Conception des processus d`une Plate

Logistique & Management
Conception des processus
d’une Plate-Forme Logistique Client
à Schlumberger RMS France
par la Modélisation GRAI
Dr S. KLEINHANS
Responsable Dpt Etudes – GRAISOFT1
Prof. G. DOUMEINGTS
Directeur Technique et du Marketing – GRAISOFT
Professeur au LAP/GRAI2 – Université Bordeaux 12
M. G. VAN DEN BOSSCHE
PRIME Manager – Schlumberger RMS
Le présent article rend compte des résultats du travail de modélisation et de conception concernant une Plate-forme Logistique Client (PLC) mené à Schlumberger
RMS (Resource Management Systems) France, avec le support du Groupe de Recherche en Automatisation Intégrée (GRAI) du Laboratoire d’Automatique et de
Productique (LAP) de l’Université Bordeaux 1, dans le cadre du projet PRIME CAP
2000 supporté par le programme ADAPT.
Le contexte de l’étude GRAI :
le projet PRIME CAP 2000
Schlumberger RMS produit et commercialise
entre autres des appareils de mesure : compteurs (eau, gaz, électricité). La branche RMS
représente environ 20 000 personnes dans le
monde entier sur une cinquantaine de sites de
production.
L’objectif d’accroissement de compétitivité
de cette entreprise multi-sites ne peut être
atteint que par un effort de simplification des
procédures et de formation de toutes les fonctions appuyés par les nouvelles technologies
de l’information.
PRIME CAP 2000 est un projet d’entreprise
étendue dans lequel Schlumberger RMS
s’associe à des Centres Universitaires
(LAP/GRAI de l’Université Bordeaux 1 et
Université de Cardiff) ainsi qu’à des PME
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locales fournisseurs et/ou sous-traitants de
Schlumberger.
PRIME CAP 2000 vise (figure 1) à :
l
ré-architecturer les processus de l’entreprise étendue ;
l
concevoir un programme de formation
pour accroître les qualifications techniques
des travailleurs sur leur poste actuel et leur
flexibilité au sein de l’entreprise
l
tester le déploiement de ce programme de
formation via les technologies Internet/Intranet, afin de valider son adéquation
avec l’objectif de compétitivité de
l’entreprise et avec la capacité des travailleurs à intégrer les concepts de gestion industrielle moderne et à l’utilisation des
outils informatiques qui s’y réfèrent.
Ce projet illustre la volonté de Schlumberger
RMS France d’atteindre ses objectifs de com-
1 : GRAISOFT,
Société de transfert de la

Méthodologie GRAI et du
logiciel support IMAGIM
[email protected]
2 : LAP/ GRAI : Laboratoire
d’Automatique et de
Productique / Groupe de
Recherche en Automatisation
Intégrée.
[email protected]
29
Logistique & Management
Fig.1. Méthodologie mise en œuvre et positionnement de
l’intervention du LAP/GRAI
pétitivité en optimisant ses procédures et en
formant toutes les fonctions grâce aux nouvelles technologies de l’information.
Schlumberger RMS se réorganise en vue de
distinguer de plus en plus clairement
(figure 2) :
une logique industrielle, en mettant en
l
place à l’échelle mondiale une organisation
basée sur des usines pôles d’excellence
(UP : Unités de Production), dédiées à des
lignes de produits ;
une logique commerciale, en mettant en
l
place dans chaque région une entité commerciale desservant le marché régional
pour toutes les lignes de produits.
Ce changement de logique a un impact sur les
flux logistiques locaux ; la solution retenue
après étude est la création d’une plate-forme
logistique client (PLC).
La PLC devra se situer à l’interface du Service
Commercial et des UP ; elle sera responsable
de la mise à disposition des produits finis
fabriqués par les UP Electricité, Gaz et Eau
indépendamment de l’organisation (et donc
des réorganisations) des Unités de Production.
