et fusionnent pour former

Groupe 32 :
BINARD Eric, SINF13
HOUZARD Jean-François, SINF1PM
HOUZARD Nicolas, ECGE13
LOVINFOSSE Jonathan, SINF1PM
MARECHAL Benoît, SINF1PM
Théorie des organisations
Etude de cas
et
fusionnent pour former
__SN Brussels Airlines et Virgin Express fusionnent pour former Brussels Airlines___
Table des matières
Présentation du cas d’actualité : ....................................................................................................3
Principales réflexions vues dans les textes scientifiques : ..............................................................7
1er texte : « La Flexibilité est-elle une fatalité naturelle ?» ...........................................................7
2e et 3e textes : articles scientifique a propos des fusions/acquisitions .......................................7
Pourquoi les entreprises fusionnent-elles ? ...........................................................................8
Qu’est ce qui les motive ? .....................................................................................................8
Quelles sont les conditions pour qu’une fusion se déroule bien ? .........................................8
Logique stratégique ..............................................................................................................8
Effort d’intégration ..............................................................................................................9
Réflexion..............................................................................................................................9
Conclusion: ................................................................................................................................12
Bibliographie: .............................................................................................................................13
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Présentation du cas d’actualité :
Apres plusieurs mois de rumeurs, la nouvelle est enfin annoncée, SN Brussels Airlines et
Virgin Express, les compagnies aériennes positionnées à Bruxelles, fusionnent pour créer
Brussels Airlines.
Afin de comprendre la stratégie commerciale, les adaptations, et la flexibilité des deux
entreprises, nous devront retourner plusieurs dizaines d’années en arrière, afin d’obtenir
tous les éléments qui mènent aujourd’hui, à cette fusion.
C’est le 23 mai 1923, que la Sabena, Société Anonyme Belge d’Exploitation de la
Navigation Aérienne, voit le jour. Elle fut mise sur pied en 1919 à partir d’un projet d’étude
du gouvernement belge, et poursuivait des vols non commerciaux vers Amsterdam, Bâle et
Londres. Ce n’est que le 1er avril 1924 que le premier vol commercial aura lieu entre
Rotterdam et Strasbourg via Bruxelles.
Au vu des possibilités commerciales avec le Congo, des pionniers tentent de relier la
Belgique à ses colonies par les airs, et en 1925 l’exploit est atteint, les premiers vols
commerciaux vers Léopoldville (Kinshasa) ont lieux en 1926.
Tout au long de sa vie, la Sabena n’aura cessé de suivre les évolutions techniques et
commerciales dans le domaine du secteur aérien. Elle sera pionnière en matière
d’intégration d’hôtesses de bord, sera la première compagnie à utiliser des appareils DC6,
véritables avions high-tech de l’époque, modernisera sa flotte avec des appareils munis de
moteurs à réactions,… Elle intensifiera sans cesse ses activités sur 4 continents, et plus
particulièrement sur l’Afrique, pour finir par devenir une marque de référence pour les
destinations africaines.
Sa renommée et la qualité de son service ont été des atouts majeurs dans sa survie, car la
Sabena a toujours souffert de sa situation nationale… la Belgique large de 200 kilomètres,
est trop petite, et ne permet pas la commercialisation de vols intérieurs, source de revenu
considérable dû au marché monopolistique à l’intérieur d’un territoire.
Toutefois, en dépits de ses qualités, la Sabena n’as jamais été une entreprise véritablement
rentable. Faisant face tout au long de sa vie, aux crises pétrolières, aux crises économiques,
à la 2e guerre mondiale, aux effets du crash d’un boeing 707 en 1961, et surtout à la
concurrence sévère croissante, elle fini par coûter aux finances publiques belges trop
d’argent. En 1992, le gouvernement belge décide de céder 49% des parts de la Sabena à
l’actionnaire SAIRgroup, qui détient déjà la compagnie Swissair. Cet actionnaire proposera
la gestion de l’entreprise à un groupe privé, qui « modernisera » la Sabena, notamment en
renouvellent complètement la flotte avec des avions Airbus de dernière génération, ce qui
aura pour conséquence (ou pour but…, la justice tranchera) d’entamer sérieusement sa
descente et son crash.
