ANALYSE DU CAS EMMANUELLE GUERIN :

Management – 30.400.92 – Eté 2012 – V01
ANALYSE DU CAS
EMMANUELLE GUERIN :
Les Débuts Tumultueux d’une Chef de Projet
Alexandre Le Boulicaut – 11158058
Dan Pham – 11156732
Olga Klimova – 11159891
Tashia Perrault – 11164036
Joannie Roy – 11159185
Héry Johnson - 11166000
Travail en équipe
Introduction
L’étude du cas d’« Emmanuelle Guérin : les débuts tumultueux d’une chef de
projet » permet d’affirmer qu’il s’agit d’un cas problématique. En effet, l’absence de
contrôle dans les processus de gestion de projets de la division technologie et
développement de Parallax, la problématique centrale, est d’une envergure et gravité
telles que la tolérance de cette problématique pourrait menacer la réputation durement
gagnée et l’existence même de l’entreprise dans le secteur extrêmement concurrentiel
du jeu vidéo.
État des lieux et diagnostic
L’entreprise montréalaise Parallax œuvre dans la conception de moteurs
graphiques de jeux vidéo essentiellement sportifs. Avec ses premières réalisations
fructueuses mais modestes, l’entité s’est lentement bâti une renommée à travers la
concurrence dans l’industrie du jeu vidéo en plein essor économique. En raison de la
forte compétition dans son secteur d’activité, Parallax s’est plutôt doté une politique
d’embauche de jeunes programmeurs dynamiques, créatifs et ambitieux au détriment
de gestionnaires compétents et expérimentés. Effectivement, selon l’entreprise, son
succès vis-à-vis ses concurrents repose sur l’originalité des solutions apportées par les
programmeurs aux contraintes technologiques au lieu du savoir-faire d’un bon
gestionnaire de projets. Toutefois, cette mission d’embauche est compréhensible : pour
s’adapter aux nouveautés technologiques et à l’évolution constante de l’univers du jeu
vidéo, Parallax doit renouveler sans cesse son personnel en programmation. En
conséquence de cette stratégie d’embauche se crée un manque important de
leadership chez l’entreprise, qui adopte une structure multi-divisionnelle.
La philosophie de gestion de Parallax est axée sur l’environnement sectoriel du jeu
vidéo lui permettant d’obtenir des occasions d’affaires et d’asseoir ses positions
stratégiques. Parmi ces contrats d’affaires se trouvent les projets Bullriding 08, Extreme
Curling 2009 et 2010 (XC09 et XC10) développés par le département de technologie et
1/14
développement, pourtant lourdement handicapé par une absence de contrôle de
gestion de projets causée par des lacunes de leadership générales. Au sein de ce
département, les priorités sont la réalisation expresse du XC09 et la mise en œuvre de
l’important contrat XC10. En effet, le départ de l’ex-chef d’équipe d’expérience, Rachel
Joncas, a causé un retard considérable au XC09 qui, par la suite, a été sous la direction
par intérim d’un programmeur expérimenté, Sébastien Dugas. Par contre, le flottement
du projet a inquiété la vice-présidente du département, Paule Sinclair, au point tel
qu’elle a décidé de nommer une programmeuse sans expérience en gestion,
Emmanuelle Guérin, à la tête du XC09 tout en bafouant les règles de nomination
officielle. Tout ce manque de standards dans la gestion a contribué à l’effritement des
membres du département. Le tableau suivant illustre les données factuelles du cas.
Tableau 1 : Présentation des éléments potentiellement problématiques du cas étudié
Niveau organisationnel
 Manques d’encadrement
d’équipe, de soutien et de
contrôle de la direction
départementale
 Besoins urgents en
leadership
 Manque de communication
efficiente au département
 Manque de cohésion et de
coordination d’équipe
 Démotivation et
démobilisation des
employés
 Ambiance de travail
négative
 Résistance au changement
et rébellion des employés
 Absences sans motivation
Niveau individuel
Niveau contextuel
Emmanuelle Guérin
 Nomination précoce par
parachutage au poste de
gestionnaire
 Manques de confiance en soi,
d’autorité et de
professionnalisme avec le
 Parallax possède une
client causés par le manque
excellente réputation à
d’expérience en gestion
préserver
 Culture d’entreprise pas
Sébastien Dugas
axée sur l’embauche de
 Gestionnaire inefficace
gestionnaires expérimentés
 Manque de fiabilité
 Improductivité et indifférence  Industrie du jeu vidéo en
forte compétition
vis-à-vis du projet