Figure 2. Architecture globale : 2 logiques distinctes.
Le problème à résoudre :
concevoir la future Plate-forme
Logistique Client (PLC)
Dans la phase de re-engineering, Schlumberger RMS souhaitait disposer d’une méthodologie de modélisation d’entreprise supportée
par un outil informatique afin de capitaliser
les connaissances et les idées d’amélioration
collectées sur le site pilote de Chasseneuil
pour les ré-utiliser – dans une approche de
benchmarking interne – au sein de l’ensemble
de ses usines ; outre l’homogénéisation des
procédures, cette approche avait pour but de
faciliter le passage à la version 8.6 de l’ERP
(Enterprise Resources Planning) MfgPro©
(Marque déposée de la société QAD).
La première étape du re-engineering, en particulier, s’avérait complexe, puisqu’il s’agissait
de spécifier et de concevoir de toutes pièces
une nouvelle entité organisationnelle, la
Plate-Forme Logistique Client.
Une veille méthodologique a amené Schlumberger à retenir la méthodologie GRAI et
son outil support IMAGIM, issus des recherches du Groupe GRAI du LAP (Laboratoire
d’Automatique et de Productique) de
l’Université Bordeaux 1 et actuellement diffusés par la société GRAISOFT.
Le but de l’étude GIM (GRAI Integrated
Method) de la PLC était donc de caractériser
la structure, l’organisation et les modes de
fonctionnement de la PLC.
La méthodologie GRAI :
principes généraux
La Méthodologie GRAI® est un ensemble de
méthodes qui contribuent à l’amélioration des
performances de l’entreprise par la Modélisation de l’Entreprise ([1], [2]).
La Méthodologie GRAI® couvre 5 domaines
d’application :
l
La Stratégie Industrielle.
l
La Réorganisation d’Entreprises.
l
Le Pilotage de la Performance,
l
Le Choix et l’Implantation de Solutions :
– Informatiques
– Techniques
– Organisationnelles
l
La Gestion des Connaissances et de la Qualité
La Méthodologie GRAI comprend onze
modules méthodologiques qui s’appuient
tous sur :
30
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Logistique & Management
Figure 3. La démarche de GIM®
3
la mise en œuvre cohérente des actions
planifiées.
GIM mobilise les compétences de l’entreprise
pour modéliser son fonctionnement actuel et
futur, identifier l’ensemble des besoins et
mettre en commun toutes les idées d’amélioration. La méthode est participative : les
connaissances proviennent des acteurs de
l’entreprise réunis en Groupes aux missions
clairement définies (figure 5).
Figure 4. Les modèles de GIM®
l
l
l
Un modèle de référence, le Modèle
GRAI®, utilisant les concepts de système
et de processus, qui permet de distinguer
les sous-systèmes physique, de décision et
d’information ;
Un ensemble de formalismes graphiques :
– Actigramme
®
– Grille GRAI
®
– Réseaux GRAI
– Entité / Relation
– Vue processus
Une démarche structurée.
Dans le cas de l’étude GRAI® de la PLC, le
module méthodologique appliqué est la
méthode GIM® (GRAI Integrated Method).
Cette méthode permet de construire un plan
d’actions cohérent pour faire converger
l’entreprise vers ses objectifs stratégiques (ici
les niveaux de performance de la PLC).
L’étude GIM® de la PLC
S’agissant d’une étude de conception pure
(sans système existant sur lequel effectuer une
analyse) et non d’une PLC existante à améliorer, l’approche a consisté, en se basant sur la
connaissance des participants, à :
clarifier finalité et performances attendues
l
de la PLC ;
déterminer l’environnement de la PLC en
l
identifiant ses échanges avec les autres services et avec les partenaires externes à
Schlumberger : clients, transporteurs,
tiers ;
évaluer quantitativement les flux de livrail
sons susceptibles de passer par la PLC ;
identifier et modéliser la structure,
l
l’organisation et le fonctionnement de la
PLC à même d’atteindre la finalité et les
performances visées ;
l
supporter la simulation de MFGPRO© version 8.6 qui sera utilisé par la PLC.