Deux an plus tard, la plupart des grandes compagnies aériennes s’unissent afin de créer des
accord commerciaux, et la Sabena suit le mouvement en s’inscrivant dans le réseau
stratégique « Qualiflyer ».
Malheureusement, en dépit des nombreux efforts de modernisation, d’alliance, et de
redressement économique, notamment en réalisant des coupes budgétaires et en diminuant
ses ressources humaines, l'entreprise reste incapable de résorber ses énormes dettes créées
par la mauvaise gestion de la part de SAIRGroup. Les attentats du 11 septembre 2001
finiront par anéantir tout espoir de redressement, et lui affligeront le coup fatal. La Sabena
est déclarée en faillite le 7 novembre 2001.
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Mais la compagnie nationale belge n’a pas dis son dernier mot.
Quatre mois plus tard, Maurice Lippens et Etienne Davignon, deux
hommes d’affaires belges, réunissent des actionnaires afin de
racheter la DAT Delta AirTransport, filiale de la compagnie
défunte, afin de créer sur les cendres de la Sabena, la compagnie
SN Brussels Airlines.
Dans le secteur aérien, tout le monde riait de cet oisillon qui naissait sur base d’une faillite,
et de surcroît dans un secteur en plein déclin après les attentats du 11 septembre 2001.
Pourtant cette entreprise copie la Sabena, elle réengage son personnel, reprend ses
installations, ses appareils, met en place la majorité des services que la Sabena avait mise sur
pied, et reprend même sa couleur, son logo et son code IATA pour les numéros de vol.
La renommée de la Sabena était un sérieux atout à cette nouvelle compagnie, et elle a tout
fait pour que l’image de marque de la Sabena lui soit reconduite.
Un business plan met en place la fermeture de plusieurs lignes peu rentables, mais surtout
la reconquérisation des destinations africaines, et en 2003, SN Brussels Airlines fini avec un
bilan positif et un petit bénéfice net.
Revenons maintenant un peu en arrière, plus précisément en 1992.
C’est cette année là que la compagnie belge EBA EuroBelgian Airlines voit le jour, utilisant
à sa manière, les prémisses du low-cost. Elle propose en effet des vols charters vers
plusieurs grandes villes européennes. Malheureusement, à cette époque les voyages de
loisirs en avion et les citytrips ne sont pas encore aussi répandus qu’aujourd’hui, et dans un
petit pays, EBA stagne au lieu de se développer.
En 1996, les 2 fondateurs d’EBA revendent finalement la compagnie
au groupe Virgin du milliardaire Richard Branson, qui possédait déjà
les compagnies aériennes Virgin Atlantic et Virgin Sun. Fort de son
expérience d’investissement dans le secteur aérien (ce groupe investit
a l’époque à tout va), Virgin développe l’idée du low-cost pour lancer
la première compagnie européenne à bas prix, Virgin Express, et
installe son hub à Bruxelles, soit au centre de l’Europe.
En 10 ans, Virgin Express se développe à grande échelle en Europe, mais le phénomène
low-cost suit la même cadence. Ryanair, EasyJet , et une flopée de petites compagnies
deviennent des concurrents de plus en plus féroces. De plus, elle se voit désormais comme
le 2e coq dans la basse cour de la Belgique, SN Brussels Airlines étant le premier. Elle se
voit donc dans l’obligation stratégique de participer au code-sharing avec SN Brussels
Airlines, afin de répondre à la clientèle qui désire l’intensification des horaires de vols.
Mois après mois, le code-sharing fini par être d’application sur la plupart des lignes de
Virgin Express, et les premières rumeurs d’une fusion avec SN Brussels Airlines naissent en
2005.
Il faudra finalement presque deux ans pour que les rumeurs deviennent réalité. Ce 7
novembre 2006, Virgin Express et SN Brussels Airlines annoncent officiellement leur
fusion pour former Brussels Airlines, qui effectuera son premier vol le 25 mars 2007.
