termes d’organisation (en amont et en aval de la
production) de fonctionnement ?
Où se situe le niveau de maîtrise des partenariats et des négociations commerciaux par le
groupement de producteurs ?
Des connaissances techniques, organisationnelles ou commerciales sont-elles à mobiliser ou
à renforcer ?
Les acteurs ont-il une bonne connaissance du marché ?
Quelles mesures incitatives et de protection le pouvoir public met-il en place pour promouvoir
ce système ?
Comment les organisations paysannes faîtières comme la CPM pourraient-elles mieux se
positionner dans le système ?
Les cas concrets identifiés lors des descentes sur terrain ont été analysés de trois façons : analyse
SWOT de chaque cas, analyse croisée entre deux ou trois actions similaires, analyse transversale
entre différentes initiatives de même catégorie.
9
Mais, dans l’optique d’une démarche plus participative, les analyses préliminaires ont été partagées
lors de l’atelier national ESFIM qui s’est tenu les 07 et 08 septembre 2011 à La Rotonde Besarety,
Antananarivo. Des réflexions par groupe thématique ont été organisées suivant les 4 thèmes suivants
:
1- L’esprit coopératif (partage de bénéfices, pertes, risques, responsabilité) entre les
producteurs.
2- La compatibilité de la rentabilité économique des actions collectives et la satisfaction des
besoins de base.
3- Les compétences nécessaires pour la maîtrise du marché et des actions de commercialisation
et la maîtrise technique de la production.
4- Les producteurs face à la libéralisation du marché et le désengagement de l’Etat dans les
secteurs productifs.
Les éléments de réponse générés par la réflexion commune entre les acteurs au cours de cet atelier
ont été ajoutés aux réflexions déjà initiées par le CITE.
Phase 3 : Elaboration du rapport technique et de deux notes de synthèse
Pour la note technique, suite à la concertation avec AGRINATURA et CPM le 9 septembre 2011,
deux notes destinées aux OP ont été élaborées :
1- Synthèse du rapport
La synthèse du rapport évoque :
-
Les contraintes, la fragilité et la durabilité des actions collectives par rapport aux
marchés local, national, régional et international ;
- Quelques questions de réflexion sur la pertinence des actions collectives.
Ces éléments de réflexion vont contribuer à l’élargissement du débat interne dans la CPM.
2- Note sur la relation entre les organisations de producteurs et les partenaires
techniques et financiers
Cette note a permis de répondre aux questions suivantes :
-
Quelle est la place des OP par rapport aux actions des partenaires techniques et
financiers ?
Quelle articulation existe au niveau des relations entre les OP et les PTF ?
Ces éléments vont enrichir les réflexions menées par les OPF à Madagascar et le
Tranoben’ny Tantsaha (Chambre d’Agriculture).
1.3
Limites de l’étude
Les actions collectives identifiées dans cette étude ne sont pas exhaustives. Toutefois
informations collectées permettent d’effectuer une analyse globale sur ces initiatives.
les
Le manque de données quantitatives auprès de ces organisations de producteurs n’a pas permis
d’approfondir les analyses croisées des échantillons recueillis.
Les documentations sur les actions collectives sont très peu nombreuses à Madagascar, mais l’étude
n’a pas omis d’intégrer les données bibliographiques, même si les analyses fournies dans cette étude
10
proviennent essentiellement des entretiens avec les responsables ou les producteurs membres de
l’organisation rencontrée.
2 LES RESULTATS DE L’ETUDE
2.1
Identification et analyse croisée de quelques actions collectives dans les
zones d’études et d’intervention du CITE
2.2.1 Les actions collectives étudiées
L’étude concerne 20 cas d’actions collectives réparties dans plusieurs zones, concernant des filières
alimentaires (riz, litchi, cacao, etc) et non alimentaires (soie). Ces actions diffèrent également par
rapport au marché visé : local ou exportation.
Tableau 2 : Liste des actions collectives étudiées dans les zones d’études
Actions collectives
Certification
des produits
Certification
biologique
Certification équitable
Labellisation
Initiateurs et produits
Zones
Riz Rose de la Coopérative Ivolamiarina
(Ambatondrazaka)
EST
Cacao Bio de la coopérative
Lazan’nySambirano (Ambanja)
NORD
Litchis de l’Union Fanohana à Analanjirofo
EST
Vanille de l’ADAPS à Ambanja
NORD
Commerce équitable sur la soie
HAUTE TERRE
Label HOREB du Réseau FALY export
EST
Label terroir SOIE
EST
Stockage et
vente différés
Crédit-stockage
Riz de la MdP Tuléar
SUD (Antenne)
Organisation
de marché
Vente groupée
Légumes de la coopérative SAFIDISOA à
Betafo
HAUTE TERRE
Légumes de l’union TARE Mahitsy
HAUTE TERRE
CAM : Produits agricoles de la Coopérative
KOTAM à Fénerive Est
EST
Produits variés de la coopérative LIANTSOA
HAUTE TERRE
Organisation du
marché
Marché de cacao à Ambanja par STABEX
NORD
Marché du Poisson par APDRAM
HAUTE TERRE
Structuration des
producteurs
Coopérative ROVA autour de la filière Lait à
Vakinakaratra
HAUTE TERRE
Coopérative FITAVA Vakinakaratra
HAUTE TERRE
Mise en place d’un
point de vente
Structuration
de la filière
11
Organisation inter
professionnelle
FENAPI autour de la filière Miel
MADAGASCAR
FIMPIFA autour da filière poulet
HAUTE TERRE
Mise en place des Clusters par PROSPERER
HAUTE TERRE
12
2.2.2 Initiatives collectives pour augmenter la valeur ajoutée grâce à la certification des
produits
a) Certification biologique
Encadré 1 : Quelques définitions sur les certifications
Certification : Processus de vérification confié à un organisme tiers accrédité et impartial
pour attester qu’un service, un produit ou un processus est conforme aux spécifications
énoncées dans un cahier des charges (ce qui peut être une norme). Ainsi, si
certification et accréditation sont deux procédures de vérification, l’accréditation vérifie des
compétences alors que la certification vérifie une conformité à un cahier des charges.
Biologique : Un produit biologique provient d’un mode de culture ou d’élevage
excluant l’usage des pesticides et engrais chimiques de synthèse. L’agriculture
biologique se fonde sur le maintien de l’équilibre environnemental et de la diversité
biologique. Les intervenants de la filière bio sont contrôlés, au moins une fois par an, par un
organisme indépendant certifié agréé par les pouvoirs publics (in Glossaire Commerce
Equitable, PFCE)
Bio équitable : Le terme bio équitable fait appel à la combinaison de deux concepts :
le souci de l’équité dans les échanges commerciaux et le respect de l’environnement.
Il répond aux exigences des consommateurs de ces deux secteurs distincts qui
semblent dans certains cas se fondre dans une même logique. Par ailleurs, la marque « Bio
équitable© » provient d’une charte créée par cinq entreprises françaises. Elle est
certifiée par l’organisme Ecocert et son logo « bio équitable© » identifie les produits
commercialisés par ces entreprises et qui satisfont aux critères de leur charte. (in Glossaire
Commerce Equitable, PFC)
a-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les producteurs
Les produits d’exportation malgaches ont perdu de leur notoriété sur le marché extérieur malgré leur
apogée dans les années précédentes. Les causes sont différentes : intégration des produits agricoles
des pays émergeants plus proches du marché, organisation et exigence du marché
européennes…L’offre des producteurs malgaches, surtout des petits producteurs qui n’ont pas les
moyens pour investir, ne répond pas aux normes et aux quantités exigées par le marché international.
Au niveau national, malgré les efforts de l’Etat, des promoteurs et des acteurs de la filière à
s’organiser pour une meilleure régularisation du marché, les règles restent floues. Chaque
acteur (exportateurs, producteurs, intermédiaires…) cherche à tirer le maximum de bénéfices au
détriment des autres. La relation de confiance entre les producteurs et les opérateurs économiques se
détériore.
Pour pallier à ces différentes contraintes, plusieurs actions collectives, souvent initiées par des
partenaires du Nord ou des investisseurs étrangers, ont été tentées. La certification BIO est une des
solutions proposées pour mieux spécifier les produits.
13
a-2) Analyse croisée de la commercialisation de cacao bio-équitable de l’ADAPS Ambanja et
Riz Rose de la Coopérative KOLOHARENA Ivolamiharina Amparafaravola
Commercialisation de Riz Rose certifiée BIO par la Coopérative Ivolamiarina
Produit : Riz Rose
Marché : Exportation aux USA / Clients : LOTUS FOOD
Initiateurs : La coopérative Ivolamiarina est membre de la confédération KOLOHARENA (CNKH). La
CNKH a accompagné ses membres dans la commercialisation pour renforcer ses coopératives.
Ivolamiarina est une des coopératives parmi d’autres qui a pu continuer ses actions de
commercialisation malgré la fin de l’appui des partenaires financiers en fin 2008.
Historique et démarche
La première exportation a eu lieu en 2009 après des années de préparation et d’accompagnement
par les projets ERI et BAMEX (2004-2008). BAMEX a accompagné la prospection de clients via leurs
réseaux. Après l’exposition d’échantillons de Riz Rose à une foire Internationale (laquelle ??) à l’île
Maurice en 2008, un contrat de vente a été conclu entre les deux parties.
Figure 1 : Organisation de la commercialisation de riz rose par la coopérative Ivolamiarina
LOTUS FOOD
Commercialisation et exportation
AVSF
Traitement
BV LAC
COOPERATIVE Ivolamiarina
Financement de la
certification
Production de Riz Rose
BIO
ECOCERT
Fondation BETER U
Groupements des Producteurs
Certification BIO
Appuis INTRANTS
14
Le dispositif
La commercialisation et le traitement post récolte sont assurés par la coopérative Ivolamiarina. Cette
dernière mobilise des salariés pour assurer la coordination de la vente et la gestion d’un centre
d’approvisionnement en intrants qui constituent une autre ressource financière de la coopérative.
Quantité exportée en 2010 : 20 tonnes
Tableau 3 : Analyse FFOM de la commercialisation de riz rose par Ivolamiarina
Forces
Faiblesses
- Fixation de prix concertée entre la coopérative
et les clients : prix local+pourcentage+prime
- Complexité du processus : certification,
traitement, commercialisation entraînant une
dépendance vis-à-vis des partenaires techniques
et financiers.
- Produits spécifiques de Madagascar
- Existence de convention entre les deux parties :
OP / Clients
- Existence de paysans leaders forts qui animent
et gèrent la structure
- Complexité des suivis pour la production BIO :
difficulté pour l’augmentation de l’offre
- Conservation de la souche : retard de la
floraison, impossibilité de croisement (hybride)
avec d’autres variétés de riz
Opportunités
Menaces
- Reconnaissance du Produit
- Client unique : risque en cas de désistement du
clients (cas de la crise en 2009 : difficulté dans
la relation commerciale avec USA)
- Accroissement de la demande des produits BIO
Quelques faits marquants
En 2008, la coopérative a travaillé avec la société FANAMPY RICE MILE (qui possède des matériels
performants) pour l’usinage, c'est-à-dire le traitement du riz après la récolte. L’usine a fermé ses
portes au début de la crise mais la coopérative a pu négocier avec les clients pour l’utilisation d’une
autre unité de traitement.
En 2009, à cause de la crise à Madagascar, la relation commerciale avec les USA s’est trouvée dans
une période difficile marquée par la rupture de l’AGOA. L’exportation de Riz Rose n’a pu reprendre
que vers la fin 2010, après des actions de plaidoyer et de lobbying effectuées par les leaders de
l’organisation.
15
Commercialisation de CACAO Bio équitable par l’union des coopératives LAZAN’NY
SAMBIRANO
Produit : Cacao
Marché : exportation vers l’Europe / Clients : SECAMAD
Initiateurs : Coopérative LAZAN’NY SAMBIRANO accompagnée par ADAPS et AFDI PICARDIE
Organisation de la commercialisation du cacao
L’ADAPS (union d’associations) a mis en place 25 des coopératives cacaoyères en 2006 pour mieux
assurer la commercialisation du cacao. 30 coopératives productrices de cacao ont été fédérées dans
l’union de coopératives « Lazan’ny SAMBIRANO » en 2009. Malgré la mise en place du Lazan’ny
SAMBIRANO, les actions de commercialisation sont quasiment toutes assurées par l’ADAPS (appuyé
par l’AFDI Picardie). Les coopératives de base s’occupent surtout de l’organisation des collectes.
Les cacaos des membres de l’ADAPS sont vendus sous deux formes : cacao frais (sans traitement)
ou cacao secs. Les prix varient suivant le degré de traitement et la qualité du cacao. Généralement le
cacao bio équitable est vendu 1,5 fois plus cher par rapport au cacao standard (environ 2,8 € FOB).
Figure 2 : Organisation de la commercialisation de cacao Bio de Lazan’i Sambirano
Quantité exportée en 2010 : 12,5 tonnes, représentant 13 % du volume de production totale de
l’ADAPS.
SECAMAD
Exportation
Commercialisation
AFDI PICARDIE
Traitement
ESR/ FLO cert
LAZAN’NY SAMBIRANO
Financement de la
certification
Certification Equitable
Production CACAO Bioéquitable
ECOCERT
Certification BIO
COOPERATIVES MEMBRES
ADAPS
16
Tableau 4 : Analyse FFOM de la commercialisation de cacao bio par Lazan’ny Sambirano
Forces
Faiblesses
- Variété Criollo : cacao fin : produit spécifique et
très recherché sur le marché.
- Manque de rigueur de la part des producteurs
qui ne respectent pas les normes et les
processus bio pour la production.
- Prix fixé de gré à gré par les traders et
l’exportateur.
- Prime sur les qualités.
- Perte de spécificités et baisse de qualité dues
à l’hybridation.
- Coût de certification élevé et complexité du
processus : dépendance vis-à-vis des
partenaires technique et financier.
Opportunités
Menaces
- Zones de plantation côtières fréquemment
exposées aux cataclysmes naturels entraînant
une diminution de la production.
Quelques faits marquants
Début 2011, ECOCERT a refusé d’octroyer la certification BIO au cacao de l’ADAPS à cause du non
respect des cahiers de charge. L’ADAPS n’a pu obtenir le label que plusieurs mois plus tard après
négociations et avec l’appui de AFDI (août 2011).
Intérêts et limites de la commercialisation des produits certifiés BIO
• Des relations de confiance entre producteurs et acheteurs :
- Existence de contrat annuel entre les acheteurs et les producteurs ;
- Le tonnage est spécifié dans le contrat : il est proposé par les coopératives selon leur capacité, et
validé ensuite par le client.
• Des prix stables et avantageux :
Les prix fixés par le contrat suivent les évolutions du marché et sont fixés par concertation des deux
parties et majorés par des primes.
• Poussant les producteurs à se professionnaliser.
• La démarche collective pour la production BIO exige une forte organisation et des disciplines
serrées entre les producteurs. Cette exigence renforce la cohésion, l’entraide mais aussi le respect
mutuel entre les producteurs, les obligeant à se professionnaliser dans leur métier et mieux
comprendre le marché.
• Cependant, la démarche est un peu complexe et nécessite des investissements (individuels et
collectifs) souvent coûteux.
• A part l’investissement nécessaire pour le traitement ou la transformation du produit, la certification
biologique coûte cher à Madagascar. La certification BIO du cacao coûte, par exemple, aux environs
de 7000 Euros par an. Du coup, les coopératives ont recours à des partenaires ou projets (BVLAC
pour le cas du riz rose). La pérennité et l’autonomie des actions collectives dépendent donc de ces
promoteurs. Ainsi, à la fin de ces projets ou à la fin de l’intervention des promoteurs, les actions
disparaissent (cas de plusieurs initiatives appuyées par le programme MCA).
b) Certification équitable des produits
17
Commerce équitable :
La définition de référence la plus fréquemment acceptée est celle qui a été retenue par
FINE en 2001* :
« Le Commerce Equitable est un partenariat commercial, fondé sur le dialogue, la
transparence et le respect, dont l' objectif est de parvenir à une plus grande équité
dans le commerce mondial. Il contribue au développement durable en offrant de
meilleures conditions commerciales et en garantissant les droits des producteurs et des
travailleurs marginalisés, tout particulièrement au Sud de la planète. Les organisations du
Commerce Equitable (soutenues par les consommateurs) s' engagent activement à
soutenir les producteurs, à sensibiliser l' opinion et à mener campagne en faveur de
changements dans les règles et pratiques du commerce International conventionnel. »
*FINE : réseau international de coordination des actions des acteurs du commerce
équitable (FLO, IFAT, NEWS, EFTA).
Selon l’Accord AFNOR publié début 2006, les trois dimensions du commerce équitable sont
les suivantes :
- une dimension commerciale, avec une aide au renforcement financier, technique et
opérationnel des organisations de producteurs du Sud,
- une dimension éducative, par l’information et la sensibilisation des citoyens des pays du
Nord et des partenaires du Sud,
- une dimension politique, un engagement pour plus de justice dans les règles du
commerce international.
Encadré 2 : Définition du commerce équitable
b-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les producteurs
Les litchis et la vanille figurent parmi les produits certifiés équitables dont la commercialisation est
destinée majoritairement à l’exportation. Pour la vanille, le marché malgache n’en absorbe qu’une
petite quantité, tandis que pour les litchis une bonne partie, ne remplissant pas les conditions à
l’exportation, est consommée localement.
Les contraintes évoquées sont nombreuses : perte de notoriété, forte concurrence sur le marché,
exigence élevée de la qualité…, fluctuation des prix au niveau du marché national, chute du prix au
niveau international (vanille et litchis), caractère périssable des produits, traitement coûteux se
répercutant sur le coût de revient, période de commercialisation très courte (1 à 2 mois en moyenne),
La certification équitable du produit crée et promeut des standards durables.
La qualité n’est pas définie par les attributs intrinsèques du produit mais par rapport aux conditions de
production.
18
b-2) Analyse croisée de la commercialisation équitable de litchis de la Coopérative TARATRA
(Fénerive Est), vanille de l’ADAPS (Ambanja)
Commercialisation de litchis certifiés équitable de l’UNION FANOHANA Analanjirofo
Produit : Litchis certifié équitable
Marché : Exportation vers l’Europe (surtout la France)
Clients : Litchis pulpe : SAMA (exportateurs) et litchis frais SECRIMAD (exportateurs)
Initiateurs : Union Fanohana regroupant 4 coopératives (FANILO, FANEVAN’ ANALANJIROFO,
AZAFO AVARATRA et TARATRA), appui technique et financier de l’AVSF
Organisation de la commercialisation de litchis
Figure 3 : Organisation sur la commercialisation du litchi de l’Union FANOHANA
EXPORTATEUR
4 Coops
E
x
p
o
r
t
a
t
i
o
n
4 Coops
Représentants Coops
Récolte
Points de collecte
RAMASSEURS
Station
Production
Collecte
Ramassage aux points
Calibrage
Litchis
1er Triage
de collecte
Traitement et
2eme Triage
conditionnement
Transport
Transport
Certification équitable
Le dispositif :
Les coopératives assurent la production, la collecte et le triage des litchis au niveau des communes.
