MMEM CES 41
Transcription
MMEM CES 41
UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP FACULTE DE MEDECINE, DE PHARMACIE ET D’ODONTOSTOMATOLOGIE DEPARTEMENT D’ODONTO-STOMATOLOGIE EVALUATION DE L’ORGANISATION ET DU FONCTIONNEMENT DU SERVICE BUCCOBUCCO-DENTAIRE DU CENTRE HOSPITALIER DE FANN Mémoire du C.E.S. d’Odontologie Préventive et Sociale (O.P.S.) Présenté par : Docteur Marie Jeannot RAKOTOARISOA Chirurgien Dentiste Sous la direction de : Monsieur Abdou Karim LO Année universitaire 2005-2006 1 SOMMAIRE INTRODUCTION ............................................................................................... 1 I –CADRE GENERAL DE L’ETUDE .............................................................. 3 I.1. Présentation sommaire du service…………………………………….4 I.2. Cadre conceptuel ................................................................................. 8 II - METHODOLOGIE ...................................................................................... 9 II-1 Les objectifs de l’évaluation ..................................................... 9 II-.2 Démarche méthodologique .................................................... 10 III. LA PRESENTATION DES RESULTATS ............................................. 12 III-1 -Evaluation de l’organisation : ........................................................ 13 III.1.1 Les missions et l’organigramme ......................................... 13 III.1.2 L’aménagement et l’état des locaux ................................... 14 III.1.3 La procédure de prise en charge des malades .................... 14 III.2- Evaluation des ressources humaines ............................................... 15 III.3 –Evaluation des ressources matérielles ............................................ 18 II1.3.1 Les équipements dentaires ................................................. 18 III.3.2 Le parc informatique ........................................................... 19 III.3.3 Le matériel de communication ........................................... 19 III.3.4 La maintenance ................................................................... 20 III.4 – Evaluation des ressources financières ........................................... 20 III .5 – Evaluation du climat social .......................................................... 22 III.5.1. La motivation ..................................................................... 22 III.5.2 Les salaires .......................................................................... 23 III.5.3 Les relations interpersonnelles .......................................... 23 2 III.6. Evaluation du style de management ................................................ 25 III.7 Evaluation des relations du service avec ses partenaires de l’environnement ............................................................................ 25 III.8 Evaluation du rendement ................................................................. 26 IV. PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS ..................................... 30 IV.1 Propositions d’un nouveau mode organisationnel ........................... 31 IV.2 -Propositions sur les ressources humaines ....................................... 33 IV.3 –Propositions sur les ressources matérielles .................................... 34 IV.4 -Propositions sur les ressources financières .................................... 35 IV.5 -Propositions sur les méthodes de travail ........................................ 35 IV.6 -Propositions sur les relations de travail et style de management ... 36 IV.7 -Propositions sur le système de partenariat ..................................... 36 IV.8 -Recommandations générales .......................................................... 36 CONCLUSION ................................................................................................. 38 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................ 39 ANNEXES : ....................................................................................................... 40 Annexe 1 : Rapport d’activités du service ..................................................... 41 Annexe 2 : Listing .......................................................................................... 43 Annexe 3 : Guide d’entretien ......................................................................... 45 3 LISTE DES ABREVIATIONS CHU : Centre Hospitalier Universitaire CHN : Centre Hospitalier National CME : Conseil Médical d’Etablissement CTE : Conseil Technique d’Etablissement I B : Imputation Budgétaire IPM : Institution de Prévoyances Maladies ONG : Organisation Non Gouvernementale OMS : Organisation Mondiale de la Santé PAF : Payant à ses frais REC ; Recommandé UCAD : Université Cheikh Anta Diop 4 INTRODUCTION : Selon l’Organisation Mondiale de la Santé, la santé c’est un complet état bien être clinique, psychique et social et on ne peut pas seulement dire absence de maladie ou d’infirmité (1). Et selon les économistes, la santé est un capital, un bien durable que l’on peut maintenir voire accroître par des investissements. La santé publique fait partie intégrante du développement socioéconomique d’un pays. Sans la santé, il ne peut y avoir un véritable développement (2). Les rapports de la santé avec le développement sont si étroits que l’état de santé d’une population est considéré comme l’un des indicateurs le plus éloquent de l’orientation et de l’efficacité des politiques dites de « développement »(1). L’OMS et l’Assemblée Générale des Nations Unies ont réaffirmé que la santé était un puissant levier de développement socio-économique et de paix, et que l’objectif de la santé pour tous d’ici l’an 2000 pouvait être atteint grâce aux soins de santé primaires (3). Six (6) ans après cette échéance, les problèmes de santé