Cours complet

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Cours complet

© Tiercelin - Retail
Entrepreunariat
(ou comment construire un plan d’affaires)
- Le cours
1
• Un séminaire de 8 jours + soutenances
• Un jeu d’entreprise: KIKRE
• Des conférences et un roadbook disponibles
http://mpviut.com/entrepreuneuriat/accueilentrepreneuriat.html
• Une seule adresse e-mail pour communiquer avec les animateurs
(et remettre les différents devoirs):
[email protected]
• Une équipe d’enseignants spécialisés en marketing, comptabilité,
gestion, bureautique
• Le module entrepreneuriat c’est:
• Du travail !!
2
Introduction
• Des objectifs pédagogiques :
• Approcher la transversalité des disciplines à travers la réalisation
de projets concrets
• Veiller à la cohérence d’ensemble du projet et prendre
conscience de toutes ses dimensions (techniques, financières,
humaines, …) dans l’élaboration d’un projet de création
• Sensibiliser les étudiants à la démarche entrepreneuriale :
« pourquoi pas moi, un jour ? », et expérimenter la démarche
suivie par le chef d’entreprise
3
3
Introduction
• Des objectifs méthodologiques :
• S’organiser en équipe,
• Gérer le temps et les étapes d’un projet
• Acquérir un « savoir faire » et un « savoir être » dans les
domaines de l’organisation et la conduite de projets.
4
Introduction
• La création d’entreprise, c’est quoi ?
• « Une activité qui consiste à rassembler divers facteurs de
production, produisant pour la vente de biens ou services et
distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des
facteurs. » (Silem et Martinet, Lexique de gestion et de
management, 2009)
• Très concrètement afin de permettre à l’ensemble des
partenaires (son réseau personnel ou professionnel) de mesurer
précisément la portée du projet envisagé, le(s) fondateur(s) doit
formaliser un Business Plan (Plan d’Affaires)
5
5
Introduction
• LE BUSINESS PLAN / LE PLAN D’AFFAIRES
• Document de communication, représentant de manière
synthétique, et facile à lire, tous les éléments nécessaires à la
compréhension du projet et destiné à convaincre le lecteur,
souvent pressenti comme futur partenaire, de son intérêt.
6
6
Introduction
Plan Du Cours
Objectif: Construire le plan d’affaires d’une entreprise en création
1. l’idée du projet
2. Les clients/les marchés
3. Les achats et les investissements
4. L’organisation humaine
5. Le montage économique et financier
6. Aspects juridiques et lancement de l’activité
Ceci est un Business Plan !!
7
(Au cas ou vous n’auriez pas compris…)
7
Entrepreunariat, le cours
CHAPITRE 1. L’IDÉE DU PROJET
8
Introduction
• L’idée de création est le fondement de la création d’entreprise
• L’idée n’est pas forcément nouvelle
• Toute idée doit pouvoir être commercialisée, le client en est
l’élément central
• Une présentation claire de l’idée du projet est un préalable
essentiel
• On crée parce que l’on veut construire et développer une idée
9
1. Typologie des idées
•
•
•
•
•
L’innovation technique
Les applications nouvelles de techniques connues
L’opportunité pure
L’activité connue
L’innovation de rupture
• Il existe des types différents d’idées:
10
10
A. L’innovation technique
• L’innovation technique comporte plusieurs caractéristiques:
Nouvelle
Invention réelle
Susceptible d’application industrielle
besoin de financement généralement élevé
susceptible de protection
•
•
•
•
•
• Quelques exemples :
• Système intelligent de recherches de place de parking disponibles
• Système de correction de défaut d’appareils photo numériques
11
11
A. L’innovation technique: The rapid packing Container
12
B. L’application nouvelle de techniques connues
• L’innovation ne repose pas sur la technique mais sur
l’adaptation à un nouveau marché ou un nouveau contexte. La
nouveauté peut reposer sur l’utilisation d’un produit / service
connu dans une activité différente, ou sur une approche
différente du marché.
• Exemples :
•
•
•
•
Streaming ? Application à la musique (Deezer)
Drive ? Bricolage (Leroy Merlin) !
Impression 3D ? Application aux prothèses
Drones ? Application aux produits dérivés
13
13
C. L’opportunité pure
• Caractéristiques de l’idée :
révélation d’une clientèle potentielle,
une affaire à ne pas manquer,
révélation d’une demande insatisfaite,
le marché vient à vous.
•
•
•
•
• Exemples (Mon Marché de Noël Alsacien)
• Vous êtes sollicité(e) pour construire un site internet
• Vous voulez faire du foot en salle entre amis et vous vous
apercevez qu’il n’y a pas encore de salles adaptées dans votre
région.
• votre réseau relationnel est susceptible de vous confier
une mission (Alexandre Tiercelin Conseil)
14
14
D. L’activité connue
• Caractéristiques de l’idée :
correspond à votre compétence,
maîtrise de l’environnement,
savoir faire maîtrisé,
gain de temps dans la phase de création.
•
•
•
•
• Exemples :
• Projet de société d’ingéniérie pour des étudiants en
mécanique
• Projet de complexe sportif pour des étudiants de sport
• Projet de créations de sites internet pour les
spécialistes du web
• Développement de jeux vidéo sur mobile (Gameloft)
pour une société de jeu vidéo classique (Ubisoft)
15
15
E.
• Steve Jobs: Macintosch, Imac, Ipod, Itunes,
Iphone, Ipad
• L’idée peut être un mix des caractéristiques
précédentes : l’observation d’une situation
donnant au créateur l’idée de satisfaire une
demande non encore exprimée, et nécessitant
une innovation technologique majeure.
• Innovation majeure = innovation de rupture /
Killer Application/Killer App. L’idée est si forte
qu’elle remet en cause le système de marché
précédent, ou crée son propre marché
• Exemples:
16
16
L’innovation de rupture ? Internet.org
17
17
• Le coût de l’innovation a explosé
• Conséquence: tentation de lancer des produits peu originaux
E. L’innovation de rupture
18
1995: BATMAN FOREVER
2008
2004: CATWOMAN BATMAN BEGINS
THE DARK NIGHT
1992
BATMAN RETURNS
1997
BATMAN&ROBIN
1989
BATMAN
2005: BATMAN BEGINS
19
•
Le marketing
d’innovation doit se
faire de plus en plus
vite.
•
Durée de vie
commerciale des
produits nouveaux est
de plus en plus courte
E.
20
Ex: Historique de l’innovation
« GameBoy »
1 an
Le Game Boy: 1989
Game Boy Color: 1998
Game Boy Advance 2001
GB Advance SP 2003
Nintendo DS 2005
GameBoy Micro 2006
Nintendo DS Lite 2007
Nintendo DSi 2009
Nintendo DSi XL juillet 2010
Nintendo 3DS: mars 2011
N. 3DS XL juillet 2012
2 ans
Moins
d’1 an
1 an
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2 ans
9 ans
3 ans
2 ans
2 ans
21
3. l’innovation
Intel Phantom
Les raisons sont
nombreuses :
• mauvaise analyse de
marché,
• produit insuffisamment
performants,
• erreur de politique MKG,
• La distribution ne soutient
pas le produit,
• sous estimation de la
concurrence,
• mauvaise organisation etc.
Trop tôt !!
G. Causes d’échecs
FORD EDSEL
22
L’innovation par la
convergence ?
Le FACEBOOK PHONE ou « code Buffy »
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2. Typologie des activités
• L’activité industrielle
• Caractéristique : fabrication de produits finis ou semi finis à partir de
matières premières, avec utilisation intensive de matériels.
• L’activité de négoce
• Caractéristique : Achat de marchandises revendues en l’état
• L’activité de service
• Caractéristique : prestations manuelles ou intellectuelles vendues à des
clients professionnels ou particulier
• L’activité agricole
• L’activité mixte
• Caractéristique : l’activité peut être combinée avec plusieurs des topologies
ci-dessus.
• Cf Fiche technique : la création d’entreprises en France
24
24
3. Où et comment trouver l’idée
de création ?
• Entreprises à succès existantes,
• statistiques macro-économiques
• Etudes de filières et rapports d’expertise: Oseo-Anvar (agence pour
les entreprises innovantes, Apce.fr (agence pour la création
d’entreprise)
• Observation de la vie quotidienne (covoiturage=blablacar)
• Lecture des médias
• Presse économique, nationale et régionale
• l’Internet (extrait TED)
• L’observation de la vie économique
• L’idée des autres
• observer (copier?) une idée existante : deezer contre spotify,
Canalplay contre Netflix, Shopclop contre indépendants…!
• Associés
• Cf Fiche technique : Trouver de l’info sur la création d’entreprise
25
TED
• Maysoon Zayid
26
Le succès du local
•
•
•
•
Textiles
Colas
Bières
Marques de heula! à hihihi
• Copiés et déclinées sur un territoire
• Des concepts de
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4. La cohérence homme / projet / motivation
• Mon idée est-elle cohérente avec mes compétences ?
