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Compétences et performance : les enjeux des
systèmes d’appréciation individuelle
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Il est important de considérer l’évaluation comme un processus continu et non plus
comme
un
aujourd’hui
entretien
à
être
annuel
analysée
obligatoire.
et
comprise
Chaque
sous
performance
le
filtre
des
est
appelée
compétences
comportementales et de savoir-être du collaborateur concerné.
Souvent, lorsqu’on parle de système d’appréciation, la question qui se pose est celle de la
pertinence et de la réelle valeur ajoutée d’un système d’évaluation de la performance
individuelle en termes de création de valeur pour une organisation. Question légitime car
force est de constater que les frustrations ou déceptions sont diverses et nombreuses quant à
la «performance» de ce type de dispositifs, souvent vécu ou considéré uniquement comme un
véhicule de déclinaison opérationnelle des objectifs globaux de l’entreprise. Et souvent
véhiculé par les équipes RH elles-mêmes comme étant un «processus RH» stratégique. Ce
dispositif se réduit alors à un processus administratif «nécessaire» mais qui bien vite néglige,
dans sa pratique, les aspects humains pour souvent ne se limiter qu’à l’appréciation des
compétences.
En effet, la vraie richesse d’un tel dispositif se situe ailleurs, à savoir au niveau du lien
existant ou que nous sommes capables de créer, entre les «compétences, ressources, talents
et potentiels» et la performance.
Poser la question de cette manière revient à considérer le «système» comme étant d’abord et
essentiellement un levier, un outil de management ou un langage plus actuel, comme un
«acte» d’accompagnement ou plus encore de coaching.
La question, et donc les réponses à y donner, permet d’analyser deux enjeux majeurs et
systémiques d’une dynamique d’évaluation des performances individuelles.
Le premier enjeu consiste à y intégrer, d’une part, la corrélation entre les compétences
comportementales et la performance du collaborateur, et, d’autre part, ses dynamiques
d’engagement personnel et de motivation. Ces deux facteurs ont aujourd’hui un impact
prépondérant sur le niveau de pertinence et d’excellence des prestations d’un collaborateur.
Ils s’inscrivent au sein d’une nouvelle vision de la compétence qui transcende les approches
habituelles positionnant la compétence sous forme de qualification et compétence «métier»
s’exprimant au sein d’environnements stables et sous contrôle.
Cette nouvelle vision de la compétence est celle d’«un savoir agir avec compétence» au sein
de structures et modes de fonctionnement nouveaux, dynamiques et en perpétuelle mutation,
d’environnements privilégiant transversalité des compétences et en attente de voir éclore des
compétences dites collectives.
Le critère est celui de la valeur ajoutée apportée à l’organisation par la personne en lien avec
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les enjeux majeurs à la fois de sa fonction et de l’entreprise. Chaque performance est appelée
aujourd’hui à être analysée et comprise sous le filtre des compétences comportementales et
de savoir-être du collaborateur concerné.
Tout un art indiquant la capacité, d’une part, des DRH et HR Business Partners – encore
souvent dans un rôle de HR Business Prestataires – à concevoir un dispositif avec des outils,
une communication, une approche d’accompagnement et une réelle animation de ce système
permettant l’adhésion, la prise en main et l’appropriation par les managers de l’entreprise qui
en sont les principaux acteurs et bénéficiaires. Et interpelant, d’autre part, la capacité de
l’évaluateur à «lire» le mode de fonctionnement du collaborateur «évalué» afin de poser un
diagnostic «affiné» des «facteurs personnels» qui peuvent éclairer le niveau des résultats
atteints, tant positifs qu’insuffisants.
Un dispositif d’appréciation individuelle doit être conçu comme une source de création de
Météo Casablanca © meteocity.com
valeur pour l’organisation
Le deuxième enjeu consiste à considérer l’évaluation comme un processus continu et non plus
comme un «entretien annuel obligatoire». L’entretien d’évaluation proprement dit devient un
«entretien d’appréciation et de développement» initiant une réelle dynamique
d’accompagnement et de coaching ayant pour finalité de valoriser les atouts et potentiels du
collaborateur et de diminuer progressivement ses zones d’inconfort ou non performance à
travers des approches et actions finement conçues et pilotées par les RH en partenariat avec
les managers des concernés. Tout un art indiquant, encore une fois, la capacité de
l’évaluateur à adopter les attitudes d’observation, d’analyse, de conseil et de coaching les plus
efficaces et les plus adaptées pour chaque profil de collaborateur.
Répondre à ces enjeux permet de «faire vivre» un dispositif d’appréciation individuelle et d’en
faire une véritable source de création de valeur pour l’organisation. Défi qui ne peut être
relevé sans une conscience de ces enjeux et une réelle volonté du top management et sans la
considération du rôle de la DRH comme acteur stratégique et réel Business Partner d’une
organisation.
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