Le Directeur Commercial France a été
nommé « sponsor » de l’étude (habituellement appelé Groupe de Pilotage dans la
méthode GIM®) ; c’est lui qui a défini les
objectifs et les orientations et validé les propositions à l’issue de la conception.
Un Groupe d’Implantation (habituellement
appelé Groupe de Synthèse dans la méthode
GIM®) a été constitué ; il comprenait les
Figure 5. L’organisation en Groupes de GIM®
La démarche comprend deux grandes phases
(figure 3) :
1
une modélisation de l’existant pour
émettre un diagnostic précis,
2
une modélisation de l’entreprise-cible
contribuant à l’élaboration d’un plan
d’actions,
Permettant
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Logistique & Management
acteurs Schlumberger pressentis pour gérer la
future PLC et ceux qui en seraient les interlocuteurs dans les UP. Son rôle a consisté à spécifier et modéliser la future PLC et à en
simuler le fonctionnement sur la version 8.6
de MFGPRO©.
Enfin, le Groupe des Spécialistes GRAI assurant l’animation de l’étude était constitué d’un
consultant externe du LAP/GRAI et d’un
consultant interne à Schlumberger déjà rôdé à
la Méthodologie GRAI et spécialiste de
MFGPRO©.
L’étude a duré 4 mois et a nécessité 5 interviews et 8 réunions.
La première phase a consisté à modéliser
l’activité de la Direction Commerciale ; bien
que cette activité soit en dehors du domaine de
l’étude, sa modélisation a été réalisée (à un
niveau global) car le Groupe d’Implantation a
considéré qu’il s’agissait du meilleur point
d’entrée pour débuter la conception de la
future PLC. Par ailleurs, les résultats d’une
étude GIM® menée sur une Unité de Production ont été ré-utilisés.
Définition de la finalité et des performances
de la future PLC
Avec le sponsor de l’étude, la finalité et les
performances attendues de la PLC ont ensuite
été spécifiées ; la finalité de la PLC est triple :
l
consolidation et gestion des prévisions : ce
n’est pas la PLC qui a la responsabilité
d’établir les prévisions de livraisons, mais
le Service Commercial et le Service Client
pour le SAV ; en termes de prévisions, la
PLC doit :
– ajuster les prévisions qu’elle reçoit
afin de maintenir ses propres stocks à
un niveau compatible avec son taux
de service objectif ;
– répercuter et distribuer ces prévisions aux UP concernées.
l
stockage : de produits finis « sur stock »
pour assurer un taux de service satisfaisant ;
l
gestion des expéditions : la PLC est responsable de la livraison des commandes aux
clients (à l’exception des produits à la commande avec les UP Intra-Entité).
Les niveaux de performance objectifs ont été
déterminés :
l
en termes de Coût : coût de fonctionnement
de la PLC minimum ;
en mode nominal, la nouvelle organisation
de RMS aura des coûts de fonctionnement
(fabrication et logistique) inférieurs aux
coûts actuels ;
32
l
l
en termes de Qualité : conformité des livraisons aux demandes clients ; maintien
des performances actuelles ;
en termes de Délai : respect du délai annoncé (fiabilité) et respect du délai souhaité
(flexibilité) ;
La mise en place de la PLC ne doit pas provoquer d’allongement du délai client.
Il est apparu rapidement que les finalités et
performances requises variaient selon les
types de produits considérés ; la typologie
APICS permet de distinguer 4 types de produits correspondant à des modes de gestion et
d’organisation différents (figure 6) :
l
MTS
Make To Stock - la fabrication est
décorrélée des commandes clients,
elle peut entièrement se faire sur
prévisions
l
ATO
Assemble To Order - il s’agit
de produits avec variantes, personnalisés à la commande. Les
prévisions portent sur des sous-ensembles.
l
MTO Make To Order - Toute la production est déclenchée à la commande.
l
ETO
Engineer To Order - Le produit est
conçu à la commande.