Pour faciliter les collectes, des hangars localisés sur les points culminants (regroupant une ou
plusieurs communes) ont été mis en place (appui AVSF). L’exportateur, par l’intermédiaire des
ramasseurs, assure l’acheminement des produits des points de collecte vers la station de traitement,
un deuxième triage étant assuré par les ramasseurs avec la présence des producteurs. Le calibrage,
le traitement et le conditionnement sont réalisés par les exportateurs dans la station. Quelques
représentants des producteurs assistent au calibrage car les prix sont différents selon les calibres des
litchis. Les primes obtenues par les coopératives sont utilisées pour des actions sociales ou pour la
construction des infrastructures productives.
Quantité exportée en 2010 : 35 tonnes de litchis pulpes et 27 tonnes de litchis frais représentant
environ 15 % du volume total de production des 4 unions.
19
Tableau 5 : Analyse FFOM de la commercialisation de litchi par l’Union FANOHANA
Forces
Faiblesses
- Quotas et prix minimum fixés préalablement
dans un contrat (sur 3 ans)
- Quantité limitée par rapport à l’offre et à la
production de l’UNION (environ 15 % du volume
totale de production des 4 unions)
- Primes sur la qualité : 0,04 euro par Kg pour
SECRIMAD, 115 euros par tonne pour SAMA
- Variation de la qualité
- Renforce l’organisation des coopératives et la
connaissance du marché
Opportunités
Menaces
- Autonomie des producteurs au départ des
organismes d’appuis
Commercialisation de vanille certifiée équitable de l’ADAPS Ambanja
Produit : Vanille certifiée équitable
Marché : exportation vers l’Europe Clients : SUNRISE
Initiateurs : Union ADAPS avec l’appui de l’AFDI PICARDIE
Organisation de la commercialisation :
Figure 4 : organisation sur la commercialisation de vanille certifiée de l’ADAPS
Groupement
de Base
Récolte
Production
ADAPS
Collecte
EXPORTATEUR
Traitement
Exportation
Recherche de débouchés
Collecte de vanilles selon la demande
Transport
des clients
Certification équitable
Le dispositif :
L’ADAPS assure la majeure partie de la commercialisation de vanille produite par les groupements de
base. En appuyant les producteurs sur les itinéraires techniques, l’ADAPS collecte les informations
relatives à l’offre. L’ADAPS identifie et prospecte également les clients tout en organisant le
regroupement des produits ; chaque producteur assure l’acheminement de la production à destination
du bureau de l’ADAPS. Le prix minimum de chaque produit, que l’exportateur a payé aux paysans,
est fixé par l’organisme de certification (FLO : Fair Trade Labellization Organization). L’exportateur
20
doit également verser une « prime équitable » à l’ADAPS, d’une valeur de 0,5$/kg de vanille vendu..
Cette pratique permet à l’ADAPS d’augmenter ses fonds propres.
Quantité exportée : 12 tonnes en 2008, 25 tonnes en 2009, 5 tonnes en 2010.
Tableau 6 : Analyse FFOM de la commercialisation de vanille certifiée
Forces
Faiblesses
- Certification renouvelée en 2011 avec 88
groupements certifiés.
- Fuite de produits : bien que le prix de la vanille
certifiée soit meilleur comparé au prix de la
vanille non certifiée, certains paysans préfèrent
écouler leur production à un prix relativement bas
auprès des collecteurs pour pouvoir toucher le
prix de vente le jour même de la livraison.
- Prix supérieur au prix du marché, majoré
d’environ 1$.
- Manque de confiance : les paysans n’ont pas
confiance en leurs élus (président et trésorier)
pour la redistribution du paiement de la vanille.
- Qualité des produits : la qualité de la vanille
vendue par les paysans n’est pas très
satisfaisante.
Opportunités
Menaces
- Collaboration avec les partenaires.
- Fluctuation du prix de la vanille sur le marché
mondial.
- Concurrence internationale.
- Détérioration de la qualité.
Intérêts et limites de la commercialisation équitable
Intérêts
- Stabilité du prix et existence de prime sur la qualité.
- Prix concertés préalablement entre les producteurs et les clients.
- Relation de confiance entre les clients et les producteurs.
- Contrat de vente existant entre les clients et producteurs.
Limites
- Coût de certification élevée créant une dépendance des producteurs vis-à-vis de l’organisme qui
finance la certification.
- Exigences et conditions des organismes de certification entraînant
production (investissements supplémentaires).
un surplus de coût
à la
21
b-3) Autre exemple de commercialisation équitable : l’artisanat
Le Commerce équitable de l’ANCESM
L’ANCESM ou une Association Nationale du commerce équitable et solidaire de Madagascar a
élaboré un référentiel de qualité « commerce équitable » à l’usage de ses membres. L’adhésion au
sein de l’ANCESM garantit le respect des 10 critères du commerce équitable. Le paiement des
redevances octroie le droit d’apposer le logo « commerce équitable » sur les produits. L’utilisation de
la marque permet au membre d’avoir plus de valeur ajoutée sur leur produit, les membres bénéficient
aussi des appuis en vue d’améliorer leur produit et leur capacité de production, de gestion.
L’association appuie aussi la relation entre les membres dans laquelle ces derniers arrivent à
concerter entre eux pour résoudre des problèmes communs comme concernant les matières
premières, l’emballage, … Notons que cette association regroupe des artisans mais aussi des
producteurs.
c) Quelques initiatives de labellisation
c-1) Exemple de tentative de mise en place d’un référentiel de qualité et équitable par le réseau
FALY
export
FALY Export est une société à vocation commerciale créée par un investisseur privé malgache en
2003. Partenaire historique de la coopérative Koloharena CNKH (appuyée par l’USAID) depuis sa
création, l’entreprise exporte des produits agricoles tels que le litchi, l’oignon, des fruits tropicaux, etc.
vers l’Europe, les Etats-Unis, Maurice, etc. Pour faire face aux contraintes vis à vis des producteurs et
au niveau du marché, FALY export a initié depuis 2009 les démarches nécessaires pour intégrer un
référentiel de qualité sur le marché international : le label HOREB : Hygiène – Organisation –
Restauration de l’Environnement et de la Biodiversité.
Dispositif et organisation
Un réseau de producteurs sélectionnés, « STAUROS », de 2000 producteurs est localisé dans 5
régions de l’île : ANOSY, DIANA, SOFIA, ANALAMANGA, ANTSINANA (zones de ceinture agricole
pour certains produits : fruits et légumes, grains secs, etc. mais aussi à proximité de marchés
potentiels : les pôles intégrés de croissance « PIC »). Les producteurs encadrés techniquement par
l’ONG Harena Sahaza assurent la production de qualité et respecte les normes HOREB.
La Société Pillar Claud assure la logistique nécessaire tout en respectant les normes HOREB post
collecte jusqu’à ce que le produit arrive à destination.
L’établissement FALY export s’occupe de la commercialisation des produits, avec les objectifs
suivants :
- Une stratégie orientée vers le développement durable dans les pays producteurs, dans un respect
de l’environnement et intégrant plusieurs partenaires nationaux et internationaux ;
- Un référentiel de qualité visant le marché international mais aussi le marché régional et national.
Contraintes et solutions nuancées :
22
Malgré sa nomination « équitable », les référentiels des organismes certificateurs peuvent freiner le
développement des activités des acteurs des filières dans le pays exportateur. Citons entre autres :
- le coût élevé de la certification, faisant largement baisser les marges des opérateurs et les prix
appliqués pour les producteurs,
- la limitation de la quantité à exporter (quotas),
- les différentes exigences et conditions pour un accès libre au marché et pour rassurer les
consommateurs.
Le référentiel HOREB mise sur un développement durable et une responsabilisation sociale des
entreprises ainsi que sur un changement au niveau des producteurs.
Figure 5 : Schéma descriptif de la labellisation HOREB
c-2) Mise en place du label terroir de l’association VMSL (Vondrona Mpandrindra ny
Seha-pihariana Landy)
L’association VMSL a mis en place un label terroir sur tous les produits dans chaque maillon de la
filière soie dans la région Itasy, « Landin’Itasy ». Il s’agit d’une marque privée à usage collectif, qui
permet aux artisans de valoriser leurs produits en garantissant le respect de certaines spécifications
sur l'origine, la qualité ou le procédé de fabrication, etc. Cette marque leur permet donc d’obtenir de la
valeur ajoutée sur tous les produits concernés. La démarche pour la mise en place du label est basée
sur le principe participatif qui incite la contribution de tous les acteurs dans chaque action :
-
identification des critères auprès des acteurs,
-
élaboration et validation du cahier de charges auprès des acteurs,
-
définition de la procédure de contrôle et de l’organe de contrôle,
-
définition de la redevance et conditions d’utilisation,
23
-
sélection du logo,
-
promotion et protection de la marque.
Réalité suite à la mise en place du label « Landin’Itasy »
Les acteurs de la filière soie ont encore besoin d’accompagnement dans la gestion de la marque tout
en sollicitant l’appui des organismes.
Intérêts et limites des initiatives de labellisation
Intérêts
- Action innovante et référentiel valorisant Madagascar.
- Coût de certification réduit si la démarche est reconnue au niveau international.
- Normes et qualité adaptées au contexte et réalité malgaches.
- Dispositif plus avantageux pour les producteurs.
Limites
- Processus long et coûteux pour accéder à la reconnaissance du référentiel au niveau des marchés
visés (investissement élevé pour la communication).
- Actions encore isolées, ne concernant que quelques producteurs et opérateurs, et difficiles à étendre
à grande échelle (facteurs coûts).
- Concurrence rude par rapport aux autres organismes certificateurs.
2.2.3 Initiatives de stockage et vente différée pour un gain de valeur ajoutée
Le prix au moment de la récolte du riz, se conformant aux lois de l’offre et de la demande, est
largement plus bas par rapport au prix en période de soudure. Pour pallier ces différences, les
producteurs favorisent le système de stockage et vente différée de leur production. Le Grenier
Commun Villageois est une pratique très courante à Madagascar. En effet, certains promoteurs tels
que les IMF, les projets/programmes et les organismes d’appui ont financé ce type d’infrastructure
productive. Une part des produits stockés est destinée à l’autoconsommation pendant la période de
soudure tandis qu’une autre part est destinée à la commercialisation à un moment jugé opportun par
les producteurs eux-mêmes.
Stockage et vente différée de la Maison des Paysans de Tuléar
Produit : riz
Marché : marché local et régional / Clients : population locale et sous collecteurs
Initiateurs : Maison des Paysans, Vola Mahasoa (IMF)
La Maison des Paysans (MdP) est une organisation professionnelle créée le 21 septembre 1998, suite
à la première phase du Projet Sud Ouest (PSO). Elle a bénéficié successivement de partenariats
financiers liés à des projets (PSO, PSA, Pronumad…). La MdP intervient dans la région sud ouest de
Madagascar, réparties dans 12 zones différentes, soit 8 Districts. Elle est composée de 389 OP de
base avec 3 064 membres. Toute une réflexion a été conduite et des simulations ont été réalisées
24
comparant les conditions de la Bank of Africa (BOA) et celles d’une Institution de Micro Finance :
Vola Mahasoa. Ces études ont abouti à la décision de mettre à disposition de Vola Mahasoa
l’enveloppe-crédit prévue dans le cadre du projet pour financer les opérations de stockage des
paysans. A cet effet, une convention cadre entre Vola Mahasoa et la MdP a été signée en 2005.
Organisation
Les stockages et ventes différées des producteurs sont soutenus financièrement par Vola Mahasoa.
Les Organisations Paysannes de Base (OPB) dont plusieurs ont obtenu un financement du PSDR,
construisent un magasin de stockage équipé d’une double clé, l’une entre les mains des paysans et
l’autre tenue par Vola Mahasoa.
Les démarches sont différentes selon les producteurs
Certaines OPB rassemblent leur production le jour de la récolte. Le magasinier enregistre alors la
quantité de riz de chaque membre. Vola Mahasoa paie l’équivalence de la quantité de riz aux
membres.
Certains paysans achètent du riz avec l’argent reçu et réalisent un stock individuel chez eux. D’abord,
ils utilisent leur stock personnel. Puis en période de soudure, ils livrent le riz stocké et remboursent
l’argent de Vola Mahasoa majoré d’intérêt. Ces paysans font profit alors sans rien dépenser.
Par contre, d’autres paysans dépensent l’argent de Vola Mahasoa pour pourvoir à leurs besoins
quotidiens. Ils remboursent alors le crédit avec les intérêts y afférent le jour de l’écoulement du stock.
Ainsi, l’argent reçu sera destiné à payer Vola Mahasoa et il ne restera rien pour ces paysans.
Les producteurs commercialisent leur stock par le biais de ventes groupées à un moment jugé
opportun. MdP assure alors deux services : l’OFISOM (Observatoire des Filières dans le Sud-Ouest
Malgache) et le SAOP (Service d’Appui aux OP) pour accompagner les producteurs au stockage et à
la vente différée.
Les dispositifs et conditions pour bénéficier d’un crédit auprès de l’IMF
Chaque OPB crée son propre dispositif répondant aux conditions fixées préalablement par l’IMF et
acceptées par les producteurs, à savoir :
-
un financement maximum ne dépassant pas 80% du stock obtenu auprès de l’IMF,
-
un crédit fixé sur le prix du marché de détail local du jour,
-
un intérêt de 3% par mois,
-
une durée de stockage de 4 à 7 mois et demi avec une moyenne de 4,6 mois,
-
un double cadenas.
L’achat sera pris en charge par les paysans au comptant (commandes groupées à Tuléar); l’un sera
détenu par l’agent de crédit, l’autre par le magasinier.
25
Tableau 7 : Analyse FFOM de stockage et vente différée de la MdP
Forces
Faiblesses
- Prix élevé du riz au moment de la période de
soudure et possibilité pour les producteurs de
bénéficier de crédits pour assurer leur besoin au
moment de la récolte.
- Problèmes de transparence entre l’IMF et la
MdP : Vola Mahasoa ne respectant pas ses
engagements de reporting : comptes-rendus,
bilans…, MdP ignorant la position de son fonds
de garantie.
- Prélèvements (« redevances ») effectués par
les groupements de base ainsi que la Mdp sur le
crédit stockage, ces prélèvements servant
ensuite à financer, en partie, le service.
- Taux d’intérêt élevé selon la perception des
paysans.
- Fuite de produits.
- Mauvaise gestion des producteurs.
- Problèmes de stockage pour ceux qui n’ont pas
de magasin.
Opportunités
Menaces
- Insécurité sociale entraînant un risque
permanant pour le magasin de stockage.
- Politique de l’Etat Malgache sur l’importation du
riz (prix du riz sur le marché instable).
Quelques faits marquants
En 2008, certaines OPB ont abandonné le système : les paysans ont stocké leur produit mais à la
période due déstockage, le prix n’avait pas augmenté.ils ont alors perdu de l’argent dans l’opération.
La majorité des financements de la MdP provenait de l’UNION EUROPEENNE. Mais depuis la crise
de 2009, l’intervention de l’UE a été suspendue, entraînant une déficience du système car certains
services et accompagnement des techniciens de la MdP ont dû arrêter.
Intérêts et limites des initiatives de stockage et vente différée
Intérêts
- Accès aux crédits pour ne pas brader les produits au moment de la récolte
- Meilleure valorisation des produits par les prix.
- Commercialisation facilitée pour les ventes groupées.
Limites
- Opération nécessitant une connaissance du marché, ce qui n’est pas souvent le cas pour les
producteurs.
- Opération risquées dépendant de plusieurs facteurs non maîtrisés par les producteurs (ex : politique
de l’Etat).
- Coûts supplémentaires d’où risques pour les producteurs.
26
2.2
Organisation du marché
a) Vente groupée
a-1) Contraintes et solutions nuancées
La commercialisation individuelle des produits agricoles révèle les contraintes suivantes :
-
Marge de négociation et rapport de force en faveur des collecteurs ou intermédiaires.
-
Différence et instabilité des prix.
-
Difficultés pour l’écoulement des produits et pour les prospections des clients.
-
Différence de prix spatial (entre le lieu de production et le marché).
Ainsi, les producteurs optent-ils pour la vente groupée pour mieux rassembler leurs forces et pour
renforcer ces avantages concurrentiels.
a-2) Analyse croisée de la vente groupée des légumes de la coopérative SAFIDISOA Betafo et
des choux de TARE Mahitsy
Vente groupée de la coopérative SAFIDISOA BETAFO
Produits : légumes (pomme de terre, carottes, courgettes,…), soja, blé, paddy, semences
Marché : local et régional (Toamasina et Morondava) / Clients : collecteurs
Initiateurs : coopérative SAFIDISOA (pas de partenaires financiers)
Année de réalisation de la 1ère vente groupée : 2007
Organisation et dispositifs
Les principaux produits à commercialiser par la coopérative SAFIDISOA sont : la pomme de
terre avec environ 140 à 150 tonnes par an, et le soja avec environ 40 tonnes par an. La coopérative
écoule également d’autres produits (cités ci-dessus). Pour faciliter l’écoulement des produits, la
coopérative a mis en place un magasin de stockage d’une capacité de 20 tonnes au bord de la RN35
(le siège de la coopérative et les lieux de production se situant à quelques kilomètres de la RN34 dans
le commune d’Alakamisy Anativato et ses environs). Les produits sont transférés dans le magasin de
stockage, le jour même ou un jour avant l’arrivée des camions des clients.
Stockage et acheminement des produits
Chaque producteur membre de la coopérative assure le stockage de ses produits et le transport de
ses produits jusqu’au point de collecte.
Commercialisation
Chaque membre de la coopérative prospecte le marché. La coopérative consulte parfois le Centre de
Services Agricoles et les prix indicatifs du SIEL sur le Système d’informations sur le marché de
légumes pour aider les membres à prendre une décision et à fixer les prix de vente (via le marché ou
la radio HAJA).
La coopérative n’a jamais établi de contrats avec les clients par crainte de ne pas pouvoir assurer les
engagements de la coopérative décrits dans les cahiers de charge.
Notons que jusqu’à présent les bénéfices réalisés ne sont pas distribués mais utilisés pour développer
la coopérative.
27
Tableau 8 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de SAFIDISOA
Forces
Faiblesses
- Initiative propre des membres de la coopérative
sans appui externe.
- Difficulté dans la prospection de partenariat :
problème de compétence et moyens financiers.
- Développement de façon progressive de la
démarche et actions commerciales de la
coopérative : implication et appropriation du
dispositif par les membres.
- Investissements individuels de chaque membre
pour les matériels de production : pas de
matériels communs entraînant des différences
quant à la qualité des produits.
- Amélioration de la qualité par l’amélioration des
itinéraires techniques.
Opportunités
Menaces
- Marché potentiel à MENABE (Miandrivazo,
Morondava).
- Maladie des pommes de terre.
- Résistance de la concurrence caractérisée par
des producteurs accompagnés et financés par
des bailleurs.
Quelques faits marquants
En 2010, la coopérative a créé une commission assurant la commercialisation et les actions relatives
à la vente et au marketing. Un budget minime prélevé sur la marge sur le bénéfice des ventes assure
partiellement le fonctionnement de cette commission.
