INTRODUCTION À LA PVA ET AU CONCEPT SIX-SIGMA

Introduction à la PVA
et à la méthodologie SIX-SIGMA
5e rencontre A3P Canada
14 novembre 2007
Objectifs de la présentation
1. Faire connaître la Production à Valeur Ajoutée (PVA)
2. Faire connaître le Six Sigma
3. Faire la différence entre la PVA et Six Sigma
4. Connaître les outils d’amélioration
Conditions associées à l’implantation
d’un programme d’amélioration continue
1. Vouloir améliorer les façons de faire (production / gestion)
2. Avoir un programme d’amélioration continue
3. Établir des objectifs clairs et mesurables
4. Ne pas vouloir tout améliorer en même temps
5. La direction doit embarquer à 100% et y croire
6. Les personnes impliquées doivent embarquer à 100% et y
croire
À retenir dans le cadre d’un programme d’amélioration
continue
On ne peut améliorer ce qu’on ne voit pas
On ne peut contrôler ce qu’on ne mesure pas
On ne peut optimiser ce qu’on ne contrôle pas
Outils d’amélioration
PVA
Kaisen
Poka Yoke
Six Sigma
GVA
SMED
TRG
QEF
Kanban
5S
Quels outils faut-il utiliser?
AMÉLIORATION CONTINUE
DFSS
ingénierie avancée,
outils de
conception
Six Sigma
Maintien
Réduire la
variabilité
Amélioration
Maintien
PVA-GVA
Maintien
Régie interne
Élimination des
gaspillages
Maintien
HISTORIQUE
Benjamin Franklin:
“Éviter les coûts inutiles
peut être plus profitable
que d’augmenter les
ventes”
HISTORIQUE
1911: Frederick Winslow Taylor
Standardisation et déploiement
des meilleures méthodes de
travail
HISTORIQUE
1922: Henry Ford
DFM - “Design for manufacturing”
Prenez une pièce et étudiez la afin
d’éliminer toutes les composantes
inutiles
HISTORIQUE
Sakichi Toyoda
Fondateur de Toyota Motor
Corporation
« Nous devons cesser de
réparer les produits non
conformes et étudier
attentivement chaque étape
du procédé ».
M. Toyoda a créé, avec
M. Taiichi Ohno, les bases
de ce qui est devenu le:
Toyota Production
System (TPS)
HISTORIQUE
1986: M. Bill Smith
Ingénieur chez Motorolla
A développé la
méthodologie Six Sigma.
La Production à Valeur Ajoutée (PVA)
ou
Lean Manufacturing
PVA - GVA
PVA: Production à Valeur Ajoutée
GVA: Gestion à Valeur Ajoutée
Objectif:
♦ Éliminer les gaspillages et les étapes à non-valeur ajoutée
dans le système manufacturier
Philosophie:
♦ Travailler sur la partie non-productive du système et non
sur la partie productive
Principes de la PVA
Éliminer les gaspillages
♦ Les produits non-conformes
♦ Les reprises (usine cachée)
♦ Les déplacements inutiles
•
•
Produits
Main d’œuvre
♦ Les temps d’attente
•
•
•
Arrêts non-planifiés
Ajustement des équipements
Disponibilité des matières premières et des produits
♦ La surproduction
♦ Les inventaires trop grands
Principes de la PVA
Éliminer les étapes à non-valeur ajoutée
Valeur ajoutée
Peser
Mélanger
Cuire
Former
Emballer
Non-Valeur ajoutée
Désempiler
Empiler
Transporter
Rechercher
Mise en route
Principes de la PVA
Gérer les goulots
Diminuer la taille des lots
Principes de la PVA
Aménagement des cellules de travail
Outils de la PVA:
TRG: Indicateur de performance
TRG = Taux de Rendement Global (%)
TRG = D x E x Q
10 000
D: Taux de disponibilité
E: Taux d’efficacité
Q: Taux de qualité
Outils de la PVA:
TRG: Indicateur de performance
TRG = D x E x Q
10 000
D: Taux de disponibilité
D = Nombre d’heures réellement travaillées x 100
Nombre d’heures cédulées
D = 6 heures x 100 = 75,0%
8 heures
Outils de la PVA:
TRG: Indicateur de performance
TRG = D x E x Q
10 000
E: Taux d’efficacité
E = Nombre d’unités produites x 100
Capacité réelle de l’équipement
E = (6 heures x 6 000 un/h) x 100 = 80,0%
(6 heures x 7 500 un /h)