Seuls les trois premiers types de produits sont
dans le champ d’activité de la PLC (transmission aux UP de prévisions, de commandes
et/ou livraison des commandes).
En outre, MFGPRO© utilise un principe de
regroupement des Unités de Production en
Entités, concept lié aux aspects comptables et
fiscaux.
Selon que les UP sont dans la même entité que
la PLC (UP Intra-entité) ou non (UP
Extra-Entité), les relations entre le Service
Commercial, la PLC et l’UP diffèreront :
l
les UP Intra-entité appartiennent à la même
entité (unité de regroupement de
MFGPRO©) et auront de ce fait un mode
d’échange particulier avec la PLC.
l
les UP Extra-entité nécessiteront de mettre
en œuvre un autre type d’échange
d’information.
Pour résumer, il est possible de distinguer
trois « business cases » amenant des traitements différents en croisant les deux typologies précédentes (figure 7) :
1 : les produits MTS (sans distinguer intra et
extra-entité)
Vol. 8 – N°1, 2000
Logistique & Management
Figure 6. Typologie APICS des modes
de production
Figure 8. Architecture de la future chaîne logistique
Figure 7. Les trois types de produits
considérés dans l’étude PLC
vrent eux-mêmes ces produits aux clients
(c’est le cas, par exemple, pour l’Export).
Notons enfin que les UP peuvent effectuer
directement entre elles des livraisons inter-UP
de sous-ensembles.
2 : les produits ATO et MTO intra-entité (par
souci de simplification, ils seront désignés
dans la suite du document comme « ATO
intra-entité »)
3 : les produits ATO et MTO extra-entité (par
souci de simplification, ils seront désignés
dans la suite du document comme « ATO
extra-entité »)
Enfin, les produits ETO passent par un autre
circuit et sont hors-domaine pour la PLC.
Détermination de l’environnement et des
échanges de la PLC
Les UP devront garder en interne une logistique : logistique interne pour approvisionner
leurs composants, mais aussi logistique
externe pour (2ème cas mentionné plus avant)
livrer elles-mêmes les clients.
Tous les cas de figure ont été envisagés précisément dans les modèles réalisés.
Sous une autre forme, la figure 9 a permis
d’identifier les principaux interlocuteurs de la
PLC et les échanges opérés entre la PLC et ces
acteurs (les flux en pointillé représentent des
échanges d’information, les flux en trait plein
des échanges de matière).
Figure 9. Echanges entre la PLC et ses interlocuteurs
La figure 8 illustre l’architecture d’ensemble
de la future chaîne logistique de RMS France.
Les flux en pointillé représentent des échanges d’information, les flux en trait plein des
échanges de matière.
Ce schéma recouvre en fait deux cas de fonctionnement :
l
1er cas : le Service Commercial transmet à
la PLC prévisions et commandes, la PLC
« distribue » ces informations aux UP et
aux fournisseurs externes concernés, qui
renvoient à la PLC les produits correspondants ; enfin, la PLC livre ces produits aux
clients.
l
2e cas : le Service Commercial transmet à
la PLC prévisions et commandes, la PLC
« distribue » ces informations aux UP et
aux fournisseurs externes concernés, qui li-
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Logistique & Management
Avant de pouvoir modéliser précisément les
activités détaillées de la PLC et n’ayant aucun
système existant sur lequel s’appuyer, le
Groupe d’Implantation a en effet souhaité
représenter globalement la PLC dans son
environnement, ce dans le souci de mieux
comprendre et de traduire les finalités globales de la PLC en services rendus à ses différents « clients », internes comme externes.