• Comment vais-je présenter cette cohérence dans le dossier de
création (plan d'affaires) ?
• Mon idée est-elle cohérente avec mes motivations ?
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4. La cohérence homme /
projet / motivation
A. Evaluation de vos motivations et valeurs
MOTIVATIONS
Importance accordée
(0 à 9)
Intérêt de la fonction.
Relationnel / affectif.
Sécurité.
Pouvoir / Statut.
Rémunération.
Le social.
Créativité / Innovation.
Curiosité intellectuelle / Goût d’apprendre.
Changement / Variété des tâches.
Indépendance / Liberté / Autonomie.
Fiche technique N°5 - Les valeurs et motivations
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4. La cohérence homme / projet
/ motivation
B. Vos atouts et capacités personnels
• Mes compétences
• Mes connaissances et relations utiles (réseau)
• Le projet est-il compatible avec ?
• Mon expérience professionnelle
• Mon apport personnel
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4. La cohérence homme /
projet / motivation
C. Compatibilité de l’idée avec vos objectifs financiers
• des besoins financiers propres
• des revenus propres
• des exigences propres
• Le créateur a également ses propres besoins financiers et
exigences qui sont différents de ceux de l’entreprise et
pourtant qui proviennent de l’entreprise
• Fiche technique les besoins financiers du
créateur et ceux de l’entreprise
• L’entreprise créée a :
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4. La cohérence homme / projet
/ motivation
D. Vers une définition de l’esprit d’entreprise
Traits caractéristiques
Confiance en soi
 Sérénité
 Optimisme
 Motivation, engagement
Conscience claire de la tâche à
accomplir pour un résultat positif
 Volonté de réussite
 Souci de profit
 Persévérance, ténacité
 Créativité, initiative
Aptitudes à prendre des risques
 Goût du risque
 Défi, adaptation facile
 Optimisme, esprit innovateur
Originalité
 Capacité à innover
 Adaptabilité
 Aptitude à s'informer
Souci de l'avenir
 Prévoyance
 Besoin de réussite
 Respect des engagements
Qualités
32
5. Les clients
• Elément central de l’idée du projet
Créateur
ENTREPRISE
Concurrents
CLIENTS
Salariés
Administrations
Banque
Fournisseurs
33
33
5. Les clients
•
•
•
•
•
Recherche de fichiers de prospects
Enquête-prospection auprès de clients
Recherche documentaire
Contact d'experts
Etude de la concurrence
• Clientèle localisée: Vente de proximité dans une ZC. Implique:
•
•
•
•
•
Observation détaillée de la zone (plan ou carte)
Statistiques de population
Enquête sur les habitudes de la clientèle
Tendance du secteur
• Client identifiable: vente directe (produit/service,
Entreprise/personne/intermédiaire/organisation). Implique
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5. Les clients
•
•
•
•
Tendances du secteur (experts, étude documentaire)
Enquête auprès des prescripteurs
Informations des intermédiaires
• Clientèle diffuse: Vente directe à une clientèle ni identifiable,
ni localisée et en nombre limité (artisanat, tourisme, culture,
mode…)
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6. La présentation de l’idée
Utilité : besoins
auxquels le projet
répond
Caractéristiques du
produit ou du
service
Usage, mode de
fonctionnement
IDÉE
CF: Fiches techniques
Les « plus »
Les « moins »
Avantages
concurrentiels
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Conclusion
• Une présentation claire de l’idée du projet est un élément
important du plan d'affaires: cf le petit cartable
• Toute idée, aussi séduisante soit-elle, devra répondre à un
besoin et être susceptible d’intéresser des clients:
http://www.failwatching.com
• La phase d’avant création est le moment idéal pour enrichir
votre idée : l’effervescence du montage de projet sera moins
propice
37
Chapitre 1, 5 (A ne pas noter)
CONSEILS PRATIQUES SUR LA
CREATION D’ENTREPRISE
38
• Entreprendre : un état d’esprit
• Quelques conseils pratiques…
• Quelques erreurs à éviter
• Avant de se lancer dans la création d’entreprise:
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Commercial
Technicien
• Une équipe performante
avec pour chacun ses
compétences propres
S’entourer
Financier
Marketing
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Se fixer des limites dans le temps
• Pour passer du projet à l’entreprise
• Pour le succès commercial
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Bien s’entourer
• Car l’expérience compte
• Augmente la confiance des investisseurs
• Avoir un garde-fou: une « bonne conscience »
• D’un ou plusieurs entrepreneurs expérimentés
(participez à des rencontres du réseau entrepreneur)
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Le fameux « business plan »
On continue !
• Est un outil qui doit vous aider pour dire:
C’est sans issue…
43
Bonne idée mais trop tard !
Avoir un plan de secours
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Etre capable de bouleverser sa
stratégie
45
Ne pas attendre pour se lancer sur
le marché…
46
Prospecter et se créer un réseau
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Penser d’abord au couple
produit/marché
• Plutôt qu’à la levée de fond…
48
• Exemple: ulule
• Crowdfunding : quel impact pour l'entrepreneuriat ? by HEC
Paris: https://www.youtube.com/watch?v=AYgXZRy18Jk
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Penser « out of the box » !
• Soyez créatif, cherchez en dehors du marché, et des sentiers
déjà battus par les concurrents !
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En synthèse
• Esprit critique: tout remettre en question, chercher des solutions alternatives. Trouvez les
faiblesses dans les idées des autres et en quoi les choses peuvent être différentes.
• Comprendre la stratégie: C’ est un processus de l'analyse de vos actifs et passifs, la
compréhension des possibilités. La planification stratégique est un outil essentiell.
• Comprendre un bilan: Si vous ne savez pas combien d'argent vous avez, vous ne pourrez pas
durer
• Savoir communiquer: La capacité à raconter et convaincre est essentielle.
• Savoir raconter des histoires. Raconter des histoires avec un début, milieu et une fin, des
héros et des méchants, des quêtes et des obstacles. C'est ainsi qu’on se souvient de
l'information; pas par des faits, des noms et des statistiques
• Assumer un leadership: Le monde a besoin de leaders. Des gens qui ont des idées et des
visions, et la capacité de convaincre d'autres personnes
• Partager / Rendre à son prochain: Tous les entrepreneurs prospères s'engagent à donner en
retour. Aucune entreprise ne réussit seule . Redonnez à la communauté.
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LES ERREURS À ÉVITER
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Business is business
• Attention aux amis ! Eviter de recruter des gens sympas mais
touristes. Des passionnés de tout sauf de travail !
53
La levée de fonds
• N’est pas un but en soi !
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Tant que ce n’est pas signé…
• Ce n’est pas fait ! Donc on ne communique pas tant que le
contrat n’est pas signé/ l’affaire n’est pas réglée !
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Tout dire au client
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Mentir à vos partenaires
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ça me fait plaisir de vous voir !
Désolé, j’ai raté votre appel.
Il y avait beaucoup d’embouteillages…
Je vous appellerai sans faute.
Je vous rappelle dans quelques secondes !
J’ai un très gros rhume.
Mon réveil n’a pas sonné ce matin.
Je me suis trompé en notant votre numéro de téléphone.
Notre serveur était planté.
Mon train a eu du retard…..
Selon une étude, organisée par la 20th Century Fox Home Entertainment à
l’occasion
du lancement de la série Lie to Me (2013):
• Les hommes mentiraient 6 fois par jour au travail et chez eux, tandis que
les femmes ne mentiraient que 3 fois par jour à leur conjoint, collègues
et patron.
• Au travail, le top 10 des mensonges les plus prononcés ont été recensés
:
58
Surestimer les clients
• Ils ne sont pas forcément sérieux, responsables, au courant et
font parfois des erreurs !
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Ne pas se protéger
• Il faut déposer l’idée , le brevet, la marque etc. !
60
Attention aux prix des matières
premières
• Moins il y a de ressources = + cher ! = à la merci des prix !
61
Tableau des criticités des matériaux
(Source: ifremer, 2010)
Cours du cuivre ( source Ifremer, 2011)
Mal cerner les moyens des clients
• C’est une question de compétence technique, de taille de
l’entreprise et sa capacité financière
62
Faire confiance au leader…
• Il a toujours un intérêt à ne pas tout vous dire
63
Chapitre 2. Les
clients / Le marché
Entrepreneunariat
64
Introduction
• Comment savoir ?
• En réalisant une étude de marché !!!
• Permet de définir avec précision le marché visé
• Elaborer une stratégie commerciale
• Prévoir le chiffre d’affaires du projet
• « Mon idée répond-elle à un besoin? »
• « Est-elle susceptible d’intéresser un nombre suffisant de clients?»