Outils de la PVA:
TRG: Indicateur de performance
TRG = D x E x Q
10 000
Q: Taux de qualité
Q = Nombre d’unités produites conformes x 100
Nombre total d’unités produites
Q = (6 heures x 5 900 un/h) x 100 = 98,3%
(6 heures x 6 000 un/h)
Outils de la PVA:
TRG: Indicateur de performance
TRG = D x E x Q
10 000
D: Taux de disponibilité = 75,0%
E: Taux d’efficacité
= 80,0%
Q: Taux de qualité
= 98,3%
TRG = 75,0% x 80,0% x 98,3% = 58,98%
10 000
Outils de la PVA:
SMED: Réduction du temps de mise en course
Single
Minutes
Exchange of
Die
QCO: Quick Change Over
OTED: One-Touch Exchange of Die
Moins de
10 minutes
Outils de la PVA:
SMED: Réduction du temps de mise en course
Temps de mise en course:
Temps entre la dernière pièce
d’un lot et la première bonne
pièce du lot suivant
Dernière
pièce
Démontage
Remontage
Ajustements Première pièce
et essais
conforme
Outils de la PVA:
SMED: Réduction du temps de mise en course
Méthodologie:
1- Observer la méthode de travail existante (filmer,
chronométrer, enregistrer les commentaires)
2- Identifier chacune des étapes de la mise en route
3- Identifier les opérations internes et externes:
Internes:
Internes réalisées seulement quand la
machine est arrêtée
Externes:
Externes peuvent être réalisées quand la
machine est en marche
Outils de la PVA:
SMED: Réduction du temps de mise en course
Méthodologie (suite):
4- Éliminer les opérations externes du temps de
mise en course
5- Analyser et modifier les opérations internes pour
en réduire le temps ($)
•
ex: système de fixation rapide
6- Convertir, si possible, des opérations internes en
opérations externes ($)
Outils de la PVA:
5S – Organisation des postes de travail
Actions visant à établir et
à maintenir un poste de
travail ordonné pour
accroître la productivité
Outils de la PVA:
5S – Organisation des postes de travail
Trier / Éliminer (Seiri - Sort)
Enlever tout ce qui n’est pas utile
Ranger (Seiton - Set in order)
Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose
Nettoyer (Seiso - Sweep and Shine)
Garder le poste de travail continuellement propre
Standardiser (Seiketsu – Standardize)
Les nouvelles méthodes sont appliquées systématiquement
Rigueur (Shitsuke – Sustain)
5S doit être une habitude et les méthodes doivent être
continuellement améliorées
5S: Temps maximum de recherche = 5 secondes
Outils de la PVA:
5S – Organisation des postes de travail
AVANT
APRÈS
Outils de la PVA:
Kanban: Contrôle des inventaires
Kanban:
Terme japonais signifiant « fiche » ou
« étiquette »
Indicateur qui déclenche:
- le processus d’approvisionnement
(matières premières, composantes)
ou
- la fabrication de produits
Outils de la PVA:
Kanban: Contrôle des inventaires
Objectifs:
- Éliminer les arrêts d’un processus à cause d’un manque de
produit
- Garder au minimum le niveau des inventaires, incluant les
inventaires en cours
Règles:
- Les demandes proviennent toujours de l’étape en aval (flux
tendu)
- L’étape en amont ne produit que la quantité demandée par
l’étape en aval et attend le signal avant de débuter
Outils de la PVA:
Kanban: Contrôle des inventaires
Outils de la PVA:
Kanban: Contrôle des inventaires
Outils de la PVA:
Poka-Yoke: Élimination des erreurs
Définition:
Dispositif anti-erreur ou
système de contrôle
Objectif:
Prévenir les défauts et
les erreurs
Outils de la PVA:
Poka-Yoke: Élimination des erreurs
Exemples:
• Système qui empêche d’enlever la clef de votre auto si
l’embrayage n’est pas en mode stationnement
• Détecteur de niveau
• Indicateur de position
• Signal sonore
• Signal lumineux
• Gabarit
Six Sigma
Qu’est-ce que Six Sigma?
