Introduction to the Cross-Cultural Teamwork Video and Facilitation

Transcription

La collaboration interculturelle
(vidéo)
Guide de facilitation
à l’intention des employeurs
Developed by:
Funded by:
Financé par:
Ontario receives support for
some skills training programs
from the Government of Canada
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Table des Matières
Comment utiliser la vidéo et le guide ................................................................................................... 3
ÉPISODE 1 : Pré-rencontre « bavardages » ........................................................................................ 5
ÉPISODE 2 : S'adapter à la diversité religieuse ................................................................................... 8
ÉPISODE 3 : Déléguer les rôles et gérer les obstacles à la communication ...................................... 10
ÉPISODE 4 : Favoriser les contributions aux discussion d’équipe ..................................................... 12
Annexe 1 : Comment marchent les meilleurs programmes d'accueil ................................................. 14
Annexe 2 : Quelques conseils pour les employeurs face à une demande d'adaptation relative aux
observances religieuses .................................................................................................................... 16
Annexe 3 : Ressources Internet ......................................................................................................... 17
Annexe 4 : Les six zones-clé d'ajustement pour les nouveaux employés dans les organisations ...... 18
Annexe 5 : Établir des normes de groupe .......................................................................................... 19
Annexe 6 : Quelques points de l'ordre du jour pour la première réunion ............................................ 21
La collaboration interculturelle (vidéo) - Guide de Facilitation
Destinée aux employeurs
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Introduction au guide de facilitation pour la vidéo La
collaboration interculturelle
TRIEC crée et préconise des solutions visant une meilleure intégration des immigrants qualifiés dans
le marché du travail de la région du grand Toronto.
La vidéo La collaboration interculturelle a été conçue tout d'abord pour l'usage des professionels en
ressources humaines (RH), des formateurs, des conseillers en diversité et des organismes d'aide aux
immigrants en matière d'emploi. Tous ces groupes contribuent à sensibiliser les professionels RH, les
responsables du recrutement et leurs collègues à des questions relatives à l'intégration ainsi que la
formation d'un bassin d'immigrants qualifiés dans la main-d'œuvre canadienne. Les individus chargés
de mener et de soutenir le développement de compétences interculturelles trouveront cette vidéo et
d'autres instruments TRIEC bien utiles.
Dans La collaboration interculturelle nous suivons l’expérience de deux immigrants qualifiés
récemment embauchés par l'entreprise CQR Logistics, dont le PDG s'est engagé à constituer un
effectif diversifié, lequel ne peut que donner à son entreprise un avantage déterminant sur le plan
marketing mondial.
La vidéo nous montre comment les différences culturelles peuvent avoir une incidence sur la
dynamique du jeu des équipes dans le milieu de travail canadien ; elle souligne les défis que peut
rencontrer une équipe interculturelle ; et elle propose des stratégies pour éviter ou même surmonter
de tels défis.
La vidéo et le guide se divisent en une introduction et quatre épisodes explorant les thèmes suivants :
Épisode 1 : Pré-rencontre « bavardages »
Épisode 2 : S'adapter à la diversité religieuse
Épisode 3 : Déléguer les rôles et gérer les obstacles à la communication
Épisode 4 : Favoriser les contributions aux discussion d’équipe
Pour chaque épisode, ce guide donne une vue d'ensemble, précise les objectifs d'apprentissage et
offre quelques suggestions pour l'usage de la vidéo en tant qu'instrument d'apprentissage. En plus, il
est subdivisé en scènes particulières pour vous aider à planifier et personnaliser votre formation.
Pour chaque épisode et chaque scène on trouvera le suivant :
 Le titre
 Une description de ce qui se passe
 Les points-clés d'apprentissage
 Des renseignements généraux destinés aux formateurs
 Quelques questions à poser pendant la discussion
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Comment utiliser la vidéo et le guide
On peut utiliser la vidéo et le guide de facilitation pour animer la discussion d'équipe ou comme partie
d'un atelier facilité encore plus compréhensif.
Chaque auditoire sera différent. Personnalisez la session en choisissant parmi nos questions types
celles qui vous semblent les plus pertinentes et en créant d'autres selon les besoins et les intérêts
connus de votre auditoire. Et si vous avez l'intention d'animer la discussion avec plusieurs groupes,
documentez les objectifs d'apprentissage, les questions et les aperçus supplémentaires. Pensez à
faire la projection vidéo au cours de plusieurs sessions non seulement pour qu'elle conforme mieux à
votre propre horaire mais aussi pour qu'elle permette aux membres de votre auditoire de réfléchir plus
longtemps sur ce qu'ils ont appris.
Nous vous conseillons de faire le suivant en préparation à la séance de discussion de la vidéo :
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Regardez chacun des chapîtres de la vidéo une fois, au minimum, pour vous familiariser avec le
contenu, le minutage et la structure.
Aussitôt que vous avez décidé lequel des chapîtres à utiliser, n'hésitez pas à le télécharger et à le
sauvegarder sur votre ordinateur. Ceci évitera l'agitation de l'image et la désynchronisation du son
qui peuvent survenir lorsqu'un fichier vidéo est regardé directement en-ligne.
Lisez la suite de ce guide, particulièrement les questions à poser pour chaque scène et les
activités présentées dans les annexes.
Reportez-vous à la section Ressources de ce guide pour y trouver des instruments et des
ressources qui approfondiront l'apprentissage.
Identifiez quelques sujets spécifiques à aborder lors de la discussion selon les besoins des
participants et le temps disponible.
Assurez-vous que les participants regardent la vidéo en groupe afin qu'ils puissent apprendre les
uns des autres en partageant leurs expériences et leurs réactions. Un individu peut toujours
bénéficier d'avoir regardé la vidéo tout seul, mais il va certainement apprendre davantage s'il est
entouré par ses pairs.
Regardez la vidéo en séquence, que ce soit dans l'ensemble ou par scène, et allouez au groupe
suffisament de temps pour la discussion et/ou les activités.
Approche de facilitation
Cette vidéo se concentre sur les cultures de deux immigrants. Toutefois, votre groupe de formation
sera sans doute composé de nouveaux arrivants issus de milieux divers. Il faut alors leur faire
remarquer que beaucoup de ce qui arrive à ces deux immigrants qualifiés peut arriver également à
ceux qui viennent d'autres régions du monde. Orienter la discussion sur les éléments culturels que les
participants vont le plus souvent rencontrer dans leur milieu de travail.