demeurent plus que préoccupants dans les pays en voie de développement en général et en Afrique en particulier. Sous ce rapport les affections bucco-dentaires constituent un fléau dont les conséquences en terme de dépenses sont très élevées. Or, il s’avère que l’accès aux services de santé bucco-dentaire de base ou d’urgence est difficile, à cause du manque de cabinets dentaires. Si l’on continue de s’appuyer sur les dentistes et sur un matériel perfectionné et coûteux, cet accès sera de plus en plus difficile, compte tenu du pouvoir d’achat faible de l’écrasante majorité de la population. Aussi est-il nécessaire de développer des modes alternatifs viables et abordables financièrement, permettant d’étendre les soins bucco5 dentaires aux couches de populations les plus défavorisés, aussi bien dans les communautés rurales et que dans les communautés urbaines (4). Mais faudrait-il d’abord mieux gérer les services bucco-dentaires existants, dans le sens de mieux faire avec moins de ressources. Aussi, l’objectif de ce travail est-il de ’évaluer l’organisation et le fonctionnement du service bucco-dentaire du Centre Hospitalier National de FANN, afin de mettre en exergue ses forces et faiblesses et de proposer des solutions d’efficacité et d’efficience. Une meilleure gestion de ce service bucco-dentaire contribuerait ainsi à l’amélioration de la prise en charge des patients et à une réduction de la prévalence des affections bucco-dentaires, dans le sens indiqué par l’OMS, dans sa politique de « Santé pour tous ». Pour atteindre cet objectif, nous présentons d’abord le cadre général de l’étude. Ensuite , la méthodologie passera avant la présentation des résultats. .Enfin les propositions et les recommandations seront émises avant la conclusion. 6 I – CADRE GENERAL DE L’ETUDE 7 I – CADRE GENERAL DE L’ETUDE : I.1. La présentation sommaire du service bucco-dentaire : a)- Historique : Le service bucco-dentaire, inauguré en 1994, se situe au Centre Hospitalier Universitaire de FANN. Il fonctionnait avec un système d’autogestion et d’autofinancement. C’est avec l’avènement de la réforme hospitalière qu’il a intégré le Centre Hospitalier Universitaire, devenu Centre Hospitalier National de FANN. Actuellement, ce dernier comprend 13 services médico -sanitaires dont le service bucco-dentaire et 5 services d’appui technique. b)- Les missions du service : La mission principale consiste à contribuer : • à l’amélioration de la santé bucco-dentaire par une augmentation de la prise en charge des affections orales complexes de la population ; • au développement des activités de formation et de recherche opérationnelle. A cet effet, il collabore avec les autres services de l’hôpital et les autres structures environnantes. De façon spéciale, le centre contribue également à : • la prise en charge bucco- dentaire des patients vivants avec le VIH/SIDA ; • l’amélioration de la santé orale de la population ; 8 • la sensibilisation des élèves de l’enseignement public, sur les pathologies bucco-dentaires en général et la carie dentaire en particulier. • Les étudiants de l’institut d’Odonto–stomatologie de l’université Cheikh Anta Diop (UCAD) viennent, à titre personnel , faire des stages et chercher des données pour leur thèse de doctorat en chirurgie dentaire ou leur mémoire. 9 c) L’organigramme de service : CHEF DE SERVICE DENTISTE I SURVEILLANT DE SERVICE DENTISTE II Secrétaire Administrative Adjoint Surveillant de service Assistant 1 Dentiste III Dentiste IV Secrétaire Médicale Assistant 2 Assistant 3 Planton Gardien Le chef de service est l’un des neufs chirurgiens dentistes que compte le centre. Un autre chirurgien dentiste assure la fonction de surveillant de service. 10 L’agent de recouvrement et l’agent de facturation sont des personnels relevant de l’Agent comptable de l’Hôpital. Le dentiste surveillant de service fait office d’adjoint au chef de service. d) La place du service dans l’organisation du CHN de FANN Le décret n°99.857 du 27 Août 1998 a érigé le CHU en Etablissement public de santé, en application de la loi n° 98.12 du 12 Février 1998, relative à la création, à l’organisation et au fonctionnement des établissements publics de santé et à la loi portant réforme hospitalière dans le système sanitaire de la République de Sénégal. Le service bucco-dentaire du CHN de FANN est une structure de niveau 3, comme les autres services médico-sanitaires de l’hôpital. e) Les infrastructures du service : Le service est constitué d’un bâtiment dont les dimensions sont de 15 mètres sur 7 mètres. Il comprend: • une salle d’attente ; • 3 cabinets de soin ; • une salle de développement radiographique ; • 2 bureaux (un pour le chef de service et un pour le surveillant de service) ; • un secrétariat ; • une bibliothèque servant en même temps de salle de conférence ; • 2 toilettes ; • 1 petit débarras pour les conservations de quelques équipements. 11 f)- Le personnel du service Le personnel du service comprend les catégories suivantes : • les personnels médicaux (9), • les personnels paramédicaux (5) • les personnels administratifs et techniques (6) Soit au total, un effectif de 20 agents. I.2. Cadre conceptuel : a) - Qu’est-ce que l’évaluation ? L’évaluation se définit comme une opération systématique , plus ou moins complexe , de collecte d’informations, de constat et d’analyse, au terme de laquelle des jugements de valeur sont posés, puis des propositions et des recommandations seront formulées. Cette évaluation permet par conséquent de faire quatre opérations : • la collecte de données pertinentes par rapport aux questions, aux préoccupations des personnes et organismes concernés, • le traitement de ces données de manière à en révéler les tendances et à dégager des faits particuliers. • l’analyse de ces tendances et de ces particularités afin de mettre en évidence les points forts et les points faibles. • les propositions et les recommandations en fonction des résultats obtenus. L’évaluation répond globalement à la philosophie de gestion appelée « accountability » qui correspond au terme français « responsabilité », qui est un principe de bonne gouvernance. 