Vente groupée de légumes de l’union TARE : TANORA REHAREHA Mahitsy
Produits : légumes
Marché : local (Mahitsy) et régional (Majunga) / Clients : individus et collecteurs
Initiateurs : TARE (Tanora Rehareha) (pas de partenaires techniques et financiers)
Année de réalisation de la 1ére vente groupée : 2009
Organisation et dispositifs
L’Union TARE est une association régie par la loi n° 60 133 ; elle regroupe 10 associations de base
localisées dans le district d’Ambohidratrimo. TARE a négocié avec la commune la location d’un
pavillon dans le marché, la vente commençant le jeudi et se terminant le samedi.
Les membres produisent différents légumes : choux, tomates, courgettes…
La figure 6 illustre l’organisation et le partage des responsabilités.
28
Figure 6 : Organisation et répartition des taches pour la commercialisation de légumes de
TARE
Vente des légumes sur le
marché de Mahitsy (à tour de
rôle)
Gpt de 3 femmes
Gpt de 3 femmes
Octroi de Fonds pour l’achat
des produits et fixation des
prix de vente minimale
Union TARE
Membres OPB
Achat aux producteurs et
assure le transport
Production et
vente bord de
champs
OP Bases
OP Bases
OP Bases
Producteurs
Producteurs
Producteurs
Stockage, acheminement et commercialisation des produits
La vente groupée est assez particulière car TARE mobilise des groupes de femmes volontaires parmi
les membres pour assurer l’acheminement des produits jusqu’à leur lieu de vente (dans le marché de
Sabotsin’i Mahitsy) et la vente de produits.
Tableau 9 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de TARE
Forces
Faiblesses
- Autonomie du système.
- Pas de système de contrôle sur l’utilisation des
fonds.
- Rentabilité des opérations et de l’action
collective.
- Peu d’implication des membres de base sur les
activités sauf la production.
- Peu de formation pour les femmes
commerçantes.
Opportunités
Menaces
- Marché de Mahitsy : un des principaux points
stratégiques pour les collecteurs.
- Instabilité des prix.
- Cadre juridique inapproprié : association.
29
Intérêts et limites des ventes groupés
Intérêts
- La vente groupée renforce les avantages concurrentiels des producteurs par rapport aux marchés
- Elle rassemble les offres permettant de mieux les contrôler (prix, quantité, qualité …).
- Elle permet de shunter quelques intermédiaires ainsi la récupération de la valeur.
Limites
- Elle exige une organisation stricte et une répartition de responsabilités entre les producteurs.
- Elle nécessite des compétences et ressources supplémentaires pour assurer certaines opérations de
commercialisation et pour faire face à la concurrence.
b) Point de vente collectif
b-1) Contraintes et solutions nuancées
Dans de nombreux cas, les producteurs écoulent individuellement leurs produits sur le marché et se
rendent dans des endroits éloignés et enclavés. Ceci les oblige à écouler le plus possible de leur
production en vendant à bas prix par rapport à ceux disponibles sur le marché. Parfois même, ces
producteurs réalisent des ventes à perte car ramener les produits au village engendre des coûts
supplémentaires, d’où l’idée de créer un point de vente collectif.
b-2) Analyse croisée du CAM d’Ampasina Maningory et du point de vente de la coopérative
LIANTSOA à Manjakandriana
CAM : Centre d’Accès aux Marchés d’Ampasina Maningory
Produits : miel, huile essentielle, fruits séchés, paddy, litchis
Marché : local et à l’exportation / Clients : variés suivant les produits
Initiateurs : coopérative KOTAM (Kaoperativa Taratr’i Maningory), en partenariat avec la PPRR
(infrastructures, matériels de transformations, fond revolving,…)
Année de mise en place : 2005
Organisation et dispositifs
Gestion et contrôle
La coopérative KOTAM gère le CAM, toutes les décisions étant prises au niveau du Conseil
d’Administration de la coopérative. KOTAM emploie des salariés pour la gestion et la
commercialisation au niveau du CAM. La PPRR assure le contrôle budgétaire du CAM.
Approvisionnement
Les producteurs membres de la KOTAM acheminent leurs produits jusqu’au CAM. Ce dernier achète
les produits au comptant lors de la livraison par l’intermédiaire d’un fonds de démarrage doté par la
PPRR.
30
Accompagnement et appuis externes
PPRR mandate des Assistants Techniques et Commerciaux : ODDIT est chargé de l’appui technique
des gestionnaires du point de vente et les appuie pour la prospection de clients.
Commercialisation
La prospection des marchés est assurée par le gestionnaire, les Assistants Techniques et
Commerciaux et les leaders de la KOTAM. Les prix sont fixés par le Conseil d’Administration du
KOTAM, sachant que les marges générées par la vente diffèrent selon les produits.
Tableau 10 : Analyse FFOM du CAM Ampasina Maningory
Forces
Faiblesses
- Offre et demande rapprochées réduisant ainsi
les intermédiaires.
- Plus de transparence sur le flux d’informations
sur le marché.
- Produits plus concurrentiels : amélioration de la
qualité des produits et du conditionnement.
- Augmentation de la valeur ajoutée par la
transformation des produits.
- Fuite de produits.
- Quantité de produits écoulés très faible, volume
commercial ne couvrant pas les charges du
CAM.
- Manque de personnel et de compétence pour le
développement marketing et stratégique.
- Non appropriation du dispositif par les membres
de la coopérative KOTAM, considéré comme
faisant partie des biens communs.
Menaces
- Viabilité et autonomie (surtout financières)
dépendantes du PPRR.
- Concurrence déloyale et organisation floue du
marché à Madagascar.
Opportunités
Quelques faits marquants
Si, auparavant, l’OPB membre de la coopérative payait la part sociale, en 2010, KOTAM a associé
des paysans membres de la coopérative à titre individuel : c’est le début de l’appropriation.
Point de vente de la Coopérative LIANTSOA Manjakandriana
Produits : légumes, produits laitiers (lait, fromage), poisson, miel, artisanat (broderie), fruits, engrais,
semences, produits phytosanitaires, matériels pour la production de miel, manioc sec
Marché : local et régional, notamment la Capitale et Toamasina / Clients : variés – individus,
collecteurs, opérateurs économiques
Initiateurs : Coopérative LIANTSOA en partenariat avec le CDAM (Cercle Départemental des
Agriculteurs de Manjakandriana), Conseil Général et AFDI JURA (containers de stockage), SIDEC
(Syndicat Intercommunal pour le Développement de l’Electrification Communale) : financement de
matériels frigorifiques et solaires
Année de mise en place : 2007
31
Organisation et dispositifs
Gestion et système de contrôle
Le point de vente est géré par la coopérative LIANTSOA (dont les membres font partie à titre
individuel). La coopérative, après la mise en place d’un point de vente, a été créée par le CDAM. Un
agent de vente (volontaire), membre des groupes de producteurs, assure le fonctionnement du local
et la gestion via la mise à jour des cahiers de caisse, cahiers de matériels, cahiers de stocks, cahiers
de ravitaillement pour l’approvisionnement en petits outils agricoles et en intrants. Le gestionnaire est
payé à partir de la marge générée par le bénéfice de la vente.
La CDAM assure l’audit interne du point de vente.
Approvisionnement
Les membres des coopératives et ceux des OPB du CDAM assurent l’approvisionnement du point de
vente ; le gestionnaire effectue le contrôle de qualité lors de l’approvisionnement, selon les normes
prédéfinies par le Conseil d’Administration de la coopérative LIANTSOA. Les producteurs ne sont
payés qu’après l’écoulement des produits.
Commercialisation
La commercialisation est assurée par le gestionnaire (membre de la coopérative). Ce dernier est
appuyé directement par le CDAM pour la prospection des clients, le marketing, l’organisation de la
livraison…
Un prélèvement de 8 puis de 10% est effectué par la coopérative sur tous les produits vendus sous
contrat. Les bénéfices des points de vente sont assurés majoritairement par deux produits : les
poissons et les produits laitiers (les approvisionnements sont réalisés par 4 individus leaders de la
coopérative).
Tableau 11 : Analyse FFOM du point de vente de LIANTSOA Manjakandriana
Forces
Faiblesses
- Existence d’outils de gestion.
- Le point de vente a été mis en place avant
qu’une réflexion n’ait été initiée sur la forme
d’organisation appropriée pour sa gestion.
- Les producteurs sont organisés pour
l’approvisionnement du point de vente.
- Volonté des membres de faire tourner le point
de vente même si la rentabilité est faible.
- Peu de ventes, d’où une faible rentabilité.
- Enclavement de certaines zones de production.
- Esprit d’attentisme des membres.
- Manque de source de financements appropriés.
Opportunités
Menaces
- Proximité des marchés de Moramanga et de
Toamasina.
- Fin des appuis externes.
Quelques faits marquants
En 2010, la coopérative LIANTSOA a effectué une Assemblée Générale pour recadrer et réorienter la
stratégie de gestion du point de vente : restructuration du bureau et du Conseil d’Administration,
augmentation des produits et des membres de la coopérative, amélioration des outils de gestion et de
commercialisation…
32
Intérêts et limites de la mise en place de points de vente
Intérêts
- Le point de vente facilite la rencontre et le rapprochement de l’offre et de la demande : les
collecteurs ne parviennent que très rarement dans les zones enclavées et éliminent certains
intermédiaires.
- Le point de vente permet de grouper et de gérer l’offre (quantité et qualité). Il facilite ainsi l’accès au
marché et l’acheminement des produits vers les zones enclavées (surtout pour les producteurs).
- Il facilite l’organisation pour la gestion de l’offre et de la qualité, augmentant ainsi la valeur ajoutée et
permettant de proposer des prix concurrentiels.
- La vente groupée assurée par le point de vente favorise la négociation du prix et la prospection de
clients, réduisant par là le temps perdu par les producteurs pour les opérations commerciales.
Limites
- Non appropriation du dispositif : les membres ne comprennent pas clairement ce qu’est une
coopérative, son fonctionnement… d’où l’absence d’esprit coopératif.
- Autonomie financière fragile : démarrage souvent appuyé par des acteurs externes à la coopérative
alors que les marges générées par les produits, qui sont souvent en quantité limitée et irrégulière, ne
sont pas rentables pour faire fonctionner et développer le point de vente.
- Les capacités organisationnelles des coopératives (gestion de l’offre, marketing, prospection de
partenariats, gestion de la qualité…) sont souvent insuffisantes pour faire face à une concurrence
sévère.
- Mettre en place un point de vente pour vendre directement aux consommateurs signifierait prendre
en compte toutes les fonctions de tous les acteurs de la filière, et reviendrait à assumer les différents
risques et coûts (y compris le transport, le stockage, les pertes de produits...), ce qui est souvent
refusé par les membres de la coopérative.
- La coopérative fonctionne comme une association, de sorte que le point de vente est considéré
comme un bien communautaire.
b-3) Autres exemples de point de vente à Madagascar (liste non exhaustive)
Tableau 12 : Autres exemples de mise en place de points de vente
Point de vente
Produits
Lieu
Situation 2011
TSENAN’NY
TANTSAHA
FEKRITAMA
Miel et produits dérivés de
l’apiculture, semences,
produits laitiers, fois gras, ,
artisanat, fruits et légumes
Vente groupée de cultures
maraîchères et fruits
Ambodivona (siège
FEKRITAMA)
Opérationnel mais peu rentable
Lieu de marché :
bazar kely
Antsiranana
Echec
Fermé en 2007 à cause de :
- l’insuffisance de produits sur le point
de vente (fuite de produits),
- la difficulté de transport jusqu’au point
de vente,
- les besoins de trésorerie au jour le
jour, ou de crédit en période de
soudure,
- la concurrence des commerçants du
marché
De l’UNION
MATANJAKA
Antsiranana
33
De l’UNION
TMMT
Ambalavao
Vente groupée de grains
secs, légumes (oignons,
choux…), miel
Marché
d’Ambalavao
UNION MAMY III
Arivonimamo
Coopérative
FANANTENANA
Tomate
Imerintsiatosika
Pavillon de vente
au marché
d’Antaboaka
(Arivonimamo II)
Infrastructure mise en place depuis
2009 mais opération non démarrée :
problème par rapport à la mise en place
de la coopérative
Opérationnel
Opérationnel
c) Des actions relatives à l’organisation de marché
c-1) Echec de la structuration de marché du cacao par le projet STABEX Ambanja
Contraintes et solutions nuancées
La mauvaise qualité de cacao collecté nuit à la réputation du produit sur le marché extérieur. De plus,
l’absence de réglementation claire concernant la production, les collectes et la commercialisation du
cacao au niveau national encouragent les acteurs, plus particulièrement ceux qui ne sont pas intégrés
dans des structures formelles, à tirer le maximum de profit, sans aucune préoccupation pour l’avenir
de la filière. Toutefois, certains producteurs se groupent dans des coopératives et associations
comme l’ADAPS, mais ils sont encore minoritaires.
Le Projet STABEX (2008-2010), financé par l’Union européenne, a tenté d’organiser le marché du
Cacao à Ambanja.
Une série de concertations des acteurs de la filière
Pour mieux intégrer les différents acteurs concernés, le projet Bamex a appuyé les concertations entre
les producteurs, mais aussi avec d’autres acteurs. Des ateliers de réflexion et rencontres entre les
acteurs ont abouti à l’élaboration de l’arrêté n° 029/2010-REG/DIANA pour le contrôle du marché du
cacao. La mise en application de ce système de contrôle du marché révèle de multiples intérêts.
-
Pour les opérateurs économiques : on enregistre une diminution des produits falsifiés, une
facilité d’approvisionnement et une gestion de qualité.
-
Pour les collectivités territoriales décentralisées : il a été noté une meilleure organisation des
prélèvements de ristournes, générant des ressources financières aux communes.
-
Pour les producteurs : il s’agit d’un moyen de réduire les intermédiaires et de supprimer les
collecteurs informels par la mise en place d’un outil adapté pour la stabilisation du prix.
Difficultés sur la mise en œuvre de l’arrêté
L’élaboration de l’arrêté n’a pas conduit directement à sa mise en application effective au niveau des
districts concernés. Pour cela, il fallait l’engagement des différents acteurs, des services étatiques et
des collectivités territoriales décentralisées, ainsi que, surtout l’instauration d’infrastructures et de
services adéquats.
34
Des initiatives interrompues à la fin du projet STABEX en 2010
Malgré ces intérêts multiples, la fin du projet STABEX en 2010 a conduit à la suspension des efforts et
des initiatives. La majorité des acteurs concernés ont reconnu l’intérêt de ces initiatives, mais les
moyens nécessaires pour son application sont conditionnés par l’existence d’un leadership fort que la
région n’a pas pu assurer suite à la crise politique à Madagascar de 2009.
c-2) Action de plaidoyer pour la production et la commercialisation d’alevins (accompagné par
l’APDRAM et le Projet PSA /TAFITA : Sécurité alimentaire)
Problématiques
Les producteurs d’alevins n’ont pas pu satisfaire les besoins des pisciculteurs dans la région de Haute
Matsiatra alors que la production et la commercialisation d’alevins nécessitent de longues procédures
à suivre selon l’arrêté n° 5321/2002/MAE/SEPRH du 17 octobre 2002 :
Art.1 : En application de l’article n° 15 de l’ordonnance n° 93-022 du 04 mai 1993 portant
réglementation de la Pêche et de l’Aquaculture, la création d’établissement de production de
poissons ou d’alevins, outre la pisciculture familiale, doit faire l’objet d’une autorisation préalable
du Secrétariat d’Etat à la Pêche et aux Ressources Halieutiques.
Art.2 : Pour une meilleure coordination de la production d’alevins et pour éviter tout acte de vol,
toute vente d’alevins doit être accompagnée d’un certificat délivré par l’agent chargé des
activités de pêche et d’aquaculture le plus proche du producteur d’alevins.
Actions de lobbying et plaidoyer des entreprises
Accompagnés par l’association APDRA Madagascar, les pisciculteurs ont réalisé des actions de
lobbying et de plaidoyer depuis 2008 jusqu’à maintenant. Des ateliers de réflexion avec les acteurs
concernés et les services techniques ont eu lieu et les recommandations suivantes ont été suggérées
conjointement par les participants :
-
améliorer l’arrêté pour que les petits producteurs d’alevins formés puissent vendre des alevins
à leur entourage,
-
élargir la réflexion sur l’arrêté et les lois,
-
traiter séparément les questions relatives aux alevins et aux poissons adultes,
-
vulgariser des offres de services disponibles au SRPRH (Service Régional de la Pêche et
Ressources Halieutiques),
-
créer une structure telle que l’APAFI, qui pourrait former les nouveaux pisciculteurs,
-
informer et vulgariser les lois.
La mise en œuvre de ces recommandations est encadrée par des organismes d’appui comme
l’APDRAM, le programme SAHA, AROPA et la FRDA, etc.
35
2.3
Structuration de la filière
a) Structuration des producteurs
a-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les producteurs
-
Manque d’organisation des producteurs, augmentation des intermédiaires.
-
Manque de professionnalisme.
-
Cadre juridique inapproprié pour une meilleure réalisation des actions commerciales.
a-2) Analyses croisées de la coopérative ROVA sur le lait à Antsirabe (régional) et de la
coopérative FITAVA
Coopérative ROVA : ROnonon’ny VAkinankaratraHistorique
Créée en 1987, l’association « ROVA » était constituée au départ de plusieurs associations
d’éleveurs, régies par la loi n° 60 133. En 1996, les différentes structures comme les fédérations,
union et groupements de base ont été mis en place. En 2002, l’association ROVA a changé de statut
pour devenir une coopérative régie par la loi n° 99 004.
Les activités de l’Union des Coopératives autour de la commercialisation sont la transformation et la
commercialisation proprement dites des produits laitiers. Néanmoins, la coopérative ROVA assure des
activités annexes comme la gestion du centre d’approvisionnement en intrants, le renforcement
technique et organisationnel.
Structures et répartition des rôles
Les rôles relatifs à la commercialisation sont répartis entre les divers organes constituants.
Figure 7 : Organisation de la coopérative ROVA Vakinakaratra
Les éleveurs membres de la coopérative de
base assurent la production laitière suivant la
qualité exigée par la laiterie.
L’union des Coopératives est chargée de
l’organisation
des
collectes
et
de
l’approvisionnement de la laiterie (des points de
collectes sont installés au niveau des zones de
concentration).
Les équipes techniques assurent toutes les
opérations techniques et commerciales liées
aux activités de la coopérative.
36
Tableau 13 : Analyse FFOM de la coopérative ROVA
Forces
Faiblesses
- Diversification des ressources financières :
commercialisation des produits laitiers, vente
d’intrants,…
- Faible implication des groupements de base
dans la commercialisation : opérations
commerciales gérées par les techniciens et les
conseils d’administration de la coopérative
ROVA.
- Structures autonomes financièrement.
- Partenaires multiples.
- Capacité technique des producteurs.
Opportunités
Menaces
- Forte demande des produits laitiers après la
fermeture du groupe TIKO.
- Réussite des activités basée sur la compétence
des techniciens.
- Potentialité sur la production laitière de la
région de Vakinankaratra.
Quelques faits marquants
La coopérative ROVA a réussi à maintenir la qualité de ses produits bien après la déstructuration de la
filière lait en 2009.
