Vérification de l`Ambassade du Canada, Paris, octobre 2004

Transcription

VÉRIFICATION
DE
L’AMBASSADE DU CANADA
PARIS
OCTOBRE 2004
Affaires étrangères Canada et Commerce international Canada
Bureau de l’inspecteur général
Direction de la vérification (SIV)
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TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE POUR LA DIRECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
RELATIONS GÉNÉRALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Francophonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Canada-France 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Affaires publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5 Centre culturel canadien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
2
2
3
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PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Les sections du programme de PCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 La nouvelle approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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AFFAIRES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Services offerts aux Canadiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Passeports et citoyenneté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Consulats honoraires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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17
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AFFAIRES ADMINISTRATIVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 La gestion financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Technologie de gestion de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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22
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ANNEXE A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Fiche de renseignements sur les ressources de la mission . . . . . . . . . . . . . . . 42
SOMMAIRE POUR LA DIRECTION
1.1
Une vérification des programmes Relations générales, Promotion du
commerce international, Affaires consulaires et Affaires administratives a été effectuée
du 20 janvier au 3 février 2003. La vérification précédente du programme administratif
et consulaire date de février 1994.
1.2
Dans l’ensemble, tous les programmes de cette mission sont bien gérés
et jouissent d’un leadership dynamique, expérimenté et très engagé dans la réalisation
des objectifs de la mission. Le moral des employés est généralement bon et à la
hausse depuis l’arrivée du CDM. Ce dernier est accessible à tous et travaille
étroitement et efficacement avec le ministre plénipotentiaire et tous les chefs de
programme.
1.3
Les relations Canada *** France n’ont jamais été aussi bonnes et la mise
en œuvre efficace du programme de Diplomatie ouverte a permis de rehausser le statut
du Canada en tant que partenaire important de la France. Toute la mission (et plus
particulièrement les Relations générales) est engagée dans la réussite de l’ambitieux
projet Canada-France 2004. Ce projet de l’ordre de 19 millions de dollars, s’est donné
comme objectif principal d’actualiser l’image d’un Canada moderne qui est fier de ses
traditions et de son histoire. Le Centre culturel canadien (CCC) exécute un programme
culturel diversifié et hautement visible qui est célébré dans la presse locale et apprécié
des divers groupes culturels. Le programme de Promotion du commerce international
jouit d’une bonne ambiance de travail. Le développement d’objectifs stratégiques et sa
réorganisation à moyen terme permettront, entre autres, une couverture régionale
accrue et augmenteront son efficacité. Cependant, ses maigres ressources financières
réduiront la capacité de ce programme d’évoluer comme il le faut. Le programme des
Affaires consulaires offre un service efficace et efficient à quelque 600 000 Canadiens
qui se rendent en France annuellement. Le programme des Affaires administratives
offre d’excellents services aux trois missions à Paris (OCDE, UNESCO et ambassade).
1.4
L’ensemble des recommandations de ce rapport vise à améliorer
l’efficacité et l’efficience des programmes et à promouvoir la conformité avec les lois et
règlements qui régissent le Ministère. Les points principaux qui se dégagent de la
vérification sont qu’il serait nécessaire d’établir un plan de formation pour l’ensemble
des employés de la mission; de promouvoir la préparation de plans d’activités; de
réorganiser le programme de Promotion du commerce international, tel que mentionné
ci-dessus; *** et de promouvoir la conformité complète avec la politique sur l’accueil
officiel à l’étranger.
1
RELATIONS GÉNÉRALES
2.1 Gestion du programme
2.1.1
Cette section, une des plus importantes et dynamiques de l’ambassade,
ne possède que sept agents, dont trois sont des agents recrutés sur place, et une
adjointe administrative. Deux des quatre agents canadiens se consacrent
essentiellement à nos relations avec la Francophonie.
2.1.2
Un ministre-conseiller supervise cette section de façon remarquable. Il a
su créer au sein de sa section une atmosphère de travail agréable et productive,
accordant à chacun une autonomie d’action appréciable. Par contre, le manque de
direction se fait parfois sentir. De plus, la reprise des réunions hebdomadaires de la
section favoriserait une meilleure gestion. L’esprit d’équipe qui y règne est apprécié de
tous. Cependant l’expérience et les connaissances de l’adjointe ne sont pas mises à
profit.
2.1.3
L’établissement de rapports sur la politique interne et externe est plus
qu’adéquat. Son suivi est assuré par deux agents d’expérience qui possèdent de très
bons contacts locaux. Quant à la relation triangulaire (Canada-Québec-France) qui est
une des pierres d’assise de la section, elle se porte bien. Depuis l’arrivée en poste du
nouvel ambassadeur, elle est harmonieuse et appréciée de tous.
2.1.4
Il faudra s’assurer que l’esprit d’équipe qui règne dans cette section est
préservé, car il est essentiel à sa productivité. Il faut aussi déterminer avec précision les
secteurs d’intervention, tels que la diversité culturelle, la poursuite de la diplomatie
ouverte et le suivi de la relation triangulaire dans le cadre de l’après-2004.
2.2 Francophonie
2.2.1
Cette section compte deux agents canadiens et fait partie de la section
politique. Elle fonctionne avec une grande efficacité et de façon très indépendante. Sa
contribution aux diverses activités de l’Organisation internationale de la Francophonie
(OIF) est soutenue et abondante, autant pour les réunions courantes, celles des
instances, que pour les visites officielles régulières.
2.2.2
Sa relation principale avec la section politique consiste en l’établissement
de rapports politiques relatifs à l’Afrique; cette tâche est assumée par l’agent
subalterne. De fait, cette section se rapporte plutôt directement au sherpa situé à
Bruxelles et à IMD à Ottawa. Cela devrait nécessairement conduire à une modification
de l’organigramme de la section politique afin de montrer une relation de coopération
fonctionnelle avec cette section mais non une dépendance. Les rapports d’appréciation
des deux agents sont rédigés par le sherpa.
2
2.2.3
Les relations avec le secrétariat de la Francophonie situé à Paris et les
relations avec la France comme premier bailleur de fonds font de Paris le site idéal pour
poursuivre cette relation. La Francophonie a pris plus d’ampleur, s’étant transformée
d’une agence de coopération culturelle et technique en forum politique. Il y aurait lieu à
cet égard de considérer sérieusement la contribution financière canadienne à l’OIF
(Organisation internationale de la Francophonie) par rapport à la récente augmentation
de celle de la France. Comme conséquence de cette récente prise de décision, notre
contribution comme second bailleur de fonds est passée de 15 p. 100 à 11 p. 100, alors
que celle de la France se situe à 80 p. 100. Notre rôle ainsi que notre influence pour
l’avenir risquent d’en souffrir.
Recommandation à l’intention de la mission
2.2.4
Modifier l’organigramme des Affaires politiques pour montrer une
relation fonctionnelle avec la section Francophonie et un lien direct
avec le sherpa à Bruxelles.
Plan d’action de la mission et délai d’exécution
2.2.4
La mesure a été prise, la section francophonie est maintenant un
service distinct au sein de la section politique et l’organigramme
sera ajusté en conséquence.
Recommandation à l’intention d’IMD
2.2.5
Considérer sérieusement d’augmenter la contribution financière
canadienne à l’OIF.
Plan d’action d’IMD et délai d’exécution
2.2.5
Dans le contexte fiscal actuel, une augmentation de la contribution
canadienne à la Francophonie nous paraît très peu probable.
2.3 Canada-France 2004
2.3.1
Ce projet ambitieux élaboré au sein de la section politique s’est donné
comme objectif principal de changer la nature des relations Canada-France pour les
années à venir. De l’ordre de 19 millions de dollars, il s’adressera aux Français à
l’occasion du 400e anniversaire du premier établissement français en Amérique du
Nord. Il actualisera en France l’image d’un Canada moderne qui est fier de ses
traditions et de son histoire.
2.3.2
Nous avons eu l’occasion durant notre séjour de participer à la réunion
préparatoire ainsi qu’à la troisième réunion du Groupe de travail France-Canada qui
3
comporte une forte composante acadienne. Cette réunion a soulevé un vif intérêt de la
part des Français et leur engagement ferme d’assurer le succès de cette entreprise. Il
faut dorénavant faire en sorte que toutes les parties concernées, autant à Ottawa qu’en
France, participent activement à la mise en place de ses six principaux projets ainsi que
de leurs divers volets. L’on se doit de déployer tous les efforts nécessaires à cet égard
car c’est l’un des plus grands projets que le programme des Relations générales d’une
ambassade ait jamais eu à réaliser. Le programme a déjà réussi à décloisonner les
différentes sections de l’ambassade en intégrant ces dernières à l’élaboration et à la
mise en place du projet, et à susciter la collaboration active de Patrimoine canadien et
des centres d’intérêt au Nouveau-Brunswick.
2.3.3
Afin de s’assurer d’un suivi serré de ce projet, il faut dès maintenant
détacher de la section politique le ministre-conseiller pour qu’il puisse se consacrer
totalement à la coordination de toutes ses composantes.
2.3.4
L’encadrement déjà procuré par les services d’évaluation du MAECI devra
se poursuivre, de même qu’un contrôle rigoureux des dépenses et la mise en place des
mécanismes appropriés relatifs à l’accès à l’information. Quant au remplaçant du chef
de la section politique, il faudra lui confier des tâches précises pour assurer la continuité
de ce programme.
Recommandations à l’intention de la mission
2.3.5
Détacher dès maintenant le ministre-conseiller de la section politique
pour qu’il puisse se consacrer totalement au projet France-Canada
2004.
2.3.6
Confier des tâches précises au remplaçant du chef de la section
politique pour assurer la continuité de ce programme.
Plans d’action de la mission et délais d’exécution
2.3.5
La mesure est devenue effective le 1er avril 2003.
2.3.6
Le nouveau chef de la section politique a rapidement trouvé sa place
et son mode d'opération dans ses nouvelles fonctions. En plus de
coordonner le travail de son excellente équipe, il gère les visites de
haut niveau (comme celles, en mai et juin 2003, du PM Raffarin au
Canada et du PM Chrétien en France), construit un réseau de
contacts à haut niveau et participe au développement des activités
de coopération bilatérale et à l'analyse de la politique étrangère
française.
4
2.4 Affaires publiques
2.4.1
Cette section est composée de cinq agents (dont un Canadien) et du
personnel d’appui. Avec l’abolition du poste de ministre-conseiller aux Affaires
culturelles, les services de relations universitaires s’y sont greffés. La section est dirigée
par un agent de niveau EX-01 arrivé en poste l’été dernier.
2.4.2
Ce chef de programme a été appelé à diriger une équipe dynamique,
autonome et déjà bien engagée dans le dossier 2004. Cependant, certains tiraillements
existaient au sein de l’équipe. De plus, les rapports de supervision concernant le
dossier 2004 étaient problématiques, puisque le dossier 2004 était dirigé par le chef de
la section politique. ***
2.4.3
La section accomplit cependant de l’excellent travail. Elle s’est impliquée
dans la réalisation du projet de 2004 auquel elle apporte un appui incontestable. Elle
met en œuvre des événements de premier plan qui figurent dans le site Web; le site fait
l’envie des autres missions européennes.