• « Quelle stratégie mettre en œuvre pour attirer ces clients? »
65
1. définir et connaître son
marché
• « Lieu formel ou virtuel sur lequel sont échangés des biens et
services de nature diverse. Par extension, le marché est
l'ensemble des consommateurs réels et/ou potentiels d'un bien
ou d'un service » Merunka et ali, 1999, RAM / Lehu, 2012, /eMarketing.fr
A. Définition
66
marché
Facteurs
d’environnement
L’offre
La
demande
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« Intensité concurrentielle » !!
marché
A. Définition
Michael PORTER
 Les concurrents
 Quelle structure ?Monopole-oligopole-marché atomisé
 Quel mix marketing ?
 Les canaux de distribution
L’offre
 Les circuits de distribution (Internet, GSS, GMS etc.)
 Leurs caractéristiques (nombre, PDM, positionnement etc.)
 Notre entreprise !
 Quel mix marketing ?
68
marché
A. Définition
La demande
« Personne ayant une légitimité à s’exprimer sur
une
consommation par son expérience ou sa
compétence »
Les consommateurs
Les acheteurs
Les prescripteurs
• Nombre, caractéristiques (âge/genre/revenus/prof etc.)
• Fréquence d’achat, quantités, lieux d’achat
• Besoins, motivations, freins ?
69
1. Le marché
A. Définition
 Ce qui est susceptible d’avoir une influence sur la rencontre de
l’offre et la demande. Ces facteurs sont analysés comme des
opportunités ou des menaces.
L’environnement
 Deux dimensions: micro et macro environnement (Politique,
Economique, Social, Technologique, Légal)
CF Fiches techniques: Environnement, PESTEL
70
marché
B. Différents niveaux de marché
 Environnant: produits de nature différente du marché principal
satisfaisant les mêmes besoins dans les mêmes conditions
(snowboard)
 Générique: tous les produits liés à la catégorie de besoins satisfaits
par les produits su marché principal (sports d’hiver)
 Support: produits dont l’existence est nécessaire à la consommation
des produits du marché (vêtements de skis, matières nécessaires à la
fabrication de skis)
 Marché principal: ensemble des produits identiques et directement
concurrents (ski)
71
Marché support
= produits complémentaires
Marché environnant
=concurrence indirecte
= produits de substitution
Marché principal
Entreprise
1. Le marché
concurrents
72
Marché générique
1. Le marché
B. Différents niveaux de marché
Marché actuel
Marché actuel
De la concurrence
Marché actuel
De l’entreprise
(PDM %CA, % ventes)
Non
Consommateurs
Relatifs
Population totale (« demande théorique »)
Non
Consommateurs
absolus
Marché potentiel de l’entreprise
Marché potentiel
73
marché
Fiche technique : cycle de vie d’un
produit/marché
C. Caractéristiques de mon marché ?
• Tendance du marché : hausse, baisse, stagnation, embauche….
• Caractéristiques de la demande : critères d’achat des consommateurs,
réglementation, saisonnalité, distribution,…
• Taille du marché : nombre de clients, d’intervenants, CA global, croissance
etc.
• Type de clientèle : consommateurs individuels, entreprises, grossistes,
détaillants,…
• Caractéristiques de l’offre : importance de la concurrence, concurrence
indirecte, produits de substitution …
74
marché
Fiche technique : cycle de vie d’un
produit/marché
D. Caractéristiques de mes clients ?
•
Pour les entreprises et les assoc. : tailles, CA, secteur d’activité
•
Pour les particuliers : âge, CSP, localisation
• Caractéristiques formelles : entreprises, assoc, particuliers,…
• Niveau de consommation, taux d’équipement
• Critères d’achat de la clientèle, besoins de la clientèle
• Segmentation du marché : sous-ensembles homogènes en terme de
consommation
75
E. Quels sont les facteurs clés de réussites ?
• Caractéristiques du produit : notoriété, image véhiculée, design etc.
• L’emplacement: lieu, ZC , attractivité)
• Le réseau de distribution
• Le facteur prix
• Gestion de la production : (performance des plannings, gestion de
stocks, type d’organisation…)
• Communication (Notoriété / image de marque, type
• SAV : Niveau satisfaction, délai de réponse, qualité, etc.
• Les interventions (Rapidité, Moyens, prix des intervention…)
• Gestion financière ou comptable : aptitude à trouver des capitaux,
aptitude à gérer la trésorerie…
marché
76
marché
E. Quels sont les facteurs clés de réussites ?
•
•
•
•
•
Évolution des besoins des clients
Évolution des techniques, de la technologie
Évolution des matériaux utilisés ou utilisables
Evolution des modes d’organisation
Evolution des prix
• Ces facteurs clés de succès vont ils évoluer dans le temps ?
77
marché
•
•
•
•
Nombre
Chiffre d’affaires
Effectif et embauches récentes
Prix pratiqués
• Analyse qualitative :
•
forces et faiblesses de la concurrence
•
•
•
•
gamme de produits proposée
réseau de distribution
Communication
Projets de la concurrence
F. Quelles sont les caractéristiques de la concurrence ? Veille
concurrentielle
• Analyse quantitative :
78
marché
• Volume des investissements (importance du « ticket
d’entrée »)
• Entente entre les concurrents, présence d’un leader ou d’un
oligopole…
• Importance et qualité des prescripteurs
• Nécessité de faire crédit aux clients
• Activité réglementée (d’un point de vue juridique,
environnemental, …)
Fiche technique: exemple d’informations sur le marché des capteurs solaires
G. . Le marché présente-t-il des contraintes ?
79
2. Faire l’étude de son marché
CF: COURS ERC !!! (et fiches techniques)
•
Méthode QQOQCCP : Qui fait Quoi, Ou, Quand, Comment, Combien et
Pourquoi ?-)
Rechercher toutes les informations mesurables, fiables et pertinentes
permettant d’offrir la vision la plus complète possible du marché sur
lequel on va exercer pour répondre aux questions:
•
•
Quels sont les concurrents ?
•
•
•
•
•
•
Que va-t-on vendre et pourquoi ?
Où implanter l'entreprise ?
Quels sont les moments propices à l’achat du produit ou du service ?
Comment vendre ? (exemple slide suivante)
A qui vendre ?
A quel besoin correspond le produit ou service ?
A. La méthode 3Q2COP
80
• Comment vendre ?
Caractéristiques
Sécurité
Orgueil
Nouveauté
Avantages
Preuves
• Exemple: préparer un CAP/SONCAS
• http://slideplayer.fr/slide/1139880/
Confort
Argent
Sympathie
(écologie)
81
A faire soi-même….
•
•
•
•
•
•
Commencer par une étude documentaire (cf fiche technique
sources d’informations) ! Tout est bon (cf slide suivante)
Récolter l’information publicitaire de la concurrence (presse, ISA
etc.)
Faire les salons, foires, expositions
Interroger les experts (pros, prescripteurs, fournisseurs etc)
Mener une mini-enquête par entretiens auprès de la clientèle
potentielle,
Observant sur le terrain les concurrents et le comportement des
passants
B. La recherche d’informations sur le marché
82
•
•
•
•
•
Travaux et études disponibles sur Internet (gratuit ou payant, voir
fiches)
Mémoires, rapports de stages
Presse Généraliste ( Les Echos, La Tribune, Le Monde etc.) et Presse
professionnelle du secteur d’activité (LSA, usine Digitale, Linéaires,
Point de Vente, Revue des marques, Stratégies, Cbnews, Moci,
Franchise, Cadre Magazine etc.)
Reportages TV (Cash Investigation, le Doc du Dimanche, Capital, docs
arte sur les grandes entreprises…) et reportages radio
Commencer par une étude documentaire (cf fiche technique
sources d’informations) ! Tout est bon (cf slide suivante)
83
•
•
•
•
•
•
•
•
Service Public France Inter 30/01/2015: Faut-il créer son Entreprise ?
Pourquoi et comment se lancer ?
Le Doc du Dimanche. France 5 15 janvier 2015: Allo, j'ai faim: Repas à
domicile. Les acteurs leaders du marché de la livraison de repas à
domicile….
Modes de vie, Mode d’emploi : France Culture 16/02/2015: je crée ma
boite dans ma boite: l’intrapreneuriat
Apple: la Tyrannie du Cool – Arte
Ikea: A l’Assaut du Bonheur - Arte
…
Pour tout ça: replay et streaming disponibles !
Quelques exemples:
84
A faire soi-même
C. Quel type d’étude pour quel type de clientèle ?
Les axes de recherche dépendent du type de clientèle ciblée !
Fiche technique : les axes de recherche par type de clientèle
•
85
A faire soi-même
• Revoir ses cours d’ERC !!!
• Etre vigilant sur
• Population mère
• Etude Quanti / Quali, Quali + Quanti
•
Questionnaire
•
Entretien compréhensif (guide d’entretien)
• Echantillonnage
• Mode d’administration
• Analyse des données (test du Khi 2)
D. Comment réaliser l’étude
86
Qui interroger lors de l’étude de marché ?
