LE CONCEPT DE VAD_APFC

LE CONCEPT
VADWAY© et le « CONTRÔLE DE GESTION »
Le concept de VAD (Valeur Ajoutée Directe), est à la base de nos missions portant sur le « Contrôle de
gestion », appliqué aux PME.
1. LE CONCEPT
LA VALEUR AJOUTEE DIRECTE (VAD)
Rappel : L’entreprise achète, en plus ou moins grandes quantités et selon ses métiers, des biens et
des prestations qu’elle consomme. Ces charges sont appelées en comptabilité générale les
« Consommations Intermédiaires ». Or ces dernières sont de nature différente : une partie est
intégrée dans les biens et prestations et l’autre partie est comprise dans les charges de
fonctionnement. La première catégorie est valorisée au « prix d’achat », et incorporée aux produits,
c’est pour cela qu’elle est nommée « Consommation Directe (CD) ». La deuxième catégorie est
intégrée aux charges de fonctionnement, formant ainsi, partiellement le coût des différentes
sections, centres de frais, fonctions, voire activités de l’entreprise, au sens analytique.
La VAD résulte donc de la différence entre le Chiffre d’affaires et les charges dites de
« Consommation Directe ».
Le schéma ci-contre représente la formation de la VAD.
La VAD est différente de la Marge Brute, concept comptable qui ne
prend en compte qu’une partie des charges dites de
« Consommation Directe ».
Ci-dessous la liste non-exhaustive des postes de charges (CD) les
plus fréquemment rencontrés :
• Matières Premières, fournitures incorporées, marchandises,
emballages
• Sous-traitance incorporée (Comptes n° 604 et 605)
• Ports sur achats, ports sur ventes nets de refacturation, frais de
déplacements, frais de repas
• Contrats d’assurances, honoraires, locations mobilières, rattachés à
des affaires
• Redevances payées relatives à des droits d’auteurs
La VAD devient ainsi le premier niveau de marge dont le rôle sera de couvrir le coût de
fonctionnement de l’entreprise. Il est facile de comprendre que la croissance globale de l’activité
d’une entreprise peut très bien ne pas s’accompagner d’une croissance proportionnelle de la VAD.
Tout dépend de la composition du « mix-produits ».
2. LA VALEUR AJOUTEE DIRECTE ET LE CALCUL DES COÛTS
Rappel : Le calcul des coûts de revient met en œuvre 4 catégories des charges :
• Les Biens et Services de Fonctionnement (BSF) : comptes 606, 61, 62 et 63 du plan comptable,
c’est-à-dire les « frais généraux ». Les charges dites de Consommation Directe, celles liées aux
salaires et celles rattachées au coût de l’équipement incluses dans ces comptes, en sont bien
évidemment exclues.
• Les salaires et charges associées (SAL) : certains comptes 63 et tous les comptes 64.
• Le Coût de l’équipement (CE) : certains comptes 61 (Locations immobilières et mobilières,
redevances de crédit-bail), et les comptes 6811 (Dotations aux amortissements). Afin de corriger
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les effets pervers des amortissements fiscaux, en particulier la durée qui peut ne pas
correspondre à l’utilisation dite « stratégique », il est indispensable de réviser la liste des
immobilisations indispensables au fonctionnement de l’entreprise. Valeur d’acquisition et durée
permettront de calculer l’annuité constante de chaque bien immobilisé. L’annuité constante ainsi
déterminée incorpore aux coûts, le renouvellement du bien, ainsi que les charges de financement.
Ces dernières sont obtenues par l’application du coût des capitaux engagés avant IS. Cette notion
va permettre de générer dans le résultat des différentes affaires payées par les clients, de quoi
couvrir les frais financiers et rémunérer les capitaux propres engagés par la société.