12 b)- Les enjeux de l’évaluation dans le secteur de santé : L’évaluation dans le secteur de la santé permet de faire état objectivement des rapports entre les besoins, les moyens, les résultats et les objectifs, en vue de : • identifier les contraintes du secteur, tant au plan des ressources humaines que des ressources financières ; • améliorer le mode organisationnel pour plus d’efficacité dans les prestations ; • assurer une meilleure prise en compte des préoccupations des patients ; • garantir une meilleure utilisation des ressources de toutes sortes ; • impulser une démarche de qualité. • etc. Le développement de la culture d’évaluation dans le secteur, permet de promouvoir les pratiques de bonne gouvernance et de lutter contre la corruption. Dans le même sens, les résultats de l’évaluation aident à prendre des décisions équilibrées et de mettre en œuvre les propositions et recommandations issues des différentes études commanditées par les autorités politiques et sanitaires. II - METHODOLOGIE : II-1. Les objectifs de l’évaluation : L’objectif global de notre travail consiste à analyser le potentiel organisationnel du service bucco-dentaire de CNH de FANN, dans le sens d’améliorer son efficacité et son efficience. 13 De façon plus explicite, il s’agit de : - poser le diagnostic du mode organisationnel du service ; - évaluer les différentes ressources humaines, matérielles et financières, tant au plan quantitatif que qualitatif ; - évaluer le climat social, notamment les relations entre agents d’une part, et d’autre part, entre le manager et ses collaborateurs ; - évaluer les relations de partenariat avec les acteurs de l’environnement ; - évaluer le rendement, c’est-à-dire, la productivité et les performances enregistrées ; - évaluer la motivation des agents du service ; II -2. Démarche méthodologique : Pour réaliser l’évaluation institutionnelle du service, nous avons fait recours à trois outils de collecte de l’information : • des entretiens semi-directifs avec le chef de service et ses collaborateurs sur la base d’un guide d’entretien, joint en annexe ; • l’observation des infrastructures et des équipements pour apprécier de visu leur état et leur qualité ; • l’analyse documentaire portant essentiellement sur les registres des malades, les rapports d’activités du service et le budget de l’exercice 2006 du CHN de FANN. L’entretien semi-directif a consisté à interviewer les 9 agents du service, comprenant le chef de service, les chirurgiens dentistes, la secrétaire, le technicien supérieur en odontologie (TSO), l’agent de recouvrement, l’aide au cabinet et le planton. 14 Les entretiens ont été effectués sur la base du guide d’entretien, structuré comme suit : • les missions et l’organisation du service ; • les ressources du service ; • les procédures et méthodes de travail ; • les relations de partenariat. • le rendement au travail. • les propositions générales. S’agissant de l’observation des infrastructures, elle a été effectuée pendant les heures de travail. Il s’est agit de visiter les locaux, pour se faire une idée de tous les problèmes de matériel et d’équipements. Les matériels médicaux sont appréciés au plan quantitatif et qualitatif. En ce qui concerne la procédure de prise en charge des malades depuis l’accueil jusqu’au traitement, le circuit a été scrutée. 15 III. LA PRESENTATION DES RESULTATS DE L’EVALUATION 16 III. LA PRESENTATION DES RESULTATS DE L’EVALUATION : III-1 -Evaluation de l’organisation : III.1.1. Les missions et l’organigramme : Les missions du service bucco-dentaire sont en adéquation avec la structure organisationnelle mise en place. Cependant, il importe de souligner que la fonction administrative n’est pas développée. Elle est assurée pour l’essentiel par la secrétaire médicale et la secrétaire administrative. Cela se comprend dans la mesure où la mission principale est relative à la prise en charge des pathologies bucco-dentaires. Mais, il convient de souligner l’absence d’un laboratoire de prothèse dentaire, alors qu’il existe au niveau du service un technicien de laboratoire de prothèse avec une demande très forte. La prise en charge des malades du VIH/SIDA n’est pas effective. Cela aurait pu se faire, du fait que le service relève d’un hôpital, à vocation nationale. Il faut cependant noter que les lourdeurs administratives de l’Hôpital de FANN, rejaillit sur le fonctionnement du service bucco-dentaire. Les commandes de pièces de rechange prennent, par exemple, beaucoup de temps et les retards de livraison entraînent parfois le non fonctionnement d’un cabinet dentaire. Concernant l’organigramme, le secrétaire administratif rattaché au surveillant de service donne l’impression de n’avoir pas de lien hiérarchique avec le chef de service. Aussi est-il nécessaire de revoir sa position dans l’organigramme. 