• Toutes les sources pouvant vous apporter des informations sur la faisabilité
commerciale du projet :
•
•
•
•
•
•
•
•
grossistes, détaillants
Fiche technique: méthode d’élaboration
Fournisseurs
d’un questionnaire
Concurrents
Transporteurs
banquiers
syndicats professionnels
chambre de commerce et chambre de métiers et de l’artisanat
Professeurs
• Les clients potentiels (ou le plus souvent un échantillon) dans le cadre d’un
questionnaire
87
Survey monkey
88
Super….mais payant
Google Form
• Cherchez « Google Forms » et suivre le mode d’emploi
• Tutoriel disponible ici: http://youtu.be/7HmS2z5ggeU
89
Très bien, et gratuit !!
• L’étude permet de valider le projet
• Fiche technique: Informations à recueillir pour une étude de marché
Les caractéristiques idéales
du produit ou service
Les autres facteurs clés de
réussite
La concurrence
L’importance du marché
Les contraintes
Décision de
poursuivre
le projet
90
A. De définir les produits ou services destinés à tel type de clientèle
(choix d’une stratégie)
B. De chiffrer le montant prévisionnel des ventes
C. D’évaluer les moyens et les actions à mettre en œuvre pour
atteindre ces prévisions.
En conclusion, l’étude doit permettre :
91
E. Les outils à utiliser
• Analyse Pestel
• Chaine de Valeur de Porter
• Intensité concurrentielle de Porter
• Analyse SWOT
92
3. Les 5+1 forces de Porter
(Intensité concurrentielle)
• Michel porter a identifié 5, puis 6 forces qui font pression sur
l’entreprise.
93
Etat
(Pouvoir de
négociation)
Fournisseurs
(Menaces des)
Nouveaux
Entrants
potentiels
Concurrence
du secteur
(Menaces des)
produits de
substitutions
L’analyse de ces groupes
permet d’identifier les facteurs
clés de succès à maîtriser pour
obtenir un avantage
concurrentiel sur un Domaine
d’Activité Stratégique et
d’évaluer l’attractivité d’un
marché
(Pouvoir de
négociation)
Clients /
distributeurs
3. Intensité concurrentielle
94
3.Intensité concurrentielle
Déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans le marché. Des
obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise.
• Barrières financières (Investissements nécessaires en pub, R&D,
moyens de production etc.) et existence d’économies d’échelle qui obligent
à agir d’emblée sur une large échelle pour être vite rentable
A. (Menaces des) Nouveaux Entrants Potentiels
•Barrières commerciale: la différentiation des produits et donc les lourds
investissements en marketing pour conquérir les clients
•Difficulté d’accès aux canaux de distribution, aux ressources, aux
emplacements etc.
•Barrières technologiques: technologies exclusives, transferts/compatibilité
95
•Un besoin peut être satisfait par plusieurs produits ou services différents.
•La menace que représente cette force est d’autant plus grande que
• Le rapport prix /performance est similaire
• Les produits de substitution sont nombreux
B. (Menaces des) produits de substitution
96
• Capacité des fournisseurs à influencer l’industrie, en termes de
prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent.
• Leur pouvoir est d’autant plus fort que :
•
•
•
•
•
les coûts de changement de fournisseur sont élevés
Les délais de paiements fixés sont courts
Pas/peu de produit de substitution
L’industrie des fournisseurs est concentrée
Ils représentent une part importante des achats de l’entreprise
C. (Pouvoir de négociation) Fournisseurs
97
• Capacité des clients à négocier le prix, le niveau de qualité, les services
associés, etc.
• Un client est d’autant plus puissant que :
D. (Pouvoir de négociation) Clients / distributeurs
• Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes (groupements
d’achat, centrales d’achat distributeurs)
• Produits standardisés
• Leurs délais de paiement sont longs
• Leur marge est faible (donc réduire les coûts d’achat)
• Il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le
98
produit (MDD).
©Alexandre Tiercelin Conseil. Autorisation de diffusion accordée à Ecole de Management de Normandie
99
• Toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de
l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou
publicité intensive.
• Cette force est d’autant plus puissante que :
•
•
•
•
les concurrents sont nombreux
la croissance du secteur est faible
les coûts fixes sont élevés
les barrières à la sortie sont élevées
E. Concurrence du secteur
100
• Sur un même marché, les entreprises doivent respecter les lois
définies par l’Etat.
• Critères de sécurité (protéger les salariés ou le consommateur):
exemple jouets pour enfants, sécurité alimentaire, nouveaux produits
interdits dans la composition.
• Sur certains marchés, l’Etat peut limiter le nombre d’entreprises via
des licences (téléphonie mobile, taxis, licences IV, pharmacies etc.)
• Mais l’Etat peut aussi être un concurrent, un fournisseur, un client etc.
• Cette force augmente donc les barrières à l’entrée
• Mais il peut intervenir à la demande des entreprises pour protéger un
marché:
•
•
•
•
Intérêt général (OGM ?)
Le rôle de l’Etat (entreprise nationale/mission service public)
Indépendance nationale (énergie)
Exception culturelle (% musique française) ou agricole (PAC)
F. Etat
101
• Ainsi, pour chaque domaine d’activité d’une entreprise il est possible
de réaliser hexagone sectoriel.
• Chaque menace est classée de 1 à 10 selon son intensité (ou 0/5)
• Plus la zone couverte sera étendue, plus l’intensité globale sera forte,
moins le domaine sera attractif
• Permet d’identifier une force puissante.
102
(Pouvoir de
négociation)
Fournisseurs
10
Etat
10
10
(Pouvoir de
négociation)
10Clients / distributeurs
0
10
Concurrence
du secteur
(Menaces des)
Nouveaux
Entrants potentiels
10
(Menaces des)
produits de
substitutions
103
(Menaces des)
Nouveaux
Entrants potentiels
10
10
Concurrence
du secteur
10
(Pouvoir de
négociation)
Fournisseurs
10
0
5
5
10
9
(Pouvoir de
négociation)
Clients / distributeurs
6
7
Etat
10
10
(Menaces des)
produits de
substitutions
104
(Menaces des)
Nouveaux
Entrants potentiels
10
10
Concurrence
du secteur
10
(Pouvoir de
négociation)
Fournisseurs
10
0
5
5
10
(Pouvoir de
négociation)
Clients /
distributeurs
9
6
7
Etat
10
10
(Menaces des)
produits de
substitutions
105
•Investissement s d’entrée importants
• 1er réseau Européen
•Effet fidélité, puissance financière
•Prix « conseillés » imposés
• Achat des jeux
« obligatoires »
•Sauf petits développeurs
indépendants…
(Pouvoir de
négociation)
Fournisseurs
10
10 10
10
1
0
9
10
1
6
Etat
10
(Pouvoir de
négociation)
Clients / distributeurs
Très faible
•Fidélité forte liée à l’échange
•Faibles montants
•Pas de délais paiement
2
Faible
Durcissement
PEGI ?
Hausse TVA ?
Taxe ?
Plateformes de
téléchargement:
•Xboxlive, steam, psn
etc.
•Distribution directe
des distris.
•Free to play Orange
(Menaces des)
Nouveaux
Entrants potentiels
Concurrence
du secteur
10
(Menaces
des)
Produits de 106
produits de loisirs
substitutions
4. Le SWOT
A. Présentation:
• « Strengths Weaknesses, Opportunities and Threads
• C’est l’analyse de l’entreprise et de son environnement.
ANALYSE EXTERNE
=Menaces /opportunités
Diagnostic
= éléments clés
SWOT
ANALYSE INTERNE
107
=Forces / faiblesses
4. Le SWOT
B. Données
• Concernant le marché : il s’agit de toutes les données
quantitatives et qualitatives que vous trouverez : taille du
marché, croissance, comportement d’achat du
consommateur etc : l’attrait du marché
• Concernant l’entreprise toutes les infos dont vous
disposez : capacité de production, état de la trésorerie,
108
GRH etc. la compétitivité de l’entreprise
4. Le SWOT
C. Données du diagnostique externe :
• Ce qui est susceptible d’avoir une influence sur la rencontre de l’offre et la
demande. Ces facteurs sont analysés comme des opportunités ou des menaces.
• Environnement général (PESTEL cf D.)
•
•
•
•
Politique
Economique
Social
Technologique
Ecologique
Législatif
•
•
•
•
•
•
Marché (volume, valeur, croissance, nouveaux marchés)
Concurrence (directe et indirecte)
Consommateurs (données sur le comportement de la demande)
Distribution (données sur les circuits fréquentés par la demande)
109
4. Le SWOT
D. PESTEL
110
4. Le SWOT
D. PESTEL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
L’environnement Politique
L’environnement Economique
L’environnement Socioculturel
L’environnement Technologique
L’environnement Ecologique
L’environnement Légal
• 5 catégories:
111
4. Le SWOT
D. PESTEL
•
•
Contraintes du système politique d’un pays: changement de
gouvernement, privatisations, politique monétaire etc.