La vidéo se compose de scènes où les différences culturelles sont en jeu. Pour chaque chapître, on
présente à l'auditoire :
1. Une interaction qui pourrait poser des problèmes
2. Des questions pour la discussion
3. Une approche alternative à l'interaction
Pendant que vous animez la discussion, la séquence suivante vous aidera à introduire, explorer et
résumer les points-clés de chaque chapitre :
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1. Visionnez la première partie du chapître, dans laquelle les personnages font usage d'une
approche de communication interculturelle posant des problèmes.
2. Mettez la vidéo en pause et demandez aux participants de décrire comment ils ont réagi à la
scène. Si vous le voulez, consignez leurs remarques sur un tableau à feuilles, en faisant la
distinction entre les réactions positives et négatives.
3. Pour résumer les résultats, visionnez encore les réactions de chaque personnage vidéo et puis
faites la comparaison entre celles-ci et celles qu'ont éprouvées les participants.
4. Visionnez la dernière partie de la scène pour faire preuve d'une approche de communication
alternative.
5. Le cas échéant, les éléments interactifs tels que les discussions en petit groupe, les scénarios
types ou les jeux sont aussi bien pratiques pour encourager la participation et interpeller
l'auditoire.
Vue d'ensemble de l'entreprise CQR Logistics et de la distribution des personnages
(par ordre d'apparition)
Peter Thompson, PDG, s'est engagé à constituer un effectif diversifié qui sera un avantage
déterminant sur le plan marketing mondial ; donc, il a récemment embauché quelques immigrants
qualifiés pour soutenir ce nouveau projet.
Victor Xiazhi (employé à CQR depuis un mois ; développeur de logiciel)
Engagé depuis peu comme développeur de logiciel, et d'un comportement plutôt calme, Victor
apporte à CQR l'ampleur et la profondeur de son expertise technique, laquelle pourrait être la clé du
succès de l'entreprise dans le marché mondial. Pendant les mois qui suivent, Victor travaillera en
collaboration étroite avec Rob.
Nazneen Khan (employée à CQR depuis un mois ; coordonnatrice de projets)
Avant d'immigrer, Nazneen travaillait au Pakistan comme gestionnaire de projets. Bien que ceci soit
son premier emploi au Canada, elle se sent confiante de sa capacité à remplir les conditions de son
rôle de coordonnatrice de projets et impatiente de faire ses preuves au sein de l'équipe.
Carol Scott (employée à CQR depuis dix ans ; gestionnaire de programme et chef d'équipe)
Carol a été chef d’équipe à CQR depuis presque dix ans. Elle n'est pas certaine qu'on ait bien agi en
embauchant un effectif plus diversifié. Elle accepte que l'entreprise doit s'adapter pour rester
concurrentielle sur le marché mondial, mais elle s'inquiète néanmoins du ralentissement possible
causé par des problèmes de communication et des différences culturelles.
Rob Goldstein (employé à CQR depuis cinq ans ; gestionnaire de projets et chef d'équipe)
Gestionnaire de projets depuis cinq ans, Rob a été chargé de diriger la première équipe de projet
interculturelle à CQR. Jusqu'à l'arrivée de Victor et Nazneen, il ne savait pas ce que c'était de
collaborer avec une équipe culturellement diversifiée. Il se demande combien de temps il faudra avant
que ces nouveaux membres de l'équipe « apprennent comment se font les choses ici ».
Adeola Banhole (employée à CQR depuis sept ans ; coordonnatrice de communications)
Employée à CQR depuis sept ans, Adeola a été récemment promue coordonatrice de
communications. Ayant travaillé en collaboration étroite avec Carol et Rob dans le passé, elle connait
bien les règles tacites ainsi que les approches et les préférences des deux en ce qui concerne le
travail. Elle n'est pas aveugle aux défis qui pourraient se présenter à l'équipe ou à l'importance de la
communication efficace pour prévenir les problèmes.
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ÉPISODE 1 : Pré-rencontre « bavardages »
Description de la scène
Au début de cette scène, on voit les nouveaux membres de l'équipe, Victor et Nazneen, en train
d'attendre que commence leur première réunion d'équipe. Bien qu’ils se saluent, tout évidemment ils
hésitent, chacun de son côté, à entamer la conversation. L'arrivée éventuelle de Carol, Rob et
Adeola, va-t-elle les aider à briser la glace ?
Points-clés d'apprentissage
 Comprendre ce que l'inclusion de toutes les cultures contribue aux programmes d'orientation de
nouveaux employés, aux réunions de l'équipe et à la communication personnalisée.
 Encourager l'autoréflexion dans le but de reconnaître les attitudes et les comportements
individuels liés à la culture.
 Identifier les attitudes et les comportements aptes à promouvoir la communication inclusive,
qu'elle soit en équipe ou personnalisée.
Notes à l'intention du formateur
 La culture, c'est un cadre dans lequel on caractérise et oriente son propre comportement ainsi
que l'interprétation qu’on attribue au comportement des autres. Elle donne une série de règles
pour savoir comment interagir avec les autres, comment s’exprimer personnellement et comment
résoudre les conflits. Puisque la culture est pour la plupart invisible, on n'est d’habitude pas
conscient de son influence. Et nous présumons que nos propres règles culturelles sont la norme.
Celui qui peut interagir d'une façon efficace avec des gens ressortissant de cultures diverses a,
dit-on, une compétence culturelle, ce qui n'est pas d'ailleurs une qualité innée : c'est dans la
nature de l'être humain de penser que sa culture est « la meilleure » et de faire de ses règles
culturelles une base de comparaison ou de jugement face aux autres qui ne lui ressemblent pas.
 La compétence culturelle se trouve au niveau et de l'organisation et de l'individu.
 Au niveau de l'individu, la compétence culturelle se manifeste par la mesure dans laquelle une
personne peut interagir d'une façon efficace avec des gens ressortissant de cultures diverses.
Cette personne prend conscience de sa propre vision du monde culturelle ; renforce ses
connaissances des différentes pratiques et visions du monde culturelles ; acquiert des
compétences interculturelles pour les mettre alors en application ; et adopte une attitude
d'ouverture envers les différences culturelles.
 Au niveau de l'organisation, la compétence culturelle se manifeste dans les normes, les
politiques, les pratiques et les attitudes employées dans des contextes culturels appropriés afin
d'améliorer la qualité des services et donc de produire de meilleurs résultats (Davis et Donald
1997)1. Pour développer la compétence culturelle à ce niveau, il faut identifier les obstacles
systémiques qui bloquent l'accès aux possibilités d'avancement professionnel. Ensuite, il faut
mettre en œuvre des stratégies visant à éliminer ces obstacles et en même temps mettre en place
des mécanismes dont le but serait de réexaminer périodiquement lesdites stratégies et les
adapter si nécessaire.