2.4.4
Pour sa part, le chef de section a pris très au sérieux ses nouvelles
responsabilités relatives aux relations scolaires et universitaires qui comportent, entre
autres, 18 centres d’études canadiennes en France. Il s’est impliqué dans le
programme des bourses ainsi que dans la promotion des études au Canada.
Auparavant ces responsabilités relevaient du CCC. Notons ici, toutefois, la nécessité de
bien clarifier l’organigramme du CCC quant à la dévolution de cette nouvelle
responsabilité au chef de section des affaires publiques. Il a accepté la prise en charge
de deux projets majeurs au sein de Canada 2004 et s’est penché sur la dynamisation
des réseaux (dont France-Canada et l’Association Française d’Études Canadiennes
(AFEC)). Il occupe définitivement un poste de gestion qui présente habituellement un
défi pour la personne qui l’assume.
2.4.5
Introduire un changement de direction qui permettra de mener à bien
les objectifs de la section et d’assurer une unité d’action pour
Canada 2004.
2.4.5
La mission a procédé, le 1er avril 2003, à un changement à la
direction de la section Affaires publiques. Dorénavant, c’est le
gestionnaire responsable du projet 2004 qui dirige la section, avec
l’appui d’un nouveau Conseiller qui prendra sa relève à compter de
l’été 2004, assurant ainsi une cohérence et une unité dans les
5
objectifs, priorités et activités de la section. Le précédent
gestionnaire a été nommé chef de la section politique.
2.5 Centre culturel canadien
2.5.1
Le Centre culturel canadien a été inauguré en 1970. Il est situé au 5, rue
de Constantine, à Paris. Il compte 15 employés (certains à mi-temps) dont un directeur.
Celui-ci est un diplomate de carrière ou est nommé par décret. En 2003, son budget est
de 1 377 000 $ ce qui comprend 807 000 $ de l’ambassade, 120 000 $ de la Direction
des affaires culturelles du MAECI, 200 000 $ du programme de Diplomatie ouverte,
ainsi que 250 000 $ du projet Canada-France 2004. Le CCC loge aussi le programme
des Relations universitaires de quatre personnes sous la direction du chef de la section
des affaires publiques au sein de l’ambassade. Ce programme a un budget de 12 000 $
qui provient de la Direction des relations académiques internationales (ACE). Enfin, le
CCC loge les bureaux de l’ONF et de Téléfilm Canada qui sont à loyer. Présentement,
une activité est souvent financée par plusieurs des budgets mentionnés ci-dessus. Il
devient donc difficile d’en connaître le coût total. De plus, l’absence d’un plan d’affaires
par activité rend difficile la justification des budgets du CCC.
2.5.2
Le CCC contribue non seulement au rayonnement de la culture
canadienne mais il permet d’approfondir les liens étroits qui existent entre nos deux
pays. Son programme est exécuté par le biais de quatre secteurs d’activités : arts de
l’écrit et de l’écran; arts visuels; arts de la scène; et service de documentation et des
relations universitaires. On estime que le CCC attire à l’heure actuelle près de
50 000 visiteurs par année.
2.5.3
Depuis son arrivée en 1998, le directeur actuel exécute un programme
culturel diversifié, hautement visible, mettant à profit son expérience de journaliste.
Jamais aux dires de plusieurs personnes rencontrées, le CCC n’a été autant célébré
dans la presse locale et apprécié des divers groupes culturels. C’est aussi à l’initiative
du directeur qu’en 2002 le CCC a regroupé tous les centres et instituts culturels
étrangers pour mettre sur pied le Forum des instituts culturels à Paris et organiser
l’événement « La semaine des cultures étrangères ».
2.5.4
Sur le plan de la gestion du CCC, le directeur aurait avantage à créer une
atmosphère d’équipe qui favorise une coopération plus étroite entre lui et les différents
secteurs ***. Ses exigences au niveau des résultats recherchés, bien que louables en
ce qui concerne la programmation, exercent de nombreuses contraintes sur un
personnel restreint et fort occupé.
2.5.5
Il serait très souhaitable à cet égard d’accorder un plus grand soutien aux
chefs de service, en fournissant à chacun un adjoint à plein temps au lieu de l’actuel
arrangement à temps partiel. La lourde charge des chefs de service exerce trop de
pression sur eux face aux demandes d’activités. Cette situation a définitivement
influencé le départ ou la mutation de certains employés, ce qui n’est pas sans avoir un
6
effet sur la performance et la programmation du CCC, ainsi que sur le moral du
personnel.
2.5.6
Enfin, avec l’abolition du poste de ministre-conseiller aux Affaires
culturelles de l’ambassade, le directeur se doit d’être intimement lié aux activités de
cette dernière, d’y discuter de sa programmation et de ses orientations afin
d’harmoniser notre approche dans ce secteur vital de nos relations autant en ce qui
touche la région parisienne que la France. Le lien, à cet égard, avec le ministre
plénipotentiaire de l’ambassade demeure essentiel, de même qu’une participation
active au Comité de gestion. Il est aussi important de mettre à profit le large réseau de
contacts que possède chaque chef de section de l’ambassade pour attirer au CCC des
personnalités françaises (politiques, diplomatiques, d’affaires, etc.) qu’il importe de
cultiver.
2.5.7
Eu égard aux services de relations universitaires, l’organigramme, tel que
mentionné à la section des affaires publiques, devrait être modifié afin de refléter une
relation fonctionnelle du chef des affaires publiques avec le directeur du CCC, tout en
indiquant clairement une relation de responsabilité directe du chef avec l’équipe des
services universitaires. De plus, il est de notre avis que le nouveau poste de
documentaliste responsable de l’information universitaire, qui est en voie de
recrutement, devrait être sous la direction du chef de la section des relations
universitaires.
2.5.8
Une étude du rôle et du fonctionnement du centre de documentation
devrait être entreprise dans les meilleurs délais afin d’assurer le bon rendement de
celui-ci. Une équipe devrait se rendre au CCC afin de revoir les objectifs de base du
centre de documentation et les outils utilisés pour les atteindre, et ce, en tenant compte
de sa clientèle actuelle et des types de recherches qui y sont effectuées. Un mandat
supplémentaire pourrait lui être confié en raison de l’introduction d’un nouveau service
de promotion d’études au Canada pour les étudiants français et étrangers résidant en
France. Il serait aussi opportun d’examiner l’utilisation d’outils modernes tel qu’Internet
pour permettre d’accéder à distance à des documents numérisés et à des banques de
données relatives aux programmes du CCC. Finalement, la possibilité de partager des
outils de travail entre toutes les bibliothèques du MAECI pourrait être avantageuse et
permettrait au centre de documentation de mettre à jour plus facilement ses outils de
référence. L’actuel budget de 30 000 $ par année pour actualiser sa collection rend
cette tâche difficile.
2.5.9
Préparer et faire approuver par la mission et ACD un plan d’activités
pour le CCC qui indique clairement les événements proposés, leurs
coûts, la source de leur financement ainsi que leurs liens avec les
programmes de la mission et ceux d’ACD. Le CCC aurait avantage à
7
regrouper les coûts de chaque activité pour faciliter la planification
et la gestion financière du CCC.
2.5.10
Examiner une réorganisation des effectifs ou du budget afin
d’accorder un plus grand soutien aux chefs de service, en
fournissant à chacun un adjoint à plein temps.
2.5.11
Organiser des réunions plus fréquentes pour créer une atmosphère
d’équipe qui favorise une coopération plus étroite et qui facilite
l’accès au directeur du CCC.
2.5.9
Le Centre Culturel entend mieux présenter le programme de ses
activités à la mission et à ACD pour approbation en constituant un
plan d’action qui s’apparentera à un plan d’affaires où seront
proposées les lignes précises du plan d’activités annuel et de la
programmation. Ce plan d’activités sera discuté deux fois l’an, à
l’occasion du début (avril) de la nouvelle année financière et à miparcours (début octobre). Ce plan sera constitué de l’essentiel de la
programmation dans les services concernés, leur coût et la
provenance des fonds pour assurer leur réalisation. Ce plan laissera
tout de même, un espace nécessaire aux activités décidées par
l’actualité culturelle ou les demandes en provenance d’Ottawa. Il est
entendu que la programmation proposée sera en conformité avec les
programmes de la mission et ceux d’Ottawa. Pour ce qui est du
regroupement des coûts de chaque activité, de nouveaux paramètres
de gestion seront mis en place avec le concours de l’Ambassade afin
de mieux planifier les dépenses. Nous pensons et nous espérons
que cette méthode facilitera davantage notre planification et la
gestion financière de nos activités.
2.5.10
Cette recommandation sera étudiée avec le plus grand soin et
pourra faire l’objet, le cas échéant, d’une proposition au secteur
géographique afin d’obtenir des ressources supplémentaires en
appui aux quatre (4) principaux programmes du Centre Culturel.
2.5.11
Quelques changements ont déjà été apportés, notamment sur
l’organisation de réunions plus fréquentes, et cela afin de favoriser
une atmosphère d’équipe visant une coopération plus étroite et
facilitant l’accès au directeur. Cette recommandation est utile car elle
permettra une meilleure communication entre les employés et la
direction et permettra le dialogue et l’échange. Pour satisfaire cette
recommandation, le directeur du Centre Culturel organise depuis
8
septembre 2003 des réunions bi-mensuelles avec les chefs de
service et mensuelles avec l’ensemble du personnel. De plus un
séminaire, sur une base annuelle, sera organisé afin de recueillir les
commentaires et suggestions des employés dans le but de créer un
véritable esprit d’équipe et un meilleur dialogue entre la direction et
tous les employés.
9
PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL
3.1 Aperçu
3.1.1
La France constitue pour le Canada un important partenaire économique
compte tenu des échanges commerciaux qui ont atteint 7,7 milliards de dollars en 2001,
classant ainsi la France au rang de septième partenaire commercial. Les secteurs de
l’aéronautique, des télécommunications et de l’électronique représentent une bonne
part des exportations canadiennes vers la France. La France est également le troisième
investisseur au Canada avec un stock d’investissements directs de 23 milliards de
dollars. Plus de 600 sociétés françaises sont implantées au pays, et ce dans
pratiquement tous les secteurs de l’économie. À cela s’ajoute la coopération scientifique
et technologique qui est en plein essor entre les chercheurs, universités et instituts de
recherche des deux pays.
3.1.2
Bien que la forte majorité des sièges sociaux des grandes entreprises se
trouve en Île-de-France, il existe actuellement en France un mouvement de
décentralisation des pouvoirs politiques et économiques qui confère une importance
accrue à certains centres urbains régionaux tels Lyon (industries manufacturières),
Toulouse (aéronautique), Nice (haute technologie), etc. Ces grands centres industriels
possèdent de surcroît des capacités de recherche scientifique et technologique de
premier ordre grâce à la présence de grands instituts de recherche et aux activités de
R-D du secteur privé.
3.2.1
Le programme compte 27 personnes dont un ministre-conseiller, un
conseiller économique ainsi que 6 autres chefs de programme couvrant
l’investissement, les sciences et la technologie, l’espace et la promotion commerciale
dans tous les secteurs d’activité (haute technologie, industries culturelles, agriculture,
biens de consommation, environnement, ressources naturelles, etc.).