•
Accords Internationaux, UE etc.
L’environnement Politique
112
4. Le SWOT
D. PESTEL
L’environnement Economique
• Indices économiques: croissance, chômage, taux intérêt, tx
inflation, immobilier, tx imposition etc.
• Pouvoir d’achat des ménages ( niv. de revenus, prix, épargne
•
et crédit, structures des dépenses).
113
4. Le SWOT
D. PESTEL
• Styles de vie des consommateurs, valeurs sociales et acquis
culturels
• Loisirs, éthique, communautés religieuses, structure familiale…
L’environnement Socioculturel
114
4. Le SWOT
•
L’environnement Technologique
• Progrès techniques dans la fabrication
• Innovation sans limite et plus rapide
• Coûts de la recherche explosifs !
Identifier/ Anticiper les changements est essentiel !
115
Tiercelin Conseil.
de diffusionàaccordée
à Ecole
de Management
de Normandie
©Alexandre Tiercelin ©Alexandre
Conseil. Autorisation
de Autorisation
diffusion accordée
Ecole de
Management
de Normandie
4. Le SWOT
D. PESTEL
L’environnement Ecologique
Influence de l’environnement naturel
•
Réchauffement climatique
•
Pollution
•
Manque d’eau/énergie
•
Tendances au développement durable et aux économies
d’énergie.
116
4. Le SWOT
D. PESTEL
L’environnement Légal
Encadrement juridique des activités des entreprises
•
Code du travail (35h, heures supp., apprentissage)
•
Code la consommation
•
Contraintes réglementaires hygiènes et sécurité, normes
de qualité
•
Règles sur la concurrence, les prix, les crédits…
•
117
118
PESTEL (source Marketing Management)
4. Le SWOT
• Situation générale/données générales (CA, Trésorerie,
expérience)
• Analyse du (des) couples(s) produit/marché de
l’entreprise : analyse du mix actuel.
• Communication de l’entreprise (% CA, notoriété etc)
• Quelle distribution ?
• Capacités de Production
• Démarche qualité
• Politique de Recherche et Développement
• Gestion de nos clients
• Politique d’exportation
• GRH (ambiance, âge moyen, turnover)
• Force de vente (nombre, système de rémunération)
D. Données du diagnostic interne
119
1. LE SWOT
E. Tableau type analyse externe
Opportunités
Menaces
•Environnement
•P
•E
•S
•T
•E
•L
L’Offre (la
concurrence)
La demande (les
consommateurs)
Etc.
120
1. LE SWOT
F. Tableau type analyse interne
Forces
Faiblesses
Données
générales
(résultat, CA,
ressources
humaines)
Marketing Mix
-Produit
- prix
- distribution
- communication
121
G) SYNTHESE
Objectif : résumer le SWOT et en tirer la
problématique qui orientera la stratégie à choisir
1ère partie :
•
Quels sont les éléments principaux qui expliquent la
situation actuelle.
2ème partie :
•
Annonce de la problématique de l’entreprise et de
l’objectif : devenir leader : développer son CA,
augmenter la rentabilité, améliorer l’image, conquérir
un nouveau marché, innover etc. De préférence
chiffré, et peut-être développé par étape sur trois ans.
•
1. LE SWOT
122
1.
LE
SWOT
5. Définir la stratégie commerciale
• Sur quels types de clients (=segments de clientèle =
marchés) mon action va-t-elle porter ?
• La segmentation consiste à découper le marché en sousensemble homogènes et permet:
A. Démarche Segmentation Ciblage Positionnement
• Définir les produits ou services destinés à tel type de
clientèle
• De quantifier de manière plus préciser votre demande potentielle
• De préciser les données du marché (concurrence,
prix,…) pour chaque segment
• De cibler les segments que vous voulez toucher
123
1.
LE
SWOT
B. Le couple produit/marché
Marchés
Produits
• Définir les produits ou services destinés à tel type de
clientèle: quels couples produit/marché va-t-on cibler?
124
1.
LE
SWOT
• Via le mix marketing 4P/4C
• Produit
• Prix
• Place (distribution)
• Promotion / publicité
C. Définir le plan d’action commercial:
Fiche technique politique commerciale et mix marketing
125
1.
LE
SWOT
D. Evaluation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre
ces hypothèses
• les relations à mettre en place,
• Le coût des déplacements,
• Montant de l’investissement commercial,
• L’investissement en communication,
• La force de vente,
126
1.
LE
SWOT
D. Evaluation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre
ces hypothèses
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Location local commercial
Achats de véhicules
Abonnements téléphoniques
Electricité
Impôts
Assurances
Salaires
Publicité
Coûts de développement site web
Etc.
• Quelques exemples:
127
1.
LE
SWOT
6. Le C.A. prévisionnel
A. Les échéances
• les hypothèses de chiffre d’affaires annuel sont le plus souvent
mensualisées : cela conduit à s’interroger sur la saisonnalité
de nos ventes sur les 12 mois de l’année, indispensable pour
l’établissement du tableau de trésorerie.
• Dans les 3 ans à venir, ou à l’horizon en temps des hypothèses
du plan d'affaires.
128
1.
LE
SWOT
B. Le chiffrage du chiffre d’affaires prévisionnel
Quantité x prix de vente
Nombre de clients x panier moyen
Le mode de calcul du CA estimé dépend du produit ou service et
du type de clientèle.
Taux horaire x nombre d’heures
Marché x part de marché
Fiche technique: modalités de prévision de CA
129
1.
LE
SWOT
C. Chiffrage des hypothèses commerciales
• La crédibilité du plan d'affaires dépend beaucoup de la
crédibilité des hypothèses de ventes. Il sera important de
• justifier
• argumenter
• détailler au maximum
ATTENTION !!!
• Valider ces hypothèses pour convaincre les
éventuels partenaires du projet
130
1.
LE
SWOT
Conclusion
•
•
•
•
•
Une étude de marché, sans être une science exacte,
permet de réduire les incertitudes le plus possible.
Le contenu d’une étude de marché n’est valable
qu’à un moment donné.
Une étude déjà réalisée par ailleurs ne
correspondra jamais exactement à un autre projet.
Recourir aux conseils de gens de terrain et de
professionnels avertis sans oublier que nombre de
personnes peuvent être interrogées gratuitement.
Quand cela est possible, l’étude de marché peut
être un test de pré-vente.
Quel que soit le type de projet :
131
3. Les achats et les
investissements
Entrepreneunariat
132
• Quels sont les achats nécessaires à mon activité ?
• Quel est mon besoin en investissement ?
• Quel est mon besoin en stock de départ ?
• Exemple restauration rapide pâtes:
• Achats nécessaires à l’activité:
Introduction
• matières premières pâtes, sauces, dessert, boisson etc.
• Non alimentaire: vaisselle, serviette, box et verre en carton etc.
• Besoin en investissement: local (loyer), véhicule utilitaire pour
transporter les achats, mobilier, cuisine, hotte, lave-vaisselle,
caisse
• Stock de départ: pâtes, sauces, dessert, fromage, vaiselle carton
et plastique
133
1. Les catégories d’achats
• Matières premières
• à Transformation
• à Produit fini
• Les achats de marchandises : Activité de négoce
• Achat de marchandise
• Vente de marchandise
• Les achats de matières premières : activité industrielle
(chimique, agro-alimentaire), restauration
• (Les achats de) frais généraux
• Loyer, téléphone, fournitures, affranchissement…
• Les acquisitions d’investissements: biens devant servir
durablement à l’entreprise
• Machines, ordinateur, constructions…
134
(A prévoir dans le plan d’affaires)
A. Prévoir les achats de matières premières (Ac industrielle)
• Etablir des devis fournisseurs
= Prévoir le coût de revient du produit fini
• Fixer un objectif de marge
• Vérifier le réalisme du prix de vente final en fonction de:
•
•
•
•
De la stratégie marketing/ du positionnement
De la concurrence,
Du pouvoir d’achat des clients,
De la rentabilité de l’entreprise !!!
Cf Fiche technique: prévision d’achats matières premières
2. Le montant des achats
135
B. Prévoir les achats de matières premières (Ac négoce)
• Etablir des devis fournisseurs,
• fixer un coefficient et un taux de marge par famille d’articles
cohérent avec le secteur d’activité
• Evaluer les achats marchandises en % du chiffre d’affaires,
• Valider le réalisme du prix de vente final
136
Cf Fiche technique: prévision d’achats matières premières
• Lister l’ensemble des dépenses courantes engagées par
l’entreprise: « Les dépenses courantes, aussi appelées
dépenses réductibles, correspondent aux charges de la vie de
tous les jours. Exemples : dépenses alimentaires, d’hygiène
quotidienne, de transport... »(source:
http://www.lafinancepourtous.com)
C. Prévoir les achats de frais généraux administratifs
• Evaluer par devis l’ensemble de ces dépenses
137
• Exemples de dépenses courantes
•
•
•
•
•
Alimentation, restauration
Réparations
Essence, frais de transport
Hébergement
Consommables de bureau (encre, stylos, papier etc.)
