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+
Séquence
3
La Mobilité et la Gestion
des carrières
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Plan

La Carrière

La Gestion de carrières

Les Nouvelles tendances

Le Rôle du manager dans la gestion des
carrières
+
La Carrière

Succession des emplois occupés par un
individu au cours du temps

Rapport avec le passé, présent et futur

Associer les besoins de l’entreprise
(dimension organisationnelle)et les
attentes et le potentiel du collaborateur
(dimension individuelle)

Le collaborateur est de + en +acteur de
ses évolutions au sein de sa carrière
+
Les Stades de la carrière
Modèle de Hall (1976)
Les Stades de la carrière - Modèle de Hall 1976
Exploration et essais Période d’expérimentation : le statut et la performance
(5 à 25 ans)
sont faibles. L’individu expérimente différentes
orientations professionnelles dans des organisations
différentes
Etablissement et
avancement
(26 à 40 ans)
Période de montée en puissance de la performance et
du statut. Le succès de carrière est alors associé à une
forte mobilité
Stabilisation
(41 à 65 ans)
Période du milieu de carrière. Les différences
individuelles sont les plus fortes (croissance, maintien,
stagnation)
Retrait
(65 ans et plus)
Période de détachement progressif de l’individu dont le
statut et la performance diminuent
+
La Carrière :
Les Ancres de carrière
Travaux de SCHEIN : 8 ancres de carrières
qui guident les décisions majeures de sa vie
professionnelle :
1.
Ancre Technique
2.
Ancre Managériale
3.
Ancre Autonomie
4.
Ancre Sécurité-Stabilité
5.
Ancre Créativité
6.
Ancre Dévouement
7.
Ancre Défi
8.
Ancre Qualité de vie
9.
Ancre internationale ?
+
La Gestion de
Carrière

Partie intégrante de la politique de gestion
du personnel

Ensemble d’activités réalisées par une
personne pour suivre et diriger son
parcours professionnel, dans ou en dehors
d’une organisation spécifique.

Un système de gestion des carrières
approprié contient les éléments suivants :

Politique salariale

Plans de carrières individuels ou
collectifs

Organigrammes prévisionnels

Plan de remplacement

Plan de formation individuel
nécessaire à l’adaptation ou à
l’évolution individuelle ou collective

Politique de recrutement
+
2 types :

Externe :
 Souhaitée (Démission)
 Subie (Licenciement, fin de contrat)

Interne:
 Verticale (position hiérarchique)
 Horizontale (changement de poste)
 Fonctionnelle
 Géographique
 Ex :
 http://www.youtube.com/watch?v=BJGr
YRxTUSA&feature=relmfu
La Gestion de
Carrière :
La Mobilité
2 axes :

Le recrutement interne

La promotion :
 Au coup par coup
 Organisée
+
La Gestion de Carrière
Les Avantages
Pour l’entreprise
Pour les collaborateurs

Gestion des promotions


Développement des
compétences des salariés
Opportunité d’évolution dans
l’entreprise

Possibilités de
développement professionnel:
compétences et employabilité

Plus grande satisfaction,
notamment en termes
d’estime et
d’accomplissement

Plus grande motivation et
productivité des salariés

Réduction du turnover

Meilleure utilisation des
ressources au sein de
l’entreprise
+
La Gestion de Carrière
Les Outils
Individuels
Collectifs

Entretien annuel et entretien
de carrière

Organigramme de
remplacement

Bourse d’emplois

Comité de carrière

Coaching

Plan de carrière

Bilan de compétences

Courbe de carrière

Parrainage

Carte des emplois

Assessment Center

Courbe des emplois

Contrat de développement

Forum des emplois
+

La Gestion de
Carrière :
Outils

Entretien professionnel individuel

Permet à l’entreprise d’anticiper et de
décider de l’évolution de carrière d’un
collaborateur

Permet au collaborateur de « faire un
point », de réaliser un diagnostic objectif
et de se donner le moyen de relancer sa
carrière et de gérer son évolution

C’est un outil de pilotage de carrières

Peut s’appuyer sur un…
Bilan de compétences :

Faire le point sur ses aptitudes, potentiels
et motivations personnelles et
professionnelles