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Le nouveau nom fait définitivement disparaître toute relique de la Sabena (le SN a
disparut), tout en ne mettant plus en avant que sont port d’attache, Bruxelles, capitale
Européenne.
Le logo en forme de S créé par la Sabena est lui aussi définitivement oublié, pour faire
place a un B, première lettre de « Bruxelles » pour la référence européenne, mais aussi de
« Belgique » pour la référence nationale.
Au niveau des couleurs, le bleu est une allusion aux valeurs de service qui ont fait la
renommée de SN Brussels Airlines et le rouge à l’image « low-cost » smart de Virgin
Express.
Mais qu’en est-il de la stratégie d’entreprise ?
Tout d’abord, la fusion permet de ne plus avoir qu’un seul coq dans basse cour, ce qui
supprime déjà une grande part de concurrence. Ensuite la fusion sommera les principales
qualités des 2 entreprises parentes. Ponctualité, fiabilité, sens du service, aéroports de
premier choix, connaissance des langues par le personnel, prix « low-cost » et qualité seront
les valeurs de Brussels Airlines. Mais le plus audacieux est sans nul doute le grand défit que
se lance Brussels Airlines :
Aujourd’hui, le voyageur d’affaires est devenu bien plus sensible au prix que par le passé.
L’attractivité de la traditionnelle et coûteuse classe business pour les vols de courte durée
s’est effritée, et pour la moitié des personnes voyageant pour raisons professionnelles, le
prix est devenu le facteur de choix déterminant. Ce phénomène a influencé des
changements considérables des politiques de voyages au sein de beaucoup d’entreprises.
Cela étant dit, la personne qui voyage pour affaires souhaite plus que jamais bénéficier de
flexibilité et de service, mais aussi perdre le moins de temps possible dans les aéroports.
Les habitudes des personnes voyageant pour les loisirs ont aussi fortement changées. Un
nombre croissant de voyageurs est exclusivement à la recherche des prix les plus bas et
opte donc pour une offre low-cost.
Face à 2 types de voyageurs, Brussels Airlines offrira donc le choix entre deux formules de
voyage économique et contemporaine, en phase avec les nouvelles attentes des deux
principaux segments de voyageurs. Cette nouvelle génération de produits entend bien
prendre ses distances avec la traditionnelle dichotomie classe business/ classe économique.
Brussels Airlines proposera deux nouveaux produits :
•
, la nouvelle formule de voyage originale tout compris pour les
passagers soucieux de gagner du temps et appréciant un service de qualité.
o Enregistrement ultra rapides et prioritaire.
o Contrôle de sécurité séparée durant les heures de pointes.
o Priorité pour embarquer et débarquer.
o Plus de bagages en soute (jusqu’à 30 kilos) et en cabine (deux bagages à
main pour un total de 12 kilos.)
o Choix du siège.
o Repas, boissons et journaux gratuits a bord.
o Ticket modifiable et annulable à tout moment.
o Programme de fidélité.
o Prix 50% moins cher qu’une Business Class habituelle.
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En résumé, b.flex représente un rapport qualité/prix imbattable grâce à la flexibilité
du ticket, aux gains de temps à l’aéroport, aux aéroports de premier choix desservis,
au service à bord et aux prix plus attractifs. Une vraie réponse aux besoins des
personnes voyageant pour raisons professionnelles, soucieuses de gagner un
maximum de temps et appréciant un service de qualité sans pour autant vouloir se
ruiner en frais de voyages.
•
, la solution pour tous ceux qui sont à la recherche du meilleur tarif
low -cost aller-simple.
Les passagers b.light se verront proposer un produit de qualité de base à bord des
avions. Des boissons et des snacks seront en vente à des prix compétitifs. Un aller
simple b.light sera déjà disponible à partir de 49 € TTC, plus tôt le ticket est réservé,
plus petit sera le prix. De plus Brussels Airlines payera la différence au client qui
trouvera au moment de la réservation un vol comparable moins cher sur une autre
compagnie.