Projet XC09 en retard
Paule Sinclair
 Confiance démesurée en son  Projet XC10 complexe en
instinct
termes de programmation
 Intolérance face aux refus
 Manques de disponibilité, de
contrôle, de communication
Le président du département
 Pas de contact avec les
activités de sa division
2/14
Développement
Description du problème
La problématique du cas concerne le département de technologie et
développement de Parallax, qui dans sa structure sociale comporte une hiérarchie
d’autorité, mais présente des lacunes dans la division du travail et une absence de
mécanismes de coordination. Cette situation dure depuis le départ d’une chef
d’expérience en gestion de projets, Rachel Joncas, qui a préféré se joindre à une autre
entreprise pour des responsabilités plus importantes. Il faut souligner que ce départ est
très révélateur sur les planifications structurelle et opérationnelle de l’entreprise.
La réussite du management par projet dépend largement de la volonté affichée par la
direction. À chaque phase de projet, la direction doit être le « moteur » de la mise en
œuvre. Selon Aktouf, diriger « consiste à (1) pouvoir exercer sur les autres une
influence qui leur fera prendre une orientation donnée, et leur (2)fera réaliser, dans le
cadre de cette orientation, un certain nombre d ’activités dans le but (3)d’atteindre,
collectivement, un résultat précis. »1. Or dans le cas, la direction du département de
technologie et développement entrave considérablement le déroulement du projet, en
agissant comme le « frein » plutôt que comme le « moteur » en mettant seulement
l’emphase sur l’atteinte du but collectif qui est la réalisation du XC09. Tout au long du
cas, il n’y a jamais eu de référence au président du département ; il se fait discret et
n’intervient jamais, comme si le sort de son département ne le préoccupe guère. Quant
à la vice-présidente Paule Sinclair, elle a mal exercé une influence sur ses employés
pour mieux les orienter.
«Il faut dire que les besoins en matière de leadership chez Parallax étaient
pressants et que la jeune femme pouvait, dans l’esprit de Paule Sinclair,
représenter la solution à un nouveau problème de gestion du personnel
qu’elle avait à régler sans tarder.»2
1
2
AKTOUR Omar, « Le management entre tradition et renouvellement », Gaëtan Morin, 2006, p.144
NORMANDIN François, « Emmanuelle Guérin : Les débuts tumultueux d’une chef de projet », p.1
3/14
En effet, elle a nommé une programmeuse sans expérience en gestion, Emmanuelle
Guérin, pour diriger le XC09 quelques instants avant son vol pour la Californie. Non
seulement Paule n’a pas officialisé la nomination de la nouvelle chef du projet, ce
qu’elle a fait en envoyant « à l’équipe un courriel assez laconique »3 huit jours après
son départ, mais encore elle n’a pas encadré le travail d’apprenti-gestionnaire
d’Emmanuelle en ne lui dictant pas clairement les objectifs à atteindre et des étapes à
suivre pour les atteindre. Le rôle d’un manager est toujours de fixer un cadre, d’indiquer
une direction qui se traduit en objectifs opérationnels.
« Tu es la chef de projet maintenant, c’est à toi de faire ta marque ! »4
Il incombe aussi à la direction de suivre, de vérifier et d’évaluer le degré de conformité
des actions par rapport aux prévisions afin de déterminer le niveau d’avancement des
projets et de corriger des écarts s’il y a lieu à la fin de chaque phase. Le manager n’est
plus au sommet des décisions : il est à côté de ses équipes et collaborateurs. L’objectif
est de mobiliser des compétences nécessaires pour mettre en œuvre tout projet.
Comme le dit si bien Louis Schweitzer, PDG de Renault Automobiles, « les chefs de
projet ne fabriquent rien : ils produisent de l’efficacité », mais cette efficacité n’est
possible que lorsque ces chefs de projet ont reçu un encadrement approprié de leur
supérieurs.
Quant à Emmanuelle, elle a été parachutée au poste de gestionnaire du projet XC09.
Elle a été une victime de l’absence de standards et de contrôle en gestion de projets de
son département. Fonctionner par projet, c’est apprendre à vivre avec une dose de flou,
une dose d’ambigüité qu’il s’agit de gérer par des ajustements et des compromis. Un
bon chef de projet est un dirigeant qui, avant son expertise ou ses compétences
financières et comptables, doit être une personne5 :




