Les Belles

Transcription

Les Belles

Les
B
elles
Histo ires
l e
c o n s e i l
b y
à tous les acteurs de ces belles histoires
et les acteurs de celles de demain, qui participent à la
co-construction d’un avenir durable.
«
Comme le disait Marc Aurèle : « L’obstacle est matière
à l’action ». Raréfaction des ressources, changement
climatique, prise en compte des populations, complexité
technique, complexité juridique, nécessité de transparence,
diversité des intervenants ; les contraintes qui pèsent
aujourd’hui sur les projets de développement sont
nombreuses et conduisent parfois leurs promoteurs à y
renoncer.
Être concepteur du long terme, comme le revendique le
Groupe Egis, c’est pouvoir accompagner tous les acteurs du
territoire, publics comme privés, en France et à l’international
pour concourir à la concrétisation de leurs ambitions.
Proposer des prestations de conseil, c’est offrir à nos clients
de nouvelles perspectives et faire en sorte que leurs projets
se réalisent dans les meilleures conditions.
En France dans la Drôme, comme en République
Démocratique du Congo ou dans la province de l’Equateur,
nos collaborateurs sont à l’écoute de toutes les parties
prenantes pour construire un écosystème performant et
durable.
Chacun de ces sujets constitue pour les femmes et les
hommes d’Egis bien plus que de simples projets. Il s’agit
dans tous les cas de véritables histoires humaines, dans
lesquelles des liens se nouent sur la durée et des solutions
se construisent dans la confiance mutuelle et l’engagement
professionnel.
Planification, programmation, concertation, formation,
gouvernance ; près de 300 collaborateurs d’Egis travaillent au
plus près de nos clients sur des métiers de conseil.
Nous avons choisi de vous présenter ici quelques belles
histoires qui vous donneront un aperçu des actions du
groupe Egis dans ces domaines. Elles reflètent la diversité
de nos interventions mais ont toutes en commun ce souci de
l’écoute et d’adaptation permanente au contexte dans lequel
nous intervenons, indispensable à la réussite de tout projet.
«
Bonne lecture…
Nicolas Jachiet
Président-directeur général
SO M M AI RE
#1 (p.10)
#2 (p.18)
#4 (p.32)
Les murs ont
la parole
Un projet qui
déménage
gagnant-gagnant
#3 (p.24)
L’usager au
coeur du projet
Un aller pour
Nouakchott
#13 (p.94)
Mieux
transmettre
#14 (p.102)
Bus Tour
#5 (p.38)
#15 (p.110)
Urgences
administratives
#16 (p.116)
La rigueur à
l’européenne
#6 (p.46)
#7 (p.54)
#10 (p.74)
demain, tous à
la bougie !
Ville nouvelle
# 8 (p.60)
L’union fait
la force
Destination Breizh
#11 (p.80)
#9 (p.66)
Nouvelle route
de la Soie
(p.122)
egis et le
conseil by egis
Face cachée
de la SNCF
#12 (p.86)
L’outil route
universel
valorisation du
patrimoine
histoire # 1
Les murs ont la parole
Potentiel du patrimoine hospitalier francilien
10
N
ous pourrions présenter les missions que nous
effectuons de manière très factuelle. Par exemple,
nous avons conduit un diagnostic sur l’état de
400 bâtiments hospitaliers sur 40 différents sites en îlede-France en seulement 4 mois pour l’Agence Régionale
de Santé (ARS) ; un exploit organisationnel en soi. Cela
reviendrait pourtant à réduire considérablement ce qui fait
notre métier de consultant et d’expert. Nos missions ne se
limitent pas à des performances techniques ou à des études
bornées sur un objet sans prise en compte de ses enjeux, de
son environnement ainsi que les conséquences possibles de
son résultat. Le diagnostic n’est pas un simple état du bâti
mais comporte d’importants éléments stratégiques et des
retentissements sur le service rendu ainsi que sur les usagers
du lieu.
L’ARS île-de-France nous a sollicités pour une prestation
de diagnostic du bâti hospitalier dans le cadre de la
réorganisation de la carte sanitaire et de l’offre de soins sur
le territoire francilien. Du fait de l’évolution des pratiques
hospitalières, des manières de soigner, de la prise en compte
de la satisfaction des usagers et du vieillissement des
structures, il est primordial d’avoir une connaissance précise
des bâtiments au niveau urbain (accessibilité, contraintes
du terrain), fonctionnel (gestion des flux, aménagements
intérieurs, adaptation aux pratiques professionnelles) et
technique.
11
1
2
Typologies contrastées du Centre hospitalier André Grégoire à Montreuil (1)
et du Centre hospitalier Robert Ballanger à Aulnay-sous-Bois (2)
12
La représentation de l’existant est un préalable à la
préconisation d’actions et de projets ainsi qu’à la définition
d’axes prioritaires.
Nous avons fait le choix de mobiliser une équipe resserrée
et pluridisciplinaire qui est intervenue sur toutes les étapes
de la mission en vue de préserver la cohérence des analyses
fournies et la réactivité de notre intervention. Nous avons
su nous adapter à la méthode proposée par le client, tout
en y apportant des compléments et en développant des
outils internes (notamment l’application d’Egis’ scope
qui permet de renseigner les données liées au diagnostic
instantanément). Ce sont la forte mobilisation des
protagonistes, la solidarité interne à l’équipe mais aussi le
pilotage et l’organisation presque militaire qui ont permis de
répondre à cette mission coup de poing de large ampleur de
façon si efficace.
Au-delà de l’organisation, de nos compétences et de
l’aspect technique, nous avions la sensation d’être face à
une responsabilité importante concernant l’orientation
de décisions d’intérêt public des plus sensibles. En effet,
nous sommes tous potentiellement usagers de l’hôpital.
Il faut alors exiger la meilleure qualité de service tout en
ayant conscience de l’obligation de gestion des dépenses
et recettes de ces établissements publics. Egis a une forte
sensibilité en ce qui concerne l’intérêt collectif et les services
publics. C’est pourquoi nous devions endosser une certaine
responsabilité quant à cet état des lieux. Nous avions le
13
devoir de vérité car, que ce soit pour la modernisation, le
réaménagement, l’extension ou la transformation d’un
établissement, nos analyses aboutir à des choix scellés dans
le béton.
Nous prenons ces enjeux très au sérieux car il en va de
l’intérêt collectif. Au-delà d’une classification sommaire,
le diagnostic que nous avons réalisé a nécessité de rentrer
dans le détail afin d’identifier les véritables potentialités
d’améliorations ou bien d’avoir un jugement réaliste sur une
structure, même s’il devait être lourd de conséquences.
Conscients des conclusions tirées de notre diagnostic et de
leur poids sur les décisions concernant l’avenir de certains
établissements, nous avons jugé au mieux de leur potentiel.
L’ARS est donc désormais en mesure d’avoir une vision
globale de tous ses sites sur la région parisienne mais peut en
plus les comparer et analyser sur la base de critères similaires.
14
«
&
bertile cholley
Philippe picard
En quoi est-ce une belle histoire ?
• Nous avons pu accompagner une structure publique dans
un moment crucial de redéfinition de ses objectifs et
des axes d’amélioration de son service en lui offrant une
visibilité inédite sur ses bâtiments.
• Grâce à une équipe resserrée et pluridisciplinaire,
nous avons été en mesure de répondre à une mission
d’envergure se déroulant sur un délai assez court pour la
satisfaction du client.
• Cette mission a eu un aspect sensible, dans la mesure
où elle concernait des enjeux « vitaux ». Nous avons la
satisfaction d’avoir agi dans un devoir de responsabilité
et de vérité.
Les points d’enseignement :
• Il est difficile pour un organisme aussi important d’avoir
une connaissance précise et une vue détaillée de son
patrimoine.
• Le patrimoine immobilier détermine en grande partie
l’offre de soins médicaux ; il n’est pas qu’un simple
« contenant ». Son état, son aménagement et ses
fonctions sont parties prenantes de la qualité du service
rendu.
• Avant tout projet de modernisation, de réaménagement
ou d’innovation, il est absolument nécessaire de faire
réaliser un diagnostic de l’existant qui servira de base à
des réflexions d’optimisation postérieures.
«
15
gestion des
mutations
histoire # 2
Un projet qui déménage
Gestion et optimisation de l’espace de travail
18
L
’ aménagement intérieur d’une usine est pensé et réalisé
en fonction des besoins précis de la production afin d’en
optimiser les étapes, les déplacements ou les gestes
des ouvriers. Cette organisation, qui tient compte des
besoins d’efficacité du process, paraît d’une évidence inouïe.
Reconnue dans le monde industriel, cette approche n’est
pas encore appliquée de façon systématique dans le secteur
tertiaire. Or, ce n’est pas parce que les personnes travaillent
aujourd’hui majoritairement dans des bureaux qu’ils ont les
mêmes façons de le faire et qu’ils peuvent très bien s’adapter
à un aménagement standardisé. Bien au contraire, ce sont
les espaces qui doivent se créer en fonction des besoins des
salariés.
Bien sûr, les paradigmes évoluent rapidement, oscillant
entre bureaux individuels, généralisation de l’open space
et développement des espaces favorisant les échanges
entre collaborateurs. Il est parfois difficile d’harmoniser
les contraintes de long terme de la construction avec
l’évolution des méthodes de travail et des façons d’optimiser
les espaces. Nous sommes de plus devenus des êtres
multitâches et nos besoins évoluent très rapidement selon
notre activité (proximité plus ou moins nécessaire avec les
collègues, structure du bureau plus ou moins adaptée, etc.).
Pourtant, c’est ce défi que nous avons dû relever à l’occasion
de la construction du nouveau siège social de Clarins à Paris.
19
20
Le regroupement de 7 sites différents dans un nouveau siège
social est déjà un moment exceptionnel dans la vie de cette
entreprise familiale et en constitue un symbole marquant ;
l’occasion était donc opportune pour repenser le cadre de
travail de tous les collaborateurs.
Egis a, entre autres, été chargé de la programmation et du
space planning de ce bâtiment comportant des bureaux,
des espaces de restauration et une école d’esthétique. Nous
avons mené de nombreux entretiens qui nous ont permis
de comprendre les particularités de cette entreprise et les
façons de travailler de ses collaborateurs. L’enjeu était donc
de saisir au mieux les méthodes de travail des différents
services afin d’élaborer une charte d’aménagement adaptée.
Cette charte définit les besoins spécifiques liés à l’activité de
l’entreprise (nombre et dimension des bureaux, des salles
de réunion, des espaces de rencontres, des espaces support,
etc.). Cette étape a été cruciale car elle impacte le quotidien
de l’entreprise, les conditions de travail de chaque salarié et
donc leur efficacité.