Coopérative FITAVA (FIvondronan’ny TAntsaha VAkinakaratra)
Historique
La Coopérative FITAVA est née en 2002 suite à l’extension de l’activité commerciale au sein de
l’association FIFATA. Elle a été créée pour assurer la commercialisation des produits des membres et
améliorer l’accès aux intrants agricoles.
Les activités commerciales de FITAVA
FITAVA participe à une commercialisation groupée, en livrant aux coopératives des produits à meilleur
prix. Cette pratique lui permet d’éviter de subir l’influence des intermédiaires commerciaux. Afin de
commercialiser ces produits sur les différents marchés nationaux et dans les meilleures conditions
économiques possibles, la période marquée par la remontée des cours des produits est attendue. Le
stockage des produits de la coopérative permet, à la fin de l’exercice, de distribuer des compléments
de prix aux membres ayant livré leurs produits auprès des coopératives.
Dynamique fortement appuyée par des intervenants externes
Avec un financement externe, le FERT, qui est le partenaire historique de FIFATA, a renforcé la mise
en marche de la coopérative ainsi que son autonomie. La coopérative a alors été dotée
d’infrastructures telles qu’un magasin de stockage, une boutique d’intrants… Ses coûts de
fonctionnement incluant les salaires de l’équipe technique, les dépenses relatives à la vie
associative… ont été financés par le projet. Mais la coopérative a également eu recours à des crédits
pour couvrir ses dépenses.
37
Tableau 14 : Analyse FFOM de la coopérative FITAVA
Forces
Faiblesses
- Coopératives structurées (AG, CA, salariés) et
relativement autonomes.
- Existence d’infrastructures de stockage
(propriété propre ou mise à disposition ou
location).
- Petite taille (10 à 20 membres par coopérative),
pas d’évolution, voire même régression d’où
petite taille peu représentative, et à faible impact
économique.
- Coopérative sans esprit coopératif : bien que
possédant un potentiel de négociation, ceci ne
facilite pas la valorisation des produits des
membres.
- Coopérative surdimensionnée (magasin de
stockage, charges des ressources humaines…).
- Pas ou peu de fonds propres.
Opportunités
Menaces
- Déficit récurrent dû aux malversations des élus
et des techniciens, manque de visibilité et
maîtrise du marché, manque de maîtrise en
gestion.
- Faible maîtrise des activités à haut risque (aléas extérieurs).
- Recours au crédit généralisé et fort
endettement.
Quelques faits marquants
En 2009, FITAVA a fermé ses portes suite à une affaire judiciaire liée à l’endettement de la
coopérative, ce qui a conduit à la dissolution progressive de la coopérative.
Intérêts et limites de la structuration des producteurs
- La mise en place d’une structure ou d’une organisation permet aux acteurs et à leurs produits
agricoles de se distinguer des autres sur le marché. Ceci a permis à la coopérative ROVA de gagner
une importante part du marché et de fidéliser ses clients (depuis sa création jusqu’en 2010, la
coopérative ROVA a ciblé les clients pouvant acheter les fromages de haute qualité : hôtels, grandes
surfaces… En effet, la capacité de production de la coopérative Rova – pour des produits de qualité –
ne couvre pas encore les besoins de sa clientèle).
- La coopérative ROVA a également renforcé son organisation interne pour faire face à la concurrence
rude du marché et pour renforcer son positionnement dans la filière lait (malgré les actions
commerciales massives du Groupe TIKO, la coopérative ROVA a pu garder sa part de marché sur les
produits laitiers).
38
Cependant, on constate l’existence d’une :
- Mise en place artificielle de coopératives ainsi que l’absence d’esprit coopérant ; le partage des
bénéfices mais aussi des pertes et risques entre les membres de la coopérative ne favorise pas
souvent la viabilité ainsi que la durabilité des actions collectives entreprises. Citons à titre d’exemple la
faillite de la coopérative FITAVA et des autres coopératives de FIFATA malgré les appuis extérieurs,
ou bien la disparition de la majorité des coopératives de KOLOHARENA à la fin des financements de
l’USAID).
- Structure non adaptée, calquée sur des modèles extérieurs ou née de la volonté des bailleurs de
fonds ; outre les lois sur la coopérative, qui restent un peu vagues, plusieurs coopératives ont été
créées à partir d’associations sur simple mutation de dénomination pour pouvoir réaliser des actions
commerciales. Certains dispositifs ont été mis en place avant l’existence même de la coopérative,
entraînant ainsi la non-appropriation du dispositif par la structure gérante (cas de la coopérative
LIANTSOA et du point de vente de Manjakandriana).
a-3) Autres exemples d’initiatives de structuration pour améliorer la commercialisation à
Madagascar (liste non exhaustive)
Tableau 15 : Autres coopératives recensées
Structures
Activités
Partenaires
Situation en 2011
Coopératives Régionales de
KOLOHARENA
Commercialisation des produits
agricoles : litchis, curcuma,
gingembre, riz …
USAID (fin
d’appui) en 2009
90 % en dormance
Coopérative de FIFATA :
FITAVA (Vakinankaratra)
Commercialisation des produits
agricoles : paddy, grains secs …
FERT
FIKOTAM (Amoron’i Mania),
FITAFA (Bongolava),
Vente d’intrants
Seules 2 unions de
coopératives sont
opérationnelles :
FIKOTAMIFI et
FIVAM
AFDI Régionale
3 unions des
coopératives
fonctionnelles
FFTA (Sofia),
FIKOTAMIFI (Itasy),
FIVAM Alaotra Mangoro
Coopérative du Réseau SOA :
Coopérative TARATRA
(Analanjirofo),
Commercialisation des produits
agricoles
Coopérative Matanjaka
(Antsiranana),
Coopérative ADAPS (Ambanja )
39
b) Concertation des acteurs : les organisations interprofessionnelles
Encadré 3 : Définition de l’OIP
Les organisations interprofessionnelles sont des formes d’organisation qui consistent en
un rapprochement de groupes d’acteurs issus de plusieurs professions au sein d’une
même filière (producteurs, transformateurs, commerçants, transporteurs…) et qui
souhaitent dialoguer, se concerter, se coordonner et agir ensemble afin de résoudre un
ou des problèmes communs autour d’un produit ou d’un groupe de produits.
Les OIP peuvent prendre différentes formes : rencontres, dialogues, tables de
négociations, reconnus par l’Etat ou non et à caractère permanent ou non, autant de
formes de coordination qui peuvent participer à « structurer les filières ». (In Accès au
marché et commercialisation de produits agricole, Inter réseaux)
b-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les acteurs
La problématique de la filière tourne autour des enjeux, souvent de dimension régionale ou nationale.
Citons entre autres :
-
Le manque de synergie des acteurs de la filière dans les activités entraînant une concurrence
entre ces mêmes acteurs.
-
La multiplication des acteurs informels nuisant à la filière.
-
La difficulté des actions de lobbying et des plaidoyers due à l’existence de vision différente
entre les acteurs de la filière.
-
L’inexistence de politique claire pour le développement de la filière.
-
Les contraintes sont souvent identifiées au cours des concertations inter acteurs organisées
par des partenaires techniques et financiers. De ces réflexions communes entre les acteurs
naît souvent l’idée de mettre en place des plateformes ou des organisations
interprofessionnelles.
b-2) Analyses croisées de FENAPI (apiculture) et la FIMPIFA
FENAPI: Fédération Nationale Apicole
Historique
La FENAPI a été créée en 2003 après une concertation organisée par le programme SAHA entre les
acteurs de la filière. Sa mise en place avait pour objectif de mieux organiser la filière miel en
améliorant l’organisation même entre les acteurs. Ainsi, 5 collèges ont été proposés dans le statut de
la FENAPI : collège des opérateurs économiques, collège des producteurs, collège des techniciens,
collège des fournisseurs et collège des chercheurs.
Divergences des visions et intérêts
FENAPI a été mise en place pour renforcer la concertation entre les acteurs des filières apicoles et
pour proposer une politique apicole claire pour Madagascar. Mais jusqu’à présent, FENAPI n’a pas pu
40
atteindre ses objectifs pour différentes raisons, notamment la divergence de la vision et des intérêts
entre les acteurs, favorisant les difficultés d’intégration de certains acteurs.
Ainsi est née la Fédération Nationale des Apiculteurs (FENAM) en 2009 qui ne regroupe que les
apiculteurs. Cette nouvelle une structure a totalement éclipsé la FENAPI.
Tableau 16 : Analyse FFOM de la FENAPI
Forces
Faiblesses
- Structure représentant les différentes catégories
d’acteurs.
- Faible intégration des apiculteurs (pas encore
structurés lors de la création de la FENAPI).
- Structure présidée par des opérateurs
économiques dynamiques.
- Filière courte : peu d’interactions entre les acteurs.
- Difficulté d’intégration des autres acteurs :
opérateurs économiques, fournisseurs d’intrants ne
trouvant pas l’intérêt de la mise en place de la
structure.
- Absence de ressources financières propres, d’où
dépendance des activités et de leur viabilité vis-àvis des financements.
Opportunités
Menaces
- Existence du marché au niveau international.
- Disparition progressive des activités des
apiculteurs (existence de maladies telle que la
varroase).
- Existence d’un marché de niche et spécificités de
Madagascar : miel de litchis, de baobab.
- Evolution de l’exigence de qualité sur le marché
malgré le peu d’investissements effectués par les
producteurs.
Quelques faits marquants
En 2009, après la mise en place de la FENAM par les apiculteurs, la FENAPI a été éclipsée alors qu’il
avait été prévu que la structuration des apiculteurs renforce les actions de la FENAPI.
La FIMPIFA : FIkambanan’ny Mpiompy Faritra Ambohidratrimo
Historique
Fédération d’associations d’éleveurs créée en 1990, les objectifs de la FIMPIFA sont de favoriser la
commercialisation des produits et l’approvisionnement des intrants. Les actions étant pilotées
principalement par le centre de formation SOANAVELA, les éleveurs producteurs n’ont pas pu
réellement intégrer et s’approprier la structure. La structure a plutôt été considérée comme un espace
de vente des produits et d’achat d’approvisionnements. Notons que FIMPIFA travaille sur 3 filières :
élevage de poules, de porc et bovin.
Faible appropriation des membres
La disparition de FIMPIFA en 2007 fait suite à un défaut d’appropriation de la structure par ses
membres. Aussi, les actions commerciales (fixation des prix, négociation commerciale, prospection
des clients…) ont-elles été assurées par le centre SOANAVELA. Il en est de même pour les dispositifs
et services mis en place pour garantir les opérations commerciales.
41
Tableau 17 : Analyse FFOM de la FIMPIFA
Forces
Faiblesses
- Accompagnement et gestion par le centre
SOANAVELA.
- Manque d’appropriation et faible intégration des
membres.
- Concentration des activités sur des filières
prédéfinies.
- Peu de services pour les membres.
- Gestion non transparente effectuée par les
membres.
- Dépendance par rapport aux financements
externes
Opportunités
Menaces
- Marché aux alentours d’Antananarivo, d’où des
facilités pour écouler des produits.
- Ceinture régionale de la production avicole dans
la zone.
Quelques faits marquants
Disparition de la fédération en 2007 mais organisation de la Foire avicole à Mahitsy en 2011
conduisant à une réflexion sur la redynamisation ou la mise en place d’une fédération similaire.
Intérêts et limites de la mise en place d’organisation interprofessionnelle
L’idée des organisations interprofessionnelles révèle de multiples intérêts tels que :
- la contribution de tous les acteurs au développement de la filière,
- l’existence d’interlocuteurs pour les dialogues politiques,
- La synergie des activités entre les acteurs contribuant à la structuration de la filière.
Cependant, il est essentiel de :
- prévoir un mode de financement car les services directs aux membres existent rarement, remettant
ainsi en cause une viabilité indépendante de financements externes des bailleurs,
- d’adapter l’organisation pour que l’intégration de chaque acteur et l’appropriation de la structure
soient facilitées.
b-3) Quelques exemples d’initiatives d’OIP
Tableau 18 : Autres plateformes et OIP
Structures
Activités
Partenaires
Situation en 2011
Plateforme Litchis
Assurer la communication entre les
FALY export
Opérationnelle
42
acteurs et coordination générale
Plateforme Kabaro
Commercialisation de pois de cap
MCA
En dormance
Structures
Activités
Partenaires
Situation en 2011
Plateforme Riz
Organisation de la filière Riz
Multi partenariat
Opérationnelle
Maison du Petit Elevage
Assurer la communication entre les
acteurs ; formations ; organisation
de la filière
Autonome
COMIPADR…
Opérationnelle
Plateformes Régionales
Soie (Ambositra) et miel
(Ambositra, Fianarantsoa)
AROPA
Opérationnelles
c) Facilitation de la rencontre entre l’offre et la demande et mise en relation
Après avoir tiré des leçons de la structuration des producteurs à Madagascar, le projet PROSPERER,
convaincu de l’importance de la concertation et de l’articulation des actions menées par les acteurs, a
modifié sa stratégie en mettant en place les CLUSTERS. Nous développons dans cette étude le cas
du cluster « Salohin’Analamanga ».
Tentative de structuration par la mise en place de clusters par le programme PROSPERER
Née le 02 octobre 2010, le cluster « Salohin’Analamanga » regroupe des artisans provenant des 6
districts de la région Analamanga et travaillant dans des secteurs diversifiés (fibres végétales et
vanneries, couture, broderie et textile, soie, bois, cuir et maroquinerie, poterie, etc.)
Salohin'Analamanga se fixe comme objectifs :
-
La mise en réseau des artisans pour la synergie des actions.
-
La mutualisation des moyens, charges, savoir-faire et services pour conquérir de nouveaux
marchés.
-
Le développement de projets communs pour améliorer les revenus des membres.
-
La réponse collective à des commandes.
-
L'achat groupé de matières premières et le règlement d’une caution solidaire.
-
La professionnalisation des membres à travers des formations et des échanges d’expériences
en continue, visant la création, l'innovation et le professionnalisme.
-
La défense des intérêts communs des membres et de la filière.
Démarche innovante
Avant de mettre en place ce cluster, PROSPERER a renforcé les capacités de ses producteurs via
des formations sur l’esprit entrepreneurial et l’esprit coopératif (Micro-Entreprise Rurale).
La formation de ces MER sur la commercialisation, sur la négociation et sur d’autres modules
conduisant à une meilleure maîtrise du marché a été réalisée avant la mise en place de la structure.
Il s’agit là d’une expérience récente qui mérite d’être partagée par d’autres organisations de
producteurs.
43
Comme la démarche est innovante, l’analyse sur la viabilité, la durabilité et l’efficacité est encore
prématurée ; mais il est important de suivre l’évolution de cette initiative.
44
3 ANALYSE TRANSVERSALE DES ACTIONS
COLLECTIVES
Cette analyse transversale évoque deux axes différents mais complémentaires : les principaux enjeux
issus des analyses effectuées dans les chapitres précédents et les quelques pistes de réflexion
identifiées méritent d’être partagées par d’autres acteurs.
Certaines questions ont été débattues au cours du deuxième atelier national ESFIM au mois de
septembre 2011 (cf. annexe 4),. Des recommandations ont été partagées à partir des expériences
d’autres pays du Sud et Madagascar (cf. revue bibliographique en Annexe1) . Mais d’autres questions
pertinentes restent à aborder. Le projet ESFIM étant développé dans le cadre d’un processus de
recherche participative, l’ouverture au débat et le partage d’expériences contribueront à de meilleurs
résultats de recherche.
3.1
Les enjeux
Les actions collectives figurent parmi les opportunités des petits paysans producteurs : elles leur
permettront de résoudre les différentes contraintes liées à la commercialisation. Cependant, la
réussite et la durabilité de ces actions dépendent de certains enjeux que les producteurs auront à
maîtriser. Voyons lesquels.
3.1.1 Connaître et savoir analyser la pertinence des actions collectives
La compréhension des problématiques sur la commercialisation, les attentes des membres de la
base, les capacités de production par rapport aux besoins du marché sont fondamentales avant de
choisir quelle action collective doit être engagée. Les producteurs en particulier, et les autres
acteurs tels que les PTF, OE, partenaires institutionnels en général, ont souvent des préjugés bien
ancrés et des stéréotypes idéalisés concernant les solutions pour faire face à des problématiques.
Citons à titre d’exemple le raisonnement suivant : pour augmenter le prix au producteur, il est
nécessaire d’éliminer les intermédiaires. Or, pour éliminer ces intermédiaires, il faut créer des
avantages comparatifs pour les producteurs (services, information, mise en relation, marketing,…). Or,
compte tenu des ressources limitées des producteurs individuels, il s’avère impératif d’accéder à des
financements extérieurs. D’où la nécessité de création de coopérative.
Parfois, les réflexions préalables, plus particulièrement celles relatives à la rentabilité et à l’autonomie
du dispositif mis en place, sont minimisées.
Il est important de souligner que les actions collectives ne sont pas forcément les solutions les plus
adaptées pour résoudre communément les problèmes sur la commercialisation. Il existe bel et bien
d’autres types d’actions qui sont plus adéquats vis-à-vis du contexte et de la réalité dans lesquels
vivent les producteurs. L’important c’est que les producteurs analysent pertinemment les
problématiques qui sont les leurs, et la pertinence des solutions à adopter, avant de prendre une
décision.
45
3.1.2 Favoriser l’appropriation des actions collectives par les producteurs
La minimisation de la réflexion préalable évoquée dans le précédent paragraphe ainsi que d’autres
facteurs peuvent aggraver le défaut d’appropriation des solutions et actions adoptées. Ces facteurs
sont liés à plusieurs facteurs internes ou externes. Voici quelques-uns des facteurs observés
concrètement au cours de cette étude et suite aux expériences partagées par les participants lors de
l’atelier national ESFIM :
Facteurs internes
-
Insuffisance de concertation entre les membres : les décisions sont prises par quelques
leaders influents, un manque de transparence est constaté, etc.
-
Défaut d’implication des membres dans les processus : absence ou mauvaise répartition des
tâches, absence d’organisation ou de règles de jeu bien définies, etc.
-
Divergences ou conflits d’intérêts entre les membres, absence de vision et/ou objectifs
communs, manque de confiance mutuelle, etc.
-
Esprit d’assistanat, manque de leadership, etc.
Facteurs externes
-
Stratégie d’appui et d’accompagnement des partenaires techniques et financiers non adaptée
au contexte ou à la culture locale, favorisant ainsi l’émergence de groupes de producteurs
opportunistes.
-
Politique interventionniste, clientélisme politiques, etc. favorisant l’esprit d’assistanat des
producteurs.
3.1.3 Comprendre le fonctionnement, le système et le cadre qui régissent le marché
D’après les résultats de cette étude, les producteurs agricoles essayent de satisfaire les demandes
sur les différents types de marché :
- le marché local ou interrégional : dans les marchés hebdomadaires, les marchés fixes de la
commune ou du district (relation ville-campagne), entre les régions voisines (surtout pour les cas des
régions à proximité des grands centres consommateurs et des pôles intégrés de croissances « PIC »).
- le marché régional : océan Indien, SADEC, etc.
- le marché international : Union européenne, marchés de niche : USA, Japon, etc.