3.2.2
Le programme jouit d’une ambiance générale de travail positive. Le
nouveau ministre-conseiller, qui semble apprécié par ses collègues tant Canadiens que
Français, préside régulièrement des réunions de travail avec ses chefs de section et de
façon ponctuelle avec tous les employés du programme. Les communications entre
sections de même qu’entre chefs de section et ERP pourraient dans certains cas être
améliorées.
3.2.3
Le personnel recruté sur place compte plusieurs employés qui sont à
l’ambassade depuis de nombreuses années. Ceux d’entre eux ayant atteint le
maximum de leur échelle salariale citent le manque de motivation et de valorisation qui
s’installe face à l’impossibilité de l’employeur de récompenser les meilleures
performances. Il faut noter également la présence au sein de la division de plusieurs
conjoints ***. L’équipe de vérification se pose des questions sur les conséquences à
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long terme des départs fréquents occasionnés par cette approche de dotation et
notamment sur les répercussions engendrées par la permutabilité des postes d’agent
commercial sur la mémoire corporative et la perte de connaissances approfondies du
marché local.
3.2.4
Les agents du programme maintiennent de bonnes relations de travail
avec les autres programmes de l’ambassade, particulièrement en ce qui touche les
affaires publiques et la division politique. Les contacts avec les autres missions de la
région sont sporadiques et basés sur les relations interpersonnelles entre agents. Il
semble y avoir peu d’échanges réguliers entre les chefs de programme et il n’y a pas de
stratégie visant à référer la clientèle d’une mission à une autre.
3.2.5
Le programme de Promotion du commerce international devrait être géré
en fonction d’objectifs stratégiques à court et moyen terme dans le marché français.
Ceci permettrait de passer d’un mode de fonctionnement largement réactif à un mode
plus proactif. Devrait ensuite en découler une planification d’activités appuyant ces
objectifs. Étant donné le niveau d’effort qui y est consenti, la participation du Canada et
le rôle de l’ambassade dans les grandes foires et salons devraient également faire
l’objet d’une évaluation sérieuse. L’importance stratégique relative de chaque secteur
industriel et de chaque section devrait aussi être revue afin d’assurer une distribution
adéquate des ressources humaines.
3.2.6
Le nombre de chefs de section ainsi que la multiplicité des sections ne
favorisent pas le travail d’équipe, ni le développement et la mise en œuvre d’une
stratégie de marché cohésive. Une réorganisation du programme devrait être
considérée au fur et à mesure des départs de personnel canadien et recruté sur place.
Par ailleurs, il n’y a pas de poste FS subalterne au sein du programme ce qui signifie
qu’aucune relève n’est formée afin d’assumer des postes de gestion à plus long terme,
soit en France ou ailleurs en Europe.
3.2.7
Les employés recrutés sur place ont exprimé le souhait de bénéficier de
formation continue planifiée en ce qui concerne les outils de travail auxquels ils ont
accès et également au niveau de leur(s) secteur(s) de spécialisation. De la formation a
été offerte au cours des dernières années mais sur une base ad hoc.
3.2.8
Définir des objectifs stratégiques pour l’ensemble du programme et
par ricochet pour chacune des sections et pour chaque agent.
3.2.9
Réorganiser à moyen terme le programme de Promotion du
commerce international et prévoir la création de postes permutants
subalternes au sein de la nouvelle structure.
11
3.2.10
Établir un plan de formation à court et moyen terme pour le
personnel du programme.
3.2.8
Une première ébauche vers une planification stratégique a eu lieu
lors de la préparation du plan de Fonds de Service aux Clients pour
l’année 2003-2004, avec un accent sur des objectifs plutôt que sur
les activités. Sur ce point, le plan FSC de Paris a été jugé un des plus
performants du Service des délégués commerciaux. La retraite de
tout le service en novembre 2003 a permis d’identifier les axes de
travail afin de faciliter le travail en commun de toute l’équipe. Nous
avons intensifié cette planification dans le cadre du cycle 2004-05,
par la préparation d’une planification axée sur le moyen et le court
terme ainsi que sur une base inter sectorielle afin d’identifier et
d’exploiter les synergies.
Notre planification tient aussi compte du fait que dans certains
secteurs il est important de sensibiliser la centrale sur la nécessité
d’une approche européenne. C’est notamment le cas du secteur de
la défense où nous avons produit un document de réflexion sur le
marché européen qui est en pleine transition. Ceci a mené à
l’établissement d’un groupe de réflexion interministériel à Ottawa. Un
autre secteur dans lequel nous privilégions une approche
européenne est celui de la coopération S&T surtout dans le cadre
des programmes de recherche de l’Union Européenne.
Nous entendons aussi revoir la manière dont l’Ambassade est
impliquée dans la préparation de grands salons qui ont souvent une
portée qui va au delà de la France et où la France n’est peut-être
même pas un marché ciblé.
3.2.9
Nous procédons à un examen du programme en vue de sa reconfiguration, y compris la re-classification de postes permutants à
l’occasion du départ des titulaires. L’ouverture d’un bureau en
région tel que recommandé au point 3.4.5, surtout sans ressources
additionnelles, aura une incidence importante sur la répartition des
responsabilités et des priorités du service et sur la disposition de
postes.
3.2.10
Une des conclusions de la retraite a été l’établissement d’un comité
de formation au sein du service avec mission de déterminer les
besoins et objectifs de formation et dans un deuxième temps
d’intégrer ces besoins avec ceux des autres services de
12
l’Ambassade afin de maximiser les opportunités et réduire les coûts.
Cependant, le manque de budget de formation à l’Ambassade ainsi
qu’à la centrale, malgré les opportunités de formation en ligne, limite
nos efforts dans ce domaine.
Le service a aussi mis sur pied un comité de reconnaissance lors de
la retraite. Ce comité se penchera sur les moyens appropriés et
valorisants par lesquels l’excellence peut être reconnue. L’approche
privilégiée est celle d’une récompense monétaire, telle qu’elle existe
pour les EX. Les prix et mentions ne sont pas du tout prisés.
3.3 Les sections du programme de PCI
3.3.1
Les agents des différentes sections travaillent toujours selon un mode
largement réactif et devraient être fortement encouragés à réseauter davantage, et ce,
dans la région parisienne et en province. Tous ont exprimé la volonté et le désir de se
déplacer davantage mais ont cité à tour de rôle la charge de travail, le manque de
planification à long terme et, surtout, les maigres ressources financières comme
éléments dissuasifs. L’exécution du programme se fait en fonction de la planification
d’activités plutôt que d’objectifs stratégiques clairement définis et intégrés. La structure
même du programme contribue au maintien de cloisons opérationnelles entre ses six
sections. Il faut également noter le problème du temps supplémentaire souvent encouru
mais non réclamé à cause d’un budget insuffisant.
3.3.2
En ce moment, les sections du programme sont largement gérées
indépendamment les unes des autres. Il y aurait lieu d’intégrer davantage les objectifs
et les activités, et de partager les contacts de façon à maximiser les résultats et à éviter
les dédoublements d’efforts. En particulier, les agents sectoriels devraient être invités et
encouragés à participer aux programmes d’investissement et de S-T.
3.3.3
La section économique produit quotidiennement une revue de presse.
Bien que celle-ci soit de grande qualité et fort utile à certains utilisateurs, elle ne
s’adresse pas à nos clients principaux. Le temps et les ressources humaines
nécessaires à sa production sont considérables. D’autres sources existent pour assurer
ce service (revue de presse des affaires publiques, Citrix, etc.). Le temps et les
ressources ainsi libérés pourraient être réaffectés à des tâches visant la réalisation des
six services de base des délégués commerciaux.
3.3.4
Établir une meilleure intégration transversale des activités des
sections.
3.3.5
Supprimer la production de la revue de presse quotidienne.
13
3.3.4
La réponse 3.2.8 indique comment nous procédons pour intégrer les
objectifs et activités. il convient de noter que suite à la retraite nous
avons augmenté les opportunités pour le travail collaboratif menant
de ce fait à une meilleure intégration. De plus nous intégrons les
activités du service avec ceux de l’Ambassade afin d’accroître le
profil du Canada en France, notamment par les activités 2004:
Participation avec la Ministre Plénipotentiaire aux “Entretiens
Jacques Cartier” de Lyon; Forum sur les cultures, mission des
industries culturelles à Lille dans le cadre de la participation de
l’Ambassadeur aux manifestations de “Lille, capitale européenne de
la culture de 2004", Journée du Canada sur la place du Trocadéro.
3.3.5
La revue de presse fut supprimée le jour même de la réception des
recommandations. Nous avons procédé à l’examen de sources
complémentaires pour l’obtention d’information pertinente. Nous
avons revu et modifié les abonnements et autres sources
d’information afin de profiter au maximum des sources d’information
en ligne. Nous entendons profiter aussi, dépendant des budgets, des
opportunités de formation des membres de l’équipe sur ces sources
d’information (CITRIX et Factiva).
3.4 La nouvelle approche
3.4.1
L’implantation de la nouvelle approche à Paris se fait sans heurts majeurs;
il est évident que les agents y voient un bénéfice certain surtout en ce qui concerne
l’utilisation des outils de travail. Le programme de DCI a reçu en 2002 une contribution
de 214 000 $ pour l’affectation du fonds de service à la clientèle (FSC) alors que
quelque 56 demandes du PDME ont visé le marché français ces deux dernières
années. L’utilisation du WIN semble généralisée à l’exception des programmes de S-T
et de promotion des industries culturelles. La dernière enquête auprès des clients
démontre un taux de satisfaction élevé et un bon positionnement de ce programme
dans le cadre de nos opérations européennes.
3.4.2
L’existence d’un infocentre permettrait de délester les agents sectoriels
des demandes routinières provenant de clients et de contacts locaux qui peuvent faire
l’objet d’un traitement rapide. Il en va de même pour les tâches logistiques associées
aux missions, foires et visites de haut niveau qui accaparent bon nombre d’agents. Un
temps précieux serait ainsi libéré permettant davantage de proactivité et de
déplacements en région. Les agents disposeraient de plus de temps pour des activités
à plus grande valeur ajoutée. Un redéploiement de personnel au sein même du
programme pourrait assurer une mise en place à très court terme de ce centre
d’information.
14
3.4.3
Les PME françaises représentent de prime abord des partenaires et
clients de choix pour les PME canadiennes. Or, la majorité d’entre elles se trouve en
province. À l’exception de la section des investissements, la couverture régionale par
les autres sections se fait de façon minimale. La région Rhône-Alpes maintient depuis
plusieurs années une représentation permanente au Canada en reconnaissance de
l’intérêt manifesté par les entreprises canadiennes. D’autre part, les consuls honoraires
présents sur le territoire ne sont pas systématiquement impliqués dans les activités de
promotion commerciale.
3.4.4
Créer un infocentre et une unité de logistique.
3.4.5
Assurer une couverture régionale accrue sur une base stratégique.
Considérer l’ouverture d’un bureau commercial en région,
probablement en Rhône-Alpes. Revoir le mandat des consuls
honoraires afin d’encourager leur implication au niveau d’activités à
caractère commercial.