 Une nouvelle culture, aussi semblable à la nôtre et aussi accueillante qu'elle soit, ne peut
s'introduire dans un milieu de travail sans exiger une période d'ajustement. Souvent, lorsqu'un
nouvel arrivant se joint à une équipe, ce sont les différences les plus subtiles qui se trouvent les
plus gênantes – pour le nouveau membre, ses collègues et le gestionnaire. Quelques exemples
d’attentes et de règles tacites qu'il faudrait peut-être expliquer au nouvel arrivant : comment
bavarder et se présenter ; les formes appropriées de salutation ; la proximité physique à maintenir
1
Davis, P., & Donald, B. (1997). Multicultural counselling competencies: Assessment, evaluation,
education and training, and supervision. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
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
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
lors d'une conversation avec une connaissance ou un collègue ; et la divulgation de
renseignements personnels.
La culture crée les normes qui assurent une interaction harmonieuse entre les gens qui se
ressemblent culturellement. Quand nous nous trouvons face à une culture inconnue, nous avons
tendance à continuer à suivre nos propres normes. Et quand les normes du nouvel environnement
diffèrent beaucoup de celles que nous connaissons, la mésentente et le choc culturel en sont les
résultats.
Il faut une communication efficace pour aider les employés (nouveaux et actuels) à accroître leur
perception et connaissances culturelles, ce qui permettra à chaque personne de plus positivement
interpréter, adapter et répondre pendant les interactions interculturelles. Et aussi, en élaborant
des approches culturelles plus sensibles pendant les interactions personnalisées ou en équipe, on
s'assure d'en avoir mobilisé chaque membre et d'avoir rendu plus inclusive la culture du milieu de
travail.
Grâce au développement de la compétence culturelle, nous nous sentons mieux capables de faire
preuve de compréhension et de respect que demandent les valeurs, les croyances et les attentes
des autres cultures. Ce faisant, nous pouvons transformer nos équipes et nos organisations en
partageant ces connaissances avec nos employés et collègues et en cherchant les occasions
pour appliquer ces nouvelles connaissances et compétences à chaque rencontre.
Questions à poser pendant la discussion
Le leadership et la compétence culturelle
 Dans cette scène, les personnages font quelle sorte de jugements et d'hypothèses ?
 Comment ces hypothèses pourraient-elles aider ou non Victor et Nazneen à s'intégrer dans
l'équipe CQR ?
 À en juger par la scène, comment décrire le style de leadership de Carol ?
 Quel effet pourrait avoir ce style de leadership sur un nouvel immigrant dans le milieu de travail ?
 Selon vous, quel est le rôle qu'un gestionnaire comme Carol devrait jouer pour assurer
l'intégration réussie des nouveaux employés immigrants dans l’équipe ?
 Quelles sont les compétences et les connaissances que devraient développer Carol et son
équipe pour assurer cette intégration réussie ?
Pensez à votre équipe et au rôle que vous y jouez :
 Dans quelle mesure vos actions et votre comportement en tant que chef ou membre d'équipe
profitent-ils de la diversité qui s'y trouve?
 Comment pouvez-vous utiliser vos propres compétences et connaissances interpersonnelles pour
faciliter la communication dans une équipe diversifiée ?
 Dans votre organisation, y a-t-il des occasions pour mieux utiliser les compétences et les talents
des nouveaux employés immigrants ?
 Afin de profiter pleinement de la diversité de votre équipe, quelles sont les compétences et les
connaissances qu'il faut développer ?
L'orientation dans le milieu de travail et la promotion du travail en équipe
 À en juger par la scène, à quels points les nouveaux membres de l'équipe (Victor et Nazneen)
vous semblent-ils le plus gênés ?
 Faites le choix d'un personnage à qui vous pouvez vous identifier. Dans cette scène, quelle idée
va-t-il se faire des autres membres de l'équipe ?
 C'est évident que tous les personnages ici ressortent de cultures diverses. Le personnage que
vous avez choisi, qu'a-t-il fait pour indiquer la gêne ou la méconnaissance d'une norme actuelle ?
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
Quelles nouvelles approches pourriez-vous recommander en ce qui concerne ce personnage,
pour rendre le processus d'accueil plus efficace ?
Pensez à votre milieu de travail :
 Quelles sont les règles tacites que vos nouveaux employés devraient comprendre pour mieux
s'intégrer ?
 Que peut faire l'équipe actuelle pour communiquer de telles règles aux nouveaux membres,
particulièrement à ceux qui sont habitués à une différente culture du milieu de travail ?
 En ce qui concerne la promotion du travail en équipe, quels sont les éléments essentiels, selon
vos nouveaux employés immigrants ?
 En ce qui concerne l'orientation des nouveaux employés, comment pourriez-vous modifier vos
pratiques actuelles pour mieux répondre aux besoins particuliers des immigrants ?
 Quels renseignements, outils ou processus vous faut-il pour rendre vos pratiques actuelles plus
inclusives ?
La communication interculturelle
Dans cette scène, on voit des gens ressortant de cultures diverses participant à leur première réunion
d’équipe.
 Comment les approches au bavardage ont-elles varié ? Comment se sont-elles ressemblées ?
 Sur quoi peuvent se baser ces variations – la culture, le style de communication, ou autre chose ?
 Décrivez l'interaction verbale et non verbale des membres du groupe. Le comportement de
chaque personne, qu’a-t-il signalé aux autres ?
 Dans quelle mesure les styles de communication des personnages ont-ils varié ? Pourquoi ?
 En faisant face à ces variations, le gestionnaire (Carol) a-t-elle réussi ou non ? Quelles
recommandations voulez-vous lui donner ?
 Les autres membres de l'équipe CQR, qu'auraient-ils pu faire différemment pour briser la glace
avant, pendant et après la première réunion d'équipe ?
Pensez à votre milieu de travail :
 Que faites-vous actuellement pour briser la glace et introduire les nouvels employés à votre
équipe ou à votre organisation ?
 Basé sur vos observations dans le passé, à quel défi en particulier les nouvels employés vont-ils
devoir faire face dans votre organisation ? Par exemple, les procédures sont-elles clairement
documentées, sans jargon, de telle façon que les nouveaux arrivants les comprendront facilement ?
 Lors de la période d'accueil, y a-t-il quelque chose à laquelle vous pouvez vous engager pour
aider le nouvel employé ?
 Les autres membres de votre équipe, comment pourraient-ils être mieux impliqués dans le
processus d'orientation ?