17 III.1.2. L’aménagement et l’état des locaux : De visu, le bâtiment est propre mais vétuste avec des problèmes de plomberie, d’étanchéité et d’électricité. Il présente plusieurs fissures visibles tant à l’intérieure qu’à l’extérieure. Les 3 cabinets sont disposés autour de l’accueil. Dans chaque cabinet, un dentiste est associé à un aide pour traiter le patient. La disposition des cabinets autour de l’accueil rend ainsi plus fluide les mouvements des patients, des personnels et autres visiteurs. La salle d’accueil, occupée par la secrétaire médicale et l’agent de facturation, dispose d’un ordinateur et d’un téléphone. L’espace autour de l’accueil où sont alignées des chaises, forme la salle d’attente. La bibliothèque est à la fois salle de conférence des personnels du service. Le service ne dispose pas de salle de salle de repos pour le personnel. On a constaté une étroite salle de stockage des matériels et des produits pharmaceutiques qu’ils appellent débarras. Globalement, le service ne dispose pas suffisamment de locaux, pour créer les meilleures conditions de travail au personnel. Non seulement le nombre de cabinets est insuffisant par rapport à l’affluence de patients, mais aussi les pièces sont étroites. III.1.3. La procédure de prise en charge des malades : Dès son arrivée au portail de l’hôpital, le patient présentant des affections bucco-dentaires ne passe pas au bureau des entrées. Il va 18 directement au service bucco-dentaire. A l’accueil, la secrétaire médicale l’enregistre et lui ouvre un dossier médical. Celui-ci sera acheminé vers l’un des deux cabinets qui assurent la prise en charge des nouveaux malades. Une carte de rendez-vous lui sera remise pour fixer la prochaine séance. Il passera ensuite à l’agent de facturation pour payer la consultation. Ce descriptif montre que la procédure est assez simple et permet une prise en charge dans les meilleurs délais. Les responsabilités de chaque acteur sont également clairement spécifiées, ce qui évite des conflits de compétence. Il est même important de souligner que la polyvalence a été développée au niveau des personnels paramédicaux et PAT. En effet, ils s’entraident pour que l’empêchement ou l’absence d’un collègue n’entache le bon fonctionnement du service. Dans le même sens, le secrétaire administratif, l’agent comptable ou l’aide au cabinet se suppléent parfois et font office de secrétaire médicale, en cas d’absence de l’un d’entre eux. Concernant le mode de paiement, il existe quatre modalités au niveau du service bucco -dentaire : • PAF (payant à ses propres frais) • IB (imputation budgétaire) • IPM (institut de prévoyance médicale) • REC (recommandé) et les cas sociaux. Il faut remarquer que le nombre de cas sociaux est très important, ce qui peut affecter les ressources nécessaires au service, pour assurer son autonomie. III.2- Evaluation des ressources humaines : La mise en œuvre de la politique nationale des ressources humaines se heurte la plupart du temps à un manque de coordination entre la planification 19 et l’utilisation des personnels. Le secteur de la santé continue ainsi a accusé un déficit de personnel en général, de personnel bucco-dentaire, en particulier, malgré les recrutements opérés par la Fonction publique. Il manque ainsi dans certains hôpitaux et centres de santé de chirurgiens dentistes et de techniciens supérieurs. Le service bucco-dentaire de FANN n’échappe pas à cette situation. Son effectif global est de vingt agents, toutes catégories confondues. III.2.1. les personnels du service bucco-dentaire a) Le personnel médical Il comprend neuf (9) dentistes traitants parmi lesquels six (6) sont des agents de la Fonction publique, deux (2) ont un statut de contractuels et un (1) émarge comme vacataire. Le chef de service également dentiste est membre d’office du conseil médical d’établissement (CME). C’est l’organe où l’on débat toutes les questions relatives à l’activité médicale, à la promotion et à l’évaluation de la qualité des soins de l’établissement. Force est de constater que l’effectif des dentistes est excessif par rapport au nombre actuel de cabinets dentaires. Ces dentistes sont sousutilisés, car ne disposant pas tous de cabinets. Ils sont obligés de faire des rotations, pour s’occuper. Au plan des qualifications et des profils, il faut considérer que le personnel médical a reçu une formation de qualité. En effet, trois (3) des chirurgiens dentistes sont titulaires de certificat d’études spécialisées et un autre est en cours de formation de spécialité. 20 b) le personnel paramédical Le personnel paramédical comprend : • un technicien de laboratoire dont l’activité principale est de s’occuper du laboratoire de prothèse, qui n’existe pas actuellement au niveau du centre ; • trois aides au cabinet : leur rôle consiste à aider les dentistes, mettre à jour les fiches des patients, s’occuper de l’instrumentation lors du soin, nettoyer et stériliser les instruments et expliquer la prescription au patient. Le personnel paramédical est supervisé par un technicien supérieur en odontologie (TSO). Concernant le technicien de laboratoire, il convient de souligner qu’il est désoeuvré. Il n’a rien à faire faute de laboratoire de prothèse dentaire. Globalement, il importe de souligner que l’effectif du personnel paramédical est également insuffisant. Un autre technicien supérieur en odontologie aurait dû être recruté, pour renforcer l’assistance à apporter aux dentistes. Certains agents de ce personnel ont reçu une formation initiale, par contre d’autres ont été formés dans le tas. Aussi, est-il nécessaire d’assurer à tous, une formation continue, pour renforcer leurs compétences. c) le personnel administratif et technique (PAT) Il comprend : • la secrétaire médicale, chargée d’assurer la réception et la gestion des dossiers médicaux des patients et fait également office de standardiste ; • la secrétaire administrative, chargée d’assurer la saisie des listing ; 21 • l’agent de recouvrement, personnel de l’Agent comptable de l’hôpital, affecté au sein du service bucco-dentaire • le planton dont le rôle est d’assurer la liaison avec les autres services et administrations, par la distribution du courrier ; • l’agent chargé du nettoyage des lieux ; • le gardien, chargé d’assurer la sécurité. L’agent de recouvrement s’occupe également de la facturation. . Chaque fin de journée il verse les recettes du service auprès de l’agent comptable. En plus il assure une permanence un week-end par mois au bureau des entrées de l’hôpital. Par ailleurs, la secrétaire médicale est quelque peu surchargée. En effet, elle a du mal à gérer le nombre important de malades. Une deuxième secrétaire devrait être recrutée pour éviter les pertes de temps au moment d’enregistrer les malades. On constate également que le nombre d’aides au cabinet est insuffisant. L’absence d’un seul aide peut perturber le bon fonctionnement des 3 cabinets de service. Sur le plan du recrutement, il n’existe pas une congruence entre la demande de personnel et la fréquence des enrôlements par l’Etat ou l’hôpital. Par contre, l’existence d’un plan de formation permet de recycler et de rehausser le niveau de connaissance du personnel. III.3 –Evaluation des ressources matérielles : II1.3.1. Les équipements dentaires : Le service dispose de tout l’équipement de base nécessaire pour la prise en charge des pathologies bucco-dentaires les plus fréquentes. 