3.4.4
Nous avons identifié et re-déployé les ressources internes pour la
mise en oeuvre d’un InfoCentre. Celui-ci est opérationnel depuis
l’automne et traite d’un nombre croissant de demandes en pleine
intégration avec tous les agents du service. Les gestionnaires de
l’InfoCentre ont déjà mis en place des améliorations importantes à la
façon dont nous interéagissons avec les demandeurs de
renseignement français ce qui a permis de cibler les demandes et
réduire les demandes sans objet. Cette approche intéresse les autres
InfoCentres avec lesquels nous sommes en contact et pourra faire
l’objet d’une meilleure pratique sous Horizons.
La création d’une unité logistique soulève cependant certaines
questions, notamment le fait que la personne qui vraisemblablement
pourrait remplir ce rôle n’a qu’une position à demi-temps. En
l’absence de disposer de ressources additionnelles, il est difficile de
concevoir comment cette personne, qui travaille avec les 9 agents de
promotion commerciale, pourrait assumer des tâches additionnelles.
3.4.5
La planification d’une couverture régionale fait partie de notre
planification stratégique. Il convient de noter que ceci engendra
vraisemblablement des dépenses additionnelles, surtout au niveau
des déplacements et possiblement du temps supplémentaire. De
plus, il sera nécessaire d’assurer que tous sont dotés d’outils de
15
communication (par exemple un accès à Signet à distance (ASD) ou
Blackberry) leur donnant accès à leurs messages lorsqu’ils seront
en déplacement.
L’établissement d’un bureau en région, possiblement en Rhône
Alpes, a fait l’objet de discussions préliminaires avec les
responsables de la ville de Lyon et avec notre Consul honoraire à
Lyon. La question des ressources sera cependant cruciale car la
mission n’a pas les fonds nécessaires pour créer des bureaux en
région. Il serait nécessaire d’assurer qu’un tel bureau sera
pérennisé: les responsables de la ville et du Conseil régional nous
ont fait savoir à quel point notre décision de fermer le Consulat a été
mal reçue. Il ne faudrait surtout pas les décevoir une autre fois, car
l’effet serait carrément négatif pour le Canada.
Nous présumons qu’il n’y aura pas de ressources humaines
additionnelles mises à notre disposition et que nous devrons donc
redéployer des ressources de Paris. Dans la mesure où ceci
affectera des employés recrutés sur place, il y aura des
répercussions au niveau des obligations de l’Ambassade. Dans la
mesure où ces mesures affecteront les ressources disponibles à
Paris, il sera nécessaire de revoir la pertinence de soutenir certains
secteurs.
Nous avons augmenté notre concertation avec les Consuls
honoraires et dans la mesure du possible (le fait qu’ils ont aussi des
activités professionnelles) nous avons fait appel à leurs services
dans le cas de déplacements en région de l’Ambassadeur, de la
Ministre Plénipotentiaire et du Ministre-Conseiller. Nous avons fait
appel à leurs services aussi dans le cadre du recrutement pour le
Forum sur les industries culturelles. Nous nous assurons
systématiquement qu’ils sont mis au courant des grands dossiers et
développements, sans pour autant les “noyer” sous un flot
d’informations.
16
AFFAIRES CONSULAIRES
4.1.1
Le programme est bien géré par un agent du niveau FS-02 ayant une
vaste expérience. Le personnel est sensible à son style de leadership, qui encourage
l’initiative et un degré satisfaisant de communication. Chaque semaine, on tient des
rencontres informelles, et selon les besoins, des réunions officielles. Les descriptions
de travail et les évaluations sont à jour. Des événements majeurs, telles la conférence
annuelle des consuls honoraires et la conférence consulaire régionale, font partie du
plan de travail annuel de la section. Les ressources permettent d’offrir des services
avec efficacité et efficience. L’an dernier, on a ajouté un poste d’adjoint aux passeports
et à la citoyenneté (ERP-05) pour satisfaire à une demande accrue de services et pour
mieux équilibrer la charge de travail. Les heures supplémentaires sont maintenues au
minimum, même en été quand la demande de services augmente. On peut notamment
attribuer cela au nouveau poste et à l’aide temporaire, d’une durée de quatre à
cinq semaines, qu’apporte un employé du Bureau des passeports, dont le traitement est
versé conjointement par l’administration centrale et la mission. Cela a permis au Bureau
des passeports de bien saisir la façon dont la mission envisage l’exécution du
programme.
4.1.2
On a doté récemment le poste d’agent de programme (ERP-09) après le
départ à la retraite d’un agent de longue date. On a organisé un concours interne et le
candidat reçu vient de la section des affaires publiques. Le nouvel agent devra suivre
un cours de formation consulaire au Canada.
4.1.3
S’assurer que le nouvel agent du programme des affaires
consulaires suit un cours complet de formation en services
consulaires.
4.1.3
Fait. L’agent principal de programme a suivi une formation poussée
à la centrale en septembre 2003.
4.2 Services offerts aux Canadiens
4.2.1
Le gestionnaire de programme et l’agent du programme des affaires
consulaires (ERP-07) règlent tous les cas relevant des affaires consulaires. Près de
600 000 Canadiens se sont rendus en France en 2001, et le nombre de visiteurs
canadiens s’accroît. Les citoyens canadiens qui résident en France peuvent se procurer
un guide complet, préparé et mis à jour par la mission, offrant une mine de
17
renseignements sur une vaste gamme de sujets. La mission visite ou contacte, au
moins une fois par année, les Canadiens détenus sur le territoire. En règle générale,
l’agent du programme des affaires consulaires est le premier point de contact pour les
Canadiens en difficulté. On rapporte de nombreux types de cas, certains très
complexes, qui exigent souvent la prise de décisions sans consultation préalable. Le
niveau de classification de ce poste est inférieur à la norme compte tenu de la
complexité et de la discrétion requise. À Londres, un poste semblable est classé au
niveau ERP-08. La mission voudra peut-être réexaminer le poste pour s’assurer qu’il
est bien classé en le comparant à des postes semblables dans une mission de grande
taille (Londres et Washington, par exemple).
4.2.2
La section est toujours occupée, mais la demande est beaucoup plus
importante entre les mois de juin et d’octobre. L’aire d’accueil, partagée avec le
programme d’Immigration, se trouve à la mezzanine. Compte tenu des exigences des
deux programmes, il est difficile de répondre aux besoins de tous les clients. On reçoit
les clients des affaires consulaires à un guichet tout ouvert en raison des contraintes
d’espace. La mission doit envisager la construction d’une « cabine » qui engloberait le
guichet, et ce, pour protéger la vie privée des clients. Compte tenu de la situation
actuelle, on invite les clients à traverser l’aire d’accueil au sein de la section consulaire.
Les clients ne sont toutefois pas isolés des bureaux du personnel consulaire. L’aire de
perception a particulièrement besoin d’être isolée, et il faut envisager l’installation d’une
porte à panneaux superposés à cet endroit. De plus, la barrière qui existait auparavant
à l’entrée du couloir menant à l’autre aire de bureaux doit être réinstallée. Cela
dissuaderait les clients d’errer dans le couloir et renforcerait la sécurité. Le projet de
rénovation de la chancellerie devrait répondre à ces besoins.
4.2.3
Le système CAMANT est stable et fonctionne bien. L’avant-projet du plan
consulaire d’urgence, une nouvelle exigence pour cette mission, est terminé, le
gestionnaire de programme ayant déjà fait le nécessaire. La mission a reçu la grille de
visualisation sur ordinateur de l’administration centrale et elle s’efforce d’entrer
l’information. Les statistiques COMIP sont à jour; le personnel compile les données au
moins une fois par semaine (la plupart quotidiennement) pour les entrer dans le
système. Depuis deux ans, selon la tendance, on passe moins de temps à travailler,
mais le nombre de cas augmente. Des entretiens ont révélé que tous les membres de
la section ne compilaient pas les statistiques de la même façon. Le nombre de
personnes inscrites sur la liste des Canadiens résidant à l’étranger est d’environ
1 800 actuellement. Le module permettant l’inscription en direct a été utile, bien que l’on
retrouve certains dossiers à plus d’une reprise, alors que d’autres demeurent sur la liste
des dossiers à être activés qui apparaît à l’écran même après que la mission ait fait le
nécessaire pour les rendre actifs. La raison de ce problème n’est pas claire. La mission
devrait demander l’aide de l’administration centrale pour favoriser un enregistrement
cohérent du nombre de cas et du temps qu’on y a consacré, et pour vérifier si le
système des inscriptions en direct a besoin d’être amélioré.
18
4.2.4
Réexaminer la classification du poste d’agent du programme des
affaires consulaires (ERP-07) afin de s’assurer que son niveau est
approprié.
4.2.5
Englober les besoins en matière de sécurité du programme des
affaires consulaires dans le projet de rénovation de la chancellerie.
4.2.6
Demander l’aide et la formation de JPO pour l’enregistrement
cohérent dans la COMIP et pour les problèmes liés au système
ROCA en direct.
4.2.4
La description du poste sera revue avant la fin du mois de juin 2004
et, le cas échéant, une demande formelle de classification sera
adressée aux membres du Comité de classification par le canal des
ressources humaines.
4.2.5
Cette recommandation a été portée à l’attention des responsables de
SRD qui sont chargés de préparer les plans dans le cadre du projet
de rénovation des locaux de la chancellerie et sera prise en
considération.
4.2.6
Une version simplifiée de COMIP sera bientôt disponible aux
missions. Une version améliorée de ROCA éliminera les problèmes
du système actuel.
4.3 Passeports et citoyenneté
4.3.1
La mission a livré 3700 passeports en 2002, une légère hausse par
rapport à l’année précédente. On a à peu près toujours atteint ou dépassé les normes
de service. La charge de travail est également répartie entre les adjoints aux
passeports et les demandes sont assignées à tour de rôle au fur et à mesure de leur
arrivée. Cela est efficace et assure une répartition équitable du travail. Cela permet
également au client de traiter avec un seul adjoint du début à la fin de la prestation du
service.
4.3.2
Les taux d’observation du Bureau des passeports sont inférieurs à
1 p. 100. Les rapports sont produits à temps, et la réponse de la mission aux demandes
de correctifs, s’il y a lieu, est bonne. Il arrive, de temps à autre, qu’un passeport ne soit
pas livré dans l’ordre, étant donné que chaque adjoint en a un stock restreint (une boîte
de 50 ou moins), et qu’en raison des absences du personnel, certains peuvent prendre
19
de l’avance par rapport aux autres. On a fait le rapprochement des passeports et
vignettes avec le programme de gestion des passeports à l’occasion de la visite de
vérification. Le stock se trouve dans un lieu adéquat situé dans une aire sécuritaire.
4.3.3
Bon nombre de Canadiens ont besoin de documents de voyage d’urgence
(221 passeports d’urgence en 2002, une hausse de 58% par rapport à la période
précédente). La majorité de ceux-ci sont livrés au cours de l’été et de l’automne. La
Mission a mis à l’essai, avec succès, une lettre de facilitation (ou laissez-passer) au
lieu d’un passeport d’urgence. Ceci constitue, dans certains cas, une façon plus
efficace d’aider les Canadiens qui n’ont besoin que d’un document de voyage pour
rentrer au Canada. La question fondamentale est d’amener les autorités locales à
reconnaître la lettre comme un document acceptable de voyage. Avant la pleine saison,
le gestionnaire de programme devrait étudier, avec les transporteurs et autorités
concernées, la viabilité de cette façon de faire. Avant d’adopter cette procédure, il faut
également étudier les conséquences, en matière de sécurité, de se servir d’une lettre
de facilitation.