C. Prévoir les achats de frais généraux administratifs
138
(A prévoir dans le plan
d’affaires)
C. Prévoir les achats de
frais généraux
administratifs
• Exemples de dépenses
courantes
• Essence et frais de
transport
www.viamichelin.fr
139
• L’activité négoce (achat-revente sans transformation)
demande généralement un stock de départ qui devra être
financé afin de commencer l’activité (et générer la trésorerie
suffisante pour continuer)
• Le montant de ce stock devra être évalué et détaillé dans le
plan d'affaires.
• Exemple :
• Ouverture d’un commerce de vente de vêtements : quel est le
stock de départ à l’ouverture des grilles du magasin?
• Café, bars, restaurants: quel est le stock de départ en soft et hard
drinks ?
A. Prévoir le besoin en stock de départ
140
• L’activité négoce (achat-revente sans transformation)
demande généralement un stock de départ qui devra être
financé afin de commencer l’activité (et générer la trésorerie
suffisante pour continuer)
• Le montant de ce stock devra être évalué et détaillé dans le
plan d'affaires.
• Exemple :
• Ouverture d’un commerce de vente de vêtements : quel est le
stock de départ à l’ouverture des grilles du magasin?
• Café, bars, restaurants: quel est le stock de départ en soft et hard
drinks ?
A. Prévoir le besoin en stock de départ
141
142
www.metro.fr
B. Sélectionner les fournisseurs
• Essayer d’avoir plusieurs fournisseurs pour un même besoin
!!
• Trouver les futurs fournisseurs du projet
• Mettre en concurrence les fournisseurs
• Essayer d’établir une relation de confiance avec eux.
143
Exemple: les grossistes en
boissons
•
•
•
•
France Boissons (www.france-boissons.fr) : Heineken
Distriboissons (http://www.distriboissons.com): Kronenbourg
C10 (http://www.distriboissons.com)
Etc.
• Des grossistes spécialistes
• Coca-Cola (www.proavecvous.fr)
• Pernod Ricard
• Etc.
• Des grossistes généralistes:
144
Exemple: les grossistes en
matériel de bureau
•
•
•
•
Top Office (http://www.top-office.com)
www.officedepot.f
Maxiburo : http://www.maxiburo.fr
Viking Directt: http://www.vikingdirect.fr/
• Des spécialistes - branche Business
• Ameublement: Ikea, Casa…
• Informatique: Hp, Dell, Xerox
• Des grossistes généralistes:
145
B. Sélectionner les fournisseurs
• le prix,
• la qualité du produit,
• les moyens de paiement :
• espèces,
• chèques et virements
• traite
• Les éléments de négociation
• les délais de paiement,
OBJECTIF: Diminuer votre besoin de financement de départ
146
C. Prévoir le montant des investissements de départ
• les investissements ne passent pas directement en charges
pour calculer le bénéfice mais sont étalés sur plusieurs
années par le jeu de l’amortissement.
• les investissements sont les achats destinés à servir
durablement à l’entreprise (plus d’un an)
• les investissements sont évalués par devis fournisseurs.
147
• Les investissements donnent lieu chaque année au calcul des
dotations aux amortissements qui reflètent la dépréciation
annuelle de la valeur du bien.
• Les investissements sont amortis sur une durée égale à la
durée de vie prévisible du bien.
D. Prévoir le montant des dotations aux amortissements
148
• Les dotations aux amortissements impactent mécaniquement
le résultat comptable (net) de l’entreprise. Ce résultat net n’a
donc qu’un intérêt relatif pour mesurer la performance d’une
activité.
• En revanche, c’est ce résultat comptable qui est pris en
compte pour le calcul de l’impôt. Aussi, les dotations
permettent de limiter l’impôt d’une société durant toute la
durée d’amortissement de ses immobilisations.
149
• A l’inverse, lorsque les immobilisations seront totalement
amorties, ces charges d’amortissement cesseront et le résultat
comptable de l’entreprise augmentera alors fortement, sans
que l’activité n’ait montré par ailleurs d’évolution.
• Les immos constituent une charge qui n’entraîne aucune
difficulté de trésorerie pour l’entreprise. Une entreprise
déficitaire peut dégager un excédent de trésorerie, un cashflow positif, sa perte provenant intégralement des
amortissements pratiqués.
150
Nature d’investissement
Durée d’amortissement
Matériel informatique
3 ans
Matériel de transport
5 ans
Machine-outil
Construction immobilière
5 à 7 ans
15 à 20 ans
Logiciel
1 an
Mobilier
5 ans
• Exemples d’investissements et de durée d’amortissement :
151
Date
31/12/N
31/12/N+1
31/12/N+2
31/12/N+3
31/12/N+4
31/12/N+5
Valeur brute (1)
100 000 €
100 000 €
100 000 €
100 000 €
100 000 €
100 000 €
Dot. amort.
10 000 €
20 000 €
20 000 €
20 000 €
20 000 €
10 000 €
Dot. amort.
Valeur nette (1) Cumul (2)
(2)
10 000 €
90 000 €
30 000 €
70 000 €
50 000 €
50 000 €
70 000 €
30 000 €
90 000 €
10 000 €
100 000 €
€
Exemple : soit un investissement de 100 000 € réalisé le
01/07/N et amorti sur une durée de 5 ans :
152
Fiche technique: calcul des amortissements
• Un peu d’aide ?
• Un gratuit
• Des payants
• Ciel immobilisations: http://www.ciel.com/logiciel-cielimmobilisations.aspx
• http://www.lelogicielgratuit.com/logiciel/tableau-d/
• De l’aide !!
• http://www.formation-logiciel-comptabilite.fr/Calcul-de-lamortissement
153
E. Synthèse
•
•
•
•
Trouver les futurs fournisseurs du projet,
Mettre en concurrence les fournisseurs,
Evaluer vos besoins en achats et investissements,
Justifier vos besoins en achats et investissements par des devis
fournisseurs
• Prévoir d’inscrire la dotation aux amortissement dans le bilan :
http://www.formation-logiciel-comptabilite.fr/Ecriture-dedotation-aux
• Pour votre Business Plan:
154
4. L'organisation humaine
Objectifs de ce chapitre
Déterminer la taille humaine de la société au
démarrage
Chiffrer la masse salariale des trois premières années
d’activité
Chiffrer les revenus prévisionnels du ou des dirigeants
155
155
4.1. La taille humaine du projet
a) Au lancement du projet
Le taille humaine du projet va dépendre du contexte
du projet, et notamment des facteurs suivants :
compétences requises par le projet,
taille du projet et implication des porteurs,
atteinte plus ou moins rapide du seuil de
rentabilité (cf chapitre 3),
capital de départ,
156
Les simulations du plan d'affaires permettront de déterminer s’il est envisageable
d’embaucher un ou plusieurs salariés dès les premiers mois d’activité.
156
4.1. La taille humaine du projet
b) l’évolution des ressources humaines
La montée en charge du projet en terme de chiffre
d’affaires pourra générer :
des embauches lors des premières années,
des frais de personnel supplémentaires,
Les simulations du plan d'affaires doivent permettre de s’assurer que les embauches
futures prévues sont envisageables économiquement.
157
157
4.2. Le salaire du (ou des ) dirigeant(s)
Votre objectif initial est d’arbitrer entre :
la pérennisation de l’entreprise,
le versement d’un revenu minimum les premiers
mois pour assurer les besoins fondamentaux.
Le salaire du créateur sera une variable d’ajustement importante
du plan d'affaires : il s’agit d’une somme :
- variable, fonction de l’équilibre du projet,
- devant récompenser le créateur pour ses efforts et ses risques,
- sans pénaliser la capacité bénéficiaire de l’entreprise.
158
158
4.2. Le salaire du (ou des ) dirigeant(s)
Deux statuts sociaux possibles pour le créateur :
1) Le statut de salarié (gérant minoritaire ou PDG de SA)
Dans ce statut, le dirigeant cotise aux cotisations sociales
classiques des salariés (sauf assurance-chômage)
2) Le statut de non-salarié (TNS : gérant majoritaire ou
entreprise individuelle)
Dans ce statut, le dirigeant cotise aux cotisations sociales TNS sur
son revenu :
* Maladie
* Vieillesse
* Urssaf + CSG (contribution sociale généralisée)
159
159
4.3. L’embauche de collaborateurs
Selon l’évolution prévue de votre activité, vous pouvez
être amenés à budgéter l’embauche future de salariés.
Il conviendra de déterminer :
- les dates prévisionnelles d’embauche,
- le montant de masse salariale de chaque embauche.
Les simulations sur plan d'affaires permettront de s’assurer la
viabilité économique des embauches.