Le Coût des Capitaux Engagés dans le financement de l’exploitation (CCE) : La majorité des
entreprises du secteur « productif » doivent financer leur « cycle d’exploitation », c’est-à-dire le
Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE). Ce besoin est calculé comme suit :
ACTIF – Besoins d’exploitation
PASSIF – Ressources d’exploitation
Stocks (MP, marchandises, encours et Produits Finis
Dettes fournisseurs d’exploitation
Créances clients
Dettes Fiscales et Sociales (DFS)
Autres créances d’exploitation
Autres dettes d’exploitation
TOTAL DES BESOINS
TOTAL DES RESSOURCES
BESOINS > RESSOURCES = Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE)
Ce poste sera également valorisé au coût moyen des capitaux engagés avant IS.
3. LA NOTION DE « TAUX D’EFFICACITE ECONOMIQUE » (TEE) :
Le Coût de la Structure (CS), appelé également
coût de fonctionnement de l’entreprise, regroupe
toutes les charges analytiques retenues pour le
calcul des coûts. La VAD rapportée à ce coût
détermine le TEE. Sur une période de plusieurs
années, ce ratio doit être au minimum égal à un,
voire supérieur. Cette affirmation peut paraître à
certains erronée. En effet comment dégager un
bénéfice si la VAD couvre seulement la Coût de la
Structure ? Mais c’est omettre que dans les charges
analytiques nous avons tout incorporé : les frais
généraux
(BSF),
les
salaires
(SAL),
le
renouvellement des immobilisations et les charges
de leur financement (CE) ainsi que le coût du
financement du BFRE (CCE). Dans cette approche, le Coût de la Structure devient le Prix de Vente
« plancher » de l’EFFORT, à pratiquer. Dans le concept VAD, le prix de vente d’un produit ou d’une
prestation est égale à :
PV = PA des Consommations Directes (CD) + PV de l’Effort (Affectable et non affectable)
ou
PV = PA des CD + (Effort Affectable X Valorité-cible)
4. LA NOTION DE VALORITE
Rappel : Le Coût de la Structure (CS) est composé d’EFFORTS. L’Effort peut être décrit comme la ou
(les) tâche(s) réalisée(s) lors d’une phase du « Processus de transformation ». Ex : créer un plan,
passer une commande, usiner une pièce, conduire un véhicule, vendre un produit, gérer les flux,
saisir des écritures comptables, gérer les ressources humaines, piloter l’entreprise, etc.. Ces
différents Efforts sont regroupés en deux catégories :
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Les Efforts affectables, à savoir ceux que nous pouvons quantifier par une Unité-d’Oeuvre (UO),
ex : l’heure-homme, l’heure-machine, la commande, le kilomètre parcouru, l’OF (Ordre de
Fabrication) etc. Ces efforts seront imputés aux produits ou aux prestations vendues.
Les Efforts non affectables, ceux que ne peuvent pas être rattachés à « l’objet de coût » d’une
façon pertinente, c’est-à-dire reflétant une consommation réelle de la ressource (l’effort). En
effet comment répartir sur un produit le temps d’un cadre de direction, voire d’une comptable,
dans une PME, ou des charges de l’expert-compyable.
La VALORITE est calculée de la manière suivante :
Valorité = VAD / Effort affectable
A partir de ce ratio nous pouvons calculer :
• La VAD = Valorité x Effort affectable
• L’Effort affectable = VAD / Valorité
La VALORITE est décrite comme la rentabilité de
l’Effort (ici de l’effort affectable).
La lecture de ce ratio est la suivante : « Pour une unité
de ressources consommées (Unité physique ou
valorisation monétaire), la VAD générée est de X ».
Exemple tiré d’un cas réel :
En k€
CA ht
VAD
Tx de VAD
Effort PROD
Effort Cial
Effort Aff.
VALORITE
VALORITE-CIBLE
Marge Contribution
TOTAUX
3.441
1.450
42,1 %
883
345
1.228
1,18
1,27
222
DAS 1
958
596
62,3 %
608
100
708
0,84
/
(112)
DAS 2
1.222
524
42,9 %
213
123
336
1,56
/
188
DAS 3
1.261
330
26,2 %
62
122
184
1,80
/
246
Au travers de l’exemple ci-dessus nous constatons une Valorité réelle de 1,18 alors que la Valoritécible est de 1,27 (voir ci-dessous).