22 Dans chacun des 3 cabinets, on trouve : - 1 fauteuil dentaire, - 15 plateaux d’examen avec des jeux d’instrument pour soins conservateurs et pour chirurgie. Les fauteuils des cabinets 2 et 3 sont vétustes et souvent non opérationnels. Les 3 cabinets se partagent : - 1 appareil mobile pour radiographie rétro-alvèolaire, - 1 développeur de radiographie, - 2 poupinels, - 2 lampes photopolymérisantes, - 2 amalgameurs, - 1 négatoscope, - 1 aspirateur chirurgical. Ces matériels, pour la plupart, sont obsolètes. En effet, ils ont dépassé leur durée normale de vie, parce que totalement amortis. Le service reçoit parfois des dons en matériel de la part des donateurs bénévoles, des ONG ou d’institutions internationale. III.3.2. Le parc informatique Aucun des trois cabinets ne dispose d’un ordinateur. Le bureau du chef de service, l’accueil et le bureau du secrétaire administratif sont seulement équipés d’ordinateurs vétustes. Seul l’appareil du chef de service est connecté à l’Internet à titre personnel. Un logiciel File Maker Pro est installé pour traiter des données du service. 23 III.3.3. Le matériel de communication : L’existence d’une centrale de communication téléphonique multi–ligne et multiposte permet au service de pouvoir communiquer aisément et même avec les autres services et l’extérieur. III.3.4. La maintenance : La maintenance des matériels du service dépend de celle de l’hôpital. Faute de technicien qualifié pour le matériel dentaire, on constate une rupture fréquente d’activité de certains cabinets. Soit la lourdeur administrative retarde l’achat des pièces de rechange, soit les techniciens mettent du temps à réparer les matériels. Le nombre de plateaux est largement insuffisant par rapport au nombre de soins effectués au niveau de chaque cabinet. On constate aussi une insuffisance d’autres matériels car chaque cabinet devrait avoir ses propres instruments. Il y a absence de certains matériels tels que la radiographie panoramique, le détartreur ultrasonique, l’autoclave et les matériels de prothèse dentaire. Le centre doit avoir sa propre maintenance pour que les cabinets restent continuellement fonctionnels. III.4 – Evaluation des ressources financières : La question de financement des soins de santé est l’un des points sensibles de la crise que traversent les systèmes nationaux de santé (6). Les ressources financières proviennent d’une part du budget de l’hôpital et de l’autre de la subvention annuelle de l’état. Pour l’année 2006, le budget du service bucco- dentaire est de 38.555.125 francs CFA 24 L’allocation financière est répartie en 3 catégories de charges : 1) -Charge à caractère médical et pharmaceutique pour un montant de 9.000.000 francs CFA. 2) -Charge sociale de 22.579.535 francs CFA, représentant le salaire du personnel. 3) -Charge à caractère général et hôtelière, pour un montant de 6.975.590 francs CFA. La prime d’intéressement est incluse dans cette enveloppe. Les deux dernières charges constituent le budget de fonctionnement du service. Les ressources générées par le service proviennent de quatre catégories de patients : a) - Les patients payant à leurs frais (PAF) : b) – Ceux qui ont des prises en charges telles que : - Les imputations budgétaires (IB) pour les agents de la fonction publique . - Les institutions de prévoyance maladie (IPM) et assurances pour les particuliers. c) - Le personnel de l’hôpital. d) -Les patients recommandés (REC) et les cas sociaux. Les patients traités gratuitement (IPM, REC, cas sociaux) handicapent considérablement la recette du service vu leur proportion élevée. L’enveloppe financière allouée au service s’avère insuffisante face à hausse la du prix des consommables et produits dentaires découlant d’une inflation mondiale. Elle doit être revue à la hausse. 25 Grâce à la bonne gestion du chef de service, on n’a pas constaté une rupture de consommable au niveau du service. III .5 – Evaluation du climat social : III.5.1. Concernant la motivation : Au niveau de l’hôpital, les travailleurs sont regroupés au sein d’une IPM, d’une mutuelle de santé et d’une coopérative d’habitat, pour l’amélioration de leurs conditions de vie. Mais force est de constater que la vétusté des matériels et le retard de livraison des consommables mettent les agents dans de mauvaises conditions de travail et il en découle un sentiment d’insatisfaction Une prime d’intéressement est payée aux travailleurs en fonction des recettes générées par le service, de la catégorie et de la qualification de chacun. Mais l’absence de la prise en charge de la restauration et du transport du personnel constitue un réel facteur de démotivation.. Cependant, la généralisation de la motivation trimestrielle accordée par l’Etat est bien perçue par les travailleurs du service bucco-dentaire. Le service est représenté au niveau du comité technique de l’établissement (CTE). C’est l’organe où l’on discute la résolution des problèmes touchant l’hygiène, la sécurité, la