Références et ressources
Veuillez vous reporter à l'annexe 1 dans la section Références et ressources de ce guide.
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ÉPISODE 2 : S'adapter à la diversité religieuse
Les priorités et les calendriers, les jours fériés et les horaires de voyages d'affaires ne s'accordent
pas ; c'est difficile alors de planifier la prochaine réunion de mise au point du projet CQR. Carol et son
équipe ont enfin réussi à fixer la date à laquelle peuvent se faire les mises à jour essentielles ainsi
que l'examen des éléments livrables critiques du projet. Mais il s'avère que Nazneen sera peut-être
obligée de la prendre, cette date, comme journée de congé, à cause de l'Aïd, la fête musulmane
d'une durée de trois jours marquant la rupture du jeûne du mois de ramadan.
 Comprendre l'obligation d'un employeur canadien de tenir compte des besoins et des
observances religieux.
 Reconnaître les compétences de communication interculturelles nécessaires pour assurer que les
politiques concernant les mesures d'adaptation relatives aux observances religieuses sont mises
en œuvre et en pratique d'une manière favorable à un milieu de travail inclusif.
 Identifier les situations qui peuvent occasionner une contrainte excessive de la part de l'employeur ;
et définir les paramètres pour des mesures d'adaptation raisonnables relatives aux besoins et aux
observances religieux.
 En vertu du Code des droits de la personne de l'Ontario, la discrimination en raison de la religion
(les croyances) est contraire à la loi. Tout le monde devrait avoir accès aux mêmes chances et
prestations et s'attendre à être traité sur un pied d'égalité en termes de dignité et respect, quelle
que soit leur religion. Le Code a pour objectif de favoriser un environnement où il y a une
compréhension et un respect mutuel pour la dignité de chaque personne, afin qu'elle puisse
s'identifier comme un élément essentiel de la sociéte et se sentir capable d'y contribuer. Les
employeurs doivent comprendre leurs obligations selon le Code.
 La Commission canadienne des droits de la personne a précisé certains des droits et des
obligations qui s'appliquent non seulement à l'employé faisant la demande de mesures
d'adaptation mais aussi à la personne ou l'organisation qui en est responsable. L'employeur est
obligé de prendre de telles mesures de façon raisonnable et cela sans contrainte excessive, c'està-dire, explique la Commission, sans que cela cause une contrainte excessive à l'opération de
l'entreprise ou aux frais opérationnels de l'employeur. Le qualificatif « excessive » laisse entendre
qu'il y aura pour l'employeur quand même certaines difficultés ou dépenses qu'il lui faudra
accepter. Une mesure d'adaptation particulière peut causer une contrainte excessive pour un
employeur mais pas pour un autre. Pour tenir compte des besoins religieux, le premier pas, c'est
de développer une politique d'adaptation.
 Dans un milieu de travail typiquement canadien, c'est-à-dire de diversité, chaque jour les
gestionnaires et les professionnels doivent interagir avec des collègues, des clients et des
associés ressortant d'une autre culture que la leur. Quoique la plupart des organisations aient mis
en place des politiques d'adaptation relatives à la religion, pour les employés aussi bien que les
employeurs, cela peut poser un défi de les interpréter et les mettre en œuvre.
 Les codes vestimentaires, la politique réglant les pauses à prendre, l'horaire de travail, le
processus de recrutement – tous ces domaines sont susceptibles d'être affectés par une
demande de mesures d'adaptation relatives à la religion. Et quand la demande concerne des
observances et des pratiques religieuses qu'on ne connaît pas, on réagit souvent d'une manière
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qui pourrait, elle, être mal interprétée. Si cela a été le cas, il faut prendre conscience des effets
qu'auraient pu avoir vos propres croyances et attitudes sur votre réaction à la demande.
 La communication, personnalisé et en équipe, peut jouer un rôle important dans la promotion de
la connaissance et la compréhension des droits et des responsabilités quand il s'agit de mesures
d'adaptation relatives à la religion. Si tout le monde comprend, il est fort probable qu'on aura un
milieu de travail où les différences sont appréciées ainsi que respectées.
Mesures d'adaptation relatives aux observances religieuses
 Nommez quelques-unes des responsabilités d'un employeur concernant les mesures
d'adaptation.
 Nommez quelques-unes des responsabilités d'un employé concernant les mesures d'adaptation.
 Que pensez-vous de la préoccupation exprimé par Carol selon laquelle Nazneen ne pourra peutêtre pas se concentrer si elle jeûne ? Comment répondre à cette préoccupation de sorte que
Carol va mieux comprendre le jeûne en tant que pratique religieuse ?
 Comment Carol, a-t-elle reçu la demande qu'a faite Nazneen de reporter la réunion ?
 Quelles recommandations voulez-vous donner à Carol pour l'aider à traiter des situations
semblables d'une façon efficace ?
Pensez à votre propre milieu de travail :





Comment auriez-vous reçu une telle demande de la part d'un membre de votre effectif ?
Que pourriez-vous faire pour élargir votre compréhension des mesures d'adaptation en ce qui
concerne votre milieu de travail ?
Que devrait faire un employé pour assurer que ses besoins relatifs aux observances religieuses
soient compris et tenus en compte ?
Quelles formes d’aide vous seraient disponibles face à des demandes de mesures d'adaptation ?
Qu'est-ce que votre rôle dans l'équipe vous permet de faire pour promouvoir la compréhension de
la diversité culturelle et religieuse ?
Veuillez vous reporter aux annexes 2 et 3 dans la section Références et ressources de ce guide.
Commission ontarienne des droits de la personne, Politique sur la croyance et les mesures d'adaptation relatives aux observances
religieuses : http://www.ohrc.on.ca/fr/resources/policies/ReligionCreedPolicyFREN
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ÉPISODE 3 : Déléguer les rôles et gérer les obstacles à la communication
L'équipe de vente CQR veut poser des questions à Carol, mais il se trouve que son horaire est trop
chargé pour lui permettre de leur répondre directement. Il faut, se dit-elle, que quelqu'un d'autre fasse
la liaison avec l'équipe de vente. Nazneen surprend Carol en osant relever le défi. Par contre,Victor a
toujours besoin de s'établir ou de se rattraper pour pouvoir rester au niveau de l’équipe.
 Identifier comment les différences entre les valeurs culturelles peuvent avoir une incidence sur les
interactions à l'intérieur d'une équipe.
 Reconnaître les comportements aptes à encourager ou décourager l'établissement d'un
consensus lors des interactions d'un groupe.
 Décrire les stratégies qu'il faut pour faciliter la collaboration et pour encourager la communication
inclusive au sein d'une équipe.