Chaque type de marché a sa propre organisation, ses exigences et ses conditions que les
organisations des producteurs devraient maîtriser si elles veulent conquérir ces marchés (pour le
commerce intérieur : les textes règlementaires sur la concurrence à Madagascar sont la loi n° 2005020 et son décret d’application n° 2008-771 ; les traités et accords qui régissent les commerces
extérieurs sont l’accord COI ou Commission de l’Océan Indien, l’APE ou Accord de partenariat
économique, accord de Cotonou, l’IOR ARC ou Indian Ocean Rim-Association for Regional
Coopération).
Ce sont souvent les organisations d’appui ou les personnes ressources (techniciens) externes
mobilisées par les producteurs qui maîtrisent les marchés. Après le départ des organismes d’appui,
les producteurs ont du mal à s’en sortir, d’où l’importance du transfert de compétences aux
producteurs.
46
Pour agir efficacement, l’accès aux informations fiables et actualisées sur le marché ainsi que la
fixation des prix constituent un enjeu majeur, voire une condition sine qua non, car comprendre et
utiliser les informations relatives au marché avant toute prise de décision s’avèrent aussi importants.
A ceci s’ajoutent d’autres enjeux tels que la mise en place du cadre incitatif pour l'écoulement des
produits (enclavement, sécurité, fiscalité, structures, etc.) et l’existence de cadres appropriés pour
l’organisation du marché par un suivi effectif du fonctionnement des marchés ruraux (collecteurs non
répertoriés, concurrence déloyale, contrôles du marché…).
3.1.4 Coordonner et gérer efficacement les actions collectives
La gestion efficace, transparente et saine de l’action collective assure sa rentabilité et sa durabilité.
Pour cela, il est important que les producteurs aient été suffisamment formés pour gérer directement
l’action ou qu’ils aient les compétences et capacités nécessaires afin d’assurer le suivi et des
contrôles efficaces dans le cas où des ressources humaines externes sont mobilisées.
La définition d’une stratégie et d’une méthodologie appropriées est fondamentale. Encore faut-il savoir
utiliser et partager les acquis et expériences entre producteurs pour ne pas reproduire les mêmes
erreurs.
Dans le cadre de la mise en œuvre des actions collectives, les producteurs sont toujours confrontés à
des négociations et à différents échelons :
-
les clients pour la fixation des prix, du mode de paiement, des cahiers de charge de chacun…
-
les partenaires techniques et financiers pour l’accompagnement et le financement des
actions…
-
les autorités locales pour les cadres législatifs et organisationnels.
Pour réussir ces négociations, les producteurs devront mobiliser les compétences requises mais
surtout définir une vision claire et des objectifs. La vision devrait être partagée par les producteurs
membres, d’où la nécessité de l’ancrage à la base, la concertation permanente, la reconnaissance
interne et externe de la structure gérant l’action.
3.2
Quelques questions de réflexion
Ni les recettes miracles ni les bonnes pratiques de commercialisation n’existent. Les conditions de
réussite mais aussi d’échec sont variables et multiples suivant le cas, le contexte et les facteurs
internes et externes. Néanmoins, les réponses à ces questions majeures (mais non exhaustives)
contribueraient à la réussite et à la durabilité des actions collectives sur la commercialisation.
3.2.1 Questions liées à des facteurs internes
-
Quelles sont les pratiques habituelles de commercialisation des membres, leurs avantages et
leurs contraintes ?
-
Quelles pourraient être les plus-values apportées par l’action collective considérée comme
solution à ces contraintes ?
-
Les actions menées seraient-elles économiquement rentables, ou devront-elles dépendre
perpétuellement des appuis externes ? Quelles sont les conditions de viabilité et de durabilité
de l’action ?
47
-
Est-ce que tous les membres de la structure sont impliqués dans tout le processus,
notamment celui de la prise de décision sur la mise en œuvre des actions collectives ? Quel
est le degré d’engagement des membres et comment accroître ce degré d’engagement ?
-
Quels sont les objectifs communs pour la réussite de l’action collective ? Quelles sont les
stratégies et méthodologies à adopter pour garantir cette réussite ? Quelles compétences
sont à acquérir ou à mobiliser ? Quels sont les outils nécessaires ?
-
A quels besoins, de quels types de marchés les offres liées à l’action collective répondentelles ?
3.2.2 Questions liées à des facteurs externes
-
Comment accéder aux informations sur le marché ? Comment utiliser ces informations ?
-
Y-a-t-il concertation effective à partir d'informations fiables sur le marché (CSA, SIEL, cours
mondiaux) ?
-
Quel est le degré d’influence externe conduisant à la mise en place des actions collectives ?
Jusqu’où et jusqu’à quand le dispositif sera-t-il autonome du point de vue financier et
décisionnel ?
-
Quels sont les risques, les effets et impacts des facteurs externes influents (cadre législatif et
organisationnel, politique commerciale et politique agricole, évolutions techniques et
technologiques, libéralisation et mondialisation…) sur les actions collectives ?
-
Quels sont les forces et les atouts entre les mains des producteurs pour faire face à ces
facteurs externes ?
Les Organisations de Producteurs qui effectuent ou voudraient réaliser des actions collectives doivent
maîtriser ces enjeux et avoir des éléments de réponses au moins à ces questions. Certes dans cette
étude, des recommandations à partir de la capitalisation d’expériences d’autres producteurs sont
partagées ; néanmoins les solutions prises par des producteurs en Afrique ou dans d’autres régions
de Madagascar ne sont pas forcément évidentes pour les autres producteurs.
Maîtriser les enjeux, savoir analyser la situation et le marché et saisir les opportunités existantes, agir
efficacement constituent la base du facteur de réussite des actions collectives.
4 RELATION ENTRE PTF ET OPF
4.1
Bref aperçu des Organisations paysannes Faîtières Malgaches
5 OPF d’envergure nationale sont opérationnelles à Madagascar, à savoir :
1. La FEKRITAMA (Fivondronamben’ny Tantsaha Malagasy : Confédération des paysans
malagasy) est une organisation nationale des agriculteurs et éleveurs de Madagascar. Elle a
été créée suite à un atelier national sur le thème « Stratégies d’auto-développement en milieu
rural » en 1987. Sa mission consiste à développer le cadre de vie et de travail des familles
paysannes et à professionnaliser leur métier en fixant comme objectif la sécurité alimentaire
48
en milieu rural, la promotion de la solidarité paysanne, le développement de la coopération, la
défense des droits et intérêts des producteurs.
2. La FIFATA (Fikambanana Fampivoarana ny Tantsaha : Association pour le progrès des
paysans) a été créée en 1989 sous l’impulsion du projet FERT. Elle se fixe comme objectifs
de représenter les agriculteurs de Madagascar et de faire entendre leur voix auprès des
autorités nationales en charge des dossiers agricoles. Elle intervient surtout sur les
thématiques foncières, sur la formation agricole et le développement des Filières.
3. La confédération KOLO HARENA a été créée en 2003 sous l’impulsion du projet
LDI (Landscap Development Intervention), programme financé par le gouvernement américain
à travers l'USAID. Les activités développées en milieu rural par LDI concernent :
l'intensification agricole, la gestion communautaire des ressources naturelles, l'éducation et
les actions environnementales, le renforcement des capacités des communautés rurales,
l’approvisionnement en intrants et matériels agricoles et, récemment, la commercialisation.
4. Le RESEAU SOA (Syndicat des Organisations Agricoles) a été créé en novembre 2003. Il
est le fruit de plusieurs rencontres entre OPR sous l’impulsion de l’AFDI. Ses missions
principales sont : la défense des intérêts des paysans, les concertation et négociation avec
l’État et les partenaires du développement ainsi que les autres organisations faîtières au profit
des intérêts communs, le renforcement de capacités de ses membres en matière d’analyse
des politiques agricoles nationales et internationales pour améliorer les conditions de vie dans
les exploitations, la conduite des actions de plaidoyer en faveur des productions agricoles
familiales et le renforcement des échanges entre les producteurs.
5. La CPM (Coalition Paysanne de Madagascar) est une plateforme des Organisations
Paysannes, une alliance des Organisations Paysannes, créée au mois de novembre 2001. La
CPM s’organise à 2 niveaux : la CPM nationale et les CPM régionales. Cette OP a pour
objectif de promouvoir le regroupement des paysans afin de faire progresser leurs activités
professionnelles, les échanges, le partage de savoir-faire, la concertation, la défense des
droits fondamentaux des paysans et la représentation des paysans, en se positionnant
comme leur porte-parole.
Suite à une idée évoquée lors de la rencontre entre le Président de la République et 100
responsables d’OP le 18 juillet 2002 à Antananarivo, le MAEP a lancé la création du Tranoben’ny
Tantsaha (TT : Chambre d’Agriculture) en septembre 2002.
Le TT est un organe professionnel consultatif agricole (rend et émet des propositions, des avis…) et
une structure de dialogue pour les professionnels. Elle sert également d’observatoire du monde rural
(fourniture d’informations) et représente les professionnels dans l’élaboration et le suivi des
documents de politique, des programmes et plans nationaux et régionaux.
4.2
Les OPF et les partenaires techniques et financiers
4.2.1 L’historique des OPF est lié aux actions des PTF
La « dynamique OP » s’est développée au milieu des années 1980, sous l’action conjuguée des
églises, des projets de développement, des structures publiques et para-publiques, des ONG et du
secteur privé, mais également suite aux effets de la libéralisation. La mise en place de ces OPF est,
dans la plupart des cas, liée à l’impulsion des PTF qui accompagnent les OPF depuis leur création
jusqu’à ce jour. La majorité des OPF ont peu de ressources propres et dépendent des PTF, favorisant
ainsi le manque d’autonomie des OPF non seulement sur le plan financier mais aussi eu égard à la
49
prise de décision et à la définition claire d’une vision. Depuis plusieurs décennies, la configuration des
partenariats entre PTF et OPF entretient la dépendance de ces derniers et promeut une attitude
d’attentisme.
4.2.2 Les différents cadres de négociation existants
Actuellement, il existe des espaces de dialogue à différents échelons auxquels les OP pourraient
soumettre des propositions. Certains sont déjà opérationnels, comme la GTDR, la FRDA (cf. Encadré
4) et la CSA ; d’autres en cours de mise en place, comme la FDA. Les exemples cités ici ne sont pas
exhaustifs ; il existe bien évidemment d’autres espaces auxquels les OP ont pu émettre leurs
propositions vis-à-vis des PTF. Ces espaces sont créés ponctuellement ou institutionnalisés comme
dans les différentes plateformes tel que le VIF (Vatsy Iombonana ho an’ny Fampandrosoana : basket
fund), les Comités de Développement,…
Encadré 4 : Le dispositif FRDA/ FDA
FDA/FRDA (Fonds / Régional de développement Agricole) : ce dispositif est mis en place pour
permettre le financement du monde rural et tout particulièrement le financement des besoins exprimés
par les producteurs, leurs OP et leurs structures faîtières.
Il est à noter que la pertinence ou les faiblesses de ces dispositifs ne font pas l’objet d’analyse
particulière dans cette étude.
Au niveau du district
Le CSA : Centre de Services Agricoles
Ces grandes fonctions sont de mettre en relation les demandes des producteurs et les offres de
services; d’appuyer la recherche de financement, avec la participation du demandeur sur le coût du
service; d’appuyer la maîtrise d’ouvrage des agriculteurs dans la formalisation de la contractualisation
et le Suivi-évaluation des prestations fournies ; de structurer la demande et contribuer au
développement de l’offre de service par la promotion de dossiers structurés, cohérents, crédibles et
pertinents et de qualité ; d’informer et de mettre à disposition des agriculteurs des référentiels
techniques, des informations économiques et des résultats de recherche et développement.
Les CSA sont pilotés par les acteurs locaux composant le COPILO (12 membres) représentant les OP
et Producteurs, les Maires, les CTD (District), les ONG, les Projets/Programme, les Opérateurs
Economiques, les IMF (Institution Micro finance), et les STD (Service Technique Déconcentré).
Au niveau régional
•
La FRDA : Fonds Régional de Développement Agricole
Sa gouvernance est assurée par un Comité Régional d’Orientation et d’Allocation (CROA) et par une
Direction d’Exécution Régionale (DER).
Le CROA est composé de 14 membres dont : 1 représentant de la région, 1 représentant de la
Direction Régionale du Développement Rural du MAEP, 1 représentant du MFB, 1 représentant de la
TT, 6 représentants des OP, 2 représentants du secteur agro-industriel et du secteur privé ainsi que 2
représentants des banques et institutions de micro finance.
•
Les attributions du CROA portent, entre autres, sur l’examen des budgets, documents
financiers, rapports techniques et financiers du FRDA, sur la quantification des fourchettes
50
budgétaires définies par le CA du FDA à affecter aux différents guichets, sur l’analyse des
dossiers soumis pour subvention et sur la formulation des propositions pour la stratégie
nationale.
•
Le GTDR : Groupe de Travail de Développement Rural
Le GTDR est une plateforme de concertation des acteurs et d'harmonisation, de coordination des
interventions en matière de Développement Rural au niveau régional. Il regroupe tous les acteurs de
développement rural et assure les missions suivantes : élaboration et actualisation des schémas
régionaux de Développement rural (diagnostic territorial, définition des grandes orientations, priorités
et programmes d’action, cadre institutionnel et réglementaire, articulation entre les différents niveaux
de planification,…) ; actualisation des référentiels régionaux ; établissement d’indicateurs de
développement régional et leur suivi ; organisation de réunions de travail, d’échange et d’information
sur les différents sujets concernant le développement rural ; contribution à l’identification, la
préparation et le suivi des programmes et projets concernant le développement rural dans la région.
Il est composé de cinq collèges d’acteurs régionaux répartis comme suit : 26 membres pour le collège
des OP/OPA, 4 membres pour le collège des opérateurs économiques, 10 membres pour le collège
des autorités locales, 4 membres pour le collège des programmes des projets et des ONG, 6
membres pour le collège des services techniques.
Au niveau national
•
Le FDA : Fonds de Développement Agricole
Sa gouvernance est assurée par un Conseil d’Administration 2 (CA) et une Direction Exécutive
Nationale (DEN). Le Conseil d’Administration est composé de 16 membres dont : 5 représentants de
ministères (MAEP, MFB, MEPSPC, MD et MENRS), 1 représentant des régions, 1 représentant de la
Chambre d’Agriculture (TT), 5 représentants des OP, 2 représentants du secteur agro-industriel et du
secteur privé et 2 représentants du secteur bancaire et des institutions de micro finance.
Les attributions du CA incluent, entre autres, l’élaboration des règles de fonctionnement du FDA
(règlement intérieur et manuel de procédures sur proposition de la DEN), la définition du budget et
l’examen des rapports techniques et financiers établis par le Directeur Exécutif, la répartition des
ressources financières entre les différents FRDA et le fonds de réserve, la fixation des fourchettes
budgétaires pour chaque guichet d’allocation, la définition des critères d’analyse pour les dossiers de
demande de subvention et l’allocation des subventions pour les dossiers relevant de sa compétence.
4.3
Articulations entre OPF et PTF
Pour parvenir à une articulation et synergie d’action entre OPF et PTF, il est important que chacun
connaisse son rôle et collabore en vue d’une relation de partenariat.
Un registre de collaboration négociée entre les deux acteurs devrait être institutionnalisé et défini
dans un cadre clair. L’implication effective de chacun durant tout le processus (prise de décision,
pilotage, gestion, mise en œuvre et suivi-évaluation des actions) est à promouvoir. Les stratégies et
les méthodologies de travail devront renforcer les alliances stratégiques entre les acteurs. Mais pour
parvenir à cette forme de collaboration, les questions autour des enjeux suivants devront être
développés et étudiés par les OPF.
Les paragraphes suivants traitent des différents enjeux sur l’articulation des actions entre OPF et PTF.
51
4.3.1 L’enjeu de la concertation paysanne pour avoir une vision claire ainsi que des
positionnements bien structurés à proposer aux PTF
-
La vision de chaque OP est-elle partagée par les membres de base ? Y a-t-il une vraie
concertation lors de l’indentification de cette vision ?
-
Est-il possible de définir un positionnement commun entre les OPF pour pouvoir proposer un
cadre de collaboration avec les PTF ?
-
Les forces et les compétences de négociation des OPF sont elles suffisantes et sont-elles
soutenues par leur base ?
4.3.2 Comprendre les divers cadres de négociation et agir efficacement
-
Les OPF connaissent-ils les différents cadres existants (CSA, GTDR, FRDA…) ainsi que leur
importance ?
-
Les représentants des OP dans ces cadres ont-ils la légitimité interne, les capacités et les
informations nécessaires pour défendre l’intérêt des paysans dans ces instances ?
-
Les cadres offrent-ils réellement un espace de dialogue entre les acteurs ?
4.3.3 Partager les expériences et valoriser les acquis des OPF
-
Comment mutualiser les expériences de chaque OPF ?
-
Comment renforcer les outils, dispositifs et structures déjà existants comme le Tranoben’ny
Tantsaha, les GTDR,… ?
-
Comment multiplier et pérenniser les espaces de dialogue entre les acteurs ?
Et la question la plus fondamentale relève de l’autonomie des OPF, autonomie aussi bien
financière que décisionnelle.
52
5 CONCLUSION
Bien que les actions collectives soient considérées comme l’une des solutions permettant de résoudre
les contraintes liées à la commercialisation des produits agricoles, leur réussite n’est pas toujours
évidente. Au-delà des contraintes liées à la rentabilité des opérations, le manque d’esprit coopératif
entre les producteurs gérant ces actions, la complexité du système de marché ainsi que le contexte
socio-économique affaiblissent la durabilité et la viabilité de ces actions.
La réussite des quelques actions collectives évoquées dans cette étude repose sur divers facteurs
internes et externes à la structure, facteurs qui méritent d’être capitalisés et partagés avec les autres
producteurs. Cependant, cette réussite est toujours liée au « professionnalisme du métier », qui reste
toujours valable quel que soit le secteur étudié.
Le passage de l’économie de subsistance à l’économie de marché serait-il possible pour le secteur
agricole, constitué pour l’essentiel par des petits producteurs ?
Les Organisations Paysannes à Madagascar ont toujours lutté en faveur de l’agriculture familiale, la
souveraineté alimentaire et bien d’autres thèmes fédératifs qui se soucient plutôt des intérêts des
petits producteurs et des groupes vulnérables. Cependant, le marché favorise la concurrence et
encourage par là « la loi du plus fort ». De nombreux projets/programmes ont triché vis-à-vis de cette
loi du marché en subventionnant les organisations des producteurs dans leur commercialisation. Ces
organisations sont et resteront des coquilles vides au terme des projets s’il n’y a pas un réel
engagement des producteurs ainsi qu’une appropriation du dispositif.
Le changement et l’évolution des différents facteurs qui conditionnent la réussite des actions
collectives sont indispensables pour améliorer l’accès des petits producteurs à la commercialisation
de leurs produits agricoles. La question se pose alors de savoir si tous les acteurs concernés,
producteurs, organismes d’appuis, Opérateurs Economique, l’Etat… sont prêts à relever les défis.