formation, la politique d’intéressement, les conditions et l’organisation du travail 26 Par le biais du CTE, on cherche la résolution de différents problèmes notamment la formation et les conditions de travail. Tout ceci a un impact positif sur la motivation du personnel. Au niveau du service, il existe 2 réunions régulières à savoir : • La réunion mensuelle du staff permettant de décortiquer les problèmes survenus et d’en trouver des solutions. • La réunion tous les deux mois de tout le personnel permet de relever les difficultés quotidiennes pour la bonne marche du service. Il est à souligner que l’hôpital fonctionne par un système de journée continue, le personnel paye leur repas de leur poche. III.5.2. Les salaires Les salaires varient selon la catégorie (titulaire, vacataire, contractuel). Dans l’ensemble, le personnel n’est pas satisfait de leur salaire ; ils souhaitent qu’ils soient revus à la hausse, compte tenu du coût de la vie qui se renchérit de plus en plus. III.5.3. Les relations interpersonnelles : Globalement les agents entretiennent entre eux de bonnes relations amicales et fraternelles. Ils ont développé une chaîne de solidarité, en effet 27 à chaque évènement heureux ou malheureux, touchant l’un d’entre eux, chacun apporte une contribution. Les différentes réunions au sein du service, les rapprochent davantage. Elles constituent des occasions pour discuter et résoudre tous les problèmes du service y compris d’éventuels conflits interpersonnels. L’existence des organes consultatifs comme l’IPM, la CME et la CTE contribuent également à l’amélioration du climat socioprofessionnel du personnel. III.6. Evaluation du style de management : Le management, sur le plan opérationnel, peut se définir comme « l’action de mobiliser des ressources de toutes sortes, de façon efficace et efficiente pour réaliser les objectifs prédéterminés » Selon le nombre de patients traités ainsi que la qualité des thérapeutiques, on peu dire que les objectifs de service sont globalement atteints. En d’autre terme, le service est efficace. Cette performance est due à la mobilisation du personnel autour de missions et objectifs prédéterminés. Selon P.HERMEL (1998), le management participatif est « une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l’association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs les concernant ». 28 Les ressources financières et matérielles jugées insuffisantes, sont pourtant bien utilisées dans l’ensemble. On peut ainsi confirmer que le service est quand même efficient. On constate la volonté du chef de service d’écouter ses agents sans exception et de les impliquer dans l’accomplissement des missions sacrées qui leur sont confiées. On peut ainsi dire qu’on est en présence d’un type de management participatif au sein du service bucco dentaire. III.7. Evaluation des relations du service avec ses partenaires de l’environnement : Depuis l’année 2000, le service a développé un partenariat avec le secteur de l’éducation. Ils ont mis ensemble un programme scolaire avec certains établissements de Dakar et sa banlieue (Guédiawaye, Pikine) à travers des activités préventives. L’hôpital développe aussi une coopération internationale axée sur plusieurs programmes. Le service développe en même temps un système de partenariat avec trois laboratoires nationaux qui le soutiennent sur le plan matériel et logistique particulièrement dans la réalisation des activités de prévention. 29 Il a également établit des relations de partenariat avec l’université de Seattle à Washington qui lui offre un double avantage : la formation et l’acquisition de matériels dentaires, informatiques et de reprographie. La prise en compte du caractère transversal de certaines pathologies spécifiques comme le SIDA fait qu’il existe une grande collaboration entre le service d’aide au diagnostic et les entités cliniques y compris le service bucco-dentaire. Il importe ainsi de souligner que le partenariat occupe une grande place dans la vie du centre. III.8. Evaluation du rendement : Notre enquête a porté sur une période de 6 mois allant du mois de janvier jusqu ‘à la fin du mois de juin 2007. En réalité, cette période a été amputée de plusieurs jours fériés, notamment : • Tabaski (2 j ) • Magal (2 j ) • Fête du travail (1 j ) • Tamkharit (1j) • Fête nationale du Sénégal (1 j ) • Gamou (1 j ) 30 • Lundi de pâques (1 j ) • Lundi de pentecôtes (1 j ) Le nombre total des jours fériés est alors de 10 jours .Dans un mois, il y a 22 jours ouvrables .Par conséquent, la période de 6 mois fera 132 jours ouvrables. Amputés de jours fériés, il restera 122 jours. En réalité, le nombre d’actes par jour ouvrable du service sera (7547 divisés par 122 jours) de 62 actes / jour. Soit 10 actes journaliers / dentiste. Selon le rapport d’activité du service (voir annexe) : Le nombre de patients pour les trois cabinets est de 2268. Les actes sont relatifs aux gestes thérapeutiques effectués en bouche (soins conservateurs, extractions dentaires, etc.) Le nombre d’actes répartis dans chaque cabinet est de : • cabinet I =2.499 ; • cabinet II =2.321 ; • cabinet III =2.727. Soit un total de 7.547 actes. Le nombre d’actes moyens réalisés par mois est le rapport entre le nombre total d’actes et la période (6mois).On obtient ainsi 1258 actes/ mois. 31 Le nombre d’actes effectués par jour au service est le rapport entre le nombre total d’actes (7547) et le nombre de jours durant la période (180 jours), soit 50 actes / j. Concernant le personnel soignant, le nombre de chirurgiens dentistes présents durant cette période est de 6. Le nombre d’actes par mois et par chirurgien dentiste est le rapport entre le nombre d’actes moyens par mois (1258) et le nombre de dentistes présents durant la période (6) , soit 210 actes mensuels / dentiste. Le consultant est constitué de nouveaux malades