Analyse quantitative des flux
Electricité - Gaz
Cette analyse a ensuite été menée afin de
dimensionner la capacité de la PLC et d’en
proposer une localisation (géographique)
optimale ; actuellement, l’activité physique de
la PLC (les livraisons) est sous-traitée, mais
toutes les possibilités sont à envisager,
d’autant plus que les livraisons ne sont pas
externalisées pour la branche Eau.
L’analyse quantitative menée sur les livraisons de l’année écoulée des produits Electricité et Gaz a permis d’évaluer la charge de la
PLC en termes de commandes et de livraisons,
par type de produit et par UP et d’estimer la
capacité nécessaire de la PLC ; cette analyse a
également permis d’arbitrer entre les différents scénarios de localisation de la PLC envisagés.
Identification et modélisation
de la structure, de l’organisation
et du fonctionnement de la PLC
Les modèles de la PLC réalisés (processus et
grille du système de décision) ont permis d’en
anticiper le fonctionnement et l’organisation
futurs ; une analyse post-projet a montré que
les participants de l’étude ont apprécié dans
ces modèles leur capacité à fournir un langage
Figure 10. Relations entre la PLC et les UP
commun pour représenter une situation future
et envisager ensemble différents scénarios.
Modélisation décisionnelle : la grille GRAI
Le pilotage de la PLC (nature et fréquence des
décisions prises, définition de l’organisation)
était l’un des points jugés cruciaux par le
sponsor de l’étude.
L’approche GRAI de la modélisation d’un
système a pour spécificité de permettre la distinction claire entre son système pilotant (système d’information et système de décision) et
son système piloté (système physique).
Dans le cas de la PLC, cette distinction a permis de montrer clairement que les échanges
PLC - UP se situaient à la fois au niveau informationnel et au niveau physique ; le schéma
ci-après explicite les deux niveaux d’échanges et permet d’illustrer la séquence de communication à mettre en place.
Les grilles GRAI ont permis de modéliser
les systèmes de pilotage de la PLC et des Unités de Production ainsi que les flux
d’information et de décision qu’échangent ces
entités ; les colonnes de chaque grille correspondent aux fonctions décisionnelles de base
présentes dans tout système :
Gérer les Ressources (Humaines et Technil
ques).
l
Gérer les Produits (Approvisionnements et
Stocks).
l
Synchroniser/planifier (la disponibilité des
ressources et des produits)
Les lignes de chaque grille correspondent aux
horizons et périodes temporels auxquels ces
décisions sont prises, du long terme (LT) au
court terme (CT), voire au temps réel.
Le système physique dont l’activité est ainsi
pilotée, optimisée est représenté sous les grilles : système physique de fabrication des produits pour les Unités de Production, système
physique de distribution pour la PLC.
Les échanges PLC / UP modélisés figure 10 se
déroulent comme suit :
❶
34
A moyen terme (Horizon 1 an, période 1
mois), la PLC reçoit les prévisions du
Service Commercial pour les produits
ATO/IE, qu’elle consolide en fonction de
ses propres paramètres (niveaux de
stock) et envoie aux UP concernées.
Les UP consolident l’ensemble des prévisions en familles de produits qu’elles
ont reçues de tous leurs interlocuteurs
pour la période concernée et planifient
leur activité de manière prévisionnelle
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(un « pseudo – PDP (Programme Directeur de Production) ») sur les ressources
et les approvisionnements critiques.
❷
Les UP renvoient à leurs « clients » - en
particulier à la PLC – la part de ses
prévisions qu’elles sont en mesure
d’accepter.
❸
A plus court terme (H = 1 an, p = 1
semaine), la PLC met en œuvre un
mécanisme de Calcul des Besoins basé
sur des nomenclatures de planification et
envoie aux UP des commandes ou des
ordres de distribution qui viennent
consommer les prévisions envoyées
préalablement.