La culture, l'expérience personnelle et la personnalité sont trois des facteurs qui déterminent les
styles et les préférences de communication pour chacun. Quand nous collaborons avec d'autres,
ces différences s'influent sur la manière par laquelle nous pouvons :
- établir la crédibilité
- déléguer les rôles et les responsabilités
- prendre des décisions et résoudre les problèmes
- définir les paramètres de ce qui serait un comportement poli et/ou acceptable
- organiser et présenter de l'information
- chercher et donner de l'encouragement
- exprimer l'accord ou le désaccord avec les autres
- établir la confiance et les relations avec les autres
- négocier
- résoudre les conflits
Le chef d'équipe qui a une compétence culturelle saura promouvoir un milieu de travail inclusif
pour faire ressortir les idées et les talents de chaque membre. Les équipes évoluent à mesure que
les membres s'y joignent ou en sortent. Chaque membre y apporte une orientation culturelle qui a
été déterminée par ses connaissances, ses expériences et ses attitudes et qui est peut-être toute
différente de celle des autres membres. Les membres actuels peuvent le trouver difficile de
désapprendre les vieilles façons de faire les choses ; les nouveaux membres peuvent entendre
différemment comment ces choses-là devraient se faire et voir différemment la culture de
l'organisation et/ou de l'équipe.
Pendant les premières phases de l'établissement d'une équipe interculturelle, il est important que
les chefs et les membres actuels prennent conscience de tous les styles de communication qui
pourraient être affectés par la culture. En reconnaissant qu'il y aura une différence entre ce qui
leur est familier et ce qui l'est aux nouveaux membres, les membres actuels facilitent la
planification de ces interactions qui, dans leur efficacité, sont essentielles à la création d'une
équipe cohésive.
Chacun d'entre nous définit le comportement normal selon nos propres critères culturels, en
présumant d'y voir des similitudes plutôt que des différences. Il faut donc prendre conscience de
nos préjugés culturels lors des interactions avec des individus d'une culture différente. Nous
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sommes programmés par ces préjugés à voir ou à entendre uniquement ce que nous voulons. Il
en résulte que les mauvaises interprétations, les stéréotypes, le stress et le conflit sont d'autant
plus souvent à s'attendre au cours des interactions interculturelles.
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
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



Quels étaient les problèmes ou les défis de communication les plus remarquables dans cette
scène ?
Dans quelle mesure ces problèmes étaient-ils dûs aux différences culturelles ? Pourquoi ?
Quels sont certains des suppositions et des stéréotypes culturels qui auraient pu influencer le
comportement de Carol ?
Comment ce comportement a-t-il agi sur son équipe ?
Quels conseils voulez-vous donner à Carol pour améliorer sa façon de communiquer avec son
équipe ?
Quels conseils voulez-vous donner au reste de l'équipe pour améliorer leur façon de
communiquer avec leurs pairs et avec Carol ?
Qu'est-ce que Carol aurait pu faire pour convaincre tous les membres qu'ils faisaient partie de la
discussion ?
Pensez à vos propres expériences :
 Décrire une situation pénible où, à cause des différences de culture ou de style de
communication, vous l'avez trouvé difficile de collaborer avec une autre personne (un collègue ou
un chef).
 Qu'est-ce qui était en question ?
 Quelles étaient les différences culturelles ?
 Quel était le résultat de l'interaction ?
 Avec le recul, qu'est-ce que vous auriez fait différemment ?
 Quelles stratégies voulez-vous recommander aux chefs dans votre organisation qui pourraient
avoir à faire face à des défis similaires ?
 En tant qu'individu, que pouvez-vous faire pour contribuer à diminuer dans votre milieu de travail
les stéréotypes et la mauvaise communication culturelle ?
Veuillez vous reporter à l'annexe 4 dans la section Références et ressources de ce guide.
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ÉPISODE 4 : Favoriser les contributions aux discussion d’équipe
L'équipe de projet CQR s'est réuni pour une séance de réflexion dont l'objectif serait d'identifier des
stratégies d'amélioration continue à l'appui de l'initiative de marketing mondial lancée par
l'organisation. Carol, en animant la discussion, espère profiter des perspectives mondiales qu'auraient
apporté avec eux Victor et Nazneen. Carol passe en revue l'ordre du jour, lequel se conforme à la
tendance favorisée par la direction de faire usage d'une certaine technologie. Rob et Adeola sont là
pour offrir quelques suggestions visant à seconder la voie choisie. Nazneen met en lumière les défis
potentiels à relever dans un marché mondial. Victor cependant ne réussit toujours pas à exprimer ses
idées.


Reconnaître les entraves et les défis de communication liés à la culture qui empêchent le nouvel
immigrant de participer aux réunions d'équipe.
Explorer ce que peut faire la communication inclusive pour faciliter la participation aux
interactions, en équipe ou personnalisées, malgré les différences culturelles et linguistiques.
 La culture s'influe sur nos attitudes, nos valeurs et notre comportement. Elle peut déterminer
comment nous interprétons le comportement des autres et comment ceux-ci interprètent le nôtre.
À l'intérieur d'un groupe, les normes, se basant sur les similitudes qu'on trouve parmi ses
membres, définissent les paramètres selon lesquels chaque membre devrait se conduire. Quand
ces normes ne sont pas explicites, elles peuvent causer des difficultés pour celui qui vient de se
joindre au groupe et qui se conduit, peut-être, selon des normes incongrues.
 On doit bien mesurer, pendant tout le cycle de travail, la capacité d'une personne pour s'ajuster à
son poste d'emploi ainsi qu'à l'organisation elle-même (ajustement personne-organisation).
L'évaluation d'un tel ajustement dépend souvent des interactions quotidiennes de l'employé dans
le milieu de travail. Dans cette scène, Carol compare la capacité de Nazneen pour s'ajuster à
l'équipe avec celle de Victor, en se basant pour cela sur leur participation à la réunion de l'équipe.