Se positionner dans son environnement
professionnel et sur le marché de
l’emploi

Définir un projet professionnel cohérent
et réaliste et déterminer ses besoins en
formation
+
La Gestion de
Carrière :
Zoom sur le bilan de
compétences
Démarche personnelle et volontaire, à l’initiative
de l’employeur ou du salarié
 Qui ?
CDI avec >5ans d’activité dont 12 mois
dans l’entreprise
 CDD avec >24 mois d’activité, dont 4 au
cours des 12 derniers mois
 Comment ?
Alternance d’entretiens individuels avec un
professionnel et de temps de travail
personnels
3 phases :
 préliminaire d’analyse des besoins
 Investigation : repérer les motivations,
intérêts et compétences, s ‘informer
sur les métiers
 conclusion
 Durée et Modalités ?
Maximum 24H réparties entre 3 semaines
et 4 mois
Sur le temps de travail, en dehors du temps
de travail, avec un congé bilan de
compétences
 Avec qui ?
Par un prestataire extérieur professionnel
+ La Gestion de Carrière :
Les Plateaux de carrière
Travaux de FERENCE-1977
NIVEAU DE
PERFORMANCE
PERSPECTIVES DE
Faibles
PROMOTION
Fortes
Faible
Branches mortes
Espoirs
Fort
Piliers
Etoiles
Questions DRH :
Comment maintenir le niveau de performance des « piliers » ?
Comment élever le niveau de performance des « branches mortes » ?
+
• Fin de contrat à durée déterminée
• La démission :
• Ecrite ou verbale
• Période de préavis
• Entretien de départ avec RH
• La cessation d’activité en fin de carrière
La Gestion de
Carrière :
Les Départs
• La mise à la retraite :
• A l’initiative de l’employeur
• Le départ volontaire à la retraite :
• A l’initiative du collaborateur
• La rupture conventionnelle :
• Loi du 25 juin 2008
• 4 phases :
• Entretien préalable
• Signature de la convention
• Demande d’homologation
• Rupture du contrat
+
• Le licenciement non économique :
• Notification par lettre recommandée
• Phase préalable si + de 11 salariés
• Causes réelles et sérieuses
• Faute légère, faute grave , faute lourde
La Gestion de
Carrière :
Les Départs
• Préavis et indemnités selon gravité de
la faute
• Le licenciement économique :
• Si individuel, accompagné d’une
convention de conversion
• Si collectif , information et consultation
des représentants du personnel +
convention de conversion ou
reclassement
Très encadré sur un plan procédural
et juridique
• Formalités dépendent du nombre de
salariés
+
• Les carrières nomades
• Les couples à double carrière
• L’articulation entre vie privée et vie
professionnelle
Les nouvelles
tendances
 Développement dans certaines
entreprises de politiques Family-Friendly
(exemples l’Oréal, Danone…)
…/…
+
• La gestion des séniors
L’entretien de deuxième partie de carrières :
Les nouvelles
tendances
« Chaque salarié a droit, à l’occasion de
l’entretien professionnel, qui suit son 45è
anniversaire et ensuite tous les 5 ans, à un
entretien de deuxième partie de carrière
destiné à faire le point avec son responsable
hiérarchique, au regard de l’évolution des
métiers et des perspectives d’emploi dans
l’entreprise, sur ses compétences, ses besoins
de formation sa situation et son évolution
professionnelle. »
+ Le rôle du manager dans le
processus de gestion de carrières
Accepter de
voir
évoluer/partir
ses
collaborateurs
Accompagner
le
collaborateur
sur la partie
réalisation
Savoir
conseiller un
bilan de
compétences
Savoir mener
un entretien
professionnel
Savoir proposer
un plan de
formation
+
Séquence
3
L’Evaluation
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Plan

Principes

Les Acteurs et Rôles

Les Objets de l’évaluation

Les Mesures de l’évaluation

L’Entretien d’évaluation

Le Suivi de l’évaluation

Le 360°

Le Rôle du manager dans le processus
d’évaluation
+
Principes

Mesure la contribution d’un
collaborateur à la valeur ajoutée de
l’entreprise

Acte majeur de management

S’insère dans un processus global

Outil et grille de notation définis
par la DRH

Outil de développement pour les
collaborateurs

Outil de management pour les
responsables hiérarchiques
+
Stratégie et objectifs de
l’entreprise
Principes de
fonctionnement
Fiche de poste
Grille des compétences
Procédures Qualité
Système d’Information RH
Politique de rémunération
Entretien annuel de
management
Support d’évaluation de
l’année précédente
Guides de préparation
Evaluateur
Tableau de bord RH
Suivi des performances
Evalué
Dossier d’appréciation
Décisions et objectifs
Suivi régulier sur l’année
Ajustements
+
L’entretien
d’évaluation:
Acteurs et Rôles

La direction générale :
Fixe les objectifs stratégiques de la mise
en place du processus d’évaluation

Les partenaires sociaux :
Collaborent à la mise en place du
processus et à son acceptabilité auprès
des salariés

La DRH :
Elabore et met en place et fait vivre le
processus. Assure le suivi des remontées

La hiérarchie :
Rôle central car animation de l’entretien.
Formation indispensable

Le collaborateur :
Au centre du dispositif. Doit être acteur de
son entretien.
+
Les objets de
l’évaluation

La performance individuelle :
 Résultats obtenus (objectifs définis)

La contribution à la performance
collective

La compétence :
Définir un référentiel de compétences
adapté aux métiers de l’entreprise
 Savoir
 Savoir-Faire
 Savoir-Etre (comportemental)
 Compétences émotionnelles
+
Les mesures de
l’évaluation
« Il n’existe aucun critère objectif de
mesure des objets de l’évaluation »