Conscients que la réflexion sur l’implantation des postes
ne pouvait se faire sans concertation ni échange avec les
utilisateurs finaux, nous avons mis en place des groupes
de travail sur des thématiques variées, comme « Travailler
autrement », « Communication et collaboration » ou encore
« Les services ».
21
Au-delà de la programmation, nous avons conduit cette
mission sur le long terme ; nous avons commencé à y
participer dès l’avant-projet détaillé du bâtiment et avons
accompagné Clarins jusqu’à la mise en place du mobilier et à
l’installation des salariés dans leur nouvel espace de travail.
L’accompagnement à la conduite du changement a été
primordial pour assurer une transition en douceur et le succès
d’une opération aussi conséquente que le déménagement de
plus de 600 employés.
22
«
&
valérie nahon forgette
Lovisa Hagdahl
• Nous avons pu accompagner Clarins tout au long du
processus de création du nouveau siège social. C’était
une belle aventure humaine.
• L’organisation de différents groupes de travail a permis
de mener une réflexion sur l’aménagement des espaces
de travail en concertation, ce qui a contribué à préparer
les collaborateurs au changement ; ceci a grandement
contribué au succès de l’opération.
• L’espace a des conséquences sur la qualité du travail, du
bien-être et de la santé de ses occupants. C’est donc à lui
de s’adapter aux besoins professionnels des personnes.
• Le déménagement d’une entreprise, qui plus est,
d’un siège social, est une étape importante dans la vie
d’une organisation. Elle engendre des investissements
importants et doit impacter au minimum le travail
courant. C’est la raison pour laquelle les locaux doivent
être définis en fonction des besoins de l’entreprise et
les salariés accompagnés dans le changement afin que
l’installation sur site ne génère pas des frustrations trop
importantes ou une période trop longue d’appropriation
des lieux.
23
«
histoire # 3
Un aller pour Nouakchott
Transfert des activités vers le nouvel aéroport
international de Mauritanie
24
L
es projets d’infrastructure les plus ambitieux sont
trop souvent ternis lors de leur mise en service par
l’absence d’anticipation des dimensions logistiques et
opérationnelles. La prise en compte de ces questions dès
la conception des projets de cette dimension constituent
pourtant la clé de voûte des meilleurs édifices et l’assurance
de leur succès. Or, outre les aspects techniques, l’exploitation
concerne également l’ensemble de l’organisation humaine et
de gouvernance qui permettra d’optimiser les investissements
consentis.
Le Ministère de l’Equipement et des Transports de Mauritanie,
à travers une maîtrise d’ouvrage déléguée (Cellule d’Exécution
du Nouvel Aéroport International de Nouakchott), a mis
sur pieds un projet de conception et de construction d’un
nouvel aéroport à Nouakchott. L’ambition de cet ouvrage
est importante : d’une part, créer un grand aéroport (passer
de 0,3 à 2 millions de passagers par an, doubler le nombre
de pistes, être en mesure d’accueillir de plus gros appareils)
et, d’autre part, améliorer la qualité de services offerts
aux voyageurs et aux compagnies aériennes à travers des
équipements modernes et des installations de haut niveau.
L’enjeu était double : s’assurer que le transfert entre l’ancien
et le nouvel aéroport se passe sans heurt et que, le jour de sa
mise en service, l’ensemble des opérations n’engendre aucun
dysfonctionnement.
Les délais impartis initialement pour la préparation
opérationnelle du transfert étaient assez courts ; il nous fallait
alors hiérarchiser les actions et se concentrer sur les actions
prioritaires. Les conséquences pouvaient être graves (défaut
de sécurité par exemple) et coûteuses (retards ou annulations
de vols).
25
L’image de l’exploitant de l’aéroport pouvait être
considérablement ternie par une mise en service entachée.
Dans les aéroports, comme pour d’autres infrastructures, les
dysfonctionnements d’exploitation proviennent de zones
grises où aucun partenaire n’est clairement responsabilisé.
La toute première tâche que nous avons effectuée est
l’identification exhaustive des utilisateurs réguliers de
l’aéroport et de leur périmètre d’intervention. Répondre à
la question « qui fait quoi ? » est un préalable indispensable
avant d’engager des actions plus poussées d’exploitation et
de réalisation du transfert vers le nouvel aéroport. Conduite
par de nombreux entretiens et l’élaboration d’une matrice
de responsabilités, cette tâche a permis de dessiner une
répartition des rôles acceptée par tous pour le nouvel
aéroport.
À partir d’une distribution claire des responsabilités
opérationnelles de chacun, nous avons pu construire un
dispositif de pilotage de l’ORAT (Operational Readiness
and Airport Transfer - processus mis en oeuvre pour assurer
la mise en service d’une infrastructure aéroportuaire) à
travers une gouvernance dédiée, ainsi que plusieurs outils
méthodologiques, notamment la matrice des responsabilités
opérationnelles, un planning détaillé et un journal des points
ouverts permettant de hiérarchiser les différentes tâches
en fonction de leur importance et de leur urgence. Ainsi,
chaque partenaire de l’exploitation de l’aéroport connaissait
son périmètre d’action, la liste des tâches à réaliser et les
délais dont il disposait pour se préparer au transfert. Les
dimensions de cette démarche sont multiples : depuis
des aspects logistiques très concrets (comment et quand
26
27
déménager ?), jusqu’à des nouvelles politiques managériales
(conduite du changement, stratégie opérationnelle, etc.),
en passant par la calibration de l’ensemble des opérations
(fournitures, effectifs, procédures, etc.).
Nous inscrivons résolument notre action dans une démarche
d’empowerement par une prise en main rigoureuse des
nouvelles installations aéroportuaires par l’opérateur. Un
ORAT réussi n’est possible qu’à travers une co-construction
fluide du transfert, répondant aux contraintes de chaque
utilisateur. Au-delà des questions techniques, la coordination
des acteurs est primordiale.
28
«
Clément MARQUIS
• Notre équipe de consultants assiste au
déroulement d’actions sensibles mais notre valeur
ajoutée se trouve essentiellement sur l’apport d’outils et
de méthodes de gestion de projet et la capacitation des
acteurs locaux.
• Nous avons travaillé en relation avec l’ensemble des
acteurs de l’aéroport mais nous sommes fiers d’avoir
permis à l’exploitant d’accroître sa maîtrise de l’aéroport
au quotidien.
• La composante opérationnelle d’un projet
d’infrastructure nécessite la même implication et la
même rigueur de suivi que la composante technique.
• La dimension humaine est au centre d’un projet ORAT.
Au-delà des formations, équipements et systèmes,
l’organisation et la répartition des rôles sont au cœur de
la réussite d’un ORAT.
• Les plus petits dysfonctionnements organisationnels
peuvent générer de graves incidents d’exploitation ;
cela nécessite une très grande vigilance de la part des
équipes.
29
«
participation des
populations
histoire # 4
gagnant-gagnant
Facilitation des négociations des clauses
sociales des contrats de concession forestière
(République Démocratique du Congo)
32
C
ertaines missions nous marquent plus particulièrement
du fait de leurs résultats, qui impliquent des progrès
décisifs pour l’avenir d’un pays, d’une activité
économique ou encore du bien-être d’une population.
Nous avons eu la chance de pouvoir nous immiscer dans
un moment décisif en République Démocratique du
Congo : le processus de contractualisation des concessions
d’exploitation forestière. La Banque Mondiale nous a
demandé d’intervenir pour le compte du Ministère de
l’Environnement afin de faciliter les négociations tripartites
(État, communautés villageoises, exploitants) des clauses
sociales de ces contrats, clauses cruciales pour la politique
volontariste de développement socio-économique que mène
actuellement l’État.
La République Démocratique du Congo est le deuxième
pays forestier au monde ; près de la moitié du territoire
est recouvert de forêts, ce qui représente un patrimoine
naturel immense, mais aussi un potentiel économique
unique. Pour autant, l’exploitation sauvage et illégale est
encore monnaie courante et cause d’importants dégâts
pour les communautés locales, spoliées et peu compensées,
mais aussi pour l’État qui ne reçoit que très peu de recettes
fiscales. L’exploitation forestière ne profite parfois qu’à
certaines personnes, malgré l’instauration d’un Code
Forestier en 2002. Ces bénéfices unilatéraux engendrent des
conflits locaux à cause de l’imprécision des accords et des
situations d’instabilité pour tous les acteurs concernés.
Les relations entre les populations et entreprises étaient
alors largement conflictuelles et peu d’accords équitables
aboutissaient. La contractualisation des concessions succède
33
à une coutume d’accord oral avec le chef des communautés
villageoises avoisinantes et au paternalisme des exploitants
envers la population lorsqu’ils établissaient des programmes
d’aide au développement local. Les clauses sociales
permettent de compenser les populations touchées par
l’exploitation via des fonds reversés en vue de la constitution
d’infrastructures sociales planifiées de façon participative.
Les communautés locales ont en effet des droits coutumiers
sur les zones forestières car elles en sont usagères et
gardiennes. Le volume de ces contreparties est évalué en
fonction de la surface exploitée mais aussi des essences de
bois coupées. Nous avions alors en charge la conversion de
80 titres de concession forestière en contrats transparents
et participatifs avec, à chaque fois, au moins autant de
communautés locales que d’entreprises dont nous devions
gagner la confiance. Le statut impartial que nous avions
nous permettait de rendre notre action crédible. Nous avons
cependant rencontré une certaine méfiance dans un premier
temps ; beaucoup craignaient une intervention partisane du
fait des enjeux économiques de tels engagements.
Près de 440 réunions publiques ou de concertation se sont
tenues en 3 ans et nous avons aussi formé les villageois sur
le suivi des engagements et la gestion durable des services
créés. L’implication de partenaires locaux a été importante
et les compétences que nous avons réussi à transmettre à
l’équipe de sociologues ont renforcé leur implication tout au
long de cette mission de grande ampleur.
Les entreprises, qui avaient déjà prévu de reverser une
partie de leurs bénéfices sous forme de taxes, ont accepté
de participer à la constitution d’un fonds d’investissement
34
35
local. Ce dernier, géré de façon transparente par un comité
de gestion associatif, permet aujourd’hui de prévoir la
réalisation de projets locaux (écoles, dispensaires, pistes,
points d’eau, infrastructures légères) pour un total de
13 millions de dollar US répartis entre les accords signés. De
plus, les deux tiers des coûts liés à ces projets sont réinjectés
dans l’économie locale (réalisation, suivi, maintenance). Une
réflexion est également menée pour monter des projets à
échelle régionale entre des communautés bénéficiant de ces
clauses sociales.
Les entreprises exploitantes sont également gagnantes
en raison de la paix sociale générée par ce processus
transparent. Même les plus réticentes ont adhéré à notre
appui. Enfin, cette expérience a bénéficié à nos sociologues
nationaux ; plusieurs d’entre eux ont pu trouver un emploi au
sein des entreprises forestières pour continuer le travail de
l’intérieur.