160
160
4.3. L’embauche de collaborateurs
Il est important, avant chaque embauche, de définir
précisément la « fiche de poste » du salarié que vous
recherchez, c’est-à-dire :
- le détail des missions futures du salarié,
- l’expérience acquise attendue,
- la formation attendue,
- les qualités attendues des candidats.
161
Fiche technique N°18 : exemple de fiche de poste
161
4.4. Le recrutement
Définition : le recrutement est « la procédure objective consistant à
trouver le candidat le plus approprié pour remplir les objectifs définis
dans la fiche de poste ».
Exemple de procédure :
Publication de l’offre
1ère sélection sur CV
Entretien d’embauche et MISE EN SITUATION (tests
informatiques, tests sur le poste de travail)
162
Choix du candidat
162
4.4. Le recrutement
Les éléments importants du contrat de travail
Durée hebdomadaire de travail
Durée des congés
Repos hebdomadaire
Convention collective
Salaire et autres éléments de rémunération
Lieu de travail
163
163
4.4. Le recrutement
La fixation des salaires




Les salaires des salariés doivent être cohérents entre
eux. Les salaires sont fixés uniquement en fonction des
objectives suivantes :
Responsabilité du poste
Expérience professionnelle et formation requises
Ancienneté
Charge physique et nerveuse
Aux salaires fixes peut s’ajouter un système de primes variables sur
atteintes d’objectifs (ventes, marges, etc…).
Le système de rémunération est un élément important de la motivation
des salariés. Ce n’est pas nécessairement le seul élément.
164
164
4.5. Le calcul de la masse salariale
Masse salariale annuelle d’un salarié
=
Nbre de mois de présence x salaire de base x
(1 + Taux de charges patronales)
165
165
Le taux actuels de charges sociales salariés au 01/01/2014
Risques
Taux sal.
0,75%
6,55%
0,10%
Taux pat.
13,10%
8,30%
1,60%
5,40%
variable (2%)
Maladie
Vieillesse Plafonnée
Vieillesse déplafonnée
Alloc. Familiales
Accident travail
Csg
8,00%
Sous-total
15,40%
30,40%
Assedic
Chomage
2,40%
4,00%
Garantie des salaires
0,30%
Sous-total
2,40%
4,30%
Retraite compl.Retraite
3,00%
4,50%
Agff
0,80%
1,20%
Sous-total
3,80%
5,70%
TOTAL
21,60%
40,40%
(*) non cadre, hors réduction de cotisations, et calculées sur le salaire brut (sauf
exception non évoquée dans ce cours)
Caisse
Urssaf
(*)
166
Cf fiche technique N°19 : calcul de masse salariale
166
Caisse
Urssaf
Retraite
Risques
Maladie
Alloc. Familiales
Invalidite décès
Csg
Sous-total
Retraite de base
Retraite complémentaire
Sous-total
TOTAL
Taux (*)
7,20%
5,40%
1,80%
8,00%
22,40%
16,65%
7,20%
23,85%
46,25%
Le taux actuels de charges sociales non salariés au 01/01/2014(TNS)
167
167
Travail à réaliser à ce stade
Définir vos couples produits/marché
Chiffrer vos prévisions de chiffre d’affaires
Elaborer une stratégie commerciale
Evaluer vos besoins en achats et investissements :
Les achats de matières premières : activité industrielle
Les achats de marchandises : activité de négoce
Les achats de frais généraux
Les acquisitions d’investissements
168
Evaluer vos besoins en ressources humaines
168
Séquence 3
6. Aspects juridiques et
lancement de l’activité
5. Le montage économique
et financier
169
169
5. Le montage économique et
financier
Objectifs de ce chapitre
Synthétiser les hypothèses retenues dans les
précédents chapitres pour s’assurer de l’équilibre
économique du projet
Présenter les hypothèses d’exploitation du projet
et son compte de résultat prévisionnel
Déterminer le besoin de financement de départ du
projet et son bilan prévisionnel
170
170
5.1. La présentation du compte de résultat
prévisionnel
La vie de toute entreprise est marquée par :
- la réalisation de produits
Exemple : la vente de pains et viennoiseries
- s ’accompagnant de la réalisation de charges
Exemples : la farine, le gaz, les loyers, la publicité…
A. Introduction
Le bénéfice ou la perte de l’entreprise (appelé résultat) est égal à
la différence entre ses produits et ses charges :
RESULTAT
=
PRODUITS
-
CHARGES
171
171
prévisionnel
A. Introduction
La réalisation d’un bénéfice est le facteur clé :
de survie de l’entreprise,
de développement économique car il peut permettre
à l’entreprise :
de consolider ses fonds propres
de faire appel éventuellement à l’endettement
d’investir et de croître
de rémunérer éventuellement ses actionnaires sous forme
de dividendes
172
172
B. Forme du compte de résultat
N+1
- Coût d’achat des produits vendus
= MARGE BRUTE
- Frais généraux
= VALEUR AJOUTEE
- Masse salariale
- Dirigeant
- Salariés
8.000
2.800
5.200
1.100
4.100
1.800
600
1200
- Dotation aux amortissements
300
- Impôts et taxes
200
= RESULTAT D’EXPLOITATION
- Intérêts sur emprunts
= RESULTAT AVANT IS (Impôt sur les bénéfices des
sociétés)
- Impôt sur les sociétés (33%)
= RESULTAT NET (bénéfice ou perte)
N+3
CHIFFRE D’AFFAIRES
N+2
1.800
600
1.200
173
400
800
173
prévisionnel
C. Les objectifs du compte de résultat
- reprend et synthétise l’ensemble des hypothèses des
précédents,
Le compte de résultat du plan d'affaires :
chapitres
- permet de s’assurer de l’équilibre économique du projet,
- permet de mesurer l’impact d’une modification des hypothèses.
174
174
prévisionnel
D. Précision sur les produits et charges
Le compte de résultat présente :
- les produits et charges Hors Taxes (HT)
- les produits facturés par l’entreprise (et non encaissés)
- les charges facturées à l’entreprise (en non décaissées)
175
Cf Fiche technique 20 : élaboration d’un compte de
résultat
175
prévisionnel
D. Précision sur les intérêts sur emprunts
Ils peuvent apparaître si :
vous souscrivez un emprunt au démarrage
Ils dépendent :
de la durée de l’emprunt
du taux d’intérêt de l’emprunt ou du découvert
Le calcul des intérêts sur emprunts pourra être réalisé
sur l’outil Excel: « Simulation Emprunt »
176
176
prévisionnel
E. Précision sur les impôts et taxes à la création
d’entreprise
Mode de calcul
Contribution économique territoriale
(CET)
Fonction de la valeur locative des immeubles et de la valeur
ajoutée de l’entreprise (exonération la 1ère année)
Taxe d’apprentissage
0,6% des salaires bruts
Taxe formation continue
0,55% des salaires bruts
Impôts et taxes
F. Précision sur l’impôt sur les sociétés (IS)
Base :
Résultat avant IS (appelé RAI)
Taux :
tranche 1 : RAI de 0 à 38 000 € : 15%
177
tranche 2 : RAI > 38000 € : 33,33%
177
prévisionnel
C. Les objectifs du compte de résultat
- reprend et synthétise l’ensemble des hypothèses des
précédents,
Le compte de résultat du plan d'affaires :
chapitres
- permet de s’assurer de l’équilibre économique du projet,
- permet de mesurer l’impact d’une modification des hypothèses.
178
178
prévisionnel
G. Recommandations
Un compte de résultat équilibré présente généralement :
 Une progression du chiffre d’affaires à la fois ambitieuse et
réaliste
 Des taux de marge cohérents avec le secteur d’activité
 Un bénéfice souvent faible la première année, en
pour les années 2 et 3,
progression
179
 des frais généraux généralement en progression lors des
années 2 et 3.
179
5.2. La présentation du plan de financement
La vie de toute entreprise est marquée par l’acquisition de
moyens de production (ou emplois ou besoins) devant être
financés par des ressources.
L’enjeu du bilan prévisionnel (notamment du bilan de l’année 0)
est de s’assurer que les besoins de départ sont bien couverts par
Introduction
les ressources potentielles du créateur.
