Le développement des hauts potentiels

Le développement des hauts
potentiels
Olivier GILSON
Jean-Marc ALEXANDRE
[email protected]
ANDRH 18 novembre 2009
18/11/2009
Le développement des talents :
un objectif stratégique
La survie des entreprises dépend pour
l’essentiel de leur capacité à développer et
fidéliser les leaders qui la guideront dans un
environnement chaque jour plus global et
plus imprévisible
…?
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Baromètre RH CSC /Liaisons Sociales 2009
Quels sont les axes prioritaires de votre politique RH ?
Améliorer la gestion des compétences
Développer l'engagement des salariés
Accompagner les transformations
organisationnelles
Attirer et retenir les talents
Améliorer le dialogue social
Prévenir les risques psychosociaux
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Enquête Robert Half International (2008)
 49 % des entreprises n’investissent pas dans leur talent
(France : 50%)
 A peine 22 % des entreprises investissent de manière
proactive dans le talent (France : 17%)
 88 % des personnes interrogées sont persuadées
qu’investir dans le talent a un impact réel sur le résultat
de l’entreprise
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DDI - Global Leadership Forecast 2008/2009
 41% des leaders seulement sont satisfaits de ce que font leurs
organisations pour les aider à développer leurs capacités de
leadership
 Seulement 30% des dirigeants voient dans les RH des
partenaires stratégiques
 De l’aveu même des RH (44%), les programmes de
développement sont imparfaitement mis en œuvre
 Moins de 50 % des organisations ont mis en œuvre des plans de
succession
 Seulement 29% des organisations bénéficient de processus pour
développer le leadership au plan multinational
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IRC Survey of Global Talent Management
Practices (1/5)
L’élément le plus déterminant d’une politique de
développement des talents est l’implication des dirigeants
 En moyenne un dirigeant consacre 16% de son temps au
management des talents : revue des talents, plans de succession,
communication, …
 Dans 46% des entreprises, les dirigeants sont personnellement
impliqués dans l’évaluation des HP
 Dans 39% des entreprises, les dirigeants ont des entretiens réguliers
avec les HP
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IRC Survey of Global Talent Management
Practices (2/5)
 60% des entreprises américaines interrogées ont la
perception que leurs listes de HP sont « très
dynamiques » (contre 36% des entreprises
européennes)
 Les entreprises européennes ont tendance à faire
savoir à leurs HP qu’ils ont été désignés comme
tels, contrairement aux entreprises américaines
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IRC Survey of Global Talent Management
Practices (3/5)
 La plupart des entreprises considèrent qu’une
évaluation des talents basée sur une discussion
« franche et ouverte » avec les salariés est la
méthode la plus efficace
A noter : 80% des entreprises américaines ont la perception
que ces discussions sont effectivement ouvertes (contre 55%
des entreprises européennes)
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IRC Survey of Global Talent Management
Practices (4/5)
 Pour asseoir son développement, il est souhaitable
qu’un HP multiplie les expériences :
•
•
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•
•
•
•
Participation à des réunions stratégiques
Implication dans des projets ou groupes de travail
Affectations dans d’autres B.U.s / fonctions
Expériences internationales
Participation à des sessions de formation externes
Enrichissement du poste occupé
…
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IRC Survey of Global Talent Management
Practices (5/5)
 Les tactiques de fidélisation des HP les plus
fréquemment citées sont les suivantes :
• Affectations « challenging » et fréquentes
• Rémunérations attractives, bonus
• Mentoring par un dirigeant
 A noter : Le mentoring par un dirigeant, bien qu’il ne
soit pas le plus fréquemment cité, semble être une
tactique de fidélisation particulièrement efficace
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Exemples : La gestion des HP chez BP et
Air Liquide (1/3)
 Les cinq étapes de la constitution d’un « pool » de
talents :
1. Identifier les compétences stratégiques requises
2. Identifier les talents (avec accent sur le potentiel)
3. Planifier le développement personnel (avec ou sans
utilisation du feedback à 360°)
4. Affecter les HP à des postes stratégiques (avec accent sur le
développement du leadership)
5. Evaluation (avec ou sans assessment center)
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Exemples : La gestion des HP chez BP et
Air Liquide (2/3)
LEADERS
Evaluation
POTENTIELS
Evaluation
CADRES
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Exemples : La gestion des HP chez BP et
Air Liquide (3/3)
Développer
Recruter
Accompagner
Identifier
Evaluer
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Les qualités du leader
 A une vision claire et sait la faire partager
 Développe et conseille ses collaborateurs
 Encourage la performance de l’équipe
 Inspire confiance et fidélise
 Gère efficacement son travail et son temps
 Maîtrise les partenariats (mode projet)
 S’entoure de talents
 Décide avec équité
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Les qualités du dirigeant
 Sait se remettre en cause : flexibilité, humilité, écoute
 Maîtrise de la complexité : Compréhension de
l’environnement, capacité à mettre en perspective
 Equilibre entre respects des valeurs de l’entreprise et
capacité à obtenir de bons résultats
 Est juste dans la sanction comme dans la récompense
 Est courageux (ne cherche pas à être aimé de tous, est
capable de prendre des décisions difficiles)
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Les outils de la revue des talents (1/4)
9-box grid La grille des 9 cases (9-box grid) Source : MIT
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Les outils de la revue des talents (2/4)
Capability grid La grille de capacité professionnelle Source : MIT
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Les outils de la revue des talents (3/4)
Les plans de succession
 Permettent d’identifier pour chaque poste clef le ou
les successeur(s) potentiel(s) :
Immédiatement
A court terme (18 mois)
A moyen terme (3 ans)
Éventuellement, à long terme
 On peut alors « préparer » les dits successeurs à leur
futur rôle (formation, rôle intermédiaire, coaching, …)
et/ou évaluer leur potentiel réel
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Les outils de la revue des talents (4/4)
Readiness grid : Le plan de succession Source : MIT
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Quelques pistes …
Clonage
Rapport au Travail/Valeurs
Nouvelle vision du Travail/de l’Organisation
Rigidité vs Agilité
Diversité
Zapping
…
Quelles motivations pour demain ??
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Les clefs du succès
du management des talents
 Implication forte des dirigeants
 Se méfier du « syndrome du haut potentiel »
 Transparence des règles ?
 Importance du suivi des plans de développement
 Rôle clef de la revue des talents
 Proactivité des intéressés
 Importance du mentoring
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