36
«
frédéric bourdillat
• Nous avons redonné du pouvoir à des
communautés villageoises face aux
entreprises exploitantes ou à l’État.
• La société civile de défense des droits des usages
coutumiers a adhéré à notre démarche alors
qu’initialement nous étions identifiés comme ennemis
aux intérêts des communautés.
• L’ensemble des acteurs (État, population, entreprises)
reconnaît aujourd’hui les avantages mutuels des accords.
• L’accompagnement ne s’est pas arrêté à la signature des
accords ; nous avons formé les agents du Ministère et
leur avons fourni des outils et méthodes pour reproduire
cette démarche dans d’autres situations.
• Même s’il revient plus cher aux entreprises de contribuer
au développement local via des taxes et fonds
d’investissement, ce mécanisme gagnant-gagnant
leur est bien plus profitable car il sécurise leur activité
économique.
• Il est primordial de préparer les acteurs locaux à la bonne
compréhension des engagements de chacun (formation,
concertation) afin de leur donner la capacité d’être par la
suite autonomes et informés sur les décisions à prendre.
• Les mises en relations, réunions d’informations et
discussions entre acteurs permettent de débloquer des
situations pensées comme inextricables du fait de la
divergence d’intérêts.
«
37
histoire # 5
L’usager au cœur du projet
Stratégie de concertation et de communication
38
L
e Grand Lyon a engagé des études pour réaliser le
tronçon manquant du périphérique lyonnais, construit
jusqu’ici aux trois quarts. Ce dernier tronçon a pour
objectif de désengorger les voies de l’ouest lyonnais mais
aussi de faciliter les relations entre les pôles économiques
périphériques de l’agglomération, ce qui lui vaut l’appellation
d’Anneau des Sciences. Dans le cadre de l’accompagnement
global du projet confié à Egis, nous avons été missionnés sur
l’ensemble du volet concertation. Lorsque la Commission
Nationale du Débat Public a rendu son avis imposant la
tenue d’un débat public, nous avons été en première ligne
pour monter le dossier. Il s’agissait d’une première : jamais
un débat public n’avait été porté auparavant par une
Communauté Urbaine. Le défi était de taille ! Faire accoucher
le maître d’ouvrage d’un projet complexe et être prêt pour le
débat public.
39
Notre investissement fut total pour répondre aux enjeux
de nouveauté, d’ampleur du projet, du nombre d’acteurs à
mobiliser, de technicité mais aussi de portée politique. En
effet, le Grand Lyon engageait sa crédibilité dans cette affaire
et s’est largement investi dans le processus. Pour répondre
à cette énorme pression, nous avons mis en place des
méthodes de travail très efficaces, un pilotage fonctionnel et
réactif. Au fil du projet, des liens forts se sont noués au sein
de l’équipe mais également avec les autres prestataires et le
client.
Une fois le projet défini à la fois par des études techniques,
des groupes de travail et par les 80 interviews des acteurs du
territoire, il s’agissait de préparer le débat public : élaborer
les supports et les argumentaires, préparer les synthèses
des études, organiser les réunions, leur déroulé et les
interventions, observer la presse et l’opinion publique mais
aussi coacher personnellement les porteurs du projet et
répondre aux questions posées par les participants du débat
public. Nous étions invisibles par le grand public, mais étions
un support essentiel pour les porteurs du projet, à savoir le
Président et les représentants des directions du Grand Lyon,
qui eux étaient en première ligne.
Pendant les six mois du débat public, nous avons vécu
littéralement tous ensemble ; l’intégralité de l’équipe a
participé à chacune des réunions publiques. L’intensité du
processus de cette mission en a fait une réelle aventure
humaine. 3 800 personnes ont participé au débat et nous
devions être sur le qui-vive pour apporter au Grand Lyon
40
41
tous les éléments de réponses, tant sur le fond que sur la
forme, nécessaires au bon déroulement des échanges. Nous
avons toujours veillé à apporter le recul nécessaire pour bien
conseiller notre client et le guider tout en étant nous-mêmes
dans l’épicentre du tourbillon.
Le débat public a réellement dynamisé le projet ; il a permis
de le reconcevoir complètement afin de le faire partager aux
lyonnais. Cette mission, qui a duré deux ans, a été intense et
particulièrement riche. Le vide ressenti à la fin du débat nous
a fait comprendre l’ampleur de ce que nous venions tous de
vivre.
42
«
céline boivin
& erick lucat
• Nous avons accompagné notre client sur
l’intégralité d’une expérience pionnière : jamais une
communauté urbaine n’avait encore porté de débat
public, et surtout pas sur un projet aussi complexe.
• L’intervention de nos consultants a contribué à
transformer le projet routier en réel projet de territoire.
• L’exercice intense de ce débat public a dépassé les
engagements professionnels usuels et a été une réelle
aventure humaine pour toute notre équipe.
• La préparation d’un débat public est aussi importante
que le débat lui-même; elle permet de structurer le projet
pour le rendre intelligible et compréhensible par le plus
grand nombre sans lui ôter sa complexité technique.
• La mise à l’épreuve d’un projet face au public nécessite
un travail important. Dans des phases très amont, même
s’il n’est pas possible de présenter les contours précis
du projet, il existe des méthodes permettant de faire
discuter autour de l’opportunité du projet.
«
43
transition
énergétique
histoire # 6
demain, tous à la bougie !
Gestion territoriale de l’énergie
au service des entreprises
46
L
e département de la Drôme a lancé un appel d’offre pour
accompagner ses entreprises à optimiser l’impact du coût
de l’énergie sur leur rentabilité.
Si le tissu économique de la Drôme est hétérogène, il est
fortement marqué par des entreprises ancrées dans le
territoire, très fortes consommatrices d’énergies, comme
la papeterie ou la céramique. Or, à l’heure de la disette
financière, le poids des coûts énergétiques sur les charges de
ces entreprises pèse beaucoup trop pour pouvoir garantir leur
compétitivité face à des concurrents du périmètre national
mais aussi et, a fortiori, à l’étranger. Ceci fait peser le doute
quant à leur capacité à rester sur le territoire drômois.
Même si ces préoccupations ne sont pas nouvelles, la
problématique des acteurs économiques est longtemps
restée chose privée avant que les collectivités ne
s’aperçoivent qu’il s’agit là du socle même du développement
territorial et qu’il est essentiel que les acteurs du territoire
agissent main dans la main pour trouver des solutions.
Maîtriser les dépenses énergétiques des entreprises permet
de sécuriser l’avenir économique des territoires.
Lorsque cette mission nous a été confiée, notre
enthousiasme a été à la hauteur des enjeux. Nous allions
pouvoir explorer des terrains peu balisés. Nous avions
conscience d’être au démarrage d’une nouvelle forme de
réflexion, beaucoup moins segmentée et beaucoup plus
systémique, entre aménagement territorial, développement
économique, transition énergétique et gouvernance locale.
47
48
Nous avons constitué une équipe d’experts en énergies
afin de dresser un bilan détaillé et précis de la situation et
d’imaginer des solutions de mix énergétique, phasables,
évolutives et adaptées à l’évolution des filières envisageables.
Nous nous sommes également entourés de financiers,
de juristes et d’une direction de mission particulièrement
impliquée sur la mise en dynamique et la gouvernance
territoriale. Ce mélange de techniques opérationnelles et
de conseil a permis d’identifier des montages possibles, des
partenariats potentiels, en allant jusqu’à initier les contacts
de mise en œuvre.
Persuadés que les éléments de réponse se situent au
sein même du territoire, nous avons pensé qu’il était
incontournable de mettre en relation les acteurs concernés
par cette problématique (entreprises, région, communes,
département). Nous nous sommes pleinement impliqués
dans cette mise en réseau.
Nous sommes parvenus à faire fructifier une envie, une
dynamique, une confiance collective. Pour cela, nous avons
quadrillé le territoire, vu chaque acteur individuellement afin
de connaître ses attentes et contraintes spécifiques. Cette
démarche a permis de déceler certaines incompréhensions
de la part de protagonistes et de préciser certaines postures.
A terme, les échanges s’en sont trouvés grandement facilités.
49
Les pistes identifiées à la fin de la phase d’étude technique
sont porteuses de réalisations concrètes, grâce à une envie
de réussir basée sur le pragmatisme que nous avons su
communiquer. Notre approche nous a permis de comprendre
les clés de blocage (financières), d’identifier les portes
de sorties possibles (phasage des investissements) et de
travailler sur les conditions techniques et financières de
sécurisation du projet (les garanties de l’entreprise quant
à son maintien sur le territoire, les analyses des potentiels
d’approvisionnement énergétique). Tout porte à penser
que cela aboutira à un véritable projet énergétique pour
les entreprises et concourra à la réflexion émergente sur
la structuration des filières d’économie circulaire sur le
territoire. L’histoire continue…
50
«
marlène gaugey
• Notre intervention a permis de dégager
des pistes d’action, de développement et de
changement pour les entreprises concernées ainsi qu’à
l’ensemble du territoire sur la question énergétique.
• A la suite de ce premier travail, c’est à la fois une
perspective de réduction de coûts pour l’entreprise qui se
dégage, mais aussi une opportunité de structuration de
filière économique qui s’ébauche.
• Nous avons le sentiment d’avoir contribué à la création
d’un dialogue et à l’émergence de nouvelles solutions qui
pourraient lancer une dynamique pérenne.
• Un regard extérieur est souvent utile pour identifier et
explorer de nouvelles pistes de solutions
• La contrainte financière impose plus que jamais le travail
partenarial et la recherche de solutions pragmatiques et
phasables.
• Un projet ne peut réussir aujourd’hui que s’il correspond
à une réelle volonté partagée des acteurs du territoire.
Il est nécessaire de cultiver le dialogue entre ces
partenaires, de plus en plus divers, afin de trouver les
solutions les plus adéquates.
«
51
aménagement des
territoires
histoire # 7
Ville nouvelle
Zones économiques spéciales en République du
Congo, vecteur de développement
54
L
a réalisation de zones économiques spéciales (ZES)
est une opération d’importance majeure pour un pays
en développement puisqu’elle contribue à renforcer
sa compétitivité économique en mettant en valeur ses
atouts et ses éléments d’attractivité. Ce type de projet
nécessite de nombreuses et très diverses études amont. Les
conséquences attendues sur l’emploi et le développement du
pays sont considérables.
Cet outil économique est essentiel pour la République du
Congo, car les hydrocarbures représentent 90% de ses
exportations et son tissu industriel est encore embryonnaire.
Pour que le Congo devienne un pays émergent, son économie
doit se diversifier et attirer de nouvelles entreprises,
notamment industrielles. Cette dépendance forte à un seul
type d’exportation peut être dangereuse pour l’économie
entière et créer des déséquilibres. La baisse des réserves
exploitables est également un facteur d’inquiétude majeur.