« De synthèse plutôt que du détail et de la spécialisation ;
De charisme et de séduction plutôt que d’autorité ;
De négociation, d’écoute et de dialogue ;
De communication tous azimuts plus que de calcul et d’analyse ;
3
Idem, p.3.
Idem, p.3.
5
Document : « Synthèse Projet et Processus », p.4.
4
4/14


Capable de tolérer le bruit, l’incertitude, le flou, l’interpellation ;
Capable d’assurer autour d’elle un climat de « zéro-frustration », dans la
résolution des problèmes ressentis par les acteurs du projet et la satisfaction
proactive de leurs divers besoins. »
Or, Emmanuelle n’a pas reçu la formation requise pour affronter tout cela. Ainsi, malgré
sa bonne volonté d’accomplir ce que Paule lui a demandé, elle s’est retrouvée livrée à
elle-même à cause de son inexpérience en gestion. De plus, l’absence de support de
sa patronne l’handicape. Elle a donc été incapable de prendre des décisions
stratégiques par ses propres moyens et a tenté de déplacer l’exécution des questions
sensibles sur les épaules des autres. «...J’ai pensé que Sébastien accepterait peut-être
de me donner un coup de main à ce sujet.»6. Son inexpérience explique aussi tous les
« je ne sais pas » rencontrés dans le texte :






«Je ne sais pas si je vais être à la hauteur de ce défi.»
«Je ne sais pas si je dois interpréter cela comme de la résistance passive…»
«Je ne sais pas comment je vais annoncer ça à mon équipe…»
«Je ne sais plus à quel saint me vouer!»
«Je ne savais plus quoi dire.»
«Je ne sais plus quoi faire.»
Quant aux employés programmeurs, ils sont devenus démotivés et démobilisés. Si les
cadres supérieurs n’arrivent pas à mobiliser et à intéresser les membres de l’équipe
pour le projet, celui-ci n’aboutira pas. Pourtant, il est tout à fait possible de limiter les
réactions négatives des employés. Un bon chef d’équipe, tant vrai pour Paule que pour
Emmanuelle, doit pouvoir faire cohabiter des opinions et personnalités contraires,
puisque le bon fonctionnement par projet dépend des capacités humaines à s’adapter
aux changements de pratiques et de structures.
Dans notre cas, on observe le contraire : manque de cohésion et de coordination entre
les membres de l’équipe, rébellion des employés, l’ambiance au travail de plus en plus
tendue ; Emmanuelle est dans l'incertitude, Paule demeure inaccessible et Sébastien
se retire du jeu «avec un sourire désolé»7.
6
7
NORMANDIN François, « Emmanuelle Guérin : Les débuts tumultueux d’une chef de projet », p.4.
Idem, p.4.
5/14
« De brillantes individualités ne suffisent pas à construire une équipe et peuvent même
engendrer une performance collective inférieure à la somme des compétences
individuelles.» (PICO, Thierry «Conclusion» dans Manager une équipe de projet)
Ses causes
La cause en question est l’absence de standards et de procédures à suivre de la part
de la direction à la technologie et au développement (Paule et son président de
division) quant à la gestion de projets. Des faits relevés du cas le démontrent : 1)
l’absence totale du président ; 2) Paule savait qu’elle devait quitter son personnel sous
peu, mais a décidé quand même de nommer une employée non-appropriée pour diriger
un projet déjà en retard ; 3) Paule a bafoué les étapes de nomination ; 4) son choix de
gestionnaire est fondé sur ses instincts et non à partir de faits de gestion ; 5) en femme
d’expérience, Paule aurait dû retarder son voyage pour mieux diriger son équipe et 6)
elle devait savoir que des périodes d’encadrement et de transition étaient nécessaires
pour un nouveau gestionnaire et qu’elle était responsable d’en assurer le contrôle.
Ses conséquences potentielles
La situation n'est pas encore si grave jusqu'à ce que le problème se renferme sur
l'organisation : mauvaise gestion de projet et frictions au sein de l’équipe. La situation
devient dangereuse, si le problème sort du cadre de l'entreprise : baisse de l'efficacité
et d'influence sur le marché, la crédibilité entachée, atteinte à la notoriété de Parallax.
Le pire est à prévoir ! Risque potentiel de perte d’un important client : «...il n’était pas
très content...» et «...il a perdu patience au téléphone.»8
Possibilités d’intervention
Élaboration d’options
Dans ce cas problématique, deux solutions potentielles s’offrent à nous : a)
Paule et le président conservent leur statuts, mais ils s’engagent à se former
concernant la gestion de projets et à instaurer un processus de contrôle de gestion et b)
Paule et le président sont remplacés. Comme la direction n’a pas instauré un processus
8
NORMANDIN François, « Emmanuelle Guérin : Les débuts tumultueux d’une chef de projet », p.6.
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de contrôle sur la gestion des projets, il est normal que la pertinence du statut des
dirigeants soit remise en question.
Analyse de la solution A
A.1 Est-ce réalisable ? Oui