Virgin Express offrait jusqu’ici des tarifs low-cost vers une vingtaine de destinations
européennes, désormais Brussels Airlines offrira un produit low-cost vers plus de
50 destinations depuis Bruxelles.
C’est donc une innovation très audacieuse de la part de la nouvelle compagnie, que de
proposer deux nouvelles adaptations de services pour les destinations européennes de
moins en moins rentables (les destinations africaines restent rentables, et les classes affaires
et économiques restent donc d’application pour ces vols). Aucune autre compagnie en
Europe n’a osé se lancer un tel défi, et les fusions/cartels tel que KLM-Air France n’ont
jamais réussi à innover en matière de service aérien. Pourtant beaucoup de compagnies
européennes ont désormais les yeux rivés sur le nouveau né belge et son concept risqué, et
se prépare déjà à imiter les services s’ils s’averraient être des succès. Brussels Airlines quant
à lui est confiant, et espère non seulement rendre rentable ses lignes européennes, mais
aussi augmenter de 5% son chiffre d’affaire.
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Principales réflexions vues dans les textes
scientifiques :
1er texte : « La Flexibilité est-elle une fatalité naturelle ?»
L’essai philosophique « La flexibilité est-elle une fatalité naturelle » met en évidence les
points suivants :
Au départ l’homme prenait tous les éléments sur lesquels il n’avait aucune emprise comme
naturels. Ne les comprenant pas et ne sachant les infléchir, il les a considéré comme
provenant d’une fatalité. Mais le sage antique était conscient des situations sur lesquelles il
pouvait exercer une influence ou non.
Dans ce contexte les hommes considéraient les interactions socio-économiques comme
étant naturelles.
A l’époque contemporaine, l’homme a commencé à comprendre grâce aux sciences, un
grand nombre de mécanismes jusqu’alors incompris (exemple : médecine, météo …) mais
s’est aussi rendu compte que les interactions économiques et sociales ne relevaient pas du
domaine naturel ni du divin, les structures qui les constituent sont en fait des constructions
humaines. Il n’y a donc pas de fatalité dans les interactions socio-économiques, l’homme
les a créées, il est donc susceptible de les modifier !
L’homme, grâce a un certain apprentissage, a acquis la conscience malheureuse de son
impuissance en tant qu’individu face aux construits sociaux, qu’il a compris sans pour
autant être capable d’agir dessus. Cependant il s’est rendu compte que si individuellement
son influence (par rapport à ce qu’on a appelé la « sphère économique ») est nulle, en
collectivité, en groupe, il pouvait l’influencer !
L’auteur nous invite à ne pas tomber dans un excès de fatalité, et nous propose d’adopter
une attitude taoïste/stoïcienne constructiviste, ou réflexive.
En clair un constructivisme qui admet à la fois que les situations socio-économiques dans
lesquelles nous interagissons sont des construits sociaux et que ces construits ne se valent
pas tous.
Il faut savoir faire preuve de flexibilité et savoir s’adapter à l’inévitable et d’autre part savoir
qu’on peut faire des choix par rapport à ce qui est « évitable ».
L’auteur défend donc la thèse que la flexibilité n’est pas une fatalité naturelle !
2e et 3e textes : articles scientifique à propos des fusions/acquisitions
Comme nous pouvons le voir dans les articles scientifiques sur la fusion, la fusion est une
forme de flexibilité, de changement.
Pas un jour ne passe sans que la presse ne relate une nouvelle fusion acquisition. Mais
pourquoi des entreprises fusionnent-elles ? Quelles sont leurs motivations ? Quelles sont
les conditions pour qu’une fusion se déroule bien. Voici quelques questions auxquelles
nous allons tenter de répondre grâce aux deux articles scientifiques que nous avons trouvés.
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Pourquoi les entreprises fusionnent-elles ?
•
Tout d’abord pour acquérir ou renforcer leurs pouvoirs de marché.