Les ZES sont ainsi devenues une priorité présidentielle et le
vecteur majeur de développement du pays.
C’est dans ce contexte tout particulier que nous avons réalisé
une étude de faisabilité pour la création de ces zones, dont
une près de Brazzaville. Notre travail consistait à recenser
les exigences des investisseurs potentiels (en termes de
sécurité, de télécommunications, de desserte ou encore de
démarches administratives) mais aussi à concevoir un cadre
législatif adapté créant le statut de ZES. La conception d’un
plan d’aménagement de la zone économique de Brazzaville
et d’une ville nouvelle pour ses employés ont constitué un
apport majeur d’Egis. Au vu de l’ampleur du projet et du point
de départ nul (terrain vierge), l’État a confié cette mission à
un consortium, dont nous faisions partie.
55
Il est important de préciser que notre projet de ZES ne
prévoit pas d’en faire un territoire qui déroge au droit du
travail ou une zone franche de tout impôt ; elle est conçue
pour engendrer des retombées économiques sur l’ensemble
du pays, fournir des ressources à l’Etat et non pas pour
être un territoire extra-national. Les allégements fiscaux et
aides financières ne sont pas les critères les plus importants
dans le choix de localisation des entreprises. Celles-ci se
fient beaucoup plus aux énergies disponibles, à l’accès
aux infrastructures de la zone mais aussi à la sécurité et à
la simplification des démarches. La création d’un guichet
administratif unique pour toutes les procédures d’installation
peut par exemple contribuer à attirer des entreprises.
Le but est que l’État garde le contrôle de la zone tout en
valorisant son territoire et ses ressources grâce à un cadre
accueillant pour les investisseurs.
56
La connaissance précise du terrain et de la culture locale que
nous avons acquise au cours de notre longue présence au
Congo nous a permis de mener cette mission pionnière dans
les meilleures conditions. Nous devions également anticiper
la desserte des zones (infrastructures, axes de transport,
électricité, eau, télécommunications, etc.) ainsi que leur
dimensionnement. Afin d’éviter des infrastructures lourdes
et longues à réaliser, nous avons opté pour une desserte
s’appuyant sur les infrastructures existantes et les projets
en cours, notamment les liaisons routières et ferroviaires
entre Pointe Noire et le nord de Brazzaville. Puisqu’un parc
d’activités ne se suffit pas à lui-même, nous avons également
été en charge de dessiner la ville nouvelle associée. Cette
ville ne devait pas être une simple cité dortoir, c’est
pourquoi nous l’avons conçue avec des établissements
publics, infrastructures culturelles et de loisirs ainsi que des
57
commerces. Le but étant d’attirer une population aux racines
paysannes encore fraîches. Il fallait imaginer des logements
ouverts, individuels ou petits collectifs de type cité jardin afin
de permettre aux habitants d’utiliser des espaces partagés
comme des jardins ouverts ou des potagers.
L’État, et en particulier le Ministère des ZES et le Ministère
de l’Aménagement du Territoire et de la Délégation aux
Grands Travaux, s’appuie actuellement sur cette étude pour la
préparation et le pilotage de ce projet, bientôt mis en œuvre.
58
«
Philippe Calvié
• Nous avons participé à la définition d’un
projet devant contribuer à faire de la République du
Congo un pays émergent.
• La prise en compte des modes de vie de la population
qui sera employée dans ces zones économiques a été un
enjeu lors de notre mission. Nous devions anticiper au
mieux son adaptation à un nouveau cadre de vie.
• Il n’est pas souhaitable de créer une zone économique ex
nihilo, déconnectée des projets attenants : l’appui sur des
dessertes existantes ou en cours de construction permet
des économies d’investissements en infrastructures
importantes et de réaliser rapidement le projet.
• Le choix de localisation d’une entreprise ne dépend pas
seulement des avantages financiers. La compétitivité
d’un territoire se jauge à l’aune des services qu’il
est capable de mettre à sa disposition : sécurité de
l’approvisionnement énergétique et hydraulique,
qualité des infrastructures ainsi qu’un environnement
administratif simplifié.
«
59
histoire # 8
Destination Breizh
Avenir de l’aéroport de Lannion
60
L
Le profil économique du Trégor, plus précisément de
la ville de Lannion (Côtes d’Armor), doit être compris à
travers le contexte de l’après-guerre. C’est dans le cadre
de la coopération transatlantique sur les télécommunications
satellitaires que Lannion a positionné son offre industrielle.
À partir des années soixante, l’État implanta le Centre
national d’études des télécommunications et le Centre de
télécommunications par satellite (CNTS). Cette intense
activité à haute valeur ajoutée généra une demande ciblée de
transport aérien entre Lannion et l’agglomération parisienne.
Une première ligne régulière militaire de transport de
passagers ouvrit entre Lannion et Vélizy-Villacoublay en 1963
(fermée en 2001), suivie d’une seconde ligne entre Lannion et
Paris-Orly, à partir de 1975, toujours ouverte.
Les années 2000 ont constitué un tournant, marquant
une moindre rentabilité de la ligne du fait de la réduction
des effectifs mais aussi d’évolutions dans la politique de
déplacements et d’achats de voyages des entreprises.
La liaison est ainsi passée sous le régime d’obligation de
service public
LANNION
(OSP). Ce régime
permet de garantir
MORLAIX
ST BRIEUC
un service aérien
BREST
minimum par
ﬁnistère
côtes d’armor
une subvention
au transporteur,
QUIMPER
qui coûte
morbihan
aujourd’hui cher
LORIENT
VANNES
61
DINARD
ille & vilaine
RENNES
aux financeurs, qui sont l’État, le Conseil général des Côtes
d’Armor, Lannion-Trégor Communauté (LTC), la Chambre de
Commerce des Côtes d’Armor et d’autres intercommunalités
voisines. Mais, aujourd’hui, LTC et ses partenaires se
retrouvent dans une situation complexe, du fait de la
combinaison de plusieurs évolutions majeures :
• La mise en service de la LGV Bretagne – Pays de la Loire
permettant un gain de temps de l’ordre de quarante
minutes sur un déplacement Paris <> Bretagne à partir de
2017 ;
• La crise des finances publiques. Gelée depuis 2011, la
dotation globale de fonctionnement accordée par l’État
aux collectivités locales est en baisse ;
• La régulation du transport aérien au niveau européen,
avec la conjugaison de la mise aux normes des aéroports
pour 2016 (certification EASA) et le cadrage sévère par la
Commission européenne des aides d’État accordées aux
aéroports et aux compagnies aériennes.
Si la liaison venait à fermer, il existe un risque que certaines
entreprises – et, par effet de grappe, leurs sous-traitants décident de se relocaliser en dehors du Trégor en raison de la
dégradation de la desserte du territoire ou, par effet boule de
neige, sur la dynamique locale. La réflexion que nous avons
menée avec LTC se situe dans une problématique plus large
d’attractivité économique du territoire par la garantie d’une
bonne accessibilité.
62
63
LTC doit aujourd’hui définir sa stratégie et ses priorités
en matière de desserte et de transport en identifiant les
facteurs de risques. C’est pourquoi elle nous a donné la
possibilité de mener des études sur l’accessibilité à longue
et moyenne distance du Trégor ainsi que sur l’avenir de
l’aéroport de Lannion.
La première étape de ce travail consiste à identifier les
usages des aéroports, mais également des gares de la
région (profil, fréquence, motifs, etc.). Cela nous a permis
de connaître le marché du transport à longue distance
(au-delà de 300 km), avant d’identifier en seconde étape
plusieurs scénarios d’évolution de l’accessibilité du Trégor
parmi lesquels l’amélioration de l’accès à l’Aéroport de
Brest, à travers la mise en place d’une liaison routière. Parmi
les pistes évoquées, la réduction de l’obligation de service
public (avions de plus petite taille), la diversification de
l’activité de l’aéroport (nouvelles lignes notamment), mais
également sa fermeture ont été évoquées. Toujours est-il
que cette future stratégie de transport, comme tout projet
de territoire, doit être conçue de façon concertée avec
d’autres acteurs du territoire, et notamment les aéroports
de Morlaix et Saint-Brieuc qui se situent dans un rayon de
50 kilomètres de Lannion.
64
«
Clément MARQUIS
• Cette mission a permis d’accompagner une
collectivité à réfléchir sur des sujets sensibles
touchant à sa situation financière mais aussi aux
politiques d’emplois, de développement économique et
qui impactent le quotidien des habitants de la région.
• Le contexte de tension financière des collectivités
territoriales nous amène à réfléchir à des solutions
alternatives et innovantes permettant d’allier politique
volontariste et budget maîtrisé.
• La stratégie d’amélioration de la desserte d’un territoire
et de la modernisation de lignes de transport doit se
définir avec la coopération de l’ensemble des acteurs
concernés par cette problématique.
• Les décisions d’ouverture ou de fermeture de lignes ont
des répercussions sur les modes de transport alternatifs
mais aussi sur l’activité économique de la région et son
attractivité.
• Il est absolument nécessaire de comprendre les motifs
et besoins des déplacements pour jauger l’utilité d’une
modification du réseau existant.
«
65
histoire # 9
Nouvelle route de la Soie
Un défi multimodal à l’échelle d’un continent
66
L
e transport et la logistique jouent un rôle significatif
dans nos économies globalisées. Vecteur principal de
croissance, ce secteur bute encore contre les entraves
douanières que l’expansion du commerce international
n’a pas allégées. Il reste en effet d’importantes marges de
progression pour faciliter le transport de marchandises de
la frontière chinoise jusqu’à la Mer Noire. La compétitivité
du maillage routier, ferroviaire et maritime de cette grande
zone géographique issue de l’ancien bloc soviétique influence
fortement le développement des territoires mêmes mais
impacte également les importations et exportations
européennes.
Nous avons su nous positionner juste après le lancement du
programme TRACECA (Transport Corridor Europe-CaucaseAsie) initié en 1993 par la Commission Européenne. Ce
financement européen répond au besoin d’améliorer les axes
de transport des pays voisins de l’Est de l’Union Européenne.
Le but est d’en renforcer la compétitivité face à d’autres
itinéraires, certes plus fiables, mais plus longs et à priori
plus chers. Nous avons réalisé le projet LOGMOS (intitulé
« processus logistiques et autoroutes de la mer ») qui a
débuté en 2011 dans le cadre de ce programme UE.
Les objectifs étaient ambitieux : développer des projetspilotes d’« autoroutes de la mer » sur la Mer Noire et la Mer
Caspienne en partenariat avec les pays bénéficiaires voisins
et les opérateurs privés de la région (compagnies maritimes,
associations de transporteurs, entreprises logistiques, etc.). Il
s’agissait également de prévoir le développement de centres
logistiques pour créer des hubs porteurs.