 Les différences et les similitudes culturelles dans le style de communication peuvent avoir un effet
déterminant sur l'interprétation et l'évaluation que font ses pairs et ses gestionnaires de
l'ajustement d'un nouvel immigrant relativement à ce qui suit :
- Dans quelle mesure et de quelle façon la personne se montre capable de mener les
processus d'équipe et/ou d'y participer
- Comment les points de vue différents ou contradictoires sont traités
- Comment la planification est effectuée
- Comment l'information et le soutien sont demandés
- Comment l’individu fait preuve d'un esprit de cooperation et de travail d'équipe
 Nos attitudes et notre comportement en tant qu'individus sont combinés dans un groupe et ceci
peut déterminer la culture du milieu de travail. Nous développons une compétence culturelle,
laquelle contribue à son tour à rendre la culture inclusive aussitôt que :
1. nous faisons l'effort d'examiner ce que sont nos visions du monde actuelles
2. nous voulons explorer d'autres visions du monde
3. nous pensons à examiner notre propre comportement face au comportement différent de ceux
et de celles avec qui nous travaillons
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
Ces dernières années, plusieurs études visant le phénomène de l'engagement du personnel ont
indiqué que le style de gestion a une incidence directe sur le taux de satisfaction générale des
employés et leurs relations avec leurs collègues. Le taux le plus élevé s'atteint lorsque les
employés de tous les niveaux sont dotés de ces compétences de communication qui aident à
construire des relations solides et donc sont nécessaires pour réussir. Quelques exemples :
- établir un processus de communication qui invite et fait valoir un dialogue constructif
- comprendre comment les individus (les chefs et les pairs) prennent les décisions
- vous montrer plutôt curieux d'apprendre lors de vos rencontres avec des gens dont les
attitudes et le comportent sont différents des vôtres
 Dans cette scène, est-ce que l'équipe a réussi à accéder à sa connaissance collective ?
 Quels types de comportement, selon vous, auraient entravé le libre échange d'idées ?
 À qui revient la responsabilité d'assurer que chaque personne contribue à la discussion ?
 Qu'est-ce qui aurait dû être fait différemment pour améliorer la situation ? Qui l'aurait fait ?
 Quelles suppositions ont aidé ou entravé les membres de l'équipe dans la communication de leurs
idées ?
Pensez à votre propre équipe :
 De quelle façon sont les défis confrontés par CQR pareils à ceux qui se trouvent au sein de votre
équipe ?
 Pour quelle raison avez-vous eu à vous intéresser à des questions semblables ?
 Qu'est-ce que vous faites actuellement face à de telles situations ? Que font les autres (les
gestionnaires, les pairs) ?
 De ces actions, façons d'agir ou attitudes, lesquelles ont eu des résultats positifs ?
 Dans une situation semblable, quelles seraient les actions, façons d'agir ou attitudes à vous poser
le plus grand défi ?
 Comment y effectuer un changement ?
 Quelles sont les actions à prendre en considération pour bien gérer le conflit provoqué par des
normes liées à la culture et des styles de communication contradictoires ?
Veuillez vous reporter aux annexes 5 et 6 dans la section Références et ressources de ce guide.
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Annexe 1 : Comment marchent les meilleurs
programmes d'accueil2
Un programme efficace d'orientation et d'accueil s'avère une stratégie utile de gestion des talents
pour promouvoir l'intégration des nouveaux employés dans la culture organisationnelle et pour les
aider à se sentir valorisés.
Quand les éléments du processus servent à leur communiquer la culture organisationnelle, les
nouveaux employés sont par la suite plus capables de décoder ces règles tacites qui déterminent le
comportement et les pratiques et qui contribuent à un meilleur fonctionnement de l'organisation.
Un bon programme d'accueil peut avoir aussi pour résultat que les nouvels employés s'ajustent plus
facilement et deviennent productifs plus tôt que d'habitude. Pour un nouvel employé venant d'être
embauché, sa capacité de s'adapter aux différences culturelles aura un effet déterminant sur sa
capacité à atteindre une pleine productivité.
Cela vaut en particulier pour les rôles qui dépendent d’interactions avec d'autres employés ou des
liens avec d'autres départements. Dans ces cas-là, on peut mettre l'emphase sur l'aspect éducatif du
programme d'orientation et d'accueil, en faisant usage d'un réseau social interne ou d'autres outils
Internet, pour plus rapidement faire des connexions et rassembler des gens dispersés dont les
besoins se ressemblent.
Qu'est-ce qui fait marcher un programme d'orientation et d'accueil ?
Tout d'abord, ces programmes sont divertissants, pas trop formels et ont tendance à mobiliser
les employés. Veillez à ce que votre programme soit bien assis, en état d'adresser efficacement les
questions importantes, mais aussi qu'il le fasse d'une manière interactive, divertissante. Préparez la
voie à un travail productif, concordant et ciblé en aidant les employés à comprendre ce qu'il faut pour
réussir dans votre organisation.


Faites usage de la technologie pour faciliter l'expérience et fournir au nouvel employé l'histoire et
les valeurs de l'organisation ainsi qu'une vue d'ensemble de sa stratégie et ses objectifs
budgétaires.
Les vidéos peuvent être utiles, par exemple, pour permettre au chef des finances de fournir une
vue d'ensemble ou à un autre membre de la direction d’offrir des mots d'accueil.
Deuxièmement, les bons programmes d'accueils peuvent s'étaler sur plusieurs mois. Après une
séance intensive d'un ou deux jours pour commencer, les autres activités peuvent se produire à
intervalles réguliers pendant les mois suivants.




Pensez à la possibilité d'affectation par rotation pour les nouveaux employés.
Affectez les nouveaux employés à des projets spéciaux dans le but de les exposer aux
départements avec lesquels normalement ils n'auraient pas eu de contacts.
Favorisez les occasions où les nouveaux employés peuvent apprendre comment travaillent les
autres employés et se faire une idée de la culture en action.
Invitez les experts en la matière à partager leurs connaissances et les meilleures pratiques avec
leurs nouveaux collègues.
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
Planifiez quelques futures activités de réseautage au cours de l'année pour permettre qu'on
aborde les sujets d'une façon plus approfondie.
Troisièmement, les programmes d'accueil efficaces assurent que le gestionnaire y participe. Des
sondages montrent que les relations d'un employé avec son gestionnaire comptent parmi les plus
importantes de sa vie professionnelle.



Pour la plupart, le roulement du personnel dépend de la qualité des relations (s'il y en a) entre
l'employé et le gestionnaire, ce qui fait qu'une compétence-clé pour les gestionnaires est celle
d'intégrer les nouveaux employés.
Un gestionnaire qui se permet de discuter des questions avec un nouvel employé, qui se
préoccupe de l'intégration de celui-ci, en se familarisant avec ses compétences et ses ambitions,
va prendre des décisions à son sujet plus éclairées et en aura assuré, avec le temps, sa loyauté.