•
La fusion permet de réduire la pression concurrentielle : si vous avez par
exemple trois sociétés dans un même marché, si deux d’entre elles fusionnent,
elles ne font plus que l’objet de pression concurrentielle que d’une seule société
(cet exemple est certes un peu réductif mais à juste pour but d’expliquer le
phénomène).
•
Une fusion peut permettre de réunir les conditions nécessaires au financement
de recherche, ou de réalisation de nouveaux projets communs.
Ceci rejoint l’essai philosophique qui nous interpelle, sur le fait qu’en collectif
on peut réaliser des choses que seul on ne pourrait pas faire.
(ceci est le cas de notre « cas d’étude »).
Qu’est ce qui les motive ?
Ce qui les motive avant tout est donc bien souvent l’aspect purement financier. Faire plus
de profit en réduisant les coûts (le profit, n’en déplaise à certains, est quand même le but
premier d’une société), mais aussi d’assurer la survie de l’entreprise, en se repositionnant
sur le marché avec de nouveau produit, une force financière plus importante, de nouvelles
possibilités technologiques, des alliances, des brevets,…
Quelles sont les conditions pour qu’une fusion se déroule bien ?
Il n’y a pas de recette magique pour qu’une fusion fonctionne, mais toute fois on peut
définir à la vue des fusions qui se sont déjà effectuées (réussies et ratées), quelques règles
pour éviter d’aller droit dans le mur.
Il semble nécessaire de respecter une logique stratégique ainsi que de mener un réel effort
d’intégration.
Les deux entreprises doivent s’attacher à déterminer d’un commun accord plusieurs
points :
•
•
•
•
Déterminer quelle sera l’offre des produits et des services proposés.
Qui sera responsable du groupe.
D’où proviendront les réductions de coûts attendus.
Quelle sera la répartition des responsabilités au niveau du management.
Tous ça sans oublier les différences sociales et culturelles qui peuvent exister entre les deux
entreprises.
Logique stratégique
Il est utile ici de se poser les questions suivantes :
•
•
Comment la fusion va-t-elle créer de la valeur et à partir de quand ?
Pourquoi est elle le meilleur acquéreur potentiel ?
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Pour être efficace, une fusion doit apporter de la valeur en augmentant la compétitivité ou
en apportant des compétences complémentaires. Souvent, dans la course à la négociation,
les entreprises ont tendance à surestimer les véritables avantages de l’accord. La volonté de
conclure avant la concurrence est souvent plus forte.
On a aussi pu observer que la logique stratégique était d’autant plus facile à respecter quand
les deux entreprises provenaient d’un même secteur. Cela permet de réaliser des économies
d’échelle à différents stades (R&D, production, vente, marketing, distribution...).
Effort d’intégration
L’intégration de l’acquisition consiste à mettre en œuvre les avantages de la fusion. L’acte
de fusion ne suffit pas pour réaliser des synergies, il faut mener une politique de
coopération et de coordination entre les deux sociétés tout en tenant compte des difficultés
liées aux ressources humaines. Surtout du point de vue des différences culturelles et
sociales qu’il peut y avoir entre le personnel des deux sociétés.
Il n’est pas difficile de comprendre que le personnel d’une société américaines n’est pas le
mêmes que celui d’une société suédoise.
Nous allons ici reprendre l’exemple de notre article scientifique. Avec l’exemple de la
fusion entre le Suédois Pharmacia et l’américain Upjohn en 1995, qui est une exemple où l’on
a oublié la dimension culturelle.
Les managers d’Upjohn ont irrité les suédois en organisant une série de réunions en juillet
alors que c’est le mois où les Suédois prennent traditionnellement leurs vacances. De plus
les américains avaient un style de management directif alors qu’en Suède on préfère les
discussions ouvertes et le consensus.
Ainsi de peur de voir l’un des deux partenaires prendre une position dominante si le siège
social était dans l’un des deux pays, il a été décidé d’implanter le nouveau siège à Londres
tout en gardant les deux sièges respectifs, ce qui n’a fait que créer un niveau de
management supplémentaire…
Tous ceci conduit à l’échec de la fusion.