67
Au total, 13 pays ont été concernés : Arménie, Azerbaïdjan,
Bulgarie, Géorgie, Kazakhstan, Kirghizistan, Moldavie,
Ouzbékistan, Roumanie, Tadjikistan, Turkménistan,
Turquie et Ukraine. Notre étude devait s’articuler au mieux
avec la politique européenne des réseaux et corridors
transeuropéens. Outre notre longue expérience de ce
programme TRACECA, les implantations d’Egis dans la
région ont favorisé la mise en œuvre de ce projet.
Nous avons alors établi un schéma directeur des transports
qui correspond plus à une stratégie de cohérence globale
de ce corridor central en mettant tout d’abord en lumière
les points de blocage sur les routes existantes. En effet, la
plupart des transporteurs routiers préfèrent prendre des
trajets plus longs mais qui leur garantissent des temps
d’attente prévisibles aux frontières et des tarifs douaniers
fixes (pas forcément moindres). Cet axe commercial central
exigerait aussi une meilleure régularité des liaisons maritimes
ou encore des échanges facilités grâce à une simplification
administrative, une langue commune ou des équipements
électroniques modernes (dématérialisation) aux postes
transfrontaliers. L’analyse des flux de transports entre ces
pays a suscité de nombreux échanges lors des différentes
rencontres entre les opérateurs privés et les acteurs
institutionnels.
Le défi était également posé par le nombre de pays
bénéficiaires et d’intervenants autour de contextes politiques
différents, d’intérêts variés et de degrés variables de
maturation des projets. Il fallait essayer de faire travailler
ensemble des personnes n’ayant a priori pas forcément les
mêmes cultures (acteurs institutionnels ou commerciaux).
68
69
La participation active de toutes ces personnes a été décisive
dans les prises de conscience des progrès à réaliser. Les
nombreux séminaires régionaux et voyages d’études qui
ont été organisés ont permis d’asseoir notre intervention
d’accompagnement et de mieux légitimer la priorisation des
États. Les opérateurs privés étaient aussi naturellement très
intéressés par une telle démarche. La pédagogie et l’expertise
en transport multimodal que nous avons apportées a réussi,
grâce à une équipe expérimentée dans ces pays, à donner un
nouveau souffle à ces ambitions régionales qui doivent aussi
servir l’intérêt européen.
Le schéma directeur que nous avons produit comporte
de grands plans d’actions par régions déclinés en axes
prioritaires et thématiques par pays. Il a été complété par une
analyse des aides financières extérieures et potentielles de
façon à élargir les marges de manœuvre nationales au-delà
des budgets étatiques (parfois exsangues). Il tient désormais
aux autorités concernées de réaliser les modifications
nécessaires pour mettre en œuvre ces nouvelles stratégies.
70
«
Marie Gaëlle Chabot
• Notre intervention a permis de faire
échanger 13 pays afin de réfléchir à une
problématique de transport qui les concerne tous et qui
ne peut être résolue que collectivement.
• L’assistance et la mobilisation de toutes les compétences
a donné la possibilité aux autorités publiques de mener
elles-mêmes de grands projets collectifs (comme le « Silk
Wind », projet ferroviaire à vocation transfrontalière
initié par les Kazakhs durant notre projet).
• Egis a été sollicité comme acteur de confiance par les
décideurs européens pour donner son opinion quant aux
futurs projets à financer en priorité en Ukraine.
• Sur la durée d’un tel programme, les acteurs ne peuvent
pas complètement s’extraire du contexte géopolitique.
• Focaliser sur la seule solution « béton » ne suffit pas. Les
points de blocage résident avant tout dans la facilitation
des échanges commerciaux : dans les « soft measures »
qui sont aussi la valeur ajoutée qu’Egis peut fournir.
• Il est souvent utile de passer par un consultant,
prestataire neutre, afin de faire dialoguer plusieurs
acteurs concernés autour d’un sujet délicat ou à forts
enjeux (commerciaux ou politiques).
• Egis sait établir de nombreux contacts amont, y compris
à haut niveau institutionnel.
«
71
financements
histoire # 10
L’union fait la force
La mutualisation au service
des grands projets de territoire
74
L
’ appel aux collectivités à participer à l’effort de
réduction de la dette publique se traduit par une forte
diminution de leurs marges de manœuvre financières.
Cependant, les investissements demeurent indispensables
pour le développement durable, social et économique des
territoires. Dans les projets de création de nouvelles lignes
de transports en commun, les véhicules représentent un des
postes de dépenses parmi les plus importants. Une stratégie
d’achat évoluée est un vrai déterminant. Notre travail se
concentre alors sur la recherche de la meilleure offre pour
répondre à la fois à l’intérêt collectif et à la bonne maîtrise
de la dépense, dans un projet qui valorise l’attractivité et
le dynamisme du territoire. Comment faire pour obtenir
les meilleurs prix quand le marché n’est pas suffisamment
concurrentiel ? Produire une offre est très coûteux et l’attrait
des constructeurs dépend du volume demandé. La plupart
des projets français sont trop petits pour faire jouer la
concurrence internationale, mais suffisamment importants
pour pouvoir prétendre à des négociations.
L’agglomération Dijonnaise a sollicité notre assistance sur
l’ensemble du projet de tramway. C’est au cours de cette
démarche que nous avons jugé pertinent de préconiser
le regroupement de projets similaires afin de densifier la
commande pour susciter l’intérêt des constructeurs et gagner
du poids dans les négociations. Pour cela, il fallait inventorier
des agglomérations qui avaient des projets semblables à celui
de Dijon ; ce fut le cas de Brest.
75
Une fois l’idée du groupement émise, première dans le
monde du transport, encore fallait-il la promouvoir et la
rendre accessible, pratique et opérationnelle. Nous avons
proposé à ces agglomérations de travailler ensemble pour
mener à bien un projet de contrat unique et les avons
accompagnées sur le montage d’un groupement d’achat.
Pour cela, nous sommes allés voir les élus et chargés
de projet dans le but de leur expliquer les modalités du
contrat, les convaincre et les rassurer quant aux bénéfices
escomptés. Les réticences à s’engager dans un contrat aussi
contraignant sont légitimes. Les demandes techniques ont
dû être harmonisées, mais cela n’a pas empêché de mettre
un peu de souplesse et d’atténuer les freins. Cela a permis
à chacune des agglomérations de conserver une certaine
marge de manœuvre dans l’identité propre du projet en
termes de visuels et d’aménagement intérieur par exemple.
La communication, l’entente et la confiance se sont révélées
être des piliers essentiels de la démarche.
Nous avons accompagné les agglomérations de Brest et de
Dijon dans chaque étape, notamment lors de la rédaction de
la consultation et du contrat, puis lors des négociations.
Nous avons alors pu anticiper et sécuriser le projet grâce
à l’association de nos compétences juridiques, techniques
et organisationnelles. Quatre offres ont été reçues pour ce
76
77
marché. C’est un score important là où, habituellement,
une agglomération isolée qui se lance dans un projet
similaire n’en reçoit qu’une seule. C’est également grâce à
la mutualisation de la demande et à la dimension du projet
(52 rames en tout) qu’il a été possible d’obtenir des prix
records et encore jamais vus.
Le gain réalisé sur l’achat des rames de tramway a donné aux
agglomérations plus de souplesse sur d’autres actions. Cette
commande massive a aussi permis de remplir le carnet de
commandes d’un constructeur français de façon conséquente
et de participer au dynamisme de notre industrie. L’envergure
attribuée à de tels projets par le choix de ce mode opératoire,
qui créé de la synergie au sein du territoire, bénéficie
finalement à toute notre économie.
78
«
vincent de santis
• Le groupement d’achats, dans le domaine
des transports, représentait une démarche innovante.
• Au-delà d’importantes économies, la mission a permis
de sécuriser, d’accompagner et de porter le projet jusqu’à
son inauguration en laissant suffisamment de marge
de manœuvre à la collectivité pour poursuivre d’autres
projets.
• Développer ce genre de services est pour nous très
important car il ne s’agit pas d’une simple prestation
d’accompagnement mais un réel investissement qui
permet aux collectivités d’économiser des sommes
importantes et donc de pouvoir poursuivre leurs projets
y compris dans des situations de tension financière
comme celle que nous traversons.
• Les groupements de commande ne nécessitent pas
forcément une proximité géographique mais doivent
en revanche disposer de trois conditions : similitude et
entente sur le projet, accompagnement pluridisciplinaire
et opportunité commerciale identique.
• Les idées les plus simples sont pour la plupart du temps
celles qui donnent les meilleurs résultats.
«
79
histoire # 11
Face cachée de la SNCF
Exploitation et maintenance des technicentres
80
L
’ exploitation et la maintenance des bâtiments sont des
éléments essentiels à prendre en compte au plus tôt
lors d’un investissement immobilier. En effet, on estime
que le coût de maintenance représente près de 75% du
coût global d’un bâtiment sur l’ensemble de son cycle de
vie. De plus, ces services ont une portée considérable car
ils concernent la sécurité des employés, l’éventuel public
accueilli mais aussi le bon fonctionnement de l’activité de
l’entreprise ou de l’infrastructure. C’est pour cela que de
nombreuses normes encadrent ce domaine qui est de plus
en plus externalisé. Les infrastructures passent alors des
contrats multitechniques de prestations de maintenance
(chauffage, climatisation, plomberie, électricité, petits
travaux d’aménagement et de réparation, etc.). Ils sont
utilisés pour tout type de bâtiment : usine, entrepôt, bureaux,
commerces, data center, musées, établissements publics,
universités, etc.
La SNCF est propriétaire de nombreux bâtiments de
tailles très variables sur le territoire français. Le bon
fonctionnement de ce patrimoine immobilier est très
important pour maintenir le service public (éviter les retards,
les pannes, etc.) mais concerne également les conditions de
travail, donc le travail des salariés.
C’est dans cette optique que la jeune Direction de
l’Immobilier de la SNCF nous a confié une mission
d’assistance pour la mise en place et le suivi des contrats
81
multitechniques sur 11 régions territoriales à travers
la France. Nous avons accompagné chaque Direction
Territoriale de l’Immobilier (DTI) dans cette démarche en
expliquant les objectifs poursuivis de notre mission et en
amenant une compréhension globale de notre méthode.
L’objectif était également de former les agents de secteurs,
aux profils variés, sur les questions de gestion immobilière,
d’exploitation et de maintenance mais également de gestion
de contrat. Cet apport fut enrichissant des deux côtés car
nous avons alors appris à travailler ensemble et à harmoniser
nos méthodes de travail.