Dans quelques entreprises, les gestionnaires doivent assister à une séance où l'employé se voit
fourni d'un ensemble initial d'objectifs – peut-être pour un ou deux mois. Dans d'autres, les
gestionnaires participent aux exercices visant à renforcer l'esprit d'équipe ou même s'assoient à
côté d'un nouvel employé pendant un déjeuner conçu à cet effet. Au niveau des cadres, le PDG
peut inviter les nouveaux employés à dîner chez lui ou demander qu'il se produise chaque
trimestre un souper et une réception spécialement pour les accueillir. L'esentiel, c'est d'assurer
que les gestionnaires jouent un rôle principal dans le processus d'accueil, qu'il soit formel ou
(comme l'est celui de tous les jours) informel.
Et enfin, les meilleurs programmes, aussitôt commencés, savent offrir aux nouveaux employés
l'encadrement et le mentorat nécessaires. Une fois encore, la recherche est claire : un mentor qui
peut donner un aperçu de la culture de l'organisation, expliquer la structure de celle-ci et aider le
nouvel employé à comprendre pourquoi les choses se font d'une telle façon aura beaucoup contribué
à améliorer la productivité et à réduire le roulement du personnel.




Les mentors devraient être des individus qui servent de modèles pour tous les employés en ce qui
concerne le comportement et l'orientation vers les résultats préconisés par votre organisation.
Le rôle joué par un mentor peut être très simple – aussi simple que celui de déjeuner chaque
semaine avec les nouveaux employés pour les mettre plus au courant et pour leur communiquer
un peu de cette culture tacite dont on ne dit rien dans les séances officielles.
Les mentors sont là pour éduquer les nouveaux employés ; ils devraient être formés en tant
qu'auditeurs qui peuvent, s'il y en a lieu, intervenir doucement auprès d'un gestionnaire.
Il faut que les mentors soient respectés et bien positionnés au sein de l'organisation.
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Annexe 2 : Quelques conseils pour les employeurs face
à une demande d'adaptation relative aux observances
religieuses2
Des étapes visant à guider les employeurs
Que ça se fasse par écrit : Assurez qu'une demande d'adaptation relative aux observances
religieuses soit faite par écrit et qu'elle explique pourquoi on a besoin d'une telle adaptation (la nature
de la conviction sincère et son lien avec la religion) et quelles sont les mesures requises.
Répondez à la demande dans un délai raisonnable : Accusez réception de la demande et indiquez
qu'on est en train de l'examiner. Faites savoir aussi comment l'organisation s'engage en principe à
l'adaptation ; donnez un aperçu du processus de réponse à la demande et le calendrier prévu pour la
décision finale ; faites preuve de bonne foi et de respect pour sa dignité vis-à-vis l'employé
demandeur.
S'il y a lieu, demandez à l'employé de fournir des renseignements additionnels : Demandez des
précisions ou d'autres détails nécessaires à l'examen, pour savoir si la demande est justifiée ou pour
juger quelle mesure d'adaptation serait suffisante.
Évaluez le besoin de mesures d'adaptation – code vestimentaire, modification de l'horaire,
congés pour les motifs religieux – selon ce que sont les observances religieuses de l'employé
: Il vous reste quelques questions à poser, telles que : Quelle est la nature exacte de cette
observance religieuse ? Quels sont les congés religieux demandés ? Cela représenterait-il un risque
pour la santé ou la sécurité ? Y aurait-il un conflit avec l'horaire normal de travail ? Quelles mesures
d'adaptation serait-il possible de prendre pour cette personne ?
Consultez les intervenants : Parlez avec tous les intéressés pendant le processus d'évaluation (y
compris l'employé et le syndicat, si nécessaire).
Refuser une demande
S'il n'est pas possible de prendre les mesures d'adaptation sans subir une contrainte excessive,
communiquez clairement à l'employé les raisons pour avoir refusé sa demande. Assurez-vous que les
détails lui sont fournis par écrit et restez conscient que l'employé pourrait – la raison du refus étant la
contrainte excessive – demander de savoir quels en auraient été les coûts.
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Annexe 3 : Ressources Internet
Webinaire : Les mesures d'adaptation relatives aux observances religieuses
dans le milieu de travail
Séparation de l'église et du travail : ce qu'il faut savoir à propos des mesures d'adaptation
http://www.hireimmigrants.ca/resources-tools/webinars/accommodation/
On ne le laisse pas à la discretion de l'employeur, ce devoir de prendre des mesures d'adaptation
relatives aux observances religieuses ; c'est une obligation. Toutefois, les employeurs devraient y
adopter une approche d'ouverture, en la considérant comme une autre façon d'élargir le bassin de
recrutement et d'améliorer la satisfaction et la productivité des employés. Ce webinaire vous explique
ce que c'est le devoir de prendre des mesures d'adaptation relatives aux observances religieuses des
employés et comment mettre en œuvre ces changements dans votre organisation.
Intervenants : Suzanne McFarlane, spécialiste en approvisionnement et diversité, Hewitt Associates,
et Len Starrett, CHRP, gérant, ressources humaines, Tyco Electronics Canada Ltd.
Liste de contrôle pour les mesures d'adaptation relatives aux observances
religieuses
http://www.hireimmigrants.ca/resources/teleseminars/pdf/20081022_Religious_Accommodation_Chec
klist_-_Final.pdf
Calendrier multiconfessionnel
http://www.bbc.co.uk/religion/tools/calendar/
Sur cette page web on trouve une liste, avec une courte description pour chacun, des jours saints
célébrés par 12 croyances/religions majeures, selon le calendrier grégorien (occidental). Ce
calendrier est exact, mais les dates peuvent varier par région, à cause du calendrier lunaire. Les fêtes
juives commencent le plus souvent la veille, au coucher du soleil.
Les mesures d'adaptation relatives aux observances religieuses : la FAQ
http://www.queensu.ca/humanrights/legislationgroup/highlights/religiousaccommodation.html
Cette ressource fournit des réponses aux questions fréquemment posées sur le sujet des mesures
d'adaptation relatives aux observances religieuses ; ces réponses sont tirées de décisions
précédentes de la Cour au Canada.
Comment un employé peut faire une demande de mesures d'adaptation
relatives aux observances religieuses
http://www.cnmag.ca/issue-35/942-how-to-request-religious-accommodation-at-work
Cet article, publié dans la revue Canadian Newcomer, présente des stratégies au sujet des mesures
d'adaptation du point de vue de l'employé.
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Annexe 4 : Les six zones-clé d'ajustement pour les
nouveaux employés dans les organisations
1. Compétence pour l'exécution
Identifiez ce qu'il faut apprendre, et maîtrisez les connaissances, les compétences et le savoirfaire requis pour exécuter convenablement la tâche.