53
ANNEXES
Annexe 1 : Diagnostic des quelques pratiques et initiatives collectives pour la commercialisation à
Madagascar et expériences dans d’autres pays du Sud
Annexe 2 : Les différents cadres législatifs
Annexe 3 : Outils de communication et de marketing sur les actions collectives de commercialisation
Annexe 4 : Résultats des groupes de travail de l’atelier ESFIM des 7-8 septembre 2011
Annexe 5 : Liste des personnes ressources rencontrées
54
Annexe 1 : Diagnostic des quelques pratiques et initiatives collectives pour la
commercialisation à Madagascar et expériences dans d’autres pays du Sud
Les exploitations bibliographiques ont permis d’identifier quelques initiatives de commercialisation ou
de production pratiquées à Madagascar et dans d’autres pays du Sud tel que Cameroun, Mali,
Burkina Faso, Guinée, Burundi, Côte d’Ivoire, etc.
Les groupements de producteurs adoptent des actions collectives pour améliorer la commercialisation
de leur production agricole. Ces actions se rejoignent souvent aux actions menées en amont de la
production (initiation des actions collectives pour la production) pour avoir de bons produits
commercialisables, appréciés par les acheteurs potentiels. Ces activités sont développées pour
améliorer les productions en anticipant la mise en marché et dans la perspective de la
commercialisation: « Mieux produire pour mieux vendre ».
Lors de l’exploitation, on a noté que la plupart des initiatives collectives pratiquées par les pays du
Sud, qui sont des régions sous-développées, sont presque rencontrées également à Madagascar.
Le tableau suivant résume les différentes initiatives initiées pour la commercialisation.
1- Aperçu des actions collectives identifiées dans les exploitations bibliographiques
Tableau 19 : Aperçu des actions collectives identifiées par l’étude bibliographique
Actions collectives
Zones d’expériences
Se regrouper en coopérative formalisée ou petit informel
Madagascar et pays du sud (Burundi,
Cameroun, Burkina Faso, Côte d’Ivoire)
La culture sous contrat
Madagascar et pays du sud (Kenya,
Tanzanie, etc.)
La gestion de la vente ou des offres
Madagascar et pays du sud
Le financement de la production et de la commercialisation
Madagascar et pays du sud
La mise en relation des acteurs
Madagascar et pays du sud
Vente groupée
Madagascar et autres pays africains
Commerce équitable
Madagascar et dans d’autres pays du Sud
Un regroupement « physique » de l’offre en un lieu unique de
marché, et bourses agricoles
Madagascar et autre pays du Sud
L’organisation des bourses agricoles
Madagascar et autre pays du Sud
55
A – Se regrouper en coopérative formalisée ou petit informel
La coopérative agricole en Afrique : un grand rôle dans la commercialisation des produits agricoles
Genèse de la coopérative en Afrique
Historiquement, le concept de coopérative a vu le jour en Afrique vers le 19ème siècle. Les premiers
groupements ont été créés sur le continent africain à la fin de la première Guerre Mondiale.
Dans le cas de Madagascar, les années 90 ont été marquées par le désengagement du Ministère de
l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) par rapport à l’appui direct aux paysans. On a
assisté au recentrage des fonctions du Ministère relatives à la conception, la coordination et le suivi
des stratégies nationales, la réglementation du secteur ainsi que l’appui technique accordé aux
régions et aux communes pour la mise en œuvre des politiques nationales agricoles. Le
désengagement de l’Etat du secteur agricole a créé un vide institutionnel dans le secteur.
Rôles joués par les coopératives pour ses adhérents
Les coopératives agricoles jouent un rôle important pour garantir les services que l’Etat n’assure plus
vis-à-vis des producteurs depuis son désengagement. Le mouvement coopératif est un atout non
négligeable pour les producteurs ruraux puisqu’il leur permet d’améliorer leur condition de vie et de
cultiver l’esprit de solidarité.
Ainsi, pendant la période coloniale, les coopératives étaient des instruments au service de
l’administration permettant à cette dernière de contrôler la population rurale, plus particulièrement la
population paysanne. Par ailleurs, après l’indépendance, suivant les politiques de développement
mise en œuvre dans chaque pays africain, elles sont devenues un cadre de mobilisation de la
population rurale pour leur développement (valorisation de l’identité paysanne en devenant les
interlocutrices privilégiées des pouvoirs publics). Elles ont également contribué à la vulgarisation de
nouvelles techniques culturales ou d’autres types d’informations destinés au monde rural ; elles ont
donné des assises économiques à leurs membres en leur permettant de gagner des revenus
acceptables à partir de la vente de leurs produits par l’amélioration de la commercialisation des
produits agricoles. En se regroupant, les producteurs ont bénéficié des effets des économies
d’échelle : réduction des coûts de production et de commercialisation, force de négociation face aux
commerçants et autres négociants. Ces coopératives ont également contribué à la recherche de
financement via le crédit octroyé aux OP pour ses membres.
En bref, ces activités classiques visent souvent à améliorer les profits réalisés du fait d’un meilleur prix
grâce à : (i) une force de négociation améliorée (offre de produits plus importante) ; (ii) un
différentiel temporel de prix (stockage et vente différée dans le temps) ; (iii) un différentiel
géographique de prix (déplacement du produit pour trouver de nouveaux acheteurs ou marchés, («
élimination» des coûts engendrés par les intermédiaires).
Difficultés rencontrées par les coopératives
Ces coopératives sont souvent confrontées à des difficultés : difficultés à couvrir leurs charges fixes et
variables à partir de leurs revenus, difficultés à influencer les prix des produits agricoles, difficultés à
financer la production et la commercialisation des produits de ses membres,…
56
Types d’actions
collectives
Se regrouper
coopérative
en
Avantages
-
-
-
Diminution du coût de transport, d’achat d’un camion, de fertilisants,
d’intrants (partage du coût ou
utilisation optimale du camion acheté
(exemple: cas du transport des
produits en ville ou au marché) ;
Organisation du transport des
produits : organisation de la collecte,
regroupement des produits des
membres,
organisation
de
l’acheminement des produits pour
accéder à des marchés ou des acheteurs éloignés. La vente peut
être faite par l’OP ou seulement
faciliter par elle selon le cas.
Meilleure position de négociation
s’ils achètent ou vendent en grande
quantité (prix plus bas pour les biens
achetés et prix plus élevés pour les
produits à vendre) :
9
9
Coopérer pour acheter des
produits : prix d’achat plus
intéressants, moins chers si
achat en grande quantité
avec un coût de transport
moins élevé (achat groupé)
Inconvénients
Poursuite de buts en
dehors des intérêts des
producteurs
membres
par le gouvernement
- Direction
de
la
coopérative entre les
mains d’un petit groupe
de personnes perdant de
vue les objectifs initiaux
Organisation
trop
bureaucratique
de la
coopération
:
organisation trop rigide
d’où difficulté à s’adapter
aux changements.
Recommandations pour bien
fonctionner
-
Bien
communiquer :
membres
en
contact
directs
avec
l’administrateur
et
la
direction
-
S’en tenir à un petit
nombre d’objectifs : une
seule coopérative ne doit
pas chercher à atteindre
trop d’objectifs à la fois
(organisation de la vente,
transformation, transport,
accès au crédit, etc.)
-
Limiter
les
coûts d’organisation et de
fonctionnement : informer
régulièrement la direction
et l’administrateur des
dépenses effectuées
-
Définir les droits et les
responsabilités
de
membres
(envers
la
coopérative et les uns
envers les autres) : accord
sur le paiement des
produits livrés, fourniture
des
produits
à
la
Coopérer pour vendre des
produits : un producteur
n’arrive pas à poser ses
57
Zones
d’expérience
Madagascar
et
pays du Sud
(Burundi,
Cameroun,
Burkina
Faso,
Côte d’Ivoire)
Filière
concernée
Secteurs
agricoles
artisanats
et
Types d’actions
collectives
Avantages
Inconvénients
conditions vis-à-vis d’un gros
acheteur alors que celui-ci
peut choisir entre plusieurs
petits producteurs. Dans le
cas d’un regroupement, le
gros acheteur ne pourra plus
mettre les producteurs en
compétition – création d’une
situation où l’acheteur et le
vendeur peuvent négocier
les prix et les conditions de
vente
sur
une
base
équitable.
-
-
Recommandations pour bien
fonctionner
coopérative, etc.
-
Définir
clairement
le
fonctionnement
de
la
coopérative : informer les
membres sur les éventuels
changements,
sur
les
produits, sur le marché,
accès des membres au
volet administration
-
Mettre l’accent sur la
formation :
former
les
responsables mais aussi
les membres (gestion de
crédit, négociation, gestion
de
contrats
de
commercialisation,
communication,
planification
de
la
production, etc.)
De nouvelles possibilités pour
vendre à des supermarchés ou à
d’autres acheteurs plus importants.
De nouvelles possibilités pour
emprunter de l’argent :
9 Les
banques
préfèrent
prêter
une
importante
somme d’argent au lieu
d’une petite somme à un
petit producteur. Il existe
quand certaines banques qui
prêtent à des groupes ou
des individus à condition que
ces derniers soient bien
organisés de façon formelle.
9
Prêt/crédit
important
et
58
Zones
d’expérience
Filière
concernée
Types d’actions
collectives
Avantages
Inconvénients
Recommandations pour bien
fonctionner
intéressant
par
l’expérimentation
des
différents
systèmes
de
financements spécifiques
-
Un meilleur accès à l’information :
Coopération
pour
ras
sembler des connaissances
et des informations sur la
production qui les concerne
(exemple :
information
commerciale sur le prix,
l’offre et la demande du
produit, étude de marché
collective,,
échange
d’expériences).
-
La transformation collective :
9 Répartition du coût d’achat
des machines entre les
producteurs
9 Satisfaction
des
gros
acheteurs en termes de
quantité et de qualité de
produits transformés
9 valeur ajoutée élevée du
produit agricole.
59
Zones
d’expérience
Filière
concernée
Types d’actions
collectives
Se regrouper en un
simple
groupement
(à
caractère
moins
officiel et souvent
plus petit que la
coopérative)
Avantages
-
Meilleure
membres
connaissance
inter-
-
Mise en place plus facile et plus
flexible
-
Structure
organisationnelle
plus
simple : baisse des coûts et objectifs
à portée de vue
-
Types d’objectifs à fixer par le
groupement :
amélioration
du
positionnement
de
négociation,
réduction du coût de transport, accès
à l’information et aux prêts,
transformation collective et triage
des produits
Inconvénients
Recommandations pour bien
fonctionner
Positionnement
du
groupement
pour
la
négociation : moins fort
qu’une coopérative car à
caractère informel et moins
durable aux yeux des
acheteurs
- Etre solidaire : placer les
intérêts du groupe au-dessus
des intérêts à court terme de
chaque individu
Tableau 20 : Matrice des actions de structuration des producteurs
60
Zones
d’expérience
Madagascar
pays du Sud
Filière
concernée
et
Toute
filière
agricole
B – La culture sous contrat
Tableau 21 : Matrice des cultures sous contrat
Types d’actions
collectives
La culture
contrat
sous
Avantages
-
-
-
Sécurité des ventes et des prix :
dans le cas où le prix du produit
augmente sur le marché, il est
pertinent d’inclure une clause
spécifiant que le producteur pourra
bénéficier d’une augmentation des
prix dans le contrat.
Soutien pratique : offre d’un soutien
technique aux producteurs sous
forme de conseils pendant la
production (pour avoir une bonne
récolte).
Soutien financier pour la phase de
démarrage d’une culture : difficultés
d’accès au crédit nécessaire pour le
démarrage des activités, surtout
pour les petits cultivateurs. Ainsi,
l’acheteur proposant le contrat est
prêt à fournir des intrants que le
producteur paie au moment où il livre
les produits.
Inconvénients
- Forte
dépendance
producteur vis-à-vis
l’acheteur
Recommandations pour bien
fonctionner
du
de
- Producteur lié à l’acheteur
en ce qui concerne la
vente et les prix surtout si
le
contrat
lui
est
défavorable.
-
Lire
le
contrat
attentivement
afin
de
savoir en quoi consistent
les engagements.
-
En cas de mauvaise
récolte, inclure une clause
dans le contrat stipulant
que le producteur a, par
exemple,
un
délai
supplémentaire pour payer
sa dette. Dans tous les
cas, il est impératif que le
producteur
lise
attentivement le contrat
pour comprendre ce qui est
prévu en cas de mauvaise
récolte.
-
En cas de retard de
paiement : user de la
pression du groupement de
producteurs fournissant le
même acheteur.
- Eventuels problèmes en
cas de mauvaise récolte :
une certaine quantité de
récolte est normalement à
fournir
à
l’acheteur
contractant.
- Eventuels problèmes de
paiement : bien convenir
des
conditions
de
paiement avec l’acheteur
contractant
car
cela
devient une problématique
si les sources de revenus
proviennent uniquement de
61
Zones
d’expérience
Filière
concernée
Madagascar
et
pays du Sud
(Kenya,
Tanzanie, etc.)
Filières
concernées :
piments,
tournesol pour
la production
d’huile
alimentaire au
Kenya,
café
en Tanzanie
ce contrat.
C – La gestion de la vente ou des offres
Tableau 22 : Matrice des gestions de vente, de l’offre et des qualités
Types d’actions
collectives
La
gestion
de
vente du produit
Gestion de l’offre
sur les marchés
locaux
Avantages
-
Plus
le
produit
est
vendu
rapidement, plus vite le producteur
récupère l’argent.
-
Soit le producteur décide de stocker
le produit en attendant que le prix
augmente sur le marché.
-
Ecoulement facilité des produits sur
le marché.
-
Meilleur prix sur le marché
Inconvénients
-
Risque de rupture dans
les relations entre
producteurs, acheteurs
et consommateurs si
pics de production au
moment de la récole, ou
insuffisance de l’offre
Recommandations pour bien
fonctionner
-
Bien prendre en compte le
prix de vente estimé pour
qu’il soit suffisamment
élevé et permette découvrir
les frais de stockage et
compenser les intérêts
perdus,
-
Choisir la période de vente
la plus propice, bien
stocker le produit dans un
endroit approprié,
-
Surveiller attentivement le
marché et les prix.
Mener des actions pour
planifier la production par
rapport aux fluctuations intra
annuelles des prix, et/ou lisser
les volumes de produits
disponibles sur le marché, et
anticiper ainsi les variations
brutales, à la baisse comme à
62
Zones
d’expérience
Madagascar
pays du Sud
Filière
concernée
et
Toute
filière
agricole
Pays du Sud
(Cameroun)
Toute
filière
agricole
(riz,
tomate,
gingembre, …)
la hausse de prix
Types d’actions
collectives
L’achat stockage
des produits des
membres par l’OP
Gestions
qualités
produits
des
des
Avantages
Inconvénients
-
Achat des produits des membres par
l’OP ;
-
-
Ecouler des produits stockés (après
une certaine période) par l’OP et
revente dans de bonnes conditions ;
-
-
Appropriation des produits par l’OP.
-
Prise en compte de la qualité pour
élargir le marché, car la notion de
qualité varie selon l’utilisateur/ le
consommateur.
-
Démarches sur la « qualité » des
produits agricoles liées à des
contacts
privilégiés
entre
producteurs
et
acheteurs,
et
s’inscrivant dans des circuits courts
-
-
Recommandations pour bien
fonctionner
Zones
d’expérience
Filière
concernée
Fonds de roulement
propres ou empruntés
nécessaire à l’OP
Prise en charge par l’OP
des multiples actions
assurant la réussite de
l’action ;
Prise de risques
supportée entièrement
par l’OP
-
Rechercher et négocier le
crédit,
- Organiser la collecte, la
pesée et l’emballage
(approvisionnement
en sacs, mis en sacs avec
éventuellement des lots,
étiquetage pour les sacs
de
conditionnement,
enregistrement
des
produits, transport, etc.)
L’OP doit aussi chercher des
places de vente et des
acheteurs pour écouler les
produits qu’elle a achetés aux
membres.
Souvent
d’autres
africains
dans
pays
Produits
agricoles non
périssables
Coûts supplémentaires
outre les coûts relatifs
aux itinéraires
techniques,
équipements… :, coût
de la mobilisation, de
l’information et de la
formation pour une
meilleure qualité
- Bien cibler le marché
Madagascar
et
autres
pays
africains
(Cameroun,
Burkina Faso)
Toute
filière
agricole
- Jouer sur un critère
qualité spécifique.
de
Les démarches collectives de
travail sur la qualité des
produits
demandent
des
organisations «fortes » et une
discipline serrée pour le
respect des mesures par
l’ensemble des producteurs.
63
D - Le financement de la production et/ou de la commercialisation
Pour se lancer dans le processus de production et/ou de commercialisation, les paysans producteurs
et les OP (associations, coopératives, fédération, etc.) ont besoin de liquidité . La «facilitation de
l’accès au crédit», est une initiative collective qui mérite d’être considérée plus nettement car elle
présente plusieurs avantages par l’octroi de prêts. Il existe différents types de crédits que les OP des
pays du Sud et Madagascar ont essayés et expérimentés pour permettre un financement en amont et
en aval de la production (meilleure commercialisation et/ou production).
Les crédits de campagne et de commercialisation
Ce type de crédit concerne l’octroi de prêts pour l’amélioration de la production permettant une
production agricole favorisant la qualité à la quantité et permettant également une meilleure vente
post-récolte. Les crédits agricole et de commercialisation contribuent par exemple à l’achat d’intrants,
de semences de qualité, d’emballages, d’étiquettes, et à la location de transport en commun, etc. pour
les producteurs via l’OP (cas de la Fédération Djallon en Guinée). Les revenus issus des produits
obtenus, grâce à un bon rendement agricole, permettent largement de rembourser le prêt effectué. Se
regrouper en OP renforce ainsi la possibilité d’accès au crédit de commercialisation.
Le crédit warranté
Le crédit warranté ou le crédit-stockage est une forme de stockage où les producteurs ont accès à
des liquidités (utilisées à des fins divers) juste après la récolte, tout en restant les propriétaires
individuels des produits stockés, conservés en un endroit convenu entre l’IMF (ou la banque) et l’OP.
Le crédit alloué à l’OP est généralement inférieur à la valeur des produits stockés pour prévenir la
fluctuation de prix (traduite particulièrement par une baisse brutale) au moment de la vente (environ
50-75%). Le produit stocké pourra être vendu à un meilleur prix quelques mois après la récolte ou
durant la période de soudure (vente différée).
Les produits agricoles convenant à ce type de financement sont les produits non périssables pour
éviter d’avoir des produits pourris ou de mauvaise qualité après la période de stockage. En outre, ce
type de crédit est adapté aux produits subissant des variations de prix importantes et régulières.
Ce système présente néanmoins des inconvénients, à savoir : taux d’intérêt élevé, niveau de la quotepart perçu comme trop faible, principe du déstockage des produits réalisable uniquement une fois le
crédit remboursé, utilisation du crédit à des fins non productives compromettant le remboursement
avant le déstockage, lieu de stockage, etc.
Pour la réussite de cette initiative, l’OP devra bien informer les membres sur :
- le mécanisme de « warrantage »,
- le coût réel du crédit contracté,
- la bonne valorisation du crédit obtenu.