La VALORITE-CIBLE
Pour la calculer il faut faire la rapport entre le Coût de Structure (CS = Effort affectable + Non
affectable) et l’Effort Affectable.
Valorité-Cible = CS / Effort Affectable
Ex avec les données ci-dessus, sachant que l’effort non affectable est de 328 k€
Valorité-Cible : (1.228 + 328) / 1.228 = 1,27
Remarque : La Valorité-réelle est une valorité moyenne obtenue à partir de tous les produits
et prestations vendues par l’entreprise. Ces ventes peuvent être regroupées : en familles de
produits, en marchés, en couples « produits/marchés », en DAS, etc.
Il est tout à fait admissible de constater des écarts significatifs entre ces différentes
classifications, du moment où l’objectif est atteint. La direction doit œuvrer pour
comprendre ces différences. Peut-on améliorer la VAD, l’effort affectable, c’est l’enjeu du
« Management Stratégique ».
Rappel : L’atteinte de la Valorité-Cible permet d’obtenir un TEE = 1
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5. LA NOTION DE MARGE DE CONTRIBUTION
la MARGE DE CONTRIBUTION est une valeur monétaire.
Elle résulte de la différence entre la VAD et l’Effort
Affectable valorisé.
Le rôle de cette marge est de couvrir l’Effort de
Management qui comprend :
- Les charges d’administration et de direction
- Les charges communes dites « à absorber
6. SYNTHESE DU CAS ETUDIÉ
Description des différents DAS :
DAS 1 : Ces produits sont fabriqués en interne à l’aide de machines anciennes, utilisant une technologie
n’offrant aucun progrès majeur et sans amélioration du « process » notoire. Le PA de la MP est stable. Les
produits sont packagés et livrés, pour l’essentiel au secteur de la « grande distribution », et aux collectivités.
Cette production est en concurrence avec les pays à « bas coûts ».
DAS 2 : Ces produits sont « designer » en externe (Agences de design), fabriqués par des sous-traitants français
utilisant la technologie de « l’injection ». Le PA de la MP est fluctuant. Les produits sont packagés et livrés,
pour l’essentiel au secteur de la « grande distribution », puis aux collectivités. Cette production est également
en concurrence avec les pays à « bas coûts ».
DAS 3 : Ces produits sont achetés pour l’essentiel dans les pays à « bas coûts », ce qui entraîne des charges de
financement non négligeables. Les produits sont fréquemment reconditionnés et livrés, pour l’essentiel au
secteur de la « grande distribution », puis aux collectivités. Cette activité de négoce est également très
concurrencée.
Commentaires
Le DAS 1, malgré un taux de VAD (VAD / CA ht x 100) élevé, 62,3 %, affiche une Valorité de 0,84, qui
ne couvre pas les ressources consommées (Effort affectable). Il manque 112 k€. Nous rappelons
qu’une Valorité égale à 1 ne « contribue pas » à l’absorption de l’effort non affectable (Charges
d’Administration-Direction (ADMDIR) et Charges Communes à absorber (CHABS)). Pour 1 € d’effort
affectable consommé, la DAS 1 ne génère que 0,84 € de VAD.
Le DAS 2, affiche un taux de VAD de 42,9 % à peu près identique à celui calculé au niveau global de
l’entreprise (42,1 %). L’Effort affectable, est composé : de l’Effort « logistique » (intégré à la
Production) et de l’effort « commercial ». La valorité est de 1,56. Pour 1 € d’effort affectable
consommé, ce DAS dégage 1,56 € de VAD.
Le DAS 3, affiche un taux de VAD de 26,2 % nettement inférieur à la moyenne, ce qui est tout à fait
normal puisqu’il s’agit de produits achetés. L’effort affectable est pour l’essentiel composé par
l’effort commercial. La valorité est élevée et atteint 1,80. Pour 1 € d’effort affectable consommé, ce
DAS dégage 1,80 € de VAD.
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Représentation graphique en « histogrammes »
Ce graphique vise à faciliter la présentation des résultats. Les données sont toutes contenues dans la
présentation. Ici les histogrammes sont affichés par ordre décroissant de VAD dégagée.