Le contrat multitechnique est un contrat très ambitieux qui
a généralement une durée de 5 ans. Notre expérience en
la matière nous a permis d’aider les DTI dans l’analyse des
offres reçues afin qu’elles puissent sélectionner l’opérateur
le plus à même d’effectuer ces prestations. Mais notre
mission d’assistance ne s’arrête pas lorsque le prestataire
est sélectionné. Encore faut-il mettre le marché en place
et s’assurer de l’effectivité de la prestation, c’est-à-dire
contrôler que le panel de services effectués est bien identique
à celui prévu dans le contrat. Pour cela, nous utilisons
des indicateurs de performance et nous accompagnons
également le maître d’ouvrage lors des visites de contrôle sur
place.
82
83
Nous intervenons à chaque étape du processus : inventaire
nécessaire à l’ouverture du marché, définition des stratégies,
formation des agents, aide à l’analyse des offres, assistance
à la rédaction du contrat comme à sa mise en place et, enfin,
suivi du contrat. En plus de ces prestations, la SNCF bénéficie
d’une base de données actualisée concernant son patrimoine
immobilier ; ce qui est un outil majeur dans la détermination
des axes de développement et de réaménagement.
Notre intervention a donc permis à la SNCF d’anticiper ses
besoins et de sécuriser ces contrats assez techniques afin
d’en assurer un déroulement conforme à ses exigences.
84
«
Pierre Degremont
• Notre intervention participe au
développement des Délégations Territoriales de
l’Immobilier de la SNCF par la formation de ses agents
mais aussi par l’état des lieux de son patrimoine
immobilier. Cette Direction est encore récente, mais elle
va jouer un rôle crucial dans les années à venir.
• Les objectifs de la mission, commandée par la direction
nationale de la SNCF, ont dû être explicités lors de
nos interventions auprès des équipes locales qui ne
saisissaient pas, a priori, notre rôle. Au fil des rencontres,
le scepticisme s’est dissipé, laissant place à une véritable
collaboration.
• Le cahier des charges d’un appel d’offre de maintenance
doit être très précis afin de garantir que le prestataire
sélectionné soit en mesure de réaliser toutes les
opérations nécessaires au bon fonctionnement d’un site.
• La logistique est une mécanique qui ne peut laisser de
place au hasard ; le moindre dysfonctionnement, comme
le blocage d’un volet de porte, peut engendrer des
conséquences de plus grande ampleur, comme le retard
en cascade de trains.
«
85
histoire # 12
L’outil route universel
Le toolkit des infrastructures routières au
service du public/privé
86
L
a participation du secteur privé dans les financements
d’infrastructures publiques n’est pas nouvelle. Le
Partenariat Public-Privé (PPP) est en effet un outil
largement utilisé pour le montage de projets à travers le
monde et peut constituer une opportunité très intéressante
pour des pays en développement qui connaissent une
carence d’investissement public.
Les maîtres d’ouvrage bénéficient également du savoir-faire
technique du partenaire privé en matière de construction
et d’exploitation. Son utilisation n’est cependant pas une
solution miracle car la faisabilité d’un PPP dépend fortement
de la viabilité financière du projet ; ainsi, les PPP ne sont
pas forcément réalisables dans tous les secteurs. Ils sont
basés sur un partage des risques entre privé et public, or les
intérêts des partenaires ne sont pas toujours convergents.
Ils nécessitent des cadres réglementaires, institutionnels
et juridiques stables au niveau étatique et l’implantation
d’un PPP est complexe (identification du projet, appels
d’offres, sélection d’un partenaire, négociation et signature
du contrat). La puissance publique a besoin de maîtriser les
étapes de ce long processus et se fait généralement assister.
Dans sa démarche d’appui financier et technique aux pays en
développement, la Banque Mondiale met gracieusement à
disposition des Toolkits, guides méthodologiques détaillés,
afin de contribuer au renforcement des capacités des pays
(stratégie d’empowerement) via le partage de connaissances,
de conseils stratégiques et d’expertise. Sa conception du
« développement ouvert » comprend un libre accès à ces
87
outils (documents open source disponibles sur le web) et
une utilisation simple dans le but de réduire le fossé de
connaissances disponibles entre pays. Dans cette optique,
notre équipe a été sélectionnée pour actualiser le Toolkit
pour les PPP dans le secteur des routes et autoroutes en
2008. Notre mission était, d’une part, de mettre à jour les
informations (nouvelles méthodes, références et processus)
mais aussi de les rendre accessibles et lisibles (amélioration
du graphisme, simplification des informations, suppression
des doublons, refonte des modèles financiers) afin d’en
garantir un emploi aisé et universel.
Le Toolkit comprend toutes les informations nécessaires
à une autorité publique pour saisir le principe des PPP,
développer une stratégie nationale appropriée (points
de vigilance, conditions de réussite et de valeur ajoutée,
adaptation du partenariat à son environnement, etc.) mais
aussi pour conduire cette opération (étapes nécessaires,
tâches à accomplir, conditions de mise en œuvre, préparation
de lois et des contrats, suivi, modèles financiers, etc.). Il
permet donc de diffuser les bonnes pratiques liées aux
PPP et d’éviter des dommages importants causés par
une méconnaissance de cet outil assez complexe. La
demande est actuellement très forte de la part des pays
en développement qui souhaitent notamment avoir des
exemples et contre-exemples de cette pratique afin de mener
au mieux leurs projets. Le Toolkit décrit des études de cas par
le biais de contrats PPP à travers le monde.
Ce projet a été financé par le PPIAF (Public-Private
Infrastructure Advisory Facility), émanation de la Banque
Mondiale mais a également été sponsorisé par Egis, ceci
montrant l’intérêt suscité en interne au sein du groupe.
88
89
Le Toolkit a été présenté par nos équipes au siège de la
Banque Mondiale à Washington et lors d’un workshop
en Inde. Les workshops qui ont suivi (Europe de l’Est,
Asie, Amérique du Sud) ont aussi permis des échanges de
pratiques entre les pays. Une version Toolkit en russe est
disponible sur le site du PPIAF. Il est utilisé par différents pays
ou autorités publiques du fait de sa large diffusion.
Cet outil ne remplace pas un accompagnement spécialisé
comme l’Appui au « Project Management Unit » dans la
gestion du « Project Development Facility » que nous
menons actuellement au Vietnam, mais donne un vaste
panel d’informations et d’indications aux décideurs afin qu’ils
aient toutes les clés en main pour juger de la pertinence d’un
projet PPP et assurer une mise en œuvre dans les meilleures
conditions.
90
«
Jean-Paul Labattu
• Nous avons participé au partage libre de
connaissances sur un sujet technique et vital pour le
développement de certains pays. Notre expertise a ainsi
été mise au service du plus grand nombre.
• Le Toolkit permet aux autorités publiques d’appréhender
les concepts de PPP et ainsi de mieux maîtriser leur
développement économique et territorial.
• Nous avons reçu des retours positifs d’utilisateurs des
modèles financiers du Toolkit.
• Outre l’appel au savoir-faire technique du privé, les PPP
ont pour but de limiter les financements publics dans les
grands projets d’infrastructures publics et d’éviter une
croissance la dette. Or la réalité du terrain montre que
de nombreux projets ne sont pas viables sans aide ou
garantie de l’État, aide qui a généralement un impact
indirect sur le service de la dette.
• La réussite d’un PPP nécessite un cadre contrôlé et
raisonné, et généralement la mise en place d’une
assistance à la maîtrise d’ouvrage.
«
91
Soutien à la
formation
professionnelle
histoire # 13
Mieux transmettre
La formation professionnelle, un enjeu
fondamental pour l’avenir de la RDC
94
L
a formation professionnelle est un enjeu essentiel en
République Démocratique du Congo ; elle constitue un
des leviers de développement socio-économique qui
pourra permettre au pays de se relever suite aux années
de conflits qu’il a connues. La situation s’est récemment
améliorée mais repose encore sur un équilibre fragile ;
l’éducation et la formation sont donc des facteurs importants
de consolidation de la société.
La qualification de la main d’œuvre est un moyen d’attirer
les entreprises au sein du pays mais aussi d’en favoriser la
création. Il est bien évidemment aisé, aujourd’hui, de trouver
de la main d’œuvre dans le monde, la compétitivité des pays
se joue donc sur leur niveau de formation.
L’Institut National de Préparation Professionnelle (INPP),
seule entité publique de formation, existe depuis l’accession
à l’indépendance de la RDC, soit 1964. Pour autant, l’offre
de formation était jusqu’à présent mal adaptée aux besoins
des entreprises. La demande de formation provenant des
femmes et des hommes ayant la volonté de se qualifier est
par ailleurs très forte et témoigne le succès des formations
proposées. Dans un contexte de relance économique,
les besoins des entreprises en main d’œuvre qualifiée
justifient pleinement la stratégie de croissance de l’INPP et
l’augmentation quantitative de son offre de formation ces
dernières années.
Ces récentes évolutions nécessitent une rénovation des
infrastructures pédagogiques (bâtiments et équipements),
notamment dans les centres provinciaux. Dans cette
optique, nous appuyons l’INPP à mener à bien des projets
de construction et d’équipement de nouveaux centres
95
96
provinciaux à Matadi et Bukavu. Deux nouveaux centres
à Mbandaka et Goma devraient suivre prochainement.
L’appui auprès de l’INPP couvre toutes les étapes depuis la
conception du projet pédagogique, le dimensionnement
du projet architectural, la définition des équipements, la
passation des marchés et le recrutement du maître d’œuvre
jusqu’au suivi des travaux, la réception des ouvrages et la
mise en route des centres nouvellement construits.
C’est grâce à un financement de l’Agence française de
Développement que nous apportons notre appui aux équipes
de l’INPP. L’objectif étant de renforcer leurs capacités afin
qu’elles maîtrisent non seulement l’ensemble des processus
de gestion du projet, mais également les démarches et
outils d’amélioration de leur propre structure. De manière
concrète, notre expertise porte sur de nombreux aspects :
l’amélioration du système de pilotage et de gestion de
l’INPP, la restructuration de l’offre de formation mais aussi le
renforcement des liens entre l’INPP et son environnement
(et notamment avec les entreprises qui en sont les principaux
bailleurs. L’INPP collecte en effet directement une taxe
professionnelle, qui représente 3% de la masse salariale des
entreprises).
Si l’INPP propose des formations variées en mécanique,
électronique, électricité, bâtiments et ingénierie civile ou
encore en informatique, couture, cuisine ou secrétariat,
comptabilité, etc., les approches pédagogiques nécessitaient
d’être revisitées afin de mieux répondre aux besoins
des entreprises. Un travail d’accompagnement pour la
modernisation des méthodes d’apprentissage fondées sur
l’approche par compétences a été mené avec nos experts, les
pédagogues et formateurs de l’INPP, mais aussi avec de très
nombreux cadres d’entreprises.