4.3.4
On a installé une caisse enregistreuse dans le bureau de l’adjoint et
caissier aux affaires consulaires pour centraliser la perception de recettes et améliorer
la gestion de la trésorerie. A cause d’une erreur de programmation, l’adjoint et caissier
aux affaires consulaires a la possibilité d’annuler les transactions et de liquider les
recettes de la journée (fonction Z). Ceci constitue une faiblesse. Ces fonctions devraient
être attribuées uniquement au gestionnaire de programme. Il faut reprogrammer la
caisse enregistreuse et voir à ce que ces responsabilités soient clairement séparées
pour assurer un niveau de contrôle approprié.
4.3.5
Continuer d’utiliser les lettres de facilitation/laissez-passer comme
solution de rechange aux passeports d’urgence lorsque la sécurité
n’est pas menacée.
4.3.6
Attribuer au gestionnaire de programme la responsabilité d’annuler
des transactions et de liquider les recettes de la journée dans la
caisse enregistreuse.
4.3.5
Fait. Les transporteurs aériens et les sociétés de contrôle des
documents aux aéroports ont été consultés. Le système des laissezpasser fonctionne à Paris et a été étendu à certains consulats
honoraires.
4.3.6
Fait. La caisse enregistreuse a été reprogrammée dès février 2003.
20
4.4 Consulats honoraires
4.4.1
Il y a six consulats honoraires en France (incluant celui de Saint-Pierre-etMiquelon) qui offrent tous des services consulaires. La mission a désigné un adjoint
pour traiter avec chacun des consulats honoraires, offrant ainsi une certaine uniformité.
On tient à la mission une réunion annuelle de tous les consuls honoraires qui est
considérée comme très productive. On effectue une évaluation annuelle de chaque
consul honoraire, et celle-ci est à jour. La mission a été en mesure de fournir une
certaine formation aux adjoints œuvrant dans trois des consulats honoraires.
21
AFFAIRES ADMINISTRATIVES
5.1.1
Le programme est sous la direction d’un conseiller très expérimenté
(services administratifs), qui a une solide équipe de gestion sous sa direction. Un
niveau élevé de professionnalisme est évident dans l’ensemble de l’organisation et tous
les membres de l’équipe contribuent positivement au bon moral observé. Outre la
gestion du programme des affaires administratives pour la mission et le Centre culturel,
la mission fournit aussi la plupart des services administratifs à l’OCDE, à l’UNESCO, à
VIMY, ainsi qu’à Téléfilm, l’ONF et aux représentants de plusieurs autres ministères
fédéraux. Le directeur communique efficacement avec tous les niveaux de
l’organisation, y compris lors des réunions hebdomadaires avec les directeurs
administratifs pour discuter des affaires courantes.
5.1.2
La plupart des employés recrutés sur place (ERP) du programme des
affaires administratives sont là depuis longtemps et connaissent très bien leurs tâches.
La prestation des services administratifs, bien que généralement de bonne qualité,
pourrait être renforcée par l’établissement de normes de service. Ces normes
fourniraient un outil à la gestion pour mesurer périodiquement l’efficience et pour gérer
les attentes de ceux qui reçoivent les services.
5.1.3
Les services administratifs devraient établir des normes de service
pour tous les secteurs de service.
5.1.3
Nous souscrivons entièrement à cette recommandation et nous
entendons adopter les normes de services, qui ont déjà fait l’objet
d’intenses discussions à la Centrale et qui, croyons-nous
comprendre, entreront en vigueur en avril 2004. Dès qu’elles seront
distribuées, nous nous empresserons de les adapter à notre
mission. Notre objectif sera de les mettre en vigueur au plus tard
pour la rentrée 2004 car nous reconnaissons la valeur de telles
dispositions pour mieux mesurer notre efficacité par rapport aux
attentes de notre clientèle.
Évaluations du rendement et plans de formation
5.1.4
Traditionnellement, les Ressources humaines ont assumé la
responsabilité de veiller à ce que les gestionnaires de programme rédigent les
évaluations du rendement des employés en se basant sur les dates d’entrée en fonction
22
de ces derniers. Auparavant, les RH se fondaient sur les rapports d’évaluation du
rendement pour appuyer l’admissibilité aux augmentations salariales. Cependant,
compte tenu des nombreux retards dans la réception des rapports d’évaluation, les RH
ont dû mettre en œuvre un processus de suivi rigoureux. Malgré les nombreux rappels,
plusieurs rapports d’évaluation du rendement n’étaient quand même pas remis. En
conséquence, les RH ont mis au point une formule qui, une fois signée par le
gestionnaire, sert de confirmation pour l’admissibilité de l’employé à une augmentation
salariale. Bien que les efforts des RH soient dignes d’éloges, c’est en définitive aux
gestionnaires que revient la responsabilité d’informer les RH s’ils proposent de refuser
une augmentation annuelle. Le Comité des ERP a également exprimé la nécessité
d’améliorer la communication entre les gestionnaires et le personnel, notamment en ce
qui concerne la rétroaction sur le rendement.
5.1.5
La gestion doit accorder une attention prioritaire et davantage
d’importance à la préparation des évaluations du rendement. Si un gestionnaire ne
prend pas contact avec les RH avant une augmentation annuelle, les RH devraient
considérer que le gestionnaire est satisfait du rendement de l’employé. Le processus
des évaluations du rendement devrait aussi être utilisé comme une possibilité d’établir
des attentes et de mettre au point des plans de formation, ce qui manque à tous les
niveaux de l’ambassade.
5.1.6
Les RH devraient envoyer un seul avis aux gestionnaires d’une
prochaine augmentation salariale. Les gestionnaires devraient
ensuite être tenus responsables d’informer les RH en temps
opportun des cas où l’on doit retenir des augmentations salariales.
5.1.7
La mission devrait adopter un processus pour déterminer les
besoins de formation des employés et mettre au point des plans de
formation annuels.
5.1.8
Le CDM et les membres du CGM devraient assumer une plus grande
responsabilité pour assurer que les rapports d’évaluation du
rendement sont remis à temps.
5.1.6
L’approche actuelle de la mission assure la responsabilité des
gestionnaires et encourage un dialogue entre le superviseur et
l’employé, une approche qui nous semble plus efficace dans les
circonstances.
23
5.1.7
Nous souscrivons à cette recommandation et nous entendons y
travailler afin de présenter un plan annuel qui tiendra compte des
besoins de tous les programmes et qui prendra en compte les
possibilités offertes localement et celles (nombreuses) offertes par
l’Institut de formation des Affaires étrangères. Nous soulignons
cependant les difficultés auxquelles nous sommes confrontés
lorsqu’il s’agit d’obtenir le financement pour la formation qui ne fait
pas partie du budget de nos missions.
5.1.8
Le Comité de gestion a été sensibilisé. Les efforts entrepris seront
poursuivis et même accentués.
Installations de la cafétéria
5.1.9
Le Rapport d’inspection de 1994 indiquait que l’on avait permis à un
fournisseur local d’utiliser les installations de la cafétéria pour préparer des repas et les
servir au personnel sans passation de contrat. Il a été recommandé, à ce moment-là,
qu’un accord officiel soit conclu entre le fournisseur de services et l’ambassade, et qu’il
soit signé par les deux parties. Cette question doit toujours être réglée.
5.1.10
La Direction générale des biens a été consultée et est d’avis que la
mission devrait officialiser l’arrangement relatif à la cafétéria en
tenant compte des risques sanitaires, de la fiabilité, des impôts
locaux et des questions financières. On devrait demander des
soumissions concurrentielles et établir un contrat officiel. D’autres
questions telles que la TVA, les codes sanitaires et les
préoccupations en matière de sécurité devraient également être
abordées. Il serait probablement plus avisé que la mission consulte
son avocat pour s’assurer que toutes les exigences juridiques et
autres sont respectées en ce qui concerne les lois locales y compris
celles régissant le secteur de la restauration.
5.1.10
Nous vous remercions pour vos démarches. Nous espérions, à
travers vous, profiter de l’expérience d’autres missions qui auraient
été confrontées aux mêmes problèmes qu’à Paris. Déjà au chapitre
de l’hygiène, nous avions été en contact en 2002 avec les autorités
sanitaires de la ville de Paris pour étudier la possibilité d’inspections
régulières afin de vérifier le respect des règles d’hygiène. Votre
recommandation formelle nous offre une occasion supplémentaire
de prendre à bras le corps le problème et de tenter de régulariser
24
une situation qui n’a que trop duré. Nous croyons qu’il est important
de continuer de proposer à nos employés un lieu pour se restaurer
comme le suggère la pratique locale pour les employeurs qui ont 50
employés ou plus. Nous préparerons donc un projet d’entente que
nous soumettrons le cas échéant à notre avocat afin de nous assurer
que tout est en règle. Nous veillerons aussi à solliciter dès que
possible diverses propositions pour la gestion de notre cafétéria.
Nous souhaitons mettre en place les nouveaux arrangements au
plus tard à l’automne 2004.
5.2 Ressources humaines
Gestion du programme
5.2.1
La direction des RH est composée de sept personnes sous la supervision
du directeur des RH. Cette direction fournit tous les services de ressources humaines
au personnel de l’Ambassade, du Centre culturel, de l’OCDE et de l’UNESCO. Il
pourvoit de plus un service de paye aux employés locaux de Téléfilm et de l’ONF ainsi
qu’aux guides embauchés par le ministère des Anciens combattants à Vimy et à
Beaumont-Hamel. Cette direction est aussi responsable des services généraux dont,
notamment, les arrivées et départs des fonctionnaires canadiens, l’accréditation de ces
derniers auprès du MAE, le service des réservations ainsi que le service des courriers
diplomatiques et de la poste.
5.2.2
Le directeur des RH, gestionnaire très proactif et tourné vers le progrès, a
défini un certain nombre de domaines à améliorer et a efficacement mis en œuvre de
nouveaux outils, comme le système de rémunération SAGE. L’une des initiatives en
cours consiste à faire une analyse approfondie de l’organisation actuelle des RH, en
vue de réattribuer les tâches pour mieux atteindre les objectifs du programme.
Reconnaissant que les activités des services de rémunération fonctionnent bien, il y a
lieu de croire que l’on pourrait accroître l’efficacité en réattribuant les tâches et les
responsabilités liées à la dotation, à l’aide à la réinstallation du personnel canadien et
aux activités administratives des RH.
5.2.3
Le directeur des RH mérite des éloges pour un certain nombre d’initiatives
à valeur ajoutée comme, entre autres, des améliorations au site intranet de la mission,
une vidéo d’orientation pour les nouveaux employés canadiens (EC), une banque de
données d’outils pour les entrevues. Cependant, pour mettre en œuvre ces initiatives et
d’autres avec une interruption minimale des activités quotidiennes, des ressources
additionnelles seraient nécessaires. L’attribution d’un demi ETP serait un excellent
investissement.
25
5.2.4
Le directeur devrait achever son analyse de l’organisation des RH et
présenter des recommandations, ainsi que des descriptions de
travail révisées, au directeur des services administratifs aux fins
d’examen et d’approbation.