❹
Les UP organisent leur activité de
production et fabriquent les produits
demandés, qu’elles transmettent alors à
la PLC qui organise alors le processus de
livraison au client final.
Cette description du mécanisme d’échange
reste à un niveau très général ; les modèles
détaillés de la PLC (grille GRAI®, modèle
fonctionnel, processus) ont permis une analyse plus fine ; en particulier, il a été établi un
modèle décisionnel pour chacun des trois
« business cases » identifiés : produits de type
MTS, produits de type ATO et MTO
intra-entité et produits de type ATO et MTO
extra-entité.
La grille de la PLC appelle un certain nombre
de remarques :
l
Quant aux fonctions décisionnelles :
– La fonction « gérer les ressources » de la
PLC concerne les décisions relatives au
dimensionnement, à l’affectation et à
l’allocation des ressources humaines et
matérielles qui interviennent dans le
processus de distribution des produits.
Aujourd’hui, la réalisation de l’activité
de distribution est sous-traitée, mais la
maîtrise des opérations (le pilotage)
reste à Schlumberger, donneur d’ordre.
– La fonction « gérer les produits » se décompose en deux fonctions : « gérer les
approvisionnements » et « gérer les
stocks », la première visant à assurer la
fourniture des produits demandés du
producteur (UP ou tiers) à la PLC, la seconde à gérer au mieux les stocks de ces
produits sur un double critère de taux de
service et de coût d’immobilisation.
– La fonction « gérer la qualité » vise à
planifier les actions d’assurance et de
contrôle qualité uniquement sur le processus de livraison du produit au client
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l
(les autres volets de la Qualité devront
être intégrés au niveau des entités
concernées ; la qualité produit est par
exemple de la responsabilité des UP)
Quant aux niveaux temporels (horizon, période) :
– Le niveau Long Terme correspond à un
niveau de planification globale de
l’activité de la PLC, de définition des
paramètres d’approvisionnement et de
gestion des stocks et de dimensionnement des installations ;
– Le niveau Moyen Terme a le même rôle
de planification de l’activité que
l’ancien PDP, dont il garde l’horizon et
la période temporels ; basé sur des prévisions commerciales exprimées en familles de produits, il permet en particulier
une affectation prévisionnelle de la capacité de la PLC ;
– Le niveau Court Terme est un niveau de
planification détaillée, axé autour d’un
CBN (Calcul des Besoins Nets) sur la
base des nomenclatures de planification
qui fournissent la composition des familles de produits (avec le % de participation) en leurs différents produits
constitutifs ; le DRP (Distribution Requirements Planning) permet en outre
de déposer directement les besoins générés sur le site des UP intra-entité ; ce
niveau correspond en outre à l’allocation des stocks et à la programmation
des livraisons ;
– Le niveau Temps Réel correspond à la
conduite événementielle de l’activité de
la PLC.
Cartographie, modélisation et documentation
des processus de la PLC
Les modèles des processus montrent la nature
de tous les traitements que la PLC devra
mettre en œuvre ; chacun des 8 processus suivants a été décrit et documenté puis simulé
avec MFGPRO© 8.6 :
La forme retenue pour cette description est la
suivante :
l
d’une part un modèle graphique utilisant le
formalisme de l’actigramme étendu :
Gérer les prévisions
Gérer les expéditions
Gérer les commandes
Gérer les inventaires
Gérer les besoins
Définir et maintenir les articles
Gérer les entrées
Définir les paramètres de gestion de la PLC
35
Logistique & Management
Figure 11. cartographie, modélisation et documentation des processus
avec IMAGIM
chmarking interne, [3]), voire de certification
Qualité.