A bon escient, ce type de crédit peut devenir un instrument d’augmentation de revenu dans le cas où
les producteurs sont bien informés sur le marché, pilotent la filière concernée et agissent avec
prudence. Ci-après deux exemples précis de crédit warranté à Madagascar et en Afrique :
9
Expérience de CECAM et de FIFATA à Madagascar : accompagnement des membres
dans des actions de stockage du riz (généralement du paddy) dans le GCV (grenier villageois
communautaire). Par contre, FIFATA ne travaille pas sur le devenir de la commercialisation des
produits stockés des membres, mais s’occupe uniquement du groupage de la production agricole.
64
Chacun est libre de la finalité des produits après remboursement du crédit au moment du déstockage
et récupère ensuite ses sacs après ce remboursement.
Il et préférable que l’IMF soit implanté sur place pour permettre le suivi du stockage (inspection
régulière des magasins, etc.). Selon la procédure appliquée par l’IMF, le déstockage ne pourra se
faire qu’une fois tous les producteurs ayant conservé le produit dans le GCV aient pu rembourser la
totalité du crédit. Généralement, une échéance de 5-10 mois est couverte par le crédit avec un
intérêt de 3% par mois. Dans ce cas, les producteurs seront obligés de chercher d’autres sources de
revenus pour le remboursement. Le garanti pour le prêteur d’argent sera donc l’ensemble du stock.
9
Cas de des producteurs de souchets du NIGER : articulation de l’action warrantage avec
d’autres activités de la fédération. Le crédit warranté a pour objectif de faire un achat groupé
d’engrais utile à la production de souchets, nécessitant une quantité assez considérable,
compte tenu notamment de la difficulté d’approvisionnement dans la zone. Le warrantage
prend la forme d’un crédit de quelques mois garanti par un stock de produits. Plusieurs
actions sont menées pour le bon fonctionnement du « warrantage ». A chaque niveau de
structuration de la fédération, les tâches sont bien réparties et définies.
Une fois, le produit stocké vendu (ici c’est le souchet), le revenu issu de la vente a permis de :
-
acheter en groupe des engrais de qualité pour la nouvelle campagne agricole de souchets,
accroître le gain et sécuriser le revenu de la culture.
Le système des transactions croisées ou « interlocking transactions »
Quelques organismes en Afrique expérimentent ledit système. Il s’agit de faciliter l’approvisionnement
en intrants agricoles pour les membres d’une coopérative. Des contrats saisonniers seront signés
avec certaines structures pour la fourniture d’intrants à crédit aux producteurs. En échange, la
coopérative garantit aux producteurs et aux structures contractantes l’achat de la production pour
pouvoir rembourser le prêt. La récolte espérée est utilisée comme garantie pour le remboursement.
Ce système est pratiqué par une fédération de producteurs d’oignons en Cameroun.
Les programmes de plantation - satellites
Ce système se passe entre les producteurs d’un groupement/coopérative et les fournisseurs
d’intrants/semences possédant des installations de transformation de produits agricoles. Le
programme consiste à fournir aux producteurs les intrants ou les semences accompagné d’un service
de vulgarisation technique durant la 1ère phase de la culture. Ceci représente en quelque sorte un
système de fourniture d’intrants à crédit. Des responsables élus du groupement recensent les
paysans membres dignes de participer au programme (critères de performance). Ensuite, ces
bénéficiaires vendent leurs produits aux fournisseurs négociants.
Les deux parties doivent s’accorder sur des arrangements productifs dans leur intérêt réciproque
pour éviter que les producteurs ne cherchent à écouler leur production auprès d’autres acheteurs
autres que ceux des plantations satellites ou à écouler leurs produits à des prix très bas auprès des
négociants.
La constitution de fonds de garantie
Le fond de garantie peut faciliter l’accès des coopératives aux crédits en nature ou en espèce. Ce
système permet de :
- Faciliter l’accès des coopératives agricoles aux crédits bancaires pour un meilleur
financement de leurs activités,
65
-
Faciliter l’accès à la formation pour l’autopromotion,
D’améliorer la commercialisation de la production grâce aux crédits octroyés.
Les parties entrant dans ce système seront composées de la coopérative, d’un organisme de
financement donnant le fond de garantie et de la banque ou l’IMF.
La coopérative constitue un fonds de garantie avec l’aide d’un organisme de financement. Ce dernier
ouvrira un compte en monnaie locale ; une partie des fonds déposés sur ce compte lui permettra
d’émettre des garanties auprès de la banque de la coopérative. Cette banque ouvrira par la suite un
compte spécial permettant à la coopérative de percevoir chaque année d’importants intérêts en
monnaie locale. Avec ces intérêts et la somme placée, la coopérative pourra financer ses
interventions auprès des producteurs membres.
Le capital leasing ou crédit-bail ou le Crédit Location Vente Mutualiste (LVM)
Ce crédit-bail permet d’accorder aux producteurs des crédits plus importants et plus productifs dans le
sens où les producteurs peuvent s’équiper plus facilement à meilleur coût et à un prix compétitif
(matériel de production, installation d’unités de transformation, aménagement de zones agricoles,
etc.).
Ce système se pratique de la façon suivante :
-
Un groupe de personnes fait appel à un organisme de financement pour leur fournir un
équipement dont ils ont besoin pour la production ou la commercialisation ;
La structure de financement achète l’équipement et le met à la disposition des
demandeurs ;
Les bénéficiaires remboursent petit à petit (par traite) la somme correspondante (avec les
intérêts et les frais d’entretien du matériel) au prix du matériel reçu. L’équipement reste à
la propriété tant que toutes les traites ne sont pas payées, l’entretien sera ainsi assuré par
l’organisme financier.
L’ampleur et la nature de la garantie requise pour couvrir des cas de détérioration du produit avant
échéance constituent l’obstacle le plus fréquemment évoqué pour l’accès à ce type de crédit
66
Tableau 23 : Matrice sur le financement de la commercialisation
Types d’actions
collectives
Avantages
Inconvénients
Recommandations pour bien
fonctionner
Le financement de
la production et
de
la
commercialisation
(facilitation
aux
crédits
des
membres par l’OP)
Facilité de lancement du processus de
production et/ ou de commercialisation.
Les différentes sources sont :
- le capital privé : la source la plus
facile et la moins coûteuse –
possibilité de déposer le capital
à la banque pour avoir des
intérêts avant son utilisation.
- les parents : source relativement
simple et facile d’accès
ln prêteur sur gages (homme
riche de la zone)
la banque : le taux d’intérêt est
moins cher que celui d’un
prêteur sur gages ;
- les intermédiaires : ce sont des
sources de capitaux importants.
- les institutions de micro-finance
(IMF) : existence de différents
types de crédits octroyés aux
membres dont la garantie varie
selon le crédit
- Si recours à un prêteur
sur
gages:
emprunt
revenant assez cher car
le taux d’intérêt est
parfois élevé
- S’assurer que le taux
d’intérêt appliqué ne soit pas
très élevé.
- Si recours à la banque :
difficulté
des
petits
producteurs à emprunter
à
la
banque
car
existence de garanties
sous forme de biens. Par
ailleurs, la banque ne
s’intéresse généralement
qu’à des prêts pour des
sommes élevées
- S’assurer que le producteur
pourra donner une partie de
sa
production
pour
remboursement.
- Tenir compte du moment de
la vente du produit stocké
pour pouvoir tirer bénéfice et
payer le crédit.
67
Zones
d’expérience
Madagascar
pays du Sud
Filière
concernée
et
Tous types de
produits
agricoles
E – Mise en relation des acteurs
Rôles des acteurs
Les rôles joués par les acteurs directs autres que les producteurs influencent considérablement la
commercialisation des produits agricoles au niveau local et/ ou international.
-
Les exportateurs : actions au niveau local mais se prolongeant souvent au niveau international ;
disposant d’avantages en matière de ressources financières et d’accès à l’information ; tendance
à se passer des intermédiaires comme des grossistes et des acheteurs locaux pour traiter
directement avec les producteurs ; capacité à financer certains segments de la filière au niveau
local (exemple : des avances pour le chargement)
-
Les grossistes urbains ou traitants : situés généralement au début du circuit local de
commercialisation ; collectant les produits au niveau des producteurs et les vendant à des acteurs
moins importants de la filière ; pouvant agir pour le compte des exportateurs ou d’un grossiste
central ; étant souvent les gros clients des transporteurs ; disposant de fonds de roulement assez
importants en collaborant avec des grossistes locaux ou des structures d’emmagasinages ;
préfinancement des achats effectués par les intermédiaires ou faisant des avances à des
producteurs ; disposant de bonnes connaissances du marché ; fournissant à crédit les détaillants
(accélération de la circulation des produits sur le marché).
-
Les acheteurs locaux(pisteurs/rabatteurs/collecteurs): mandatés souvent par les grossistes ou
travaillant seuls pour leur propre compte ; achetant les produits aux abords des champs et sur les
marchés locaux ; connaissant bien le terrain et ayant des liens étroits avec les producteurs
(parfois accord de petits crédits pour fidéliser les producteurs) ; alternatives pour les producteurs
et certaines coopératives d’acheminer leurs produits vers les marchés urbains ou vers d’autres
centres de collecte.
-
Les courtiers ou mandataires (Les producteurs ont recours à ces acteurs dans le souci de
bénéficier de prix plus rémunérateurs) : assurant la défense de leurs intérêts moyennant le
paiement de la commission ; recevant en dépôt une certaine quantité de produits agricoles tout en
gérant la commercialisation ; vendant les produits coûte que coûte aux plus offrants pour assurer
la commission.
-
Les transporteurs : un des maillons les plus importants de la filière agricole ; activité permettant le
rapprochement de la production des lieux d’achat et de consommation.
-
Les détaillants : formant le dernier maillon de la chaîne de commercialisation des produits ;
connaissant les goûts et les préférences des consommateurs ; ne pouvant pas influencer sur la
production donc sur la commercialisation car ayant peu de contacts professionnels avec les
producteurs ; toujours confrontés aux coûts d’approvisionnement élevés liés à la présence de
nombreux intermédiaires.
Les acteurs institutionnels : constitués par les organisations internationales et les ONG intervenant
dans la filière agricole en appuyant les producteurs par la formation, l’information, la fourniture de
crédits pour la production ou la commercialisation, le financement des grands projets de
développement rural.
68
Types d’actions
collectives
Mise en relation
des acteurs en
amont à ceux qui
sont en aval par
l’OP
Avantages
-
Rencontre facilitée entre producteurs
et acheteurs : recherche d’acheteurs
jusqu’à l’organisation de marchés
régulés ou de bourses agricoles.
-
Rôle
d’intermédiation
entre
producteurs et acheteurs joué par
l’OP sachant que cette dernière
n’achète pas les produits.
-
Mise en contact sachant que les
transactions et contractualisations
sont facilitées par l’OP.
Inconvénients
Recommandations pour bien
fonctionner
Risques de la libéralisation
des filières sur le continent
africain
pour
les
investissements/avances
Mise en place par les autres
acteurs ci-dessous:
La concurrence entre ces
acteurs ne profite pas toujours
aux paysans.
Renforcer l’organisation
producteurs.
pour les exportateurs : la
plupart des pays africains
n’offre pas de garanties
suffisantes
pour
les
investissements
effectués
par
ces
multinationales
exportateurs
(instabilités
politiques, politique agricole
et méthodes de culture peu
performante,
coût
de
production mal contrôlés,
infrastructures rurales peu
ou non adaptées, taxes
importantes,…)
pour les grossistes : les
avances sont souvent faites
sous des conditions peu
favorables pouvant conduire
les producteurs à négliger
leur production si celle-là a
été payée d’avance à un
69
des
Zones
d’expérience
Filière
concernée
prix peu rémunérateur.
Types d’actions
collectives
Avantages
-
Inconvénients
Recommandations pour bien
fonctionner
Pour les acheteurs locaux :
très peu de connaissances
sur la qualité de produits,
car souvent peu exigeants
quant à cette qualité; leur
fournisseurs/producteurs
n’étant pas incités à faire
des efforts nécessaires pour
améliorer la qualité.
Pour
les
courtiers :
n’assurant pas les risques
commerciaux des produits.
Pour les transporteurs :
l’augmentation du coût de
transport influe fortement
sur
les
revenus
des
producteurs car les autres
acteurs s’en servent pour
diminuer les prix payés à
ces producteurs.
Tableau 24 : Matrice sur la mise en relation des acteurs
70
Zones
d’expérience
Filière
concernée
F – Les ventes groupées
Tableau 25 : Matrice des ventes groupées
Types d’actions
collectives
La vente groupée
Avantages
-
-
Meilleur positionnement sur le
marché en terme de quantité et
qualité.
Accès à un meilleur prix sur le
marché
Possibilité de vente directe à un
commerçant grossiste sans passer
par les intermédiaires.
Inconvénients
-
Très forte technique à
mobiliser
afin
de
garantir une production
conforme au cahier de
charges des clients.
-
Risque de soumission
aux
pressions
des
membres
individuels
pour
lesquels
la
production livrée pour
des diverses raisons
n’est pas conforme à la
qualité
exigée
(problèmes
survenus
lors
du
transport,
problèmes
de
compréhension
des
critères de qualité, etc.)
Recommandations pour bien
fonctionner
Zones
d’expérience
Filière
concernée
Organiser la vente groupée de
façon optimale par:
- la formation des membres
sur
les
cahiers
des
charges des clients
- une meilleure organisation
de la récolte,
- le transport des produits
jusqu’à la station de
conditionnement,
- la
gestion
et
le
management de la station
de conditionnement.
- le
renforcement
de
l’organisation effective des
producteurs pour éviter
l’infiltration des collecteurs
ambulants
et
pour
permettre la livraison des
quantités convenues dans
le contrat
- l’ajustement de l’action de
vente groupée afin de
positionner le produit à la
Madagascar
et
autres
pays
africains
Toute
filière
agricole
71
période la plus favorable
G – Regroupement des offres et bourses agricoles
Tableau 26 : Matrice du regroupement des offres et les bourses agricoles
Types d’actions
collectives
Un regroupement
« physique » de
l’offre en un lieu
unique de marché,
facilité par l’OP
Avantages
-
-
-
Trop fort déséquilibre évité sur le
rapport de force et de pouvoir de
négociation entre producteurs et
acheteurs,
Rencontre de l’offre et de la
demande
Maîtrise du flux de produits et
contrôle des transactions sur
différentes places de marchés.
Regroupement de l’offre sur le
marché pour une meilleure visibilité
Instauration d’une certaine discipline
et application
et contrôle facilités des règles de
commercialisation définies par la
coopérative/l’OP avec ses différents
partenaires (notamment les
prix et les pesages ou mesures)
Inconvénients
-
-
Sur- offre de produits
par rapport au nombre
de commerçants et à
leur capacité d’achat
pouvant casser le
marché
Mode de rencontre
fluide de l’offre et de la
demande ralentie par
l’existence
d’intermédiaires
dominants sur le
marché
Recommandations pour bien
fonctionner
-
Négocier un lieu unique de
vente avec les autorités
locales, traditionnelles et
administratives.
Zones
d’expérience
Madagascar
autre pays
Sud
et
du
Filière
concernée
-Elevage
bovin,
filière
café,
filière
laitière (point
de
collecte)
pour
Madagascar
-Toute
filière
agricole dans
les autres pays
du Sud
72
H – Commerce équitable
Tableau 27 : Matrice du commerce équitable
Types d’actions
collectives
Commerce
équitable
Avantages
-
-
Inconvénients
Recommandations pour bien
fonctionner
Revenus décents assurés pour les
artisans des pays en développement
par des relations de solidarité directe
avec les consommateurs du Nord.
Zones
d’expérience
Madagascar
et
dans
d’autres
pays du Sud
Promotion de la démocratie, de la
transparence et du respect des
droits de l’homme, autour d’objectifs
définis par les producteurs (prix de
production déterminés par les coûts
économiques en prenant en compte
les coûts de production humains,
sociaux et environnementaux)
73
Filière
concernée
Produits
agricoles
artisanaux
et
Annexe 2 : Les différentes cadres législatives
Le cadre institutionnel et législatif régissant les activités des organisations des producteurs en milieu
rural reste également largement insuffisant. Les groupements de base et les interprofessions ne
disposent pas de textes adaptés à leur particularité.
A – La coopérative Historique des législations des coopératives à Madagascar
L’évolution de la législation des coopératives, une explication est apportée pour lever la connotation
négative du mot « coopérative »du temps du régime socialiste à Madagascar. En effet, cette
mauvaise réputation des anciennes coopératives sème encore le doute chez certains paysans et les
empêche à s’investir dans l’esprit coopératif ;
Phase
Texte
règlementaire
Phase I
Phase II
Phase III
(1960-1975)
(1976-1996)
(1996-97 et actuellement
Loi 60 136
- 77038 Charte du mouvement
coopératif socialiste à M/car
Loi 99 004 du 21/04/99
77039
Charte
de
la
coopérative
socialiste
des
productions agricoles MPARA
Décret
d’application
unique pour toutes les
activités
- 77040 Charte du mouvement
coopératif
socialiste
du
ravitaillement
Ministère
de
l’Information
Définition,
mission
Régime
politique
nationale
Service
technique
et
Plutôt
sociale
qu’économique
- Plutôt sociale qu’économique
Politique
Sociale
Démocratie
libérale
1ére République
Nationalisation,
planification,2ème
République
charte
nationale
socialiste
coopérativisation
Libéralisation économique
, économie de marché,
désengagement
Institution spécialisée
en coopérative
DAIEC
DPMPE du MICDSP
- Fonction entrepreneuriale
faible,
forte
influence
idéologique
Début
de
professionnalisation des
coopératives,
esprit
économique
Centre de formation
spécialisée
74
Gestion
et
administration
Etat définit la politique
générale, la décision
vient des pouvoirs
publics
Part sociale symbolique (moins
de 20 ariary)
Propriété privée
-Beaucoup de subventions
Des avantages liés à la
performance
des
coopératives
ont
été
prévus
-Esprit d’assistanat
Faible
participation
des membres dans la
gestion
Plus de tutelle
Capital social minimum
200 000 Ariary
Comparaison Association – coopérative – ONG
Point
de
comparaison
Principes
d’action
ASSOCIATION
O.N.G
-Volontariat (bénévolat)
-Volontariat (bénévolat)
-Adhésion libre et volontaire
-Non lucratif
-Non lucratif
-Non gouvernemental
-Non gouvernemental
-Son but est le service et non
le profit
-Activités visant à faire bénéficier
uniquement les membres
-Activité
à
vocation
humaine ou à caractère
caritatif,
socioéconomique, éducatif et
culturel visant à faire
bénéficier
les
non
membres et le public
-Activités non permanentes
-Activités
entreprises
d’une façon permanente
et professionnelle
Documents
administratifs
attestant
l’existence
juridique
COOPERATIVE
-Récépissé de dépôt de dossier
délivré par la Région
-Récépissé de dépôt de
dossier délivré par le
département ou la région
dans lequel l’ONG a son
siège
-Arrêtée
délivré par
régional
(ONG/Etat)
d’agrément
le comité
bipartite
-Une Société de Personnes
-Gestion
démocratique :
principe de « une personne=
une voix »
-Répartition des excédents
-Les activités mises en
œuvres sont réservées aux
membres
-Les administrateurs et le
Président sont des bénévoles
-Récépissé de déclaration de
constitution par la Direction
interrégional du Ministère de
l’industrie du Commerce et
du
Développement
du
secteur privé
-Livre de Registre
-Numéro d’immatriculation
Mutation
-Une association peut se muter en
ONG ou en Coopérative
-Mutation
ONG
en
association
non
mentionnée par le texte
de base
-NEANT
75
-Dissolution volontaire/statutaire
-Dissolution juridique par arrêtée
du ministère de l’intérieur
-Assemblée
extraordinaire
Générale
-Dissolution juridique par
l’arrêtée du tribunal civil
-AG ou le tribunal, désigne
les liquidateurs
-Retrait d’agrément en
cas
de
défaillance
prononcé par arrêtée du
Représentant de l’Etat
auprès de la région après
avis du Comité Régional
bipartite
Dissolution
Lois
-Ordonnance
N°
60-133
du
03/10/60 (Pdt République et Min
Intérieur)
- Décret 60-383 du 05/10/60 (Pdt
République et Min Intérieur)
Sources
revenu
-Dissolution
volontaire/statutaire
de
-Don et cotisation
-Loi N°96-030 du 29/11/96
(Pdt République)
-Loi N° 99-004 du 21/04/99
(Pdt République)
- Décret 98-711 du
02/09/98 (Conseil du gvt)
- Décret : 256/2000 du
03/08/00 (Conseil du gvt)
-Possibilité de développer
des activités génératrices
de revenu à part les dons,
legs et cotisation
-Droit d’adhésion
-Parts sociales
-Emprunts
-Produits financiers
-Produits
activités
de
différentes
-Subvention, don et legs
Structure
interne
-Assemblée Générale
-L’Assemblée Générale
-Assemblée Générale
-Conseil d’Administration
-Le Conseil d’Administration
Bureau
-Comité directeur
-(en option) la commission de
surveillance
-Commissaire
comptes
aux
B – Le GIE Le droit des sociétés est régi par des textes spécifiquement malgaches : la loi n°2003-036 du 30
janvier 2004 sur les sociétés commerciales, la loi n°2001-026 du 3 septembre 2004 sur le contrat de
société et la société civile et la loi n°2003-038 du 3 septembre 2004 sur le fonds de commerce.