qui viennent consulter. Le nombre de consultants durant la période (6 mois) par cabinet est de : • Cabinet I = 698 • Cabinet II = 698 • Cabinet III = 872 Soit au total 2.268 consultants pour les 3 cabinets. le nombre de consultants par mois et par dentiste est alors de 324. Et si on le rapporte sur le nombre de consultants par jour , on aura en moyenne 11patients. Le rendement ou la productivité, en tant que rapport entre le nombre de consultants et le nombre de jours dans un mois, sera de 11. Les cas délicats traités durant cette période de 6 mois sont répartis comme suit : 32 • Extractions complexes : 259. • Exérèse de kyste : 9. • Chirurgie des parties molles : 7. • Chirurgie osseuse : 35. • Décapuchonnage : 1 • Drainage : 7 Soit au total 318 cas délicats. On peut dire que le volume de travail n’est pas considérable si l’on se réfère aux 10 actes / dentiste / jour et aux 11 consultants / dentiste /jour. Mais vu la vétusté et le manque de certains matériels, l’enveloppe financière insuffisante, l’insuffisance des consommables et un effectif de personnel déséquilibré, le service n’a pas failli à ses obligations. 33 IV. PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS 34 IV PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS: IV.1. Propositions d’un nouveau mode organisationnel : IV.1.1. L’organisation du service : Nous proposons que la secrétaire médicale dépend de tous les dentistes, même si elle est sous l’autorité du chef de service. En effet, elle fournit de l’information à tout le personnel médical. S’agissant de la secrétaire administrative, elle doit jouer le rôle d’assistante de direction, elle doit ainsi dépendre hiérarchiquement du chef de service. 35 Aussi, suggérons-nous l’organigramme ci-après. CHEF DE SERVICE DENTISTE I agent facturation Secrétaire Administrative agent recouvrement SURVEILLANT DE SERVICE DENTISTE II Adjoint Surveillant de service Assistant 1 Dentiste III Dentiste IV Secrétaire Médicale Assistant 2 Assistant 3 Planton Gardien L’agent de facturation et l’agent de recouvrement n’ont pas figuré dans le premier organigramme, alors qu’ils assument des fonctions importantes pour le bon fonctionnement du service. 36 IV.1.2. Les locaux : Il faut terminer dans le délai prévu les travaux d’extension déjà en cours pour avoir un espace convenable. Dans cette perspective, le service disposera d’un autre cabinet, d’un bureau pour le surveillant de service, d’un débarras, d’un magasin de stockage, d’un laboratoire de prothèse, d’une salle de récupération et une toilette externe . La réhabilitation du bâtiment actuel est impérative, non seulement pour avoir un environnement agréable, mais aussi pour la sécurité de tous les agents. IV.2 -Propositions sur les ressources humaines : La titularisation des deux chirurgiens dentistes contractuels, ainsi que le vacataire est nécessaire pour les conserver. Il faut encourager les dentistes à se spécialiser pour assurer une meilleure qualité de soins aux patients. Une formation adéquate aux aides est très utile afin de les recruter et de les intégrer. Le recrutement d’une deuxième secrétaire médicale doit être envisagée pour renforcer l’accueil. L’agence comptable de l’hôpital devrait affecter un agent de facturation pour le service. 37 Le recrutement d’un hygiéniste qui va assurer l’éducation en hygiène bucco-dentaire est de règle actuellement. IV.3 –Propositions sur les ressources matérielles : Le changement des matériels vétustes est incontournable dans la situation actuelle. Il faut éviter le partage de matériel entre les cabinets ; faire en sorte que chaque cabinet dispose de matériel qui lui est propre. Mettre à la disposition de chaque cabinet du service les matériels manquants notamment l’autoclave, la lampe photopolymérisante , le négatoscope , les appareils chirurgicaux , les détartreurs ultrasonique ,l’amalgameur, et enfin le jeu de plateaux suffisant . Tout ceci pour travailler dans de meilleures conditions, mais aussi pour éviter tout risque de contamination croisée entre le dentiste et le patient. Il est important de mettre à la disposition du service un technicien spécialisé en maintenance des matériels dentaires et ne plus dépendre du service de maintenance de l’hôpital Cela permettrait aux cabinets de continuer de fonctionner sans arrêt. Nous recommandons le renouvellement du parc informatique, en affectant à chaque dentiste un ordinateur, sans oublier de renforcer l’accueil d’un nouvel appareil. Dans la mesure du possible, nous recommandons également, la mise en réseau de tous les ordinateurs, pour un meilleur partage de l’information. A cet effet, tous les utilisateurs devraient pouvoir accéder à l’Internet. Chaque cabinet doit disposer de certains matériels et des médicaments d’urgence (anti-allergique, adrénaline, matériels d’oxygénation) pour faire 38 face aux incidents et aux accidents. Cette trousse d’urgence est obligatoire actuellement dans chaque cabinet dentaire. IV.4 -Propositions sur les ressources financières : Avec la hausse de prix des produits dentaires, il convient d’augmenter le budget de fonctionnement du service au moins de 20%. La prime d’intéressement doit être également augmentée pour motiver davantage les personnels du service. La subvention annuelle de l’Etat devra être revue à la hausse car les recettes générées par le service ne suffisent pas à cause du tarif non élevé des actes et surtout le nombre important des patients traités gratuitement. L’approvisionnement en pièces de rechange doit être du ressort du service et non du gestionnaire de l’hôpital, pour éviter le retard de livraison. IV.5 -Propositions sur les méthodes de travail : Pour éviter toute longue attente des malades, il est préférable de séquencer les rendez-vous . Le fait d’avoir deux secrétaires médicales à l’accueil permettra d’accélérer l’enregistrement des patients et la confection de leur fiche médicale. Il est souhaitable de renforcer leurs compétences par des formations. Vu l’effectif de certaines catégories de personnel insuffisant, le planning des congés devrait être établi dès le début d’année pour éviter toute perturbation des activités du service. Pour ne pas porter atteinte à la qualité de soin, le nombre de consultations ou d’actes par jour peut être maintenu. Il devrait y avoir un cabinet de garde les week-ends pour les urgences. 