97
La structure des formations a été réorganisée par métiers à
l’aide de référentiels de compétences et des référentiels de
formation définis en fonction des besoins des entreprises.
Ainsi, les deux intervenants qui travaillent sur place à plein
temps depuis 2013, et ce jusqu’en 2016, ont réussi à faire
le lien entre les entreprises et l’INPP afin de générer une
synergie et donc d’optimiser les formations. Des expertises
ponctuelles viennent renforcer ce dispositif pour des
appuis dans des domaines spécifiques : développement des
référentiels, formation des formateurs, mais également
gestion administrative et financière, procédures de passation
des marchés, gestion des ressources humaines, etc.
La méthode que nous avons employée est importante car
il ne s’agit pas pour nous de réaliser un schéma de pilotage
ou la réorganisation des formations à la place de l’INPP
mais bien de le faire avec eux dans une démarche de coconstruction, tout en partageant les compétences et savoirs
que nous avons acquis au fil de nos missions. Cela nous
permet d’être certains que la dynamique que nous avons
initiée ensemble perdurera même après notre départ.
Ainsi, notre appui à la gestion opérationnelle, au suivi et
à l’évaluation des activités de l’INPP ou encore l’appui
aux fonctions supports est également guidé par un souci
de partage et de transmission de compétences. Nous
poursuivons donc notre mission avec le plus grand optimisme
et sommes déjà fiers des progrès réalisés grâce à ce travail
collectif.
98
«
Tanguy de REBOUL
• Nous partageons nos méthodes de pilotage
et de gestion avec un établissement public qui a
pour but d’améliorer les compétences et l’employabilité
de la main d’œuvre congolaise.
• Le rapprochement entre INPP et entreprises permet à la
démarche de formation d’être plus en phase avec leurs
besoins de main-d’œuvre.
• Notre plus belle récompense, c’est quand un formateur
nous a dit : « grâce au projet, j’ai enfin compris comment
je devais préparer et animer une formation à l’INPP ! ».
• La co-construction est un moyen d’apporter une réelle
plus-value aux bénéficiaires et de ne pas seulement faire
à leur place.
• La collaboration des entreprises à la définition de l’offre
de formation est un réel atout car cela leur assure une
main-d’œuvre adaptée à leur activité.
• Cette coopération est également gagnante pour
l’établissement de formation qui facilite l’intégration des
apprenants sur le marché du travail.
«
99
Management de
projets complexes
histoire # 14
Bus Tour
Péripéties d’un projet de transport en commun
au pays de l’auto
102
L
’ intérêt de notre métier et l’enrichissement que nous en
tirons provient du sentiment d’avoir pu être source de
soutien et de confiance pour la collectivité.
Parfois, l’accompagnement réalisé dépasse largement la
demande initiale du maître d’ouvrage. C’est ce qui nous
est arrivé pour le projet de Bus à Haut Niveau de Service
(BHNS) du Pays de Montbéliard Agglomération. La
création de lignes de transport à haut niveau de service
est un projet éminent pour la valorisation du territoire et
engendre des aménagements conséquents : voirie dédiée,
billettique nouvelle, système d’informations en temps réel,
renouvellement de la flotte de bus, investissements pour
assurer une haute fréquence de passage, extension des
horaires de fonctionnement, etc. Un tel projet de transport
n’est donc pas neutre et marque le développement du
territoire pour plusieurs décennies. Parce que les politiques
publiques se conçoivent désormais sur le moyen et long
terme, l’accompagnement se doit alors aussi d’être durable.
On ne conduit pas tous les jours un projet de telle ampleur
et les agglomérations ont parfois un manque de moyens
internes pour cela. Il est donc de notre devoir d’endosser la
responsabilité aux côtés du maître d’ouvrage et de créer la
confiance nécessaire à la concrétisation d’un tel projet.
103
Pour cette mission, une partie de nos consultants a ainsi
quasiment endossé le rôle de maître d’ouvrage dans le but
de compléter au mieux les compétences déjà présentes et
d’apporter les rotules nécessaires aux équipes internes. Notre
action ne se limitait plus seulement à du conseil car nous
agissions en partenariat intégré avec les services après avoir
défini et construit ensemble les contours du projet. Notre
action allant même jusqu’à intervenir au cœur de la logique
de financement en facilitant les échanges avec la Caisse des
Dépôts et la Banque Européenne d’Investissement.
Le Pays de Montbéliard Agglomération a profité de
notre longue expérience en matière de gouvernance de
projet jusqu’à choisir le directeur de projet au sein de nos
services ; celui-ci travaille depuis à temps plein sur place.
Notre expertise en matière de transports collectifs nous
a également permis de fournir aux élus des outils d’aide à
la décision suffisamment simples pour viser des objectifs
pertinents, expliquer le projet à la population, être en mesure
de comprendre les attentes diverses des acteurs et prendre
les arbitrages les plus judicieux.
Nous nous sommes engagés au plus près de la collectivité,
mais il était également important de conserver une capacité
de prise de recul, d’adaptation du projet en fonction de
l’évolution des contraintes et du contexte. Suite à l’enquête
publique et au changement de l’équipe municipale, le projet
de BHNS fut réorienté.
104
105
En ayant toujours recherché les meilleures solutions, il a
fallu intégrer les transformations voulues tout en respectant
certaines exigences, notamment celle du respect du budget
initial. Alors qu’une seule ligne était prévue, nous en avons
conçu quatre pour un meilleur maillage du territoire et une
desserte des pôles d’activités plus cohérente. Pour conserver
le budget de 100 millions d’euros, nous avons simplifié les
aménagements qui n’étaient pas essentiels.
La qualité du service offert est donc préservée et nous avons
même pu nous permettre d’avoir un coût record de 2 millions
d’euros du kilomètre (au lieu de 5 à 10 pour la moyenne
française).
La mise en service des premières lignes est prévue à l’horizon
2017 et, malgré tous les aléas rencontrés, nous sommes fiers
d’avoir participé à la permanence de ce projet que nous avons
accompagné, a ce jour depuis 4 ans.
106
«
&
Cécile marteret
raphaël baizeau
• Alors que le projet initial comprenait une seule ligne de
BHNS, nous avons pu en concevoir quatre en conservant
le même budget et la même qualité de service, en
valorisant les enjeux stratégiques du projet.
• Au travers de cette mission, nous avons vraiment le
sentiment de travailler au service du développement d’un
territoire qui nécessite de renforcer les liaisons entre ses
différents pôles.
• La présence de consultants d’Egis au sein même
de l’équipe de maîtrise d’ouvrage permet une réelle
consolidation et complémentarité des compétences.
• Un accompagnement de long terme est source
d’économies pour le territoire.
• La co-construction d’un projet est d’autant meilleure que
le partenariat est basé sur la confiance réciproque entre
la collectivité et le prestataire.
• Il est essentiel que les cadres contractuels permettent de
répondre aux besoins initiaux du maître d’ouvrage mais
aussi de laisser suffisamment de souplesse pour déployer
l’inventivité, la créativité et les réorientations techniques
ou politiques que nécessitent les évolutions inévitables
des projets au long cours.
«
107
ingénierie
réglementaire
histoire # 15
Urgences administratives
Contractualisation d’urgence
d’un marché d’évacuation sanitaire
110
L
e Centre Hospitalier Territorial (CHT) de Nouméa a
eu recours à nos services car il se trouvait dans une
situation périlleuse suite à une succession de refus
d’attribution d’un marché pour les évacuations médicales
d’urgence par hélicoptère. Le système français d’appels
d’offres et de marchés publics est conçu pour garantir une
commande avertie, sécurisée et maîtrisée par les collectivités
et établissements publics. Il peut cependant arriver que la
possibilité de porter en justice des décisions administratives
puisse totalement bloquer le bon renouvellement des
marchés et mettre en défaut l’autorité publique. L’actuel
opérateur a ainsi vu l’exercice de son service prolongé audelà du mandat initial, ce qui met aujourd’hui les deux
contractants dans une situation délicate.
L’évacuation médicale d’urgence par hélicoptère représente
une activité très contraignante, puisque l’opérateur, qui
est en fait une compagnie aérienne détenant toutes les
autorisations nécessaires, doit assurer un service continu
en toutes circonstances et ce dans les meilleures conditions
de délai, de sécurité et de coût. Les règles et exigences
applicables à ce genre de marché sont nombreuses, tout
comme les conditions d’acceptabilité d’une candidature. Les
hélicoptères doivent par exemple être mobilisables en dix
minutes, la communication avec l’hôpital doit être continue
et les machines utilisées tout comme les pilotes doivent
présenter un niveau de service répondant aux normes de
sécurité.
111
Si le CHT n’assure pas la bonne effectivité de ce marché,
ce sont de lourdes conséquences humaines qui sont en
jeu avec toutes les retombées que l’on peut attendre pour
l’établissement hospitalier, sa direction et son personnel.
Lors de la troisième tentative d’appel d’offre, le CHT de
Nouméa a ainsi voulu être certain que son cahier des charges
présentait un degré suffisant de précision afin d’en garantir
la sécurité juridique et ainsi éviter les référés. Nous nous
sommes alors engagés à l’assister lors de sa rédaction (détail
des critères de jugement, de pondération des notes, etc.)
mais également pour l’analyse des offres et la formulation
des recommandations concernant le rejet de celles ne
répondant pas aux exigences minimales du règlement de
consultation. L’établissement souhaitait pouvoir s’appuyer
sur un acteur neutre lui permettant d’attribuer ce marché
public en dehors de toute pression externe. Nous avons
alors défendu leurs intérêts comme s’ils étaient nôtres ; en
retour, ils nous ont permis d’intervenir à leurs côtés dans
les meilleures conditions de travail, sans entrave, et grâce à
des relations directes et franches. Il était de notre devoir de
mener ce travail en toute confiance et de pouvoir présenter la
réalité des choses au CHT.
Nous analysons actuellement les offres reçues tant au niveau
juridique, opérationnel, financier que technique en vue de
les présenter anonymement au conseil d’administration de
l’hôpital et autres instances décisionnaires afin de garantir
l’impartialité de la décision finale.
112
113
L’opérateur sera donc sélectionné sur la base de critères
équitables et objectifs et les refus de candidatures seront
suffisamment justifiés. Le CHT pourra alors enfin établir un
nouveau contrat en toute sérénité et garantir l’évacuation
d’urgence de ses patients dans les meilleures conditions de
sécurité et de coût de manière pérenne. En prime, notre
assistance dans la rédaction du contrat avec l’apport de notre
expertise dans le domaine, permettra au CHT de mettre
en place une relation seine avec le futur opérateur avec un
encadrement financier clair.
114
«
Laurent Bazetoux
• La confiance mutuelle qui s’est instaurée
avec le CHT de Nouméa nous a permis de
travailler de façon efficace et constructive sur ce dossier
sensible.