Méthodologie structurée de management visant à
une amélioration de la qualité et de l'efficacité des
processus
Basée sur les besoins des clients ainsi que sur des
données mesurables et fiables
6σ
Approche Six Sigma
• Identifier les éléments mesurables qui
représentent la satisfaction du client et le succès
de l’entreprise
• Améliorer le système de mesure
• Atteindre la cible visée
• Réduire la variation
C’est quoi un sigma (σ) ?
-6σ
6σ
99,9999998%
99,99996%
99,9973%
99,73%
95,44%
68%
-5σ
-4σ
-3σ
-2σ
-1σ
μ
1σ
2σ
3σ
4σ
-5σ
Démarche Six Sigma
DMAIC
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #1: Définition
• Constituer l’équipe de travail
• Identifier les projets potentiels
• Évaluer les coûts de la non-qualité et du statu quo
• Élaborer les stratégies de l’entreprise
• Sélectionner le projet
• Établir les paramètres du projet:
− But
− Limite du projet
− Impacts financiers
− Échéancier
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #1: Définition – Outils
• SIPOC:
SIPOC Suppliers, Input, Process, Output, Customers
→Méthode de définition de processus
• Arbre CTQ:
CTQ Critical to Quality
→Analyse des critères les plus importants pour le client
(interne et externe)
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #2: Mesure
-On ne peut améliorer ce qu’on ne voit pas
-On ne peut contrôler ce qu’on ne mesure pas
•Comprendre ce que l’on fait
• Valider ou mettre en place le système de mesure
• Valider ou mettre en place les indicateurs de performance
•Confirmer l’écart entre la situation actuelle et l’objectif
désiré
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #2: Mesure
Aviser par
téléphone ou
fax ou e-mail le
client de la
situation
CMD client
Aviser par
téléphone
le SAC
Attente traitement crédit
0 à 48 hrs
T
cm ran
lo ds sfér
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fax
e-mail
Photocopier
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Traiter cmd dans
fer ifica
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excel/synergytec. Tran lan
p
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Attente de
traitement
1 hr. à 3 jrs
Attente de
traitement
de la nonconformité
Demander modification
de cmd au client.
Processus dapprobation
du crédit clients
nationaux
Processus dapprobation
du crédit clients
Internationaux
Attente date
d'expédition
du client 0 à
1 mois
traitement
4 jrs.
Accepté
ns
bo s
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n
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a
r
T x pé t
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en
Processus d'expédition
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Tra bure
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Attente de
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Traiter cmds ds
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- Imprimer cmds. sfer crédit
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Tr dep
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traitement
4 jrs.
Attente
traitement à
planification
1 hr à 4 jrs
Go
No-Go
Imprimer
les cmds.
Attente de
la réponse
du client
Accepté
Traiter bon de cmd pour
l'entrepôt ds Synergytek.
ue
Attente du
paiement du
client
e
Go
No-Go
Vérifier cmd
- contenu
- information
Refusé
ue
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Tra bure
au
Attente de
Vérifier cmds
papier.
Modifier qtés dans
Synergytec.
Goulot
60%
Goulot
40%
OK
Besoin sacs
Imprimer
rapport de
prévisions
(89 pages)
Analyse
rapport de
prévisions et
faire cédule
préliminaire.
Traiter les
qtés dans
Excel et
ordennancer.
Ouvrir 5
fichiers et
bâtir
cédule.
Imprimer
cédule de
la
semaine
suivante.
Vérifier conformité
de la cédule.
Vérifier si sacs en
main.