Représentation graphique en « bulles »
Ce schéma est intéressant dans la mesure ou il permet de comparer l’importance de la VAD en valeur
(bulles bleues), et la valorité associée. Ci-dessous le DAS 1 apporte la VAD la plus importante (596
k€), mais avec une valorité très nettement inférieure à 1 (0,84).
Calculs associés :
Valorité = VAD / Effort affectable = 0,84 = 596 / X. X (Effort affectable) = 708 k€.
Montant du
CA
Montant de
la VAD
Valorité
Cette analyse rapide, qui confirme les deux études précédentes (2009 et 2011), pose une réelle
interrogation : Le DAS 1 est toujours faible, même si nous constatons une très légère amélioration.
Faut-il véritablement continuer de produire en interne ?
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7. QUELLES ACTIONS MENER SUITE À L’INTERPRÊTATION DES RESULTATS
1ère catégorie d’actions : celles qui vont permettre d’améliorer la VAD
Agir sur les Prix de
Vente
•
Modifier le calcul des PV (passage au concept VAD)
•
•
•
Améliorer les méthodes de négociation des prix
Augmenter les PV, si justification (amélioration de la conception
des produits, meilleur service,..)
Baisse des PV, si cela est suffisamment compensé par
l’augmentation des quantités vendues
Mieux négocier les PA
•
•
•
•
•
Choisir de nouveaux fournisseurs
Réduire les rebuts
Modifier la conception des produits
Standardiser les composants
Mener des actions commerciales
•
•
•
Mener des actions publicitaires et promotionnelles
Augmenter la force de vente
Créer un avantage concurrentiel (baisse des prix, service
supplémentaire,..)
Se diversifier en créant une nouvelle famille de produits sur de
nouveaux marchés
•
Agir sur la
Consommation Directe
Agir sur les quantités
vendues
•
2ème catégorie d’actions : celles qui vont agir sur l’Effort affectable
Réduire l’Effort
affectable demandé
pour « produire »
Adapter les capacités
des « moyens de
production »
•
Simplifier la conception des processus et des produits
•
•
Standardiser les pièces et sous-ensembles
Améliorer les méthodes de travail et l’organisation de la
production
En cas de « goulet » interne, choisir comme goulet le moyen de
production le plus coûteux
•
•
Réduire le coût des
ressources
•
•
Développer la polyvalence du personnel (pour éviter de créer des
goulets non choisis)
Développer la polyvalence du personnel (pour éviter les
sureffectifs)
Maîtriser le coût des consommations de fonctionnement (méthodes
de production, action du service achats,..)
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3ème catégorie d’actions : celles qui vont permettre de maîtriser l’Effort Non Affectable
Agir sur l’Effort Non
affectable
•
Identifier les missions des « fonctions support »
•
Vérifier que ces missions sont bien réalisées (certaines activités
peuvent être mal ou pas réalisées, d’autres se révéler totalement
inutiles)
Étudier les moyens (en personnel, équipements, biens et services
de fonctionnent) les mieux adaptés pour remplir ces missions
Évaluer la réduction potentielle du coût de la Structure (CS)
•
•
Pour être efficace dans les actions
à mener il faut s’inspirer de la loi
des « 20/80 » dite de Pareto : Un
nombre limité d’actions peut être
porteur de la plus grande part des
enjeux.
Il n’y a pas de développement de
l’entreprise si sa survie à court
terme n’est pas assurée. Sont
prioritaires les actions dont
résulte la survie à court terme
8. CONCLUSIONS
La méthode VADWAY© permet de porter un regard différent sur la RENTABILITE des ventes de votre
entreprise.
Nous parlons souvent de stratégie, où comment atteindre un objectif de développement, mais sans
avoir une vision pertinente des résultats actuels de l’entreprise, dégagés par le « portefeuille
produits ». Cette stratégie peut être une forme de « fuite à avant », alors que l’amélioration des
performances internes est très souvent une « source » importante de résultats.
Bernard JOLY
Mai 2014
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