Pour mettre en œuvre ces processus, le système de décision de la PLC doit être mis en
place ; les grilles GRAI élaborées dans
l’étude détaillent ce système de décision en
décrivant les types de décision à prendre à
long, moyen et court termes : gestion de la
qualité, gestion des approvisionnements et
des stocks, synchronisation/planification et
gestion des ressources. A noter que la gestion
des Achats (produits de négoce) n’appartient
pas au domaine de la PLC. La construction du
système de décision tient compte à la fois des
cycles des activités de la PLC et des fréquences des communications avec le Service Commercial et les UP ; en outre, il met en évidence
les modes de gestion spécifiques à chaque
type de produit (MTS, ATO Intra-Entité, ATO
Extra-Entité).
Conclusion
l’origine et la destination (Service,
système d’information, etc.) des flux
échangés sont indiquées dans un
hexagone ;
– les moyens à utiliser pour transmettre
les flux sont représentés par des icônes sur les flux (fax, programme
MFGPRO©, etc.)
d’autre part une description textuelle, sous
forme de tableaux, complète le modèle graphique :
– une description générale du processus
– une caractérisation des flux entrants
du processus, en entrée et en contrôle
(Nom, Nature, Support, Origine,
Description)
– une caractérisation des flux sortants
(Nom, Nature, Support, Destination,
Description)
– une caractérisation des acteurs et des
ressources utilisées (Nom, Rôle,
Description).
–
l
Les éléments à décrire dans ces modèles ont
été proposés en vue de documenter les processus de la PLC, dans un objectif de description
(en préparation de la simulation sur
MFGPRO©), de formation, de diffusion (ben-
36
Après une période de stabilisation (changement des membres du Groupe, Réorganisation, Introduction de la division Eau dans le
champ de l’étude), le Groupe d’Implantation
est arrivé à une description de l’architecture
d’ensemble et à une modélisation complète de
la PLC :
l
une vue fonctionnelle globale ;
l
un modèle décisionnel décomposé en trois
grilles GRAI (une par « business case »);
l
une description détaillée des processus mis
en œuvre dans la PLC.
Ces modèles ont déjà servi de support à la
réflexion (conception/réorganisation) et à la
simulation sur MFGPRO©. Correctement
documentés et mis en forme de manière
adaptée, on peut envisager de les utiliser :
l
pour du benchmarking interne (mise en
place d’autres PLC)
l
pour de la formation (à un poste, à
l’utilisation de MFGPRO©)
l
pour supporter une démarche Qualité
L’outil informatique support (IMAGIM) peut
devenir le référentiel évoluant en même temps
que la PLC elle-même ; le Département Qualité de Schlumberger RMS France voit dans
l’outil informatique et dans la base de modèles qu’il contient une solution au délicat problème de la maintenance des procédures
Qualité.
Dans les phases de montée en charge de la
PLC, une attention particulière a été prêtée au
protocole de communication PLC/UP, afin
Vol. 8 – N°1, 2000
Logistique & Management
que l’interface ne soit pas le maillon faible de
la chaine. Dans tous les cas, la qualité des prévisions s’est avérée prépondérante pour un
fonctionnement optimal de l’ensemble de la
chaîne logistique.
Bibliographie
[1] G. DOUMEINGTS, Y. DUCQ, B. VALLESPIR, S.
KLEINHANS. - Production management and enter-
Vol. 8 – N°1, 2000
prise modelling. - Computers in Industry, Special
Issue on Advances in Computer Aided Production,
Amsterdam, Elsevier, 1999, 21 p., accepté.
[2] G. DOUMEINGTS, Y. DUCQ, S. KLEINHANS, F.
®
CLAVE. “The GRAI Approach to improve competitiveness of the Enterprises”, Mannheimer
Unternehmerforum : strategic Change, Mannheim,
27-28 juin 1996, 13 p.

[3] G. DOUMEINGTS, S. KLEINHANS – GRAI approach and benchmarking : a case study in three
smes - Quality Best Practices - ESPRIT International Conference on Techniques for Business Processes – Vitoria, Espagne - 13 et 14 novembre 1996.
37
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38
Vol. 8 – N°1, 2000