5.2.5
Un demi ETP additionnel devrait être attribué aux RH pour la
prochaine année financière, après laquelle il conviendrait d’en
réévaluer la nécessité.
5.2.4
Depuis la visite de vérification, le DRH a complété l’analyse des
diverses activités de son service. L’ensemble des tâches et
responsabilités de tout le personnel a été revu conformément au
mandat et aux objectifs de la direction. Un plan de réorganisation a
été soumis puis approuvé par le Conseiller. Ce plan, qui a d’ailleurs
été mis provisoirement en place avec succès, sera revu / ajusté s’il y
a lieu ***.
5.2.5
Nous croyons que les effectifs actuels sont suffisants pour réaliser
entièrement notre mandat et atteindre nos objectifs, mais nous ne
manquerons pas de revoir la question à la lumière des changements
que provoquera la réorganisation dont il est question au paragraphe
précédent.
Rémunération
5.2.6
Les activités de rémunération sont la responsabilité de deux agents
compétents et expérimentés, un ERP-05 et un ERP-06. Au cours de l’année dernière,
un nouveau système de gestion de la rémunération et des congés (SAGE) a été mis en
œuvre. Bien que la courbe d’apprentissage ait été assez abrupte, les avantages sont
nombreux, notamment la consolidation des données sur la rémunération et les congés,
qui réduit au minimum la manipulation des données et les possibilités d’erreur. Les
agents doivent encore recevoir une formation pour tous les modules du SAGE. Le fait
de connaître les caractéristiques avancées du système donne la possibilité d’améliorer
la gestion des données, comme les relevés de congés (heures par rapport aux jours).
5.2.7
La France a adopté en 2000 une loi sur la semaine de travail de 35
heures pour toutes les personnes employées dans les secteurs privé et public. La
haute gestion a procédé à de très nombreuses consultations auprès des autorités
locales (y compris le ministère des Affaires étrangères) de nos avocats des autres
Ambassades, des autorités compétentes à Ottawa, du comité des employés locaux,
26
des ERP, concernant la mise en œuvre des exigences de la législation. Tant la gestion
que les employés ont indiqué qu’afin de maintenir les niveaux de service actuels, ils
devaient continuer à travailler 37,5 heures par semaine. Une proposition visant à
compenser les employés pour les 2,5 heures dépassant le total de 35 heures établi par
la loi a été présentée à HRD/HRL aux fins d’approbation. L’ensemble de la
compensation, qui propose sept jours de temps de récupération de travail (RTT) et le
paiement d’une heure et demie supplémentaire par semaine, a été approuvé.
5.2.8
Le Guide de l’employé recruté sur place n’a pas été mis à jour depuis
1994. Le Comité des ERP a exprimé le souhait qu’il soit révisé prochainement car, à
son avis, les avantages sont en deçà de ceux des organisations repères. L’an dernier,
HRL a informé toutes les missions de l’élaboration d’un plan en vue d’un examen futur
des guides relatifs aux ERP. Paris n’ayant pas informé HRL de besoins spécifiques, le
prochain examen a été programmé pour 2004-2005.
5.2.9
S’assurer que l’on a programmé une formation sur l’utilisation des
fonctionnalités avancées du SAGE pour l’agent ERP chargé de la
gestion des congés.
5.2.10
Le directeur des services administratifs et le directeur des RH
devraient examiner l’état du Guide de l’employé et déterminer s’il
serait justifié de le réviser prochainement. Le résultat de leur examen
devrait être communiqué à HRL et un plan d’action devrait être
négocié.
5.2.9
En plus de la formation initiale, les agents ERP-05 et ERP-06 ont
reçu, depuis la visite de vérification, une formation complémentaire
sur le progiciel de paye SAGE. Une formation plus poussée encore
est prévue pour tirer le maximum de profit des divers modules et
plus particulièrement de ceux relatifs au temps supplémentaire et
aux congés.
5.2.10
Selon nos dossiers une révision du Guide de l’employé a été faite en
2001. Depuis, d’autres modifications ont été apportées et
incorporées à notre guide. Ce document qui est gardé à jour est
disponible pour consultation par tous sur notre site Intranet. La
direction de HRL nous a indiqué depuis qu’elle allait réviser notre
guide de l’employé lorsque leur équipe viendra à Paris en 2004-2005
pour revoir les bénéfices marginaux accordés à notre personnel
recruté sur place. Ceci nous permettra de nous conformer
27
entièrement à cette recommandation. La prochaine version de notre
guide comprendra, bien sûr, les modalités d’application de la
semaine des 35 heures qui est entrée en vigueur le 1er avril 2002.
Dotation
5.2.11
Un agent des RH (ERP-06) est chargé de toutes les tâches liées au
processus de dotation et est également membre des comités de sélection des
concours, jusqu’au niveau ERP-05. Le directeur des RH fait partie des comités de
sélection des concours de niveau ERP-06 et au-dessus. L’agent des RH est aussi
responsable des activités connexes, comme les vérifications de fiabilité et le suivi sur
les rapports d’évaluation du rendement.
5.2.12
L’agente actuelle des RH est en affectation intérimaire pour une période
d’un an qui prend fin au mois d’août 2003. Elle travaillait auparavant à la section des
biens. Même si elle n’avait aucune expérience dans le domaine des ressources
humaines, elle n’a pas reçu de formation pour accomplir les fonctions de son nouvel
emploi. Le directeur des RH n’ayant pas lui non plus d’expérience dans ce domaine, la
fonction de dotation et le soutien connexe à la gestion sont considérablement affaiblis.
*** L’organisation a besoin de conseils avisés sur les questions de dotation; il importe
donc qu’un plan de formation soit élaboré pour l’agente actuelle.
5.2.13
Les RH veillent à ce que le processus de sélection soit équitable et
transparent. Les dossiers de concours sont bien documentés et le directeur dirige les
comités après-concours avec les candidats internes non reçus. L’approche équitable et
transparente peut être élargie en incluant des superviseurs ERP dans les comités de
sélection.
5.2.14
Un plan de formation devrait être élaboré pour l’agente ERP chargée
de la dotation afin que l’organisation ait l’expertise nécessaire pour
conseiller la gestion à propos des questions de dotation.
5.2.15
Des superviseurs ERP devraient être inclus dans les comités de
sélection, notamment dans les cas où le candidat choisi sera sous la
direction directe d’un superviseur ERP.
5.2.14
*** il est naturellement souhaitable que nous offrions une formation
régulière à la titulaire de ce poste qui doit toujours être bien à jour
dans une matière aussi complexe que la gestion des ressources
28
humaines. Tous les besoins en formation seront incorporés à notre
Plan général de formation pour l’ensemble de l’Ambassade.
5.2.15
Cette recommandation a beaucoup de sens. Nous avions d’ailleurs
déjà décidé de la mettre en pratique pour certains concours,
particulièrement lorsque l’agent local est le superviseur direct.
Processus liés aux RH
5.2.16
En décembre 2002, Paris a lancé une grande opération de mise à jour
des habilitations sécuritaires des ERPs. Lors de notre visite, ce projet n’était pas
complété, avec plus de 50 p. 100 des dossiers qui devaient être mis à jour. Avec des
efforts maintenus, la direction des HR devrait compléter sous peu son programme de
renouvellement des habilitations sécuritaires.
5.2.17
Il est aussi à noter qu’il n’est pas clairement indiqué qui est responsable
(gestionnaire, RH, Sécurité) des diverses tâches nécessaires pour compléter les
vérifications de fiabilité, notamment le controle des données personnelles en matière
d’éducation et d’emploi et les vérifications judiciaires.
5.2.18
Pendant notre examen du programme de sécurité, nous avons remarqué
qu’un nombre important d’employés qui ne travaillaient plus à l’ambassade continuaient
d’avoir des codes d’accès valides dans le système IDAC. L’annulation des codes
d’accès est normalement effectuée par la sécurité suite à un avis transmis par les RH
indiquant le dernier jour d’emploi d’un ERP. La communication entre les RH et les
autres sections administratives pourrait être améliorée par l’introduction d’une formule
d’autorisation sécuritaire semblable à celle qui est utilisée pour le départ d’un EC.
5.2.19
La gestion devrait élaborer un plan de travail pour s’assurer que les
vérifications de fiabilité sont examinées et mises à jour en temps
opportun.
5.2.20
Les rôles et les responsabilités devraient être clairement définis et
communiqués en ce qui a trait à l’exécution des vérifications de
fiabilité.
5.2.21
Les RH devraient mettre en œuvre l’utilisation d’une formule
d’autorisation sécuritaire pour les ERP qui partent, afin que les
secteurs administratifs soient informés de manière opportune. Les
procédures d’utilisation d’une formule d’autorisation sécuritaire
devraient aussi être établies et communiquées à la gestion.
29
5.2.19
Comme a pu le constater le responsable d’ISCT lors de son passage
à Paris, la mission a complété sa mise à jour de tous les dossiers.
5.2.20
Effectivement, le rôle des uns et des autres sera revu au cours du
printemps 2004 afin de déterminer qui de la sécurité ou des
ressources humaines est le mieux placé pour assumer cette
responsabilité.
5.2.21
Nous avons pris bonne note de vos commentaires et nous prenons
nos dispositions afin que les correctifs soient apportés au cours du
printemps 2004.
5.3 Ressources matérielles
Gestion de la fonction
5.3.1
En règle générale, la fonction ressources matérielles est bien administrée,
sous la direction d’un AS-04 expérimenté qui relève de l’AGC. Il est appuyé par
14 employés, dont certains ont été engagés récemment. Les nouveaux employés qui
occupent les postes de gestionnaire des immeubles (ERP-09) et de gestionnaire du
matériel (ERP-06) seront formés dès que possible. Les réunions hebdomadaires des
chefs de section et les rencontres quotidiennes du groupe technique favorisent une
communication efficace. Les contrats sont bien gérés et étudiés par le Comité
d’examen des marchés lorsqu’ils sont supérieurs à 1 500 euros. Le Plan de gestion des
biens de la mission était presque terminé au moment de la vérification, et c’est un
document de planification extrêmement complet. Les dossiers inventaires font l’objet
d’une mise à jour pour toutes les propriétés, notamment le Centre culturel, en plus du
bureau et de la résidence officielle du délégué permanent auprès de l’UNESCO. Il faut
dresser un inventaire des biens pour ces dernières propriétés. À l’exception de quatre
logements du personnel encore en suspens, tous les inventaires sont à jour. Plusieurs
dossiers ne précisent pas la date d’achat des meubles des logements du personnel
(LP), un renseignement nécessaire à la planification du cycle de vie. L’inventaire des
biens entreposés doit être mis à jour, et il faudrait se débarrasser des biens
excédentaires.
Comité du logement
5.3.2
Le Comité de logement de la mission est actif. Certaines années, il est
plus difficile de répartir le logement à cause des disparités entre les besoins du
programme et la configuration familiale. Une réorganisation du Comité est en cours
pour réduire de moitié la taille de l’effectif, et ébaucher de nouveaux statuts. La gestion
de la mission compte renouveler annuellement un certain nombre de membres afin que
30
d’ici trois ans, tous les programmes soient représentés. L’AGC siège au Comité à titre
de membre votant. Cette pratique n’est pas encouragée en raison de la perception de
conflit d’intérêts compte tenu du fait que l’AGC contrôle plusieurs des ressources liées à
cette fonction.