aucun coût additionnel n’est engendré pour l’embauche de nouveaux
gestionnaires (++)
pas de temps consacré aux entrevues afin de dénicher les meilleurs candidats
(++)
pas de temps dédié à l’encadrement et à la formation du nouveau personnel (+)
coûts de formation de Paule et du président (- -)
temps liés à la rédaction des processus de contrôle organisationnels (-)
A.2 Est-ce souhaitable ? Oui.


Option limitant l’expansion des problèmes de désorganisation de la division,
étant donné que le projet XC09 connaît déjà un important retard de réalisation
(++)
L’économie de coûts d’embauche permet d’employer plus de programmeurs
d’expérience afin d’accélérer la réalisation (++)
A.3 Est-ce éthique ? Oui.

Leur personnalités ne sont pas en cause, mais plutôt leur manque de contrôle et
leur gestion (+)
Analyse de la solution B
B.1 Est-ce réalisable ? Oui.




Coûts additionnels pour l’embauche de nouveaux gestionnaires (- -)
Temps supplémentaire consacré aux entrevues des candidats (- -)
Périodes d’adaptation et de transition causées par l’encadrement et la formation
du nouveau personnel (- -)
Nouveaux gestionnaires plus compétents et performants (++)
B.2 Est-ce souhaitable ? Non.


Possible expansion et aggravation des problèmes de désorganisation de la
division (- -)
Coûts d’embauche limitent l’emploi de plus de programmeurs d’expérience afin
d’accélérer la réalisation du projet XC09 (- -)
7/14
B.3 Est-ce éthique ? Non.