• Grâce à la rigueur du processus choisi, le CHT de Nouméa
est maintenant en mesure de sélectionner son opérateur
d’évacuation de façon impartiale et de bénéficier d’un
service à la hauteur de ses attentes en toute sécurité.
• La sécurisation d’un processus de contractualisation
nécessite une traçabilité sans faille de l’ensemble de la
procédure.
• L’intervention d’un tiers, ni juge ni partie pour
l’accompagnement à l’élaboration des pièces
constitutives du marché, est souvent un moyen de
s’assurer de sélectionner objectivement le meilleur
opérateur et se prémunir de recours qui pourraient suivre
par la suite dans un contexte de concurrence exacerbé
entre les candidats.
«
115
histoire # 16
La rigueur à l’européenne
Mise en conformité des aéroports
aux normes européennes
116
L
’ Agence Européenne de la Sécurité Aérienne (EASA)
favorise la mise en place de pratiques communes au sein
de l’ensemble des pays membres. Cette standardisation
a pour but d’améliorer la sécurité de l’aviation civile, de
réduire les impacts environnementaux et de garantir
l’application des standards internationaux de l’Organisation
de l’Aviation Civile Internationale (OACI). Pour ce faire, les
compétences de l’Agence ont été étendues au domaine
aéroportuaire et les différents textes, mis en consultation dès
2010, constituent depuis mars 2014 un nouveau référentiel
réglementaire. C’est ainsi que de nombreuses exigences
relatives tant aux opérations et à l’exploitation aéroportuaire
qu’aux infrastructures elles-mêmes se sont appliquées à
l’ensemble des aéroports européens dont le trafic excède
10 000 passagers par an et dont la piste mesure plus de 800 m
de long.
En France, ce sont environ 60 plateformes qui se voient
soumises à cette nouvelle réglementation. Ces exigences
couvrent l’intégralité de l’industrie aéroportuaire et incluent
de nombreux aspects comme les procédures de sûreté,
de sécurité ou d’assistance en escale, les caractéristiques
des infrastructures, l’organisation et la formation du
personnel, etc.
Afin de laisser le temps aux aéroports de cerner les enjeux
de cette mise en conformité, un échéancier progressif a
été mis en place en France. Ainsi, les aéroports les plus
importants (comptabilisant plus d’1,5 million de passagers
par année) doivent avoir déterminé et soumis à la Direction
117
de la Sécurité de l’Aviation Civile leur stratégie de mise en
conformité dès mars 2015. Les aéroports de plus petite taille
devront faire de même dans les mois et années à venir.
La réglementation française, bien que bâtie autour des
standards internationaux de l’OACI, inclut des divergences
sensibles avec les nouvelles obligations communautaires
rendant la mise en conformité particulièrement complexe
mais nécessaire. De celle-ci dépend en effet la conversion
du certificat français en un nouveau certificat aéroportuaire
européen permettant l’exploitation commerciale d’une
plateforme. Cette décision communautaire est une petite
révolution dans le monde aéroportuaire car elle renforce
la responsabilité des exploitants. Ceux-ci deviennent
désormais les garants de leur propre conformité ; ils doivent
mener des audits internes et étudier eux-mêmes des pistes
d’amélioration en cas de constat de divergence.
Les procédures de certification ont ainsi été complètement
renouvelées. La Direction de la Sécurité de l’Aviation Civile
française est également mise à contribution car elle doit, à
court terme, gérer la conversion des certificats et contrôler
les procédures mises en place par les aéroports.
L’harmonisation européenne a pour but de lisser les pratiques
et les dispositifs de sécurité. Mais chaque plateforme
aéroportuaire est unique et dispose des spécificités propres.
118
119
Ainsi, la mise en application concrète de la réglementation
se faisant au cas par cas, elle est parfois complexe sur site.
Nos consultants peuvent intervenir à tous les moments de
la conversion et du maintien du certificat aéroportuaire.
Après avoir fait un audit de la conformité d’un aéroport, nous
l’aidons à construire sa base de certification et à déterminer
les solutions adaptées à sa mise en conformité. Il peut s’agir
de constituer un plan d’actions ou de réaliser des études de
sécurité pour formaliser des demandes de dérogation.
Dans ce cas, un aéroport doit en effet démontrer qu’il atteint
un niveau de sécurité similaire à celui exigé par l’Union
Européenne, conformément aux exigences essentielles
(marquage CE) de la réglementation, au travers d’une
solution particulière. Par exemple, nous avons accompagné
l’Aéroport de la Réunion Roland Garros à proposer une
solution alternative à la mise en place des Aires de Sécurité
d’Extrémité de Piste (RESAs) qu’il lui est délicat d’implanter
du fait de sa proximité directe avec l’océan.
La maîtrise de cette nouvelle réglementation et de
l’ensemble de ses thèmes (planification et conception des
infrastructures, certification, opérations, etc.), est une étape
indispensable de la certification. Grâce à notre expertise en
ingénierie aéroportuaire et en assistance réglementaire,
notre intervention sur ce sujet s’étend également aux
formations que nous réalisons auprès des exploitants.
120
«
Hervé Pfrimmer
• Nous accompagnons les exploitants à
s’approprier de nouvelles normes ayant des
délais d’application courts.
• L’accompagnement que nous avons réalisé à Pointeà-Pitre (étude d’impacts) leur a permis de participer
aux consultations avec des argumentaires construits,
mais aussi d’anticiper les conséquences de la nouvelle
réglementation.
• Le transfert de responsabilités aux exploitants ne s’est
pas accompagné de transferts financiers ; nous les
aidons alors à optimiser leurs processus de mise en
comptabilité.
• Le métier de consultant exige de se tenir constamment
informé des évolutions réglementaires afin d’être en
mesure d’accompagner les exploitants de façon réfléchie
dès la publication des normes.
• L’harmonisation en matière de sécurité est une ligne
directrice générale, des adaptations à la marge sont
toujours possibles ; mais il faut pour autant en démontrer
précisément la pertinence.
«
121
Egis est un groupe international d’ingénierie, de montage de
projets et d’exploitation. En ingénierie et conseil, il intervient
dans les domaines des transports, de la ville, du bâtiment, de
l’industrie, de l’eau, de l’environnement et de l’énergie. Dans
les domaines routiers et aéroportuaires, son offre s’élargit au
développement de projets, à l’investissement en capital, au
clé en main d’équipements et à l’exploitation.
Le Conseil by Egis
Gouvernance et politiques de développement en appui
aux autorités nationales ou régionales et aux collectivités
locales pour formaliser les politiques de développement
adaptées aux enjeux de sociétés ; programmation et mise en
œuvre de projets avec la maîtrise des coûts, le respect des
délais, le suivi de multiples intervenants, l’acceptabilité de
la population… autant d’expertises qu’Egis sait mobiliser et
orchestrer pour garantir la bonne adaptation et les meilleures
conditions de mise en œuvre de tous vos projets.
Reconnu comme un acteur des politiques de développement
durable, Egis s’appuie sur une compréhension globale
des enjeux et conditions du développement économique
et social, et intervient tant au niveau des définitions des
programmes que de la structuration de leur environnement
institutionnel et de leur gouvernance.
Egis se positionne donc dans le conseil, la structuration et
la formation des organisations publiques et privées, dans
122
leur mode de fonctionnement, leur aptitude à l’adaptation
au changement, le développement et l’interfaçage de leurs
missions par rapport aux autres acteurs économiques publics ou
privés, leur communication et leurs ressources humaines.
Depuis plus de 50 ans, Egis est reconnu auprès des bailleurs de
fonds pour son activité de conseil et d’appui au développement
local, économique, institutionnel, rural, social…
En phase amont d’un projet, de sa faisabilité jusqu’au dossier
de consultation, en passant par la programmation et la
concertation, Egis accompagne les maîtres d’ouvrage, en
réalisant des prestations spécifiques telles que des audits, des
schémas directeurs, des études de valorisation…
Egis en chiffres
12 000 collaborateurs, dont 300 dans le conseil
854 M€ de chiffre d’affaires en 2014, dont 50 M€ dans le conseil
Le groupe est présent dans plus de 100 pays
40 implantations en France environ
Egis, filiale à 75 % de la Caisse des Dépôts
Egis, filiale à 25 % d’Iosis Partenaires (actionnariat des cadres
partenaires et des salariés)
123
Crédits
Photographies : p. 12 Centre hospitalier André Grégoire Montreuil et
Centre hospitalier Robert Ballanger Aulnay-sous-Bois – p. 14 iStock – p. 20
Valode & Pistre / Augusto Da Silva – p. 22 Valode & Pistre / Julien Lanoo –
p. 27 Egis / O. Baric – p. 28 Egis / J. Khoriaty – p. 29 Brice Lardereau – p. 35
Egis / F. Bourdillat – p. 36 Egis / F. Bourdillat – p. 39, 41 et 42 Métropole de
Lyon / Jacques Léone – p. 43 Véronique Paul – p. 48 Emin Leydier – p. 50
Emin Leydier – p. 51 atelier VILLES & PAYSAGES / Nellia Bourguet – p. 56,
57 et 58 Egis / Exfolio (architecte : Ion Besteliu) – p. 63 Aéroport de Lannion
– p. 65 Brice Lardereau – p. 69 Egis / Jean-Luc Poget – p. 70 Egis / André
Merrien – p. 71 Christian Lauté – p. 77 SemTram – p. 78 Antoine Mercusot
– page 79 Véronique Paul – p. 84 SNCF / Thierry Chaplais – p. 89 ASF / Le
Doaré – p. 90 Fotolia / Philipus – p. 96 Egis / Tanguy de Reboul – p. 105
Alfred Peter – p. 106 Ateliers Alfred Peter – p. 107 Véronique Paul – p. 113
iStock – p. 114 Wikimedia Commons / Otourly – p. 115 Egis / Gaëlle Adaire –
p. 119 Egis / Chalabala – p. 121 Egis / Camilo Perez-Perez
Remerciements
Un grand merci à tous les consultants ainsi qu’aux clients qui
nous ont accordé leur confiance.
Un merci tout particulier à Pascale Gibert, Jean-Charles
Torrion, Stéphane Bernaux, Thibault Raisson, Pauline Jacquet
et Nellia Bourguet.
édité par Egis
702 027 376 RCS Versailles
Siège social : 15 avenue du Centre
78286 Guyancourt Cedex
Conçu et réalisé par Nellia Bourguet
(atelier VILLES & PAYSAGES)
Imprimé par l’Agence Chaumeil
70 bis rue Bossuet - 69006 Lyon
1 000 exemplaires
papier recyclé Cocoon silk
édition mars 2015
dépôt légal avril 2015
ISBN : 978-2-8760-2053-5
t
not
he
end
...

Les Belles

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