BESOINS = RESSOURCES
180
180
A. Les besoins de départ de l’entreprise
Les besoins de financement de départ sont la somme de 2 éléments :
Les besoins en investissements
Exemples : Fonds de commerce, matériels professionnels, matériel
informatique et logiciels de bureau, véhicules…
Les besoins en fonds de roulement
Exemples : Stocks
181
181

Ils ont été listés au § 3.5. pour le démarrage

Ils doivent être justifiés par devis

De nouveaux besoins peuvent être prévus pour les
années 2 et 3
1. Les besoins en investissements
182
182
2. Les besoins en fonds de roulement :

Du stock éventuellement nécessaire au départ
 Plus la créance éventuelle sur des clients ne
pas comptant

Il s’agit :
réglant
Moins la dette éventuelle sur des fournisseurs que
l’on ne règle pas comptant
183
183
B. Les ressources de départ de l’entreprise (financements)
1. Les apports du créateur :
capital social
compte courant
2. Des apports extérieurs
emprunt bancaire
subventions
184
184
B. Les ressources de départ de l’entreprise (financements)
Tableau de synthèse des principales sources de financement :
185
Cf Fiche technique 21 : panorama des principales
sources de financement
185
C. Forme du plan de financement
ACTIF (Emplois)
PASSIF (Ressources)
- Machines
CAPITAUX PROPRES
120 000
- Equipement
EMPRUNTS A LONG TERME
60 000
- Créances clients
TRESORERIE
145 000
- Résultat et réserves
ACTIF CIRCULANT
- Stocks
- Capital social
IMMOBILISATIONS
30 000
DETTES A COURT TERME
- Dettes fournisseurs
20 000
15 000
186
TOTAL ACTIF
195 000
TOTAL PASSIF
Cf Fiche technique 22 : calcul de bilan initial
195 000
186
D. Les ressources futures de l’entreprise
1. Les apports nouveaux du créateur :
ex: augmentation de capital social
2. La richesse dégagée
ex: les bénéfices réinvestis
3. Les nouveaux apports extérieurs
ex : nouvel emprunt bancaire
187
187
6. Aspects juridiques et lancement de l'activité
6.1. Le montage juridique
6.2. Planifier le lancement du projet
6.3. Conclusion : la restitution des
plans d’affaires
188
188
6.1. Le choix de la structure juridique
Introduction
Le choix de la forme juridique la plus adaptée pour le projet fait appel à
différents facteurs imbriqués, notamment :
 Le nombre de porteurs de projet
 La répartition du pouvoir entre les porteurs
 La taille du projet
 La volonté des porteurs d’attirer des partenaires au capital
 L’activité du projet (secteur marchand ou non marchand)
 Le régime social souhaité par les porteurs
 Le régime fiscal optimum
 La responsabilité juridique des porteurs de projet
189
189
Introduction
 A la famille des sociétés de capitaux (Sarl, Sa, Sas)
 notamment pour les projets du secteur marchand ayant plusieurs
associés
 A la famille des entreprises individuelles
Schématiquement, la forme juridique peut appartenir :
 notamment pour les projets du secteur marchand ayant un seul
associé
 A la famille des associations
190
 notamment pour les projets non directement concurrents du secteur
marchand
190
1. L’entreprise individuelle (EI) :
a) Associé(s) :
Nombre : 1
Responsabilité : personnelle de l’entrepreneur
individuel en
cas de faillite (sur ses biens propres sauf
résidence
principale)
Capital :
pas de minimum (il n’y a pas de capital dans l’EI)
a)
Organes de direction :
a)
Régime social Dirigeant : TNS: régime des non salariés
a)
Régime fiscal :
b)
l’entrepreneur individuel dirige l’EI
Bénéfices imposés à l’Impot sur le revenu
191
191
2. La SARL
a) Associé(s) :
Nombre : de 1 à 100 maximum
Responsabilité des associés: limitée aux apports
b)
Capital :
librement fixé par les associés
a)
a)
Régime social Dirigeant : si le ou les gérants n’ont pas plus de 50% du
un ou plusieurs gérants
capital, les gérants sont salariés (bulletin de salaire et contrat de travail)
si le ou les gérants ont plus de 50% du capital, les gérants
sont des non-salariés (régime des travailleurs non salariés TNS)
a)
b)
Régime fiscal :
en général, les bénéfices sont soumis à
un impôt sur les sociétés
Divers :
la responsabilité du gérant peut être
engagée en cas de faute de gestion
192
Cf Fiche technique 23: modèle de statut de Sarl
192
3. La SA (Société anonyme)
a) Associé(s) :
Nombre : 7 minimum pas de maximum
b)
Capital :
37 000 € minimum
a)
a)
Régime social Dirigeant :
a)
Régime fiscal :
b)
Divers :
Conseil d’administration présidé par le PCA (
Président du Conseil d’Administration)
Salarié
les bénéfices sont soumis à
un impôt sur les sociétés
cette forme juridique est en perte de
vitesse depuis l’instauration de la SAS, plus
souple
193
193
a) Associé(s) :
Nombre : 1 minimum (SASU) pas de maximum
b)
Capital :
37 000€ minimum
a)
à préciser dans les statuts
a)
Salarié
a)
Régime fiscal :
a)
Divers :
4. La SAS (Société par actions simplifiées)
BIC imposé à l’IS
liberté contractuelle très forte dans les statuts
pour établir les relations entre associés; forme
optimum pour les
capitaux risqueurs
194
194
5. L’association Loi 1901
a) Associé(s) :
on parle de membres fondateurs, mais ils ne
« détiennent » pas l’association au sens capitalistique
Responsabilité juridique en cas de faillite : Président et
Trésorier
Capital :
pas de notion de capital (ni de dividendes)
a)
a)
a)
Régime fiscal :
a)
Divers :
Bureau présidé par le Président
b)
le Président est normalement bénévole (salaire
toléré : 3/4 du SMIC)
exonéré d’impôt si l’association a une
gestion désintéressée
intéressant pour les projets hors secteur marchand pour
lesquels le financement sous forme de subvention est
envisageable
195
195
Conclusion : à qui s’adresser ?
Le Centre de Formalité dépend du type d’activité :
Sociétés commerciales (SARL, SA, EURL),
n'ayant pas un objet artisanal
Personnes physiques et sociétés assujetties à
l'inscription auRépertoire des métiers (entreprises
artisanales)
Membres d'une profession libérale (réglementée
ou non)
Artistes-auteurs
Associations
Chambre de
commerce
et d'industrie
Commerçants
Chambre de
Métiers et de l’Artisanat
URSSAF
Centre des impôts
Préfecture
196
196
6.2. La planification du lancement
1. Mettre en place les actions commerciales
- de planifier leur mise en oeuvre
- de suivre la réalisation de chaque action ainsi que le temps à y consacrer et de vérifier que
leur coût soit bien en adéquation avec le budget prévu à cet effet.
- de lancer les actions de communication
A partir des actions commerciales définies dans le plan d’affaires, il conviendra :
On vérifiera, avant de lancer les actions de communication :
* que le produit ou le service soit parfaitement mis au point.
* que les prix de vente sont fixés.
197
* que l’on a les moyens de suivre la demande
197
2. Faire face à ses échéances fiscales et sociales
TVA (*)
janv
févr
mars
avr
mai
juin
juil
août
sept
oct
nov
déc
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Impôt sur les sociétés
X
Taxe professionnelle
X
Taxe apprentissage et FPC
Ch. Soc. Urssaf
C. Soc. Assedic
Ch. Soc. Ret. Complémentaire
(*) ou trimestrielle
Calendrier des principaux décaissements fiscaux et sociaux (en 2ème année d’activité,
entreprise de moins de 10 salariés)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
198
198
3. Contrôler la montée en régime de son entreprise, en observant un certain
nombre de principes de gestion
Suivre la réalisation du CA par rapport aux prévisions
Contrôler les frais fixes engagés
Mettre en place un plan de trésorerie prévisionnel
Réagir en cas de non réalisation du CA prévu
199
199
6.3. Conclusion: la restitution des plans d’affaire
Rappel des critères d’évaluation
•Evaluation de l’oral
clarté de l’exposé
supports visuels
capacité à défendre le projet, donc à convaincre le jury
capacité à répondre aux questions
•Evaluation de l’écrit
clarté du plan d’affaires
qualité de la réflexion sur l’organisation (juridique, partenariale, …)
cohérence de l’approche commerciale (marché, secteur)
cohérence des éléments financiers
•Evaluation du projet dans son ensemble
originalité de l’idée
faisabilité du projet
capacité à contacter des acteurs pertinents sur le projet
cohérence d’ensemble
200
200
Préconisation sur le fonds
1. Argumentez au mieux vos prévisions de CA
 Niveau d’analyse (famille produits, famille clients)
 Prise en compte de la saisonnalité
 Prise en compte de l’étude de marché
2. Montrez que vous connaissez parfaitement le marché ciblé
 Taille du marché
 Evolution du marché
 Clientèle ciblée
 Concurrence
3. Présentez un projet équilibré économiquement
 CA 1ère année réaliste
 Croissance du CA réaliste
 Taux de marge conforme à la profession
 Taux de rentabilité réalistes
201
201
Préconisation sur la forme de la présentation
1. Répartition du temps de parole entre chacun
2. Préparation de la restitution
 Entraînement à la projection
 Eviter de lire
3. Mettre en œuvre une présentation professionnelle
 Des arguments construits et convaincants
 Un support Powerpoint au plan d’affaires pour présenter le projet
 Une présentation coordonnée à l’intérieur du groupe
 Annexer toute documentation utile au plan d’affaires
 Préparer un exemplaire papier du plan d’affaires pour l’animateur
202
202

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