Le nœud du problème n’est pas la compétence des gestionnaires, mais plutôt
l’absence de contrôle dans la gestion de projets. Peu importe l’excellence des
dirigeants remplaçants, le problème central persistera (- -)
Choix de l’option
À la lumière de l’évaluation précédente, la solution A semble être la plus appropriée.
Certes, la division technologie et développement nage en eaux troubles à cause de
l’absence de contrôle dans ses processus de gestion de projets, mais l’urgence
demeure en la réalisation avec qualité du projet XC09 dans les délais. À travers les
informations disponibles du cas, Parallax semble être une PME qui s’est lentement
construit sa propre réputation dans l’industrie hautement compétitive du jeu vidéo. Étant
donné qu’elle n’est pas de taille avec les Ubisoft et Electronic Arts de ce monde, elle n’a
sans doute pas les moyens financiers, personnels et temporels suffisants pour d’une
part remplacer la direction de sa division tout en limitant les perturbations que cela
puisse engendrer, et d’autre part mener à terme la finition du XC09. Les économies
temporelles et de coût d’embauche lui permettront de concentrer tous les efforts sur le
XC09 en engageant plus de programmeurs d’expérience afin de contrer la complexité
de programmation du projet et d’accélérer la production. Bien que la solution A
maintienne le niveau actuel de désorganisation de la division, ceci serait toutefois plus
propice au climat de travail (le temps de compléter le XC09) qu’une amplification du
manque de structure de l’organisation si les membres de la direction étaient remplacés.
Cependant, cette solution implique une remise en question du savoir-faire de la
direction, tant Paule que le président. Ils doivent instaurer un système de contrôle dans
la gestion de futurs projets pour éviter que la problématique du XC09 ne se reproduise.
De possibles inconvénients pourraient être : 1) à court terme, même après l’application
de cette solution, l’ambiance de travail dégradée pour le projet XC09 par la nomination
hâtive d’Emmanuelle risque de ne pas redevenir aussi saine qu’auparavant ; 2) il n’y a
pas de garantie à ce que la formation soit effective ; 3) un temps de transition peut être
nécessaire pour l’intégration du savoir inculqué par la formation, donc ceci pourrait
retarder la mise en œuvre de futurs projets.
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Mise en œuvre :
Situation A : Paule et le président restent en place
À court terme, Paule et Emmanuelle devront coopérer afin de terminer le projet XC09
en limitant les dégâts. Paule en devenant la chef de projet devra rétablir la situation
avec le client et mettre au courant les employés de toutes nouvelles procédures ou chef
de projet au moment même. En effet, il faut éviter de tomber dans le piège de
l’idéologie managériale : la communication devient accessoire lorsque trop d’importance
est accordée à la productivité. Enfin, du feedback devra être régulièrement fourni aux
gestionnaires, que ce soit de la part du chef de projet ou de la part de Paule envers son
président. Ces derniers commenceront leurs formations à la fin du projet XC09.
À moyen terme, après le rétablissement de la situation et leur formation par un
consultant externe, les gestionnaires vont devoir mettre en pratique ce qu’ils auront
appris : rédiger des processus organisationnels et d’encadrement d’équipe pour
appliquer ces changements structurels. Concernant le président, il devra demander des
comptes-rendus à sa vice-présidente par rapport à la finition des contrats et des
décisions qu’elle projette d’entreprendre. Quant à Paule, elle devra faire un peu moins
confiance à son instinct et suivre une procédure standardisée.
À long terme, les processus standardisés de gestion devront désormais être consultés
et respectés pour chaque nouveau projet. Le contrôle de la part des supérieurs
hiérarchiques doit être effectué régulièrement auprès des employés et ne doit plus être
une exception. Comme chaque projet devrait permettre de cibler les lacunes de ces
processus mis en place, leur amélioration continue doit devenir une des priorités de la
direction. Étant donné la nature des responsabilités de Paule et du président, ces
derniers devraient apprendre à s’impliquer comme membres de soutien permanents sur
chacun des projets. Leurs déplacements n’en seraient pas entravés, mais une meilleure
gestion des moyens de communication (comme une vidéoconférence) leur permettra de
suivre les projets de manière participative.
9/14
Conclusion
Synthèse et apprentissages
Rappel de la situation évoquée par le cas
Lors de ce cas, nous abordons la notion de gestion de projet grâce à une mise en
situation d’une jeune employée parachutée à la tête d’un important projet pour
l’entreprise en raison de ses qualités humaines et de travailleuse acharnée. Cependant,
depuis que Paule Sinclair, sa patronne et vice présidente du département, l’a nommée
officieusement gestionnaire du projet XC09 avant un vol d’affaires, les choses ne
semblent plus se dérouler avec autant de facilité. En effet dans sa hâte, Paule ne
prévient pas les membres du XC09 et Emmanuelle décide d’attendre un email pour
rendre sa promotion officielle. Or, cet email tarde à venir et l’impatience d’Emmanuelle
grandie en même temps que le retard du projet. Après 10 jours d’attente, Emmanuelle
annonce sa nomination elle-même, ce qui provoque le désarroi et la confusion du
groupe. Le départ de Paule et le manquement à ses responsabilités de gestionnaire
autant au niveau du contrôle que de la clairvoyance compromet grandement la réussite
de ce projet. Le client aussi s’impatiente et la tension monte au sein de Parallax.
Rappel du problème et de ses principales causes