Aviser
verbalement
entrepôt
pour sac
Attendre
commentaire
de la
supervision
Distribuer cédule:
- entrepôt
- mécanique
- nutrition
- réception
Attente traitement de la
cédule complète 3 hrs
No-Go
Go
Analyse besoins
matières premières
Compléter demande
d'achat
Processus d'étiquettage sac
Attente de
traitement
2 à 24 hrs
Transférer
aux
achats la
réquisition
d'achat
Processus
d'approvisionnement matières
premières et fournitures
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #2: Mesure
300
294.70
Effet des indicateurs seulement
247.50
250
244.60
Aucune modification au procédé
228.40
212.60
KG par départ
Objectif 200 kg /
200
départ
148.70
148.10
150
127.70
100
78.83
-
50
1 mars
8 mars
15 mars 22 mars 29 mars
5 avril
12 avril
19 avril
26 avril
3 mai
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #3: Analyse
• Comprendre les facteurs de variabilité
• Analyser la ou les causes fondamentales
→ 5 x pourquoi
→ Analyse de Pareto
→ Remue-méninges
→ AMDEC (Analyse du Mode de Défaillance et leur effet de Criticité)
• Évaluer les coûts du statu quo
• Expérimentation
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #3: Analyse
11
Individual Value
200
1
1
100
UCL=97,61
Mean=69,37
1
1
1
0
0
50
100
LCL=41,13
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #3: Analyse
Pareto Chart for Catégorie
100
20000
60
10000
40
20
0
0
Percent
Count
80
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #3: Analyse
Boxplot Humidité vs Formules et Opérateur
10.5
10.0
% Humidité
9.5
9.0
8.5
Laboratoire
8.0
7.5
Laboratoire
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #4: Innovation
• Reconcevoir le processus
• Réduire ou éliminer les sources de variabilité
• Valider la solution proposée par rapport aux exigences du
client
• Mettre en place les outils et les méthodes
→ Problème: résistance aux changements
• Former les personnes concernées
• Valider les économies reliées au projet
Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #4: Innovation
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N o -G o
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N o -G o
V é r ifie r c m d
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In t e r n a t io n a u x
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G o u lo t
60%
G o u lo t
40%
A tte n d r e
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B e s o in s a c s
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(8 9 p a g e s )
A n a ly s e
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p r é v is io n s e t
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T r a ite r le s
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V é r ifie r c o n fo r m ité
d e la c é d u le .
V é r ifie r s i s a c s e n
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A tte n te d e
la r é p o n s e
d u c lie n t
A v is e r
v e r b a le m e n t
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D e m a n d e r m o d ific a tio n
d e c m d a u c lie n t .
Ordre d'approvisionnement
pour matière non gérée en
KANBAN
N o -G o
Go
D is tr ib u e r c é d u le :
- e n tr e p ô t
- m é c a n iq u e
- n u tr itio n
- r é c e p tio n
A tte n te tra i te m e n t d e la
c é d u le c o m p lè te 3 h r s
A n a ly s e b e s o in s
m a tiè r e s p r e m iè r e s
C o m p lé te r d e m a n d e
d 'a c h a t
P r o c e s s u s d 'é t iq u e tt a g e s a c
A tte n te d e
tra ite m e n t
2 à 2 4 h rs
T r a n s fé r e r
aux
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d 'a c h a t
P ro ce s su s
d 'a p p r o v is io n n e m e n t m a t iè r e s
p r e m iè r e s e t fo u r n it u r e s
Processus d'approvisionnement
de matières premières
Réception
de cmd au
SAC
Attente
d'info du
client
cmd/crédit
fax
Attente
dans
pigeonnier
SAC
Tr
le ans
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e-mail
Attente de
traitement
max 2 hrs
T
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pt
e
Demande d'info
au client
Concevoir
et valider
la cédule
No Go
Go
Vérifier la
conformité de la
cmd
Saisir les données
de la cmd dans
Excel
Transférer
l'information de
Excel vers Intranet
Attente de
traitement
au crédit
max. 2 hrs
Tr
d e ans
l fe
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Vérificati
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crédit
No Go
Go
2 hrs
Ordre d'approvisionnement
pour sac étiquetté &
fournitures