2. Les gens
Il faut que les relations sociales avec d'autres membres de l'organisation soient réussies et
satisfaisantes. La personne (ou les personnes) auprès de qui vous vous informez au sujet de
l'organisation, du groupe de travail ou de l'emploi y jouera (ou joueront) un rôle décisif.
3. La politique
Il s'agit de ce que l'individu a réussi à faire pour obtenir de l'information concernant les relations de
travail, officielles ou officieuses, et les structures de pouvoir au sein de l'organisation. On apprend
plus efficacement et on s'ajuste plus facilement à un nouvel emploi ou à une nouvelle organisation
si on peut reconnaître, parmi tous ses collègues, ceux qui sont les plus puissants, les plus
compétents.
4. La langue
Il s'agit d'une connaissance non seulement de la langue technique d'un métier mais aussi des
acronymes, de l'argot et du jargon propres à l'organisation. Par exemple, l'acquisition de la langue
permet à l'enfant de comprendre les conseils, les explications et le raisonnement de ses parents.
De la même façon, les nouveaux employés ont besoin d'une connaissance de base de la langue
propre à l'organisation pour bien comprendre toute information reçue et pour se faire comprendre
le plus efficacement possible par leurs collègues et leurs clients.
5. La vision et les valeurs de l'organisation
Il s'agit d'une connaissance approfondie des règles ou principes nécessaires à l'intégrité de
l'organisation. La constitution de l'identité collective est au cœur même de l'engagement. Un
nouveau gestionnaire, donc, doit comprendre et avoir intériorisé la vision de l'organisation.
6. L'histoire
La connaissance culturelle se transmet à travers les traditions, les coutumes, les mythes et les
rites d'une organisation. En connaître l'histoire, ainsi que les antécédents personnels de certains
collègues, peut aider les nouveaux employés à reconnaître quels types de comportement sont
acceptables ou non acceptables dans certaines circonstances ou interactions.
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Annexe 5 : Établir des normes de groupe2
Voici un aperçu de ce qu'il faut pour animer une réunion d'équipe dont l'objectif serait d'établir des
normes de groupe. Ces pratiques peuvent favoriser le succès d'une équipe interculturelle en
formulant des attentes qui n'ont été auparavant que des normes tacites.
Type d'activité
La discussion.
Objectif
Créer une atmosphère accueillante d'apprentissage en développant des lignes directrices pour la
discussion en groupe qui aideront les apprenants à se sentir plus à l'aise en ce qui concerne leur
participation aux réunions et aux activités d'équipe.
Objectif d'apprentissage
Les participants vont pouvoir formuler des normes de groupe adoptées par consensus.
Les étapes
1. Expliquez ce que sont les normes de groupe. Donnez-en quelques exemples : Il faut
commencer et finir à l'heure. Les commentaires personnels émis pendant une séance de
formation demeureront confidentiels. Pas de conversations en aparté.
2. Demandez au groupe de suggérer des normes qui leur seraient utiles lors des réunions et au
cours de leur collaboration. Consignez les suggestions sur un tableau à feuilles en même temps
qu'on les offre.
3. Mettez en revue la liste, en demandant des précisions s'il le faut.
4. En demandant au groupe de vous aider, consolidez les normes pour en faire une seule liste
acceptable à tous.
5. Donnez à la liste le titre « Normes de groupe » et affichez-la au mur, où on peut la voir et s'y
référer pendant toute la séance.
6. Dites au groupe que ces normes définissent les attentes de chaque membre de l'équipe au
cours de votre collaboration. Règles de base développées par le groupe, elles peuvent être
changées par le groupe à tout moment.
7. Vous pouvez suggérer des règles de base que vous croyez utiles si l'on ne les a pas
formulées, en disant, « D'autres ont trouvé utile cette norme de groupe. Y a-t-il quelqu'un qui
voudrait l'ajouter à notre liste ? »
8. Demandez aux participants de penser comment on peut assurer que les normes de groupe
soient respectées dorénavant. Parmi les stratégies possibles : définir la responsabilité de chacun
à rappeler les normes aux autres lors des interactions ; déterminer quand et de quelle façon le
groupe va réexaminer les normes et les réviser.
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9. Documentez les normes de groupe adoptées et faites parvenir une copie à chaque membre. Il
vous serait utile aussi peut-être de commencer les réunions suivantes en parcourant rapidement
les normes.
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Annexe 6 : Quelques points de l'ordre du jour pour la
première réunion2
Vous trouverez peut-être utiles les activités suivantes lors de votre première réunion d'équipe :
Les perspectives culturelles de l'équipe





Explorez la perspective culturelle de chaque personne relative à l'équipe ou au travail. Cela peut
être un exercice simple destiné à briser la glace, par exemple, en demandant à chaque personne
de compléter la phrase suivante : « Pour moi, l'environnement de travail idéal serait ... ».
Si vous voulez, profitez de l'occasion pour faire ensemble l'évaluation d'équipe (Annexe 4) et
animer une discussion des résultats
Décidez comment tout le monde va collaborer.
Établissez comment et quand on doit partager de l'information et à qui incombe chaque tâche.
Discutez les préférences individuelles concernant la communication et identifiez les étapes à
suivre pour que l'équipe puisse bien collaborer.
Les objectifs et les stratégies


Faites un aperçu des objectifs : ce que l'entreprise demande à l'équipe.
Décidez des étapes à suivre pour atteindre les objectifs et les cibles intérimaires.
Le but



Définir le but de votre équipe.
Définir comment les membres vont en bénéficier, à titre individuel et en tant que groupe.
Définir le rôle que va jouer chaque personne.
Code de conduite
Élaborez un code de conduite relatif aux réunions, un style de comportement commun qui établit
l'équilibre entre les styles basées sur les préférences culturelles et le style favorisé par l'organisation.
La prise de décisions
Identifiez un processus transparent pour la prise de décisions afin que les projets passent des
concepts aux résultats.
Évaluation
Établissez des procédures d'évaluation et de mise en revue des progrès, ainsi que de modification, au
moment voulu, des valeurs, des politiques ou des procédures.
Les canaux de communication
Identifiez ce qu'on s'attend à recevoir des membres de l'équipe et comment et quand il leur faut
transmettre cette information.
L'établissement de relations
Pendant la première réunion, établissez l'équilibre entre le temps requis lors de la séance pour
l'élaboration des normes et le temps requis en dehors de la séance pour le plus agréable
établissement de relations.
170 Bloor Street West, Suite 901
Toronto, ON M5S 1T9
Phone: 416.944.1946
Fax: 416.944.8915
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