Le problème de « l’absence de contrôle dans le processus de gestion de projet » est ici
au cœur de ce cas problématique. Il est causé par l’incapacité de la direction à mettre
en place des standards et des procédures à suivre. L’absence totale de contrôle et la
défaillance de la communication de la part de la direction ne permet pas aux employés
de fournir le feedback essentiel au développement du projet. Les problèmes
surviennent et ne peuvent pas être réglés.
Rappel de la gravité de la situation,
Cette absence de contrôles et de structures dans la gestion de projet n’ont jamais
permis au XC09 d’avoir un gestionnaire adéquat, menant donc à une accumulation du
retard. De plus, le risque de perte d’un client excédé est intolérable pour une entreprise
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possédant une excellente réputation. Enfin, l’inefficacité du groupe en temps qu’entité et
la résistance à la gouvernance d’Emmanuelle sont clairement le résultat du problème
central. La démobilisation, le vide affectif et la sensation d’entreprise isolée 9 ressentis
par l’équipe remet en question la conception même de la gestion de projet chez
Parallax.
Rappel de l’intervention proposée et de ses effets attendus
Paule et le président conservent leurs statuts, mais ils s’engagent à court et moyen
terme à se former avec l’aide d’un consultant externe sur les processus de contrôles.
Au niveau de Parallax, ils doivent rédiger une marche à suivre concernant la gestion de
projets. Sur le long terme, une mise en place d’une habitude de contrôle et une
meilleure répartition des responsabilités sont essentielles. Cette solution est
économique, car elle empêche des dépenses astronomiques en termes de recrutement.
En revanche, la formation des dirigeants prendra du temps et coûtera chère, mais nous
considérons cela comme un investissement sur le long terme. Il est impératif et
indispensable de mettre en place des étapes claires et définies pour la gestion de projet
et d’améliorer la communication par le biais de contrôle et de feedback.
Présentation des principaux apprentissages que l’on peut tirer du cas étudié
Le cas étudié illustre l’importance d’une structure dans le processus de gestion de
projet d’une part et l’indispensabilité du contrôle par les dirigeants vers les employés.
En effet, un projet ne peut être réalisé sans marche à suivre. Il faut prendre conscience
des échéances, fixer des objectifs, énoncer les responsabilités et devoirs d’un chef de
projet, consolider la crédibilité de celui-ci, spécifier les responsabilités des experts de
métier puis instaurer une coordination et communication entre les membres de l’équipe.
Il est très important que les gestionnaires soient au courant de ce qu’il se passe dans
leur équipe. Un fil directeur doit être tracé et la vision du dirigeant doit pouvoir exercer
une influence pour orienter les membres du projet. Le gestionnaire doit aussi être
9
AKTOUR Omar, « Le management entre tradition et renouvellement », Gaëtan Morin, 2006, p. 184
11/14
capable de faire faire des activités dans le but d’atteindre un but collectif 10. Il est crucial
pour tout manager de suivre, de vérifier et d’évaluer ce qui est fait et ce qui reste à faire.
Le feedback et le contrôle sont donc des exercices indispensables qui doivent être
exécutés régulièrement afin d’anticiper toutes difficultés de manière proactive.
Grâce aux différents niveaux de contrôle11 et surtout au niveau interne, le dirigeant doit
pouvoir diagnostiquer l’entreprise en permanence afin de s’assurer de sa place sur le
marché. Ses compétences en matière de savoir-faire sont importantes, mais son savoirêtre l’est tout autant. Comme Fayol12 l’avait réalisé, le dirigeant doit pouvoir être
capable de planifier les opérations à venir, d’organiser les étapes à franchir, de diriger
l’équipe dans la bonne direction et enfin de contrôler les différentes réalisations par une
écoute attentive de son équipe. L’écoute de leurs besoins est aussi primordiale, grâce
aux travaux de Mayo, nous savons désormais que les individus ont besoin de
reconnaissance, Paule ici aurait du s’assurer qu’Emmanuelle se trouvait à son aise au
sein de son équipe. Le problème aurait pu être étouffé si les dirigeants de Parallax avait
su réagir à temps.
De plus, la structure pyramidale totalitaire de Parallax ne lui convient pas : dans une
industrie aussi évolutive qu’est le jeu vidéo, Parallax doit adopter une structure
pyramidale plus souple aux changements où ce sont les employés qui observent ces
changements et les transmettent aux dirigeants. L’entreprise doit aussi incorporer les
3C Client-Concurrence-Changement de Ralph Nader dans sa philosophie de gestion.
Dans le cas « Emmanuelle Guérin : les débuts tumultueux d’une chef de projet », Paule
Sinclair et son supérieur n’ont pas su trouver le temps de faire toutes ses choses
indispensables. Il est très intéressant de voir les répercussions désastreuses qu’une
mauvaise gestion peut engendrer. Voici les leçons que nous avons tirées de ce cas
riche et complexe.
10
Définition de « Diriger » par Omar Aktouf
AKTOUR Omar, « Le management entre tradition et renouvellement », Gaëtan Morin, 2006, p.144
12
AKTOUR Omar, « Le management entre tradition et renouvellement », Gaëtan Morin, 2006, p.56
11
12/14
Bibliographie :

NORMANDIN François, « Emmanuelle Guérin : Les débuts tumultueux d’une
chef de projet », Revue de cas en gestion, Décembre 2010.

AKTOUR Omar, « Le management entre tradition et renouvellement », Gaëtan
Morin, 2006

PICO Thierry, «Conclusion», Manager une équipe de projet.

Documents sur « Zone Cours » (zonecours2.hec.ca) :
o Document « Structures sociales ».
o Document « Diriger » d’Omar Aktouf.
o Document « Contrôle » Omar Aktouf.
o Document « Synthèse gestion de projets ».