5.3.3
L’AGC ne devrait pas être un membre votant du Comité de logement.
5.3.3
Les nouveaux statuts du Comité du logement ont été adoptés et mis
en vigueur. Ceux-ci prévoient que tous les programmes, y compris
celui des affaires administratives, puissent accéder à la présidence
de ce Comité. Ce sont les membres du Comité qui le décideront
puisque ces mêmes statuts stipulent clairement que ce sont les
membres qui éliront leur président au début de chaque nouvelle
saison. Cette idée avait d’ailleurs été jugée excellente par
l’Inspecteur général. L’Agent d’administration est membre à part
entière de cette assemblée et a droit de vote. Vous noterez enfin que
les décisions se prennent par consensus et non par un vote.
Chancellerie
5.3.4
La chancellerie fera l’objet d’importants travaux de rénovation au cours
des trois prochaines années. Ces travaux sont prévus pour résoudre des problèmes
d’utilisation de l’espace dans certaines sections, à commencer par les aires d’accueil de
CIC et du service consulaire. En règle générale, la mission a suffisamment d’espace,
mais le plan d’ensemble a besoin d’être amélioré pour mieux accommoder tous les
programmes. Dans le cadre des rénovations, on prévoit installer un système de
chauffage central et de conditionnement d’air, ce qui devrait donner suite aux
nombreuses plaintes du personnel concernant la qualité et la circulation de l’air. Les
mises à niveau de l’éclairage réduiront les coûts des services publics de 20 p. 100 par
année. SRP a fréquemment consulté la mission pour s’assurer du choix du plan d’action
approprié et il est à espérer que les travaux commenceront à l’automne 2003.
Résidence officielle
5.3.5
La résidence officielle, une vaste propriété patrimoniale avec un jardin, a
fait l’objet d’un programme d’entretien important au cours des dernières années et a
besoin de fonds supplémentaires à court terme. L’édifice a 250 ans, et les systèmes
d’électricité et de chauffage achèvent leur vie utile. Pour remédier à la situation, SRSF
planifie certains projets dans le cadre de son plan d’entretien s’étalant sur cinq ans. La
résidence officielle abrite plusieurs objets d’art tels que des horloges centenaires fort
31
mal en point. Compte tenu de l’âge et du caractère distinctif de ces articles, on devrait
les inscrire sur la liste des biens patrimoniaux du Ministère. Le financement nécessaire
aux réparations pourrait provenir de ce budget.
5.3.6
Les résidences officielles des représentants permanents auprès de
l’OCDE et de l’UNESCO sont louées par l’État; elles sont bien situées et appropriées
aux activités de représentation. La première propriété a reçu l’attention nécessaire alors
que le CDM actuel occupait les lieux et elle est maintenant en excellente condition.
Quant à la seconde, la mission négocie son achat avec les propriétaires, mais elle a été
incapable d’en arriver à une entente satisfaisante avec les propriétaires.
Logements du personnel
5.3.7
L’inventaire de la mission comprend 58 LP, dont 7 seulement sont la
propriété de l’État. On visite les LP au moins une fois par cycle d’affectations,
habituellement dès le début de l’occupation par les employés canadiens et une fois de
plus avant le départ. On note tous les aspects de l’état du LP et on établit un plan
d’action longtemps avant la saison de réinstallation. En raison d’un manque de
personnel, on n’a pas prévu de visites annuelles, mais une telle activité serait très utile
à la gestion.
5.3.8
L’achat de LP est une voie intéressante, mais le marché parisien est
devenu très coûteux. À Paris, le taux d’inoccupation n’a jamais été aussi faible. Ainsi, le
prix des loyers est en hausse et on prévoit une augmentation de 15 p. 100 l’an
prochain. Le pouvoir de dépenser relativement faible du Ministère signifie que les
achats sont limités à des LP exigus ou mal situés. La mission a réussi à remplacer
certains appartements plus vieux, plus grands et coûteux à entretenir par des LP
moyennement grands et moins chers. Cette année, on prévoit se départir de deux
appartements plus petits de deux chambres, actuellement inoccupés. La mission utilise
la version locale d’un bail qui offre une meilleure protection à l’État : la mission peut
mettre fin à la location d’un LP par un avis écrit remis un mois à l’avance et, en temps
normal, les propriétaires doivent donner à la mission un avis écrit de leur intention, six
mois à l’avance. Les relations avec les propriétaires sont habituellement excellentes et
la mission n’a jamais eu de difficulté à faire effectuer l’entretien et les rénovations par
les propriétaires, le cas échéant.
Service à la clientèle
5.3.9
On a reçu certaines plaintes de clients sur la lenteur du service. Certains
retards, surtout durant l’été 2002, s’expliquent par le roulement du personnel (trois
postes) et par la location et l’aménagement de sept nouveaux logements du personnel.
*** L’amélioration du service à la clientèle est une priorité de la section et on prévoit de
meilleures communications. La mission achète actuellement de gros appareils
électroménagers localement, ce qui permet plus facilement l’exécution de travaux
d’entretien couverts par une garantie. Quant à l’achat de meubles destinés aux LP, la
32
mission poursuit une étude sur les prix et les normes de service de fournisseurs locaux
pour vérifier s’il est possible de se procurer localement des articles comparables et à
des prix semblables à ceux du Canada. Cela réduirait le besoin de passer des
commandes au Canada, car la livraison a pris dans certains cas jusqu’à trois mois.
5.3.10
Dresser un inventaire complet des biens en entreposage commercial
et prévoir se défaire des biens excédentaires.
5.3.11
Demander à SRMZ d’inscrire les antiquités qui se trouvent dans la
résidence officielle sur la liste des biens patrimoniaux du Ministère.
5.3.12
Prévoir une visite annuelle de chaque LP.
5.3.13
Compléter l’étude sur la faisabilité d’acheter localement les meubles
destinés aux LP au lieu de les commander au Canada.
5.3.10
Ceci est fait à la fin de la saison des déménagements comme à
chaque année et les biens excédentaires seront vendus ou offerts à
des organismes à buts non lucratifs.
5.3.11
Cette démarche avait été faite au printemps 2002 et nous avions
aussi commencé à dresser l’inventaire des articles qui pourraient
faire partie de cette liste. Pour certains d’entre eux nous avions
demandé des devis pour leur réparation ou leur remise en état. Notre
demande a été répétée et discutée encore une fois récemment et la
Centrale a même suggéré d’utiliser Paris pour un projet pilote pour
lancer sa nouvelle initiative.
5.3.12
Nous reconnaissons la grande valeur de cette recommandation car
elle nous aiderait grandement pour notre planification à moyen et
long termes. Nous allons donc l’examiner très attentivement afin
d’évaluer ses avantages et ses inconvénients par rapport aux
ressources mobilisées et celles dont nous disposons pour répondre
à toutes les autres demandes.
5.3.13
Nous y travaillons toujours et nous espérons aboutir à des résultats
avant la passation des nouvelles commandes en 2004-05.
33
5.4 La gestion financière
5.4.1
Le directeur des Finances est responsable de l’application des procédures
financières du Ministère. Il est secondé par une adjointe qui supervise cinq employés et
par l’administratrice de la base de données (ABD). Cette section traite annuellement
quelque 8 000 demandes de paiements dont la valeur totale est de plus de 35 millions
de dollars.
5.4.2
Les Finances offrent un service efficace aux gestionnaires et aux
employés de la mission, de l’OCDE, de l’UNESCO et du Centre culturel. Les employés
sont dynamiques et font preuve d’un très bon esprit d’équipe. Les dossiers financiers
sont très bien tenus, le classement est rigoureux et les contrôles financiers sont
excellents sauf ceux exercés sur les frais d’accueil.
Accueil officiel
5.4.3
La vérification a révélé que les directives relatives à l’accueil officiel à
l’étranger ne sont pas toujours mises en application. Le Comité de gestion de la mission
(CDM) ne revoit pas à chaque année le coût unitaire des activités d’accueil. La dernière
révision du Comité date du 1er avril 1999. Les formulaires requis ne sont pas toujours
complétés adéquatement. Le montant total de l’allocation par individu n’est pas
nécessairement indiqué, les pièces justificatives ne sont pas toujours assez détaillées
et les frais indirects réclamés ne respectent pas dans tous les cas la directive à cet
effet. Les Finances ne reçoivent pas les dossiers originaux pour effectuer une
vérification en conformité avec la section 9.11.4 du chapitre 9 du Manuel de gestion
financière. Les dossiers originaux sont gardés par les réclamants plutôt que d’être
conservés à l’administration de la mission. De plus, la gestion de la mission n’avait pas
mis en application les directives sur l’accueil acheminées par MKM à toutes les
missions le 27 juillet 2002.
5.4.4
Assurer la conformité complète avec la politique sur l’accueil officiel
à l’étranger des anciennes et des nouvelles réclamations d’accueil.
5.4.4
La gestion de la mission tient au strict respect de cette politique
pour assurer la conformité complète avec la politique sur l’accueil
officiel. Nous avons donc procédé à une mise à jour de nos
instructions en nous inspirant des directives de MKM et de vos
propres recommandations. Nos nouvelles instructions ont fait
l’objet d’une discussion préliminaire au Comité de gestion et un
projet final est sur le point d’être déposé pour approbation et mise
34
en vigueur immédiate. Les nouveaux barèmes ont toutefois déjà été
approuvés et communiqués aux différents programmes.
Poste de l’administratrice de la base de données
5.4.5
La responsabilité de la supervision de l’administratrice de la base de
données n’est pas très claire. Cette employée partage son temps entre des tâches
financières pour la mission et l’apport d’aide à plus de 20 missions lorsqu’elles
éprouvent des difficultés avec le système comptable SGI. Cette dernière responsabilité
relève de SMFF à l’administration centrale. Il existe donc une certaine ambiguïté au
niveau de la supervision de ce poste.
5.4.6
Éclaircir le rôle et les responsabilités de l’administratrice de la base
de données avec RAM et SMFF.
5.4.6
Cette question a fait l’objet d’une rencontre entre notre directeur des
finances et SMFF pour clarifier les rôles et responsabilités de
chacun. Il a été convenu que le temps et les responsabilités de la
titulaire seraient voués entièrement aux besoins de la mission dans
un avenir rapproché. De notre point de vue, cette question est
maintenant réglée.
Protocole d’accord avec la banque et chèques encaissés
5.4.7
En septembre 2002, la mission a rencontré la banque afin de réviser et de
modifier l’entente entre les deux parties. Au début de février 2003, le nouveau protocole
d’accord n’était toujours pas rédigé par la banque. Il n’a donc pas été possible pour le
vérificateur de consulter l’entente. Par ailleurs, le vérificateur n’a pas été en mesure
d’examiner les chèques émis et encaissés étant donné qu’en France, les banques ne
retournent pas les chèques payés.
5.4.8
Compléter le protocole d’accord avec la banque, l’acheminer à SMFF
et demander d’obtenir une copie des chèques encaissés, au besoin.