La nouvelle loi n°2003-036 vient d’apporter une grande réforme sur la réglementation des sociétés à
Madagascar, y compris le Groupement d’Intérêt Economique ou GIE
Selon l’article 907 de la loi n°2003-036 du 30 janvier 2004, le GIE ou Groupement d’Intérêt
Economique est un groupement qui a pour but de mettre en œuvre pour une durée déterminée, tous
les moyens propres à faciliter ou à développer l’activité économique de ses membres, à améliorer ou
à accroître les résultats de cette activité tout en conservant leur individualité. C’est une structure
intermédiaire entre la société et l’association, dont l’objet ne peut être que de prolonger l’activité de
ses membres.
76
Le GIE peut être formé entre deux ou plusieurs personnes physiques ou morales sans apport de
capital. Dans ce cas, le plus fréquent, il fonctionne grâce aux cotisations versées régulièrement par
les membres. Il est administré par plusieurs personnes physiques ou morales. L’avantage essentiel du
GIE par rapport à d’autres formes de groupement est la grande liberté laissée à ses promoteurs pour
organiser son fonctionnement.
77
Annexe 3 : Outils de communication et de marketing sur les actions collectives
de commercialisation
Amélioration de l’accès des OP aux outils de communication et d’information pour aider
producteurs à accroître leur part de marché. L’exploitation des informations permet de :
les
- fournir des données commerciales saisonnières permettant aux paysans de cibler les marchés,
- connaître l’évolution de prix des produits agricoles sur les marchés (bord champs, gros, détail)
- identifier les lieux d’approvisionnement des intrants, fournir des informations sur les techniques
agricoles (conseils techniques),
- opérer le recensement des intermédiaires sur les marchés pour développer et améliorer les
mécanismes d’exportation si besoin.
Quelques exemples d’outil de communication et marketing
Guide de Commercialisation élaboré par CITE, SAHA, RESEAU
SOA, AFDI
Version Malagasy
Un guide a été conçu en 2009 pour anticiper et répondre aux questions
qui pourraient se poser lors de la réflexion, de la mise en place ainsi que
durant la phase d’opérationnalisation d’un service de commercialisation
effectué par les OPR.
La guide de commercialisation est une boîte à outils permettant aux
techniciens et aux leaders paysans d’améliorer leurs dispositifs ou de
se préparer à la mise en place du service.
Inona no atao hoe KOPERATIVA?
Qu’est ce que la coopérative élaboré par CPM/FTM, FFE
Version Malagasy
Un manuel pour les producteurs sur la mise en place et la gestion des
coopératives agricoles.
Il contient aussi différents outils de gestion et d’analyse des opérations
et activités entreprises par les coopératives agricoles.
78
Annexe 4 : Résultats de l’atelier ESFIM 7-8 septembre 2011
Thèmes : Comment assurer la réussite et la durabilité des actions collectives
4 Points ont été discutés : esprit coopératif ; rentabilité des actions collectives ; maîtrise de la
commercialisation ; les OPF face à la libéralisation et le désengagement de l’Etat.
Synthèse et compilation des propositions
Question 1 : comment instaurer l’esprit coopératif (partage de bénéfices, partage des risques,
implication de chacun …) dans une structure gérante des actions collectives ?
Facteurs
Aspects
Propositions d’actions
Internes
organisationnel
-Renforcement
et mise en application des règlements
intérieurs et manuels de travail
- Mise en place d’un système de contrôle interne
- Assurer l’engagement des producteurs et le partage des
responsabilités (dans des cahiers de charge claires) avant la
mise en place des actions collectives
- Renforcer la maturité de la structure et des membres
Equité entre les membres
-Structure regroupant
les producteurs : même objectifs
mêmes catégories sociales des producteurs
- Mise en place d’une stratégie permettant le développement
de chacun et favorisant la complémentarité entre les membres
Capacités des producteurs
-Renforcement des capacités de gestions et d’animation des
responsables et élus
-Renforcement des structures existantes,
expériences (réussites et échecs)
partage
des
- mise en œuvre des actions préliminaires d’IEC avant les
actions collectives
Flux d’informations internes
-Mise en place d’un système et méthodologie pour la bonne
gouvernance des actions et de la structure
-Sensibilisation des producteurs
- Informations et communication à la base sur le système de
marché
Externes
Contrôle du marché et cadre
législative
Cadres et
mesures
(fiscalités,…)
incitatives pour les
Système d’information sur la
marche
Améliorer l’accessibilité des producteurs aux SIM
producteurs
79
Question 2 : la rentabilité économique des activités collectives est-il compatible à la satisfaction des
besoins souvent sociaux des membres de base ? Comment rejoindre les deux aspects ?
Facteurs
Aspects
Propositions d’actions
Interne
organisationnel
-Etude préalable sur la rentabilité, le marché : offres et
besoins, …
-Identifier les besoins réels des membres de base et choisir
des solutions adaptées.
-Mise en place d’un stratégie et business plan claire ;
Externe
Capacités des producteurs
-Renforcer les capacités d’analyse et de gestion des
producteurs
Information-sensibilisation
- Développer la culture entrepreneuriale des membres de
base
Système d’information sur la
marche
-Améliorer l’accessibilité des producteurs aux SIM
Amélioration
l’environnement du marché
- Favoriser le désenclavement et améliorer les infrastructures
productives
de
- Faciliter la communication et le partage des informations
Question 3 : Les producteurs pourraient-il en même temps assurer la maîtrise de la production
(offres satisfaisant aux besoins du marché) et maîtriser la commercialisation de leurs produits ?
La concurrence exige le professionnalisme du métier, comment parvenir à ce professionnalisme ?
Facteurs
Aspects
Propositions d’actions
Interne
organisationnel
-Renforcer la spécification des producteurs : spécialiste en
production, transformation, commercialisation …
-Mise en relation entre les acteurs de la filière
- Mobilisation de compétence externe (techniciens spécialisés
sur la commercialisation)
Capacités des producteurs
-Renforcement des capacités techniques
-Renforcement de compétences sur la
commercialisation des produits agricoles
négociation et
- Compréhension et utilisation des informations sur les prix et
marchés
- renforcer la maîtrise du compte d’exploitation
Externe
Système d’information sur la
marche
-Coordination des informations sur le marché
Amélioration
l’environnement du marché
- Mise en place d’une cadre de référence claire et politique sur
la commercialisation des produits agricoles
de
- renforcer les espaces de négociation et les pouvoirs de
négociations des producteurs
80
Question 4 : Pour faire face à la libéralisation économique et le politique de désengagement de l’Etat
sur le secteur productif, quels sont les actions à entreprendre par les producteurs ?
Aspects
Propositions d’actions
Organisationnel des OP
-Renforcer des
producteurs
pouvoirs
de négociation et force de proposition des
- Information et formation des producteurs sur ces thématiques
Relation
partenaires
et PTF
avec
les
institutionnels
- Elaboration d’une politique agricole, politique de développement rural claire,
- Lobbying et plaidoyer sur les thématiques suivantes :
Cadre de négociation commerciale
Micro finance
Foncier
Cadre juridique claire sur la coopérative
-Clarification des rôles de chaque acteur sur le développement agricole
Quelques questions ouvertes identifiées lors de l’atelier :
‐ Les OP ont-elles les arguments nécessaires pour faire des lobbyings et des actions de
plaidoyer?
‐
Les études sont ils suffisants pour effectuer des analyses sur la commercialisation : ex les
études sur le dumping à Madagascar ?
‐
Pourquoi les actions collectives sont-elles en majorité dépendant du financement externe et
des appuis des PTF ?
81
Annexe 5 : Liste des personnes ressources rencontrées
Nom de(s) la personne(s) rencontrée(s)
Institution
Lieu
Thomas WENISCH
AFDI AMBANJA
Ambanja
Harilanto RAVELOMANANTSOA
Programme SAHA
Tana
Jules RANDRIANARIVELO
KOLOHARENA
Tana
Olivier RANDRIAMIARINJATO
PROSPERER national
Tana
Leon RAKOTOSON
PROSPERER Analamanga
Tana
Alain RANDRIANARIVELO
Salohin’Analamanga
Tana
RAKOTONDRASANJY
Artisan Analamanga
Tana
CLAIRETTE RANAIVOSON
FEKRITAMA
Tana
HARINAIVO
SOANAVELA
Mahitsy
SERGE MERISON
CDAM
Manjakandriana
RAKOTOMALALA
Coopérative LIANTSOA
Manjakandriana
ALPHONSE
Coopérative LIANTSOA
MANJAKANDRIANA
Abdallah KARIM
Coopérative SALAMA
Ambanja
EMMANUEL
Coopérative Manongalaza
Ambanja
Patrick RAKOTONINDRIANA
Sociéte Millot
Ambanja
Laza RAHARISON
ADAPS
Ambanja
JAOSENGY Jacques
ADAPS
Ambanja
JAONIRINA Réné
ADAPS
Ambanja
Sitraka ANDRIANIAINA
ADAPS
Ambanja
JOHNSON Razara
ADAPS
Ambanja
Hasina RANDRIAMPENO
APDRAM
Antsirabe
RAMANANANIRINA Landisoa Jeanne
SIEL
Antsirabe
Dianah RANDRIAMITANTSOA
SIEL
Antsirabe
Mamy RAJOHANESA
FIFATA
Antsirabe
Edmond RAKOTOTONDRANAIVO
Coopérative SAFIDISOA
Antsirabe
Alexandre RANDRIAMAHALEO
Coopérative ROVA
Antsirabe
82
Nom de(s) la personne(s) rencontrée(s)
Institution
Lieu
Faly RASAMIMANANA
Faly Export
Toamasina
Aina RAHIAKIARIJAONA
ONG Harena SAHAZA
Toamasina
Tsiaro RAKOTOMALALA
ODDIT
Toamasina
Liliane RATSIMBAZAFY
PSDR
Toamasina
Modeste FIRESY
TARATRA
Fenerive Est
Henri TOTO
TARATRA
Fenerive Est
Philippe RATSIMANDRESY
TARATRA
Fenerive Est
Nicolas RAJAONARISON
TARATRA
Fenerive Est
Jocelyn REMY
TARATRA
Soanierana Ivongo
STEPHAN
TARATRA
Soanierana Ivongo
Joro ANDRIAMANARIVO
TARATRA
Fenerive Est
Antoine RATOVOSON
UNION FANOHANA
Vavatenina
Nary RAKOTOARIVELO
CSA
Fenerive Est
Gérard ANDRIAMANDIMBY
Réseau SOA
Tana
NOVIASY Florian
ADAPS
Ambanja
Jean Louis RATSIMBAZAFY
Réseau SOA
Ambanja
ELONORE
CAM
Fenerive Est
JEAN ELOI
KOTAM
Fenerive Est
RAKOTOVAO Jacques Arnold
KOTAM
Fenerive Est
Suzelin RATOHIARIJAONA
MiN AGRI
Tana
Navalona ANDRIANAJANAHARY
CPM
Tana
Hajasoanirina RAKOTOMANDIMBY
CPM
Tana
Solofo ANDRIANJAFIMAHATRATRA
TT
Tana
83
BIBLIOGRAPHIE
9
Commercialisation : le marketing pour les producteurs artisanaux – série Agrodok
n°26 – AGROMISA CTA– 2001.
9
Projet de recherche action sur les chaînes de valeur et le développement en faveur
des pauvres au sein la filière karité du Burkina- Mathieu BRIARD, Octobre 2010.
9
Accès au marché et
commercialisation de produits agricoles : Valorisation
d’initiatives de producteurs - Document collectif présenté par Anne Lothoré et Patrick
Delmas – CTA et AFD – Inter réseaux développement rural, 2009
9
Réflexion paysanne sur un modèle de commercialisation collective de l’anacarde
au Bénin. Contribution au Forum Accès au marché des produits agricoles, 12-13
octobre 2004. – Bohicon : Inter réseaux, Centre technique de coopération agricole et
rurale (CTA), 2004. – 20 p.)
9
Les dossiers de développement AGRIPROMO – Commercialisation des produits
agricoles : aider les paysans à mieux se positionner sur les filières agricoles – volumes 3,
4, 5 – Inades - formation, Abidjan, avril 2005.
9
Mieux valoriser le riz par la vente à la soudure après stockage avec crédit en
grenier commun villageois : expérience des Cecam et de Fifata à Madagascar / C.
Beaure d’Augères, d’après une contribution de Fifata, Cecam. – Afdi, Inter réseaux, CTA,
2007. – 12 p. + résumé 1p.
9
Activités de warrantage ou crédit stockage : un moyen pour les paysans de mieux
valoriser leurs produits et une sécurisation du financement rural / C. Beaure
d’Augères. – Afdi, Inter-réseaux, CTA, 2007. – 12 p. + résumé 1 p.)
9
Rapport sur la mesure de résultats et d’impacts du projet de mise en valeur du Haut
Bassin de Mandrare (PHBM) - Assefa WOLDEYES - Division Afrique II - Département
de la gestion des programmes, Août 2007.
9
Les Centres d’Accès aux Marchés (CAM) - Mémoire présenté par : Jairo PAIZANO En
vue de l’obtention du diplôme du master « Agris Mundus» parcours Politiques
Publiques, Organisations et Marché », novembre 2009.
9
Le SIEL : Diagnostic et perspectives- Rapport de stage de Mme Aurelien PENCHE
en vue d’obtention de diplôme d’ingénieur spécialisé en Agronomie Tropicale de l’IRCSUPAGRO ,octobre 2009
9
L’Agriculture malgache dans les contextes de négociation commerciale
internationale, Rapport de mission élaboré par Vincent Ribier .- UGP/ SCM, octobre
2006
9
Action collective et développement E. Sabourin, M. Antona, E. Coudel (éditeurs
scientifiques), 2003. Séminaire Permanent Action Collective. Actes du séminaire,
décembre 2003, Montpellier, France. Cirad, Colloques.
84
85
Liste des tableaux
Tableau 1 : Zones d’études ..................................................................................................................... 9 Tableau 2 : Liste des actions collectives étudiées dans les zones d’études ........................................ 11 Tableau 3 : Analyse FFOM de la commercialisation de riz rose par Ivolamiarina ................................ 15 Tableau 4 : Analyse FFOM de la commercialisation de cacao bio par Lazan’ny Sambirano ............... 17 Tableau 5 : Analyse FFOM de la commercialisation de litchi par l’Union FANOHANA ........................ 20 Tableau 6 : Analyse FFOM de la commercialisation de vanille certifiée............................................... 21 Tableau 7 : Analyse FFOM de stockage et vente différée de la MdP................................................... 26 Tableau 8 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de SAFIDISOA ......................................... 28 Tableau 9 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de TARE ................................................... 29 Tableau 10 : Analyse FFOM du CAM Ampasina Maningory ................................................................ 31 Tableau 11 : Analyse FFOM du point de vente de LIANTSOA Manjakandriana ................................. 32 Tableau 12 : Autres exemples de mise en place de points de vente.................................................... 33 Tableau 13 : Analyse FFOM de la coopérative ROVA.......................................................................... 37 Tableau 14 : Analyse FFOM de la coopérative FITAVA ....................................................................... 38 Tableau 15 : Autres coopératives recensées ........................................................................................ 39 Tableau 16 : Analyse FFOM de la FENAPI........................................................................................... 41 Tableau 17 : Analyse FFOM de la FIMPIFA ......................................................................................... 42 Tableau 18 : Autres plateformes et OIP ................................................................................................ 42 Tableau 19 : Aperçu des actions collectives identifiées par l’étude bibliographique ............................ 55 Tableau 20 : Matrice des actions de structuration des producteurs ..................................................... 60 Tableau 21 : Matrice des cultures sous contrat .................................................................................... 61 Tableau 22 : Matrice des gestions de vente, de l’offre et des qualités ................................................ 62 Tableau 23 : Matrice sur le financement de la commercialisation ........................................................ 67 Tableau 24 : Matrice sur la mise en relation des acteurs...................................................................... 70 Tableau 25 : Matrice des ventes groupées ........................................................................................... 71 Tableau 26 : Matrice du regroupement des offres et les bourses agricoles ......................................... 72 Tableau 27 : Matrice du commerce équitable ....................................................................................... 73 Liste des figures
Figure 1 : Organisation de la commercialisation de riz rose par la coopérative Ivolamiarina............... 14 Figure 2 : Organisation de la commercialisation de cacao Bio de Lazan’i Sambirano ......................... 16 Figure 3 : Organisation sur la commercialisation du litchi de l’Union FANOHANA............................... 19 Figure 4 : organisation sur la commercialisation de vanille certifiée de l’ADAPS ................................. 20 Figure 5 : Schéma descriptif de la labellisation HOREB ...................................................................... 23 Figure 6 : Organisation et répartition des taches pour la commercialisation de légumes de TARE..... 29 Figure 7 : Organisation de la coopérative ROVA Vakinakaratra........................................................... 36 86
87