Critères « objectifs »:
 Mesures chiffrées de production ou
de délai, liées à l’activité
 Absentéisme, ponctualité…

Critères « subjectifs » :
 Quelle échelle ?
 Quelle mesure ?
 Précision des critères
 Livret d’accompagnement
+
Les mesures de
l’évaluation:
Exemple
« La capacité à prendre des initiatives »
CAS A
 Jamais
 Rarement
 Souvent
 Toujours
CAS B
 A Améliorer
 Niveau requis
 Très bon niveau
CAS C
 Très supérieure au niveau requis
 Supérieure au niveau requis
 Conforme au niveau requis
 Insuffisante par rapport niveau requis
+
L’entretien
d’évaluation

Annuel la plupart du temps,
quelquefois avec un point à mi-année

En phase avec le cycle d’activité de
l’entreprise

Animé par le responsable hiérarchique

Planifié

Préparé par le manager et le
collaborateur

Formalisé par un support, signé des 2
parties puis envoyé à la DRH

Durée variable : entre 1 et 4 heures

Cadre et moment

Moment d’échange privilégié qui
permet un échange approfondi
+
L’Entretien d’évaluation
Outil de développement du
salarié
Outil support au management

Donner du sens à son travail

Acte majeur de management

Avoir de la perspective sur
l’avenir

Equité, structure commune

Outil de mobilisation de
l’engagement individuel

Contribue à la révision de la
rétribution


Faire un point sur son
expérience et sur ses
compétences
Expression de ses points de
vue et de ses souhaits
+
L’entretien
d’évaluation:
Son contenu

Création de la relation

Bilan objectifs N

Définition des objectifs N+1

Identification des compétences à
développer

Besoins en formation

Souhaits d’évolution professionnelle
+
Définition d’objectif:
La méthode SMART
S
: Spécifique
M
: Mesurable
A
: Atteignable
R
: Réaliste
T
: Temporalité (dans le
temps)
+
L’entretien
d’évaluation:
Attitudes

On prend le temps

Ecoute …

Relation adulte/adulte

Courage

Recadrage

Argumentation avec des explications et
justifications factuelles qui reposent sur
des critères équitables et acceptables par
le salarié

Evaluation du travail et des compétences,
pas de la personne

Equité par rapport aux autres
collaborateurs de l’équipe

Résistances :
 Manager : légitimité, objectivité
 Salarié : crainte du jugement
+
L’entretien
d’évaluation:
Technique d’entretien


Utiliser les techniques d’entretien :

Ecoute active

Reformulation, relance

Le silence

Les questions (fermées, ouvertes,
miroir)

Le recentrage

La synthèse
Etre attentif à l’organisation de
l’entretien :

Qualité de lieu (neutralité, calme,
confidentialité…)

Qualité de la documentation

Respect des dates, horaires et durée
+
L’entretien
d’évaluation:
Bénéfices / Salarié

Confiance

Relation enrichie

Dialogue

Reconnaissance

Feedback

Sens

Perspective

Réflexion/Prise de recul
+
L’entretien
d’évaluation:
Conséquences /
Entreprise

Le recensement des besoins en
formation alimente le plan de
formation

Impact sur l’attribution des
augmentations

Impact sur les comités carrières

Impact sur la mobilité

La satisfaction et la motivation des
collaborateurs

Détection des talents , « Hauts
Potentiels »
+
L’entretien
d’évaluation:
Limites

Focalisé sur la performance
individuelle
=> ne doit pas faire oublier la richesse
et la valeur ajoutée du collectif

N’intègre pas systématiquement une
« évaluation réciproque » dans laquelle
le collaborateur peut exprimer ses
perceptions pas rapport au style de
management de son supérieur
+

Appréciation collective:
 Les collègues
 Les supérieurs hiérarchiques
 Les collaborateurs directs
 Les clients si possible
 Auto-évaluation

Thèmes :
Leadership, Communication, Capacité à
faire évoluer ses collaborateurs,
Relations humaines, Capacités de
travail d’équipe, Ouverture d’esprit …

Méthodologie rigoureuse :
 Minimum requis d’évaluateurs
 Anonymat
 Grilles d’évaluation
 Analyse par la DRH ou prestataire
 Débriefing : analyse d’écarts
Le 360°
+
Le suivi de
l’évaluation

Contrôle du taux de remontée des
évaluations : tous les membres de
l’entreprise doivent être évalués

L’entretien doit déboucher sur des
retombées concrètes pour le salarié
et pour l’entreprise (actions,
informations…)

Evaluation annuelle par la DRH du
processus d’évaluation pour valider
sa cohérence avec la stratégie de
l’entreprise et les autres pratiques RH
+ Le rôle du manager dans le
processus d’évaluation
Fixer les
objectifs
annuels
Actions de
suivi
Animation de
l’entretien
Suivi du
collaborateur
tout au long
de l’année
Préparation
de l’entretien
d’évaluation