39 IV.6 -Propositions sur les relations de travail et le style de management : Le service doit consacrer deux demi-journées par semaine pour la consultation des malades hospitalisés car l’effectif de dentiste le permet. Il est préférable d’améliorer constamment les relations déjà existantes au sein du service et de renforcer les échanges sur les différents problèmes grâce aux réunions périodiques. Le chef de service devra responsabiliser davantage ses collaborateurs, déjà compétents disponibles. Cela les motiverait et permettrait d’augmenter la productivité IV.7 -Propositions sur le système de partenariat Le renforcement de toutes les collaborations avec les autres entités est à préserver. Elles peuvent être la source d’apport de nouveaux matériels et aussi de motivation. Le service devra à l’avenir s’inspirer des meilleures pratiques, en développant des activités de benchmarking. L’accueil d’étudiants pour des stages constituent également un opportunité pour recueillir les avis et suggestions d’autres professionnels. IV.8 -Recommandations générales Le service bucco-dentaire de FANN dispose d’un potentiel organisationnel qui lui permet d’améliorer son efficacité. Cependant, il devrait songer à améliorer les méthodes de travail, en appliquant les outils modernes de pilotage de la performance, en systématisant la planification stratégique et l’élaboration de tableau de bord comportant des indicateurs 40 pertinents, relatifs, aux ressources humaines, aux actes médicaux, aux médicaments, etc. A cet effet, il est important de mettre en place un système d’information de gestion aussi bien au plan stratégique qu’au plan opérationnel ; 41 CONCLUSION : L’évaluation de l’organisation et du fonctionnement du service buccodentaire du Centre Hospitalier National de FANN nous a permis de mettre en exergue ses forces et ses faiblesses dans plusieurs domaines. Le service, malgré certains manques , certaines insuffisances relatives aux différentes ressources mises à sa disposition , notamment ressources matérielles et les problèmes d’organisation , il arrive à fonctionner normalement . Des propositions et des recommandations ont été émises. Si elles sont honorées par les autorités du service, ce centre bucco-dentaire devrait parvenir à des prestations de qualité et devenir un service de référence. Sous ce rapport, la dimension prévention devrait être développée, dans le cadre d’un programme d’éducation à la santé bucco-dentaire . . 42 BIBLIOGRAPHIE 1- SAN MARTIN .H et coll. : Santé publique et médecine préventive. Edition MASSON, 1983. 2- GAYE.A : Diagnostic des activités thérapeutiques du centre buccodentaire du Centre Hospitalier National de FANN de Janvier à Septembre 2003. Mémoire de CES en Odontologie Préventive, 2003 3- O M S :Rapport sur la santé dans le monde- 1998 :La vie au 21è siècle. Une perspective pour tous.. 4- O M S :Rapport sur la santé dans le monde-1995 Réduire les écarts. 5- O M S : Mise en œuvre de la stratégie mondiale de la santé pour tous d’ici l’an 2000. Deuxième évaluation. Huitième rapport sur la situation sanitaire dans le monde-1994. Volume 2. 6- Budget de l’exercice 2006 du CHN de FANN, Année 2006. 43 ANNEXES 44 45 46 47 48 GUIDE D’ENTRETIEN POUR LE DIAGNOSTIC ET L’ EVALUATION INSTITUTIONNELLE DU SERVICE BUCCODENTAIRE DU CENTRE HOSPITALIER NATIONAL DE FANN. I- MISSION ET ORGANISATION DU CENTRE : 1-Rappeler les missions ou objectifs du service. 2- quelles sont les différentes unités fonctionnelles du service ? 3- pensez-vous que ces unités sont pertinentes pour couvrir les champs des compétences du service ? 4-Quelles sont les faiblesses du service sur le plan organisationnel ? 5- Quelles propositions pouvez-vous faire pour améliorer l’organisation du service ? II- LES RESSOURCES DU SERVICE : II-1. L’EFFCTIF PAR CATEGORIES DU PERSONNELLES : 1- cet effectif est-il pléthorique ou insuffisant ? pour quelle catégorie y at-il excédent ou déficit ? 2- Etes-vous satisfait de la compétence du personnel ? 3- Le personnel a-t-il besoin de renforcement de capacités. Dans quel domaine ? 4- Comment appréciez-vous le climat social du service (motivation, satisfaction au travail, communication, conflit etc) ? II-2 RESSOURCES MATERIELLES : 1- Quels sont les équipements disponibles du service ? nombre, type de matériel) 2- Le matériel est-il suffisant ? 3- Etes-vous satisfaits de la qualité du fonctionnement du matériel ? 49 II-3 RESSOURCES FINANCIERES : 1- par les activités du service ? 2- Quelles sont les sources de financement du service ? 3- Le budget Quel est le budget annuel du centre alloué par l’Etat ? 4- Quelles sont les sources complémentaires générées est-il suffisant ? 5- Quelles ressources complémentaires faudrait-il ? II-4 PROCEDURES ET METHODES DE TRAVAIL : 1- Pouvez vous décrire la procédure de travail au centre ? 2- Que pensez vous de cette procédure ? Est-elle longue, compliqué, acceptable ? II-5 RELATION DE PARTENARIAT : 1-Avec quel partenaire le centre entretient-il des relations ? 2-Quel est le profit que le centre tire de ce partenariat ? II-6 –RENDEMENT : 1- Quel est le nombre de patients consultés et traités par jour, (la moyenne et dans tous les services ? 2- Que pensez-vous du volume de travail ? III- PROPOSITIONS GENERALES : Quelles propositions pouvez-vous faire, pour le bon fonctionnement du service, en général ? 50