Processus manufacturier
Attente de
regroup. des
commandes
Max. 1 jour
Tr
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Démarche Six Sigma: DMAIC
Étape #5: Contrôle
• Contrôler la mise en place des améliorations
• Suivre les indicateurs de performances et apporter des
ajustements si requis
• S’assurer du maintien de l’application des nouvelles
méthodes de travail
• Reconnaître le travail et les résultats des membres de
l’équipe
• Valider les économies reliées au projet
• Garder le programme d’amélioration « vivant »
Démarche Six Sigma: DMAIC
À retenir
• Avoir les ressources nécessaires pour l’amélioration
et le suivi du processus
• La direction doit jouer un rôle actif et visible tout en
encourageant le travail de l’équipe d’amélioration
• Encourager les gens à donner les vrais chiffres
• Bien établir les limites d’un projet. Il est préférable de
faire plusieurs petits projets qu’un gros
• Ne jamais oublier les besoins du client pendant la
démarche
Six Sigma: Rôles et responsabilités
Ceinture jaune:
jaune
• A reçu une formation Six Sigma mais n’est pas impliqué
activement dans le programme d’amélioration
Ceinture verte:
verte
• Intègre la méthode Six Sigma dans ses activités quotidiennes
afin d’améliorer les activités sous sa responsabilité
• Doit réaliser 1 à 2 projets par année générant des gains
d’environ 20 000 $ par projet
Six Sigma: Rôles et responsabilités
Ceinture noire:
noire
• Consacre 100% de son temps à l’amélioration
• 1 par 100 employés
• Encadre les ceintures jaunes et vertes (formation, support
technique, motivation)
• Intervient auprès des différents départements de l’entreprise
(administration, qualité, production, etc.) dans le cadre des projets
d’amélioration
• Doit réaliser 2 projets par année générant des gains de 100 000 $
par projet
Six Sigma: Rôles et responsabilités
Maître ceinture noire:
noire
• Consacre 100% de son temps à l’amélioration
• Encadre les ceintures noires et vertes (formation, support
technique, motivation)
• Formule les stratégies de sélection de projet
• Approuve les projets
Six Sigma: Rôles et responsabilités
Champion:
Champion
• Motiver vers une vision commune
• S’assurer de l’utilisation des outils Six Sigma dans les activités
quotidiennes
• Enlever les barrières
• Établir les critères de sélection de projet avec la direction
• Identifier et prioriser les projets
Comparaison PVA vs Six Sigma
PVA
Six Sigma
Éliminer le gaspillage
Éliminer les variations
♦ Goulot
♦ Taille des lots
♦ Postes de travail
♦ Système de mesure
♦ Paramètres de production
♦ Produits non-conformes
♦ Variation entre les opérateurs
♦ Sur-production
♦ Variation entre les productions
d’un même produit
♦ Usine cachée (reprises)
♦ Déplacements
Amélioration du processus
Optimisation du procédé
AMÉLIORATION CONTINUE
DFSS
ingénierie avancée,
outils de
conception
Six Sigma
Maintien
Réduire la
variabilité
Amélioration
Maintien
PVA-GVA
Maintien
Régie interne
Élimination des
gaspillages
Maintien
Comment réaliser les projets PVA
et Six Sigma?
L’implication
des personnes concernées
est la clef
du succès
Kaizen: Processus d’amélioration
KAIZEN
Définition:
Stratégie de mise en valeur des connaissances de tous les
employés pour déployer et atteindre les objectifs d’un projet
Six Sigma ou de PVA
Fusion de 2 mots japonais
Kai: changement
Zen: bon
Kaizen: Processus d’amélioration
Objectif:
Réaliser des changements concrets dans un court laps
de temps grâce aux compétences d’une équipe
d’employés multidisciplinaires
Outils de la PVA:
Kaizen: Processus d’amélioration
Principes:
•
•
•
•
Le statu quo n’est pas une option
Ne pas chercher d’excuse, chercher comment améliorer
les choses
N’attendez pas d’avoir trouver la solution parfaite avant
de commencer
Un Kaizen n’est pas une dépense mais un investissement
Outils de la PVA:
Kaizen: Processus d’amélioration
Principes:
•
•
•
Si quelque chose est brisé, on le répare immédiatement
Demander l’opinion de 10 personnes plutôt que d’une
seule
Pour trouver la vrai cause d’un problème, pauser la
question « Pourquoi » 5 fois
À retenir dans le cadre d’un programme d’amélioration
continu
On ne peut améliorer ce qu’on ne voit pas
On ne peut contrôler ce qu’on ne mesure pas
On ne peut optimiser ce qu’on ne contrôle pas
Ceinture verte
PVA
POKA-YOKE
KANBAN
SMED
TRG
QUESTIONS
DOE
5S
AMDEC
Ceinture noire
Six Sigma
Cellule de travail
Flux tendu