Réflexion
À la vue de tout ça, nous nous rendons compte que le choix de fusionner n’est pas si
simple. Ce choix va demander aux deux parties des efforts conséquents, et de faire preuve
de flexibilité pour s’adapter à l’autre ainsi qu’à la nouvelle structure qui sera créée et qui
résultera
de
la
fusion.
D’autre part tout n’est pas rose dans les fusions : risque de position dominante (ce qui n’est
plus autorisé et contrôlé par différents organismes comme par exemple la commission
européenne), risque de licenciement,… Mais ces points n’étant pas intéressant pour notre
travail, ils ne seront pas développés ici.
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Application des réflexions scientifiques:
Comme nous l’avons vu dans l’essai philosophique « La flexibilité est–elle une fatalité
naturelle ? » : de tout temps l’homme a fait preuve de flexibilité pour éviter la rupture. Il a
pris conscience que les interactions socio-économiques dépendaient de lui et qu’il avait le
pouvoir de les modifier.
Dans le fait d’actualité que nous avons décidé d’analyser, la fusion et l’innovation peuvent
être vue comme une preuve flexibilité, la rupture que les deux entreprises tentent d’éviter
serait une faillite probable à moyen ou long terme.
Les deux entreprises qu’étaient SN Brussels Airlines (ex Sabena) et Virgin Express,
n’étaient pas en bonne posture sur le marché. A moyen ou à longe terme, seules, elles
auraient sûrement rencontré des difficultés.
Mais « elles » se sont rendu compte qu’en fusionnant, en s’adaptant, et alliant leurs forces,
elles pouvaient transformer une situation négative une situation porteuse.
SN Brussels Airlines proposait en effet des solutions de voyage haut de gamme (avec la
business class) et milieu de gamme (avec la classe économique) mais n’arrivait pas à remplir
de façon suffisante ses avions.
Le problème c’est que pour ne pas perdre des parts de marché, SN Brussels Airlines se
devait de continuer à proposer son ensemble de destinations, même si parfois le taux de
remplissage des avions n’était pas optimal (et donc moins rentable).
A côté de ça Virgin Express lui proposait des formules low-cost et connaissait une forte
concurrence des autres compagnies à bas prix.
Elle aussi, de façon à ne pas perdre des parts de marché, se devait de continuer à offrir le
plus grand panel de destination possible.
C’est alors qu’ils ont eu l’idée de fusionner avec comme projet de développement, la
possibilité de remplir un même avion avec les deux formules. Ceci permet d’offrir un large
éventail de destinations au client et de répondre avec des solutions tarifaires mieux adaptées
à la clientèle.
Revenons sur les deux formules proposées :
•
B.Flex : Une toute nouvelle formule présentant un rapport qualité/prix imbattable
grâce à la flexibilité du ticket, au gain de temps à l’aéroport, aux aéroports de
premier choix desservis, au service à bord, et aux prix plus attractifs.
Une vraie réponse aux besoins des personnes voyageant pour raisons
professionnelles, soucieuses de gagner un maximum de temps et appréciant un
service de qualité sans pour autant vouloir se ruiner en frais de voyages.
•
B.Light : Une solution low-cost, pour ceux qui sont à la recherche du meilleur prix.
Tout en utilisant des aéroports non régionaux.
Ces deux offres, en plus de s’adapter aux demandes des consommateurs, vont permettre de
rentabiliser au mieux les vols ainsi que de proposer beaucoup plus de vols que par le passé.
Par exemple l’ex Virgin Express offrait jusqu’ici des tarifs low-cost vers une vingtaine de
destinations, maintenant Brussels Airlines offrira desservira en low-cost plus de 50
destinations, depuis un grand aéroport national qu’est Brussels Airport, avec tous les
avantages que cela offre en terme de qualité de service. Et le tout à des prix très
compétitifs !
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Comme on a pu le voir dans le paradigme structurel, le collectif n’est pas la somme des
comportements individuels, mais plus. Ici le fait de regrouper, de fusionner les deux entreprises
permet de créer une nouvelle dynamique, de donner vie à un nouveau projet, en utilisant
les points forts des deux entreprises tout en diminuant les points faibles.