5.4.8
Nous avons obtenu le projet de la banque et celui-ci a été envoyé à
Ottawa (SMFF). A défaut d’obtenir une copie des chèques encaissés,
35
la mission a demandé à la banque de mettre à notre disposition les
microfiches qui contiennent toutes les copies des chèques
encaissés.
Pouvoirs de signature bancaire et de signature en vertu de l’article 33 de la LGF
5.4.9
Depuis environ 20 ans, le pouvoir de signature bancaire et celui sous
l’article 33 de LGF sont délégués à l’adjointe du directeur des Finances. Les dernières
modifications à la délégation des pouvoirs de signer des documents financiers ne
permettent plus de lui déléguer les autorisations mentionnées ci-dessus. Ces
modifications ne tiennent pas compte du fait que dans certaines grandes ambassades
comme Paris, il peut exister des situations où il serait acceptable et efficace de
déléguer des autorisations financières à des employés locaux responsables et
performants. Cette proposition cadre bien avec la modernisation de la fonction de
contrôleur du Conseil du Trésor qui prône l’utilisation efficace des ressources et une
philosophie de l’évaluation du risque.
5.4.10
Le 25 octobre 2001, un message de SMFF a été envoyé à Paris ainsi qu’à
plusieurs autres missions les informant qu’une politique ministérielle interdisait à un
employé recruté sur place d’avoir un pouvoir de signature bancaire ou de signer en
vertu de l’article 33 de la LGF. Le message de SMFF n’offrait pas beaucoup de
précisions sur cette politique ministérielle qui représente un changement des
autorisations permises par le passé. En général, les risques dans la majorité de nos
missions à l’étranger justifient cette nouvelle politique, mais pas dans tous les cas.
Recommandation à l’intention de SMD
5.4.11
SMD devrait revoir la politique de délégation des pouvoirs de
signature pour permettre, sur une base exceptionnelle et justifiée,
que certaines autorisations financières soient accordées à des
employés locaux désignés lorsque la mission démontre que les
circonstances s'y prêtent et que des mesures de contrôles internes
sont en place visant à empêcher l'utilisation abusive et inappropriée
de cette autorisation.
Plan d’action de SMD et délai d’exécution
5.4.11
SMD permettra sur une base exceptionnelle et justifiée que certaines
autorisations soient accordées à des employés locaux. Toutes les
demandes doivent être accompagnées d’une explication des
circonstances actuelles et des mesures de contrôles
compensatoires qui seront mises en vigueur afin d’empêcher les
activités inappropriées.
36
Les chèques
5.4.12
Tous les chèques émis à Paris sont signés à l’aide d’une plaque
représentant la signature de l’ambassadeur. Le 21 août 2001, un message de SMSP
adressé à Paris confirmait que le Conseil du Trésor autorisait l’utilisation d’une plaque
de signature. Le 22 août 2001, un autre message de SMSP expliquait que l’expéditeur
du message avait discuté de cette question avec SMF qui avait indiqué ne plus vouloir
que des plaques de signature soient utilisées.
5.4.13
La mission exerce des contrôles suffisants sur cette plaque, son utilisation
et sur les chèques signés, ce qui réduit le risque à un niveau similaire à celui qui
prévaudrait si les chèques étaient signés manuellement.
5.4.14
Conjointement avec SMF, la mission devrait revoir si l’abolition de
l’utilisation de la plaque de signature est toujours justifiée dans le
cadre de la modernisation de la fonction de contrôleur du Conseil du
Trésor qui prône l’utilisation efficace des ressources et l’adoption
d’une philosophie axée sur une gestion saine du risque assurant une
certaine souplesse dans un contexte de surveillance appropriée.
5.4.14
Nous sommes d’accord avec vos observations qui confirment que
l'utilisation que nous faisions de la plaque était acceptable du point
de vue des contrôles financiers. Depuis, avec la venue d’un nouvel
Ambassadeur, nous avons décidé de ne pas faire confectionner une
nouvelle plaque de signature car grâce à nos nombreux efforts
depuis deux ans nous avons réussi à réduire considérablement le
nombre de chèques que nous émettons.
Les consuls honoraires
5.4.15
Une vérification des dépenses des six consuls honoraires nous indique
que les ententes conclues entre les parties sont respectées. Maintenant que la consule
honoraire de Lille reçoit une avance permanente, elle devra se conformer aux
instructions consulaires du chapitre 7, section 7.5.3. La consule honoraire doit avoir un
compte en banque distinct, à son nom personnel, aux fins de transactions effectuées
dans le cadre de ses fonctions consulaires.
37
5.4.16
La mission de tutelle doit s’assurer que la Consule honoraire fait
parvenir une copie du relevé bancaire de son compte de
fonctionnement avec son rapport des dépenses de fonctionnement
du mois précédent, aux fins de vérification et de rapprochement
bancaire.
5.4.16
La mission a fait les changements pour régulariser l'avance
permanente émise au nom de notre Consule honoraire à Lille.
Réception et dépôt des recettes et des remboursements
5.4.17
On peut seulement déposer des chèques dans le compte en dollars
canadiens. Les espèces en dollars canadiens sont donc converties en euros et
déposées dans le compte euro. Lors de la conversion, il y a une perte de fonds de près
de 10 p. 100. De plus, les frais de transport des espèces en monnaie étrangère, dont
les dollars canadiens, sont de plus en plus coûteux.
5.4.18
Les dollars canadiens perçus en espèces devraient être envoyés à
l’administration centrale afin d’éviter une perte de fonds lors de leur
conversion ainsi que des frais de transport additionnels.
5.4.18
La mission avait décidé déja en novembre 2002 de ne plus payer
pour faire transporter les espèces (dollars canadiens) à la banque et
plutôt de les expédier à la Centrale une fois par semaine par la valise
diplomatique. La procédure fonctionne parfaitement bien.
Achats d’euros
5.4.19
En décembre 2002, SMFF annonçait que TPSGC venait de signer un
contrat pour l’achat des dollars américains et des euros de nos missions à l’étranger.
L’étude comparative entreprise par Paris et couvrant la période du 8 janvier au 20 mai
2002 indique qu’une économie de 171 849 $ aurait été réalisée en achetant les euros à
Paris plutôt qu’à Ottawa, soit une économie d’environ 400 000 $ par année.
38
5.4.20
Actualiser l’étude faite par Paris pour déterminer s’il est toujours
avantageux d’acheter les euros à Paris et si cet avantage est de
nature permanente.
5.4.20
A nos yeux ce sujet n'est plus pertinent. Nous avions fait des
observations/propositions lorsqu’Ottawa avait décidé de centraliser
l’achat de la devise européenne car nous estimions que
l’arrangement mis en place n’était pas le plus avantageux. Depuis
des changements dans la procédure d’achat de devises par TPSGC
semblent avoir donné des résultats positifs.
5.5 Technologie de gestion de l’information
5.5.1
Cette fonction est très bien gérée. L’administration centrale procédait à
l’amalgamation des techniciens et des gestionnaires de réseau pour former une
nouvelle unité sous la responsabilité du gestionnaire régional de système qui offre des
services à plus de 20 missions. Le groupe des techniciens est composé de trois
techniciens canadiens offrant un appui aux missions à Paris et à plusieurs autres
missions grâce à des communications téléphoniques ou des visites. Le groupe
responsable du réseau informatique est composé d’un employé canadien et de trois
ERP qui offrent des services aux trois missions à Paris. L’AGC veille à ce que les
employés ayant une responsabilité régionale s’intègrent à l’équipe de la mission en les
invitant à participer aux réunions et aux activités. Cette approche a bien fonctionné pour
les parties intéressées.
5.5.2
***
5.5.3
La mission n’a aucune norme de service à la clientèle concernant la
prestation de services SIGNET ou MITNET mais, dans la plupart des cas, elle a été
capable de réagir sur-le-champ. Ainsi, la mission ne dresse aucune liste de bons de
travail ou d’appels de service. Parmi les informations de gestion utiles : déterminer les
domaines généraux où des clientèles spécifiques auraient peut-être besoin d’une aide
plus approfondie en raison d’appels répétés; permettre à la gestion de déterminer les
tendances qui pourraient être intégrées au programme de formation; et déterminer les
questions, relatives aux matériels et aux logiciels, qui exigeraient peut-être une
meilleure attention en général.
5.5.4
La zone de travail des ERP administrateurs de systèmes comprend une
aire de stockage. L’inventaire des pièces de rechange et de l’équipement prêté est à
jour. ***
39
Recommandation à l’intention de SXC
5.5.5
***
Plan d’action de SXC et délai d’exécution
5.5.5
***
Commentaires de la mission
5.5.5
L'équipe de gestion de l'information et de la technologie de Paris
s'engage à demeurer disponible et à s'impliquer dans ce dossier
avec SXS car il y va de l'intérêt d'un très grand nombre de missions
et non seulement de Paris. Comme SXS doit fournir un rapport des
mesures à prendre en cas d'interruption des services à
l'Administration Centrale cette année et que la planification du projet
de ré-aménagement de la chancellerie à Paris a déjà débuté, nous
encourageons SXS à saisir cette occasion unique de travailler
étroitement avec SRP pour ajuster s’il y a lieu les plans qui seront
élaborés au cours des prochains mois.
5.5.6
Songer à publier des normes de service et à suivre les demandes de
services.
5.5.7
***
5.5.6
Nous souscrivons à cette recommandation pour les bonnes raisons
évoquées dans le rapport. La mission entend s’inspirer des normes
de service à la clientèle déjà publiées par SXD pour l'administration
centrale comme base pour définir ses propres normes et les publier.
En prévision de la préparation de ses normes de service, la mission
entend sonder sa clientèle à travers une enquête pour mieux cibler
les objectifs à atteindre.
Pour ce qui est de suivre les demandes de services, l'équipe
technique le fait déjà, mais non pas en enregistrant chacun des
40
appels de service ou des bons de travail. Cette façon de suivre toute
demande de service a déjà été mise en oeuvre ici à Paris en utilisant
l'application Remedy. Il s'est avéré qu'un enregistrement
systématique de toutes les demandes de services nuisait, en bout de
ligne, à la prestation des services car les employés passaient un
temps considérable à alimenter Remedy. Nos efforts n’ont pas été
couronnés du même succès qu’à Ottawa qui bénéficie cependant
d’un Centre d'appel technique.
L'équipe de gestion de l'information et de la technologie de Paris, en
collaboration avec l'AGC, songe maintenant à recourir à d'autres
méthodes pour s'assurer de la collecte d'informations utiles à la
gestion.
5.5.7
***
41
ANNEXE A
Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
Ressources humaines (ETP)
EC
ERP
Paris
52
160
212
OECD
9
8
17
UNESCO
1
5
6
Total
62
173
235
PROGRAMME
TOTAL
Ressources physiques et matérielles
CATÉGORIE
DE L’ÉTAT
LOUÉES
TOTAL
Chancelleries
2
1
3
Centre culturel
1
0
1
Résidences Officielles
1
2
3
Logements
7
51
58
Entrepôt
0
1
1
Stationnements
0
29
29
Total
11
84
95
Informations financières (2002-2003)
Salaires des employés canadiens
4,797,113$
Salaires des ERP
8,448,115$
Exploitation
7,260,718$
Immobilisations
450,450$
Total
20,956,396$
42

Vérification de l`Ambassade du Canada, Paris, octobre 2004

Transcription

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