Points forts repris dans la fusion:
• Des vols low-cost au départ et a destination de grands aéroports.
•
Palette de destinations low-cost plus que doublée.
•
Qualité de service (de l’ex SN Brussels Airlines).
•
Prix low-cost (de l’ex Virgin Express).
Points faibles réduits suite à la fusion :
• Les prix beaucoup trop élevés des vols Business Class (de l’ex SN Brussels
Airlines).
•
Les taux de remplissage des avions beaucoup trop bas.
Avec leur projet de fusion, ils définissent clairement trois des points indiqués pour avoir
une fusion sur la bonne voie. A savoir :
• L’offre des services et produits est clairement définie.
•
Provenance des réductions de coût (les avions seront mieux remplis donc
accroissement de la rentabilité des vols)
•
Repositionnent sur le marché, avec notamment 50 destinations low-cost au lieu de
20.
Maintenant il reste à voir de quelle manière, au jour le jour, le personnel des deux
entreprises va pouvoir travailler ensemble. Les deux entreprises sont des entreprises belges,
qui travaillaient toutes deux dans le domaine aéronautique, ce qui devrait minimiser les
contrastes culturels et sociaux.
Mais il ne faut pas perdre de vue que leurs services étaient relativement opposés. D’un coté
une compagnie à bas prix et de l’autre côté une compagnie fournissant des produits de haut
et milieu de gamme.
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Conclusion:
Les dirigeants de ces deux entreprises n’ont pas eu (fort heureusement) une vision fataliste
comme les anciens taoïstes auraient pu l’avoir, qui aurait consisté à se dire « C’est la vie !
L’entreprise ne va pas très bien. On est dans un contexte économique morose ou
concurrentiel! Dans un secteur en crise qui tente tout doucement de se remettre des attentats
du 11 novembre, que pouvons-nous faire, c’est le marché qui veut ça. »
Non ! Ils sont allé de l’avant et ont essayé de trouver une solution pour éviter une rupture
plus que probable (on peut voir la faillite comme une rupture qu’il faut à « tout prix »
éviter). Après avoir analysé le marché, détecté les avantages et inconvénients de leur
entreprise respective. Ils ont fait preuve d’originalité, d’innovation dans un secteur en crise
pour continuer à proposer à leurs clients, des solutions intéressantes, en essayant de trouver
une nouvelle rentabilité.
En proposant une fusion, avec au centre un projet assez novateur qui serait de proposer au
sein d’un même vol, deux formules : B.Flex & B.Light adaptées aux demandes réelles du
marché. Bien loin des clichés du simple low-cost ou du clivage classe affaire – classe
économique.
En clair ils ont fait preuve de flexibilité en s’adaptant au marché et aux demandes réelles
des consommateurs. Demandes qui ont bien changées depuis la création de l’aviation civile.
Sur papier c’est un beau projet, un beau pari qui semble avoir beaucoup d’atouts pour
réussir. Il reste à voir maintenant comment les choses vont se dérouler et comment les
clients vont voir cette nouvelle entreprise et l’offre de services qu’elle propose.
L’avenir nous dira si cette fusion et ce projet étaient basés sur une bonne idée.
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Bibliographie:
Revues de presse :
Le soir, « Du sang neuf dans le ciel », édition du 8 novembre 2006
Le soir, « Brussels Airlines : Le nom change, les défis restent », édition du 8 novembre
2006
La libre Belgique , « Brussels Airlines en piste », édition du 8 novembre 2006
L’écho , « Vous volerez sur Brussels Airlines à partir du 25 octobre », édition du 8
novembre 2006
Articles Scientifiques :
Mathieu de NANTEUIL et Assaâd El AKREMI , « La société flexible » , éditions Eres.
Med KECHDI, « Croissance externe et investisseurs institutionnels internationaux », Revue
Sciences de la Société n°54.
« Fusion Acquisition », http://www.aesplus.net. Article du 5 mars 2006.
AESplus est un portail Internet de documentation en ligne principalement tourné vers les
étudiants.
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