19-Outils de planification

THEME 5 : Temps et risque
LES OUTILS DE PLANIFICATION
I. De quels outils disposent les organisations pour planifier et décider des actions à mener ?
A. Les outils d’aide à la planification de l’action
Les organisations ont besoin de faire des prévisions pour pouvoir se projeter dans le temps en anticipant
certaines prises de décisions et ainsi, saisir des opportunités de leur environnement et éviter des menaces
potentielles. À l’interne, elles peuvent aussi se doter de moyens pour construire leur évolution.
Pour cela, les organisations utilisent des outils de planification comme le diagramme de Gantt ou la
démarche budgétaire, démarche réduite parfois à un budget de trésorerie.
Le diagramme de Gantt permet de représenter la façon dont un projet va être réalisé avec un découpage
des tâches, l’ordre dans lequel elles vont s’enchaîner, ainsi qu’un calendrier de réalisation de ces dernières
dans le temps. Les ressources peuvent également être prises en compte ainsi que leur budgétisation.
Le PERT (Program Evaluation Rewiew Task) permet de calculer la durée minimale de ce projet, d’identifier
les tâches qui ne peuvent prendre de retard sans compromettre les échéances prévues de ce projet.
La démarche budgétaire, quant à elle, est un processus permettant aux responsables des organisations de
prévoir les recettes et les dépenses sur une période donnée. On parle de démarche car les budgets à établir
doivent l’être dans un ordre déterminé en commençant par le budget des ventes : ils sont hiérarchisés et
interdépendants
Pour anticiper les ventes à venir, les responsables doivent disposer d’informations sur leur environnement,
le marché en particulier et les consommateurs potentiels, sur les tendances précédentes, les variations
saisonnières… (voir II A).
À partir de ces ventes, les responsables pourront anticiper les recettes d’une part et d’autre part réfléchir à
l’établissement des budgets nécessaires à l’obtention de ces ventes, à savoir le budget des achats et des
autres charges au sens large (investissements compris).
Ces deux types d’outils, en établissant des prévisions, ne donnent que des pistes de réflexion et de
modélisation aux responsables. Ils ne sont pas forcément un reflet exact de la réalité à venir dans la mesure
où des évolutions non prévues et/ou non prévisibles peuvent avoir lieues. Une analyse des écarts sera
nécessaire pour s’ajuster au fur et à mesure et pour prendre les mesures correctives nécessaires.
D’autre part, une erreur sur l’un des budgets va fausser tous les autres.
B. Les outils d’aide à la prise de décisions
Un investissement est une dépense ayant pour but de modifier durablement les moyens de production
d’une organisation (à la différence d'une charge, il n'est pas détruit par celui-ci). L'investissement est donc
un processus fondamental dans la vie de l'organisation, qui engage durablement celle-ci. D’où la définition
comptable de l’investissement : un investissement est une dépense réalisée aujourd’hui afin d’acquérir un
bien permettant de réaliser un profit ou de réaliser des économies futures en l’utilisant.
Le risque né de cette gestion du temps qui comporte des inconnues et des choix entre une jouissance
immédiate de l’argent ou cette anticipation du futur.
Pour savoir si un investissement est judicieux, il y a donc lieu de comparer le montant investi (dépenses)
aux recettes futures (flux nets de trésorerie) résultantes de cet investissement. Pour rendre la comparaison
possible, il faut donc actualiser ces flux futurs.
L’investissement est rentable si la somme des flux futurs actualisés est supérieure à la somme dépensée
initialement (en année 0).
La formule d’actualisation d’un flux est la suivante :
V(0) = V(n) / (1+t)^n
avec : V(0) est la valeur actuelle du flux ;
V(n) est la valeur du flux à l’année n ;
t est le taux d’actualisation (ou encore le taux d’intérêts annuel des placements sans
risque) ;
n est le nombre d’années entre aujourd’hui et le versement du flux.
THEME 5 : Temps et risque
II. Quels outils aident les organisations à prendre des décisions ?
A. Des outils mathématiques pour prévoir l’avenir des organisations
Chaque responsable d’organisation doit essayer de prévoir au mieux son futur afin de l’anticiper. Pour cela
il dispose de la connaissance de son passé ainsi que des résultats des actions qu’il a menées.
Une prévision précise peut rarement résulter de cette simple extrapolation du passé mais elle peut
néanmoins constituer une première étape dans le processus de prévision du futur.
L’étude des séries chronologiques consiste à décomposer l’évolution des ventes passées en d’une part en
une tendance principale et d’autre part en variations cycliques (le plus souvent saisonnières) autour de
cette tendance.
L’analyse de la tendance principale
La tendance principale (ou trend) traduit l’évolution des phénomènes observés au cours du temps, c’est-àdire matérialise l’évolution des ventes sur le long terme.
En règle générale, elle sera représentée par une droite d’équation :
y = ax + b où y représente le volume des ventes et x le temps passé.
Elle peut être mise en évidence par plusieurs méthodes :
Remarque importante : ces techniques ne fonctionnent que sur des données ne présentant pas de variations
saisonnières. Il faudra donc travailler soit sur des données annuelles, soit sur des données plus détaillées
mais désaisonnalisées (les techniques de dessaisonalisation non présentées ici).
• La droite de Mayer
C’est la méthode la plus simple. Elle consiste à regrouper les observations en deux groupes et à calculer le
point moyen de chaque groupe.
Il suffit ensuite de remplacer x et y par les coordonnées des deux points ainsi obtenus et de résoudre le
système de deux équations à deux inconnues qui en résulte.
• La méthode des moindres carrés
La méthode des moindres carrés (régression linéaire) est plus complexe que la méthode de Mayer mais
donne des résultats plus précis. Elle donne les formules suivantes pour les coefficients a et b :
a = (Σxi.yi – n.x.y) / (Σxi2 – n.x 2) = Σ (xi– x) (yi – y) / Σ (xi– x) 2
b = y – a.x
B. Des outils de simulation des activités des organisations
Le seuil de rentabilité d’une organisation est le chiffre d’affaires pour lequel l’organisation couvre la totalité
des charges (charges variables + charges fixes) et donc dégage un résultat nul. On parle également de
chiffre d’affaires critique.
Cette définition, entraîne trois relations qui permettent de déterminer le seuil de rentabilité :
– Seuil de rentabilité = Charges variables + charges fixes
– Au seuil de rentabilité : Résultat = 0
Au seuil de rentabilité : Marges sur coût variable = Frais fixes
Ou encore :
charges fixes
SR =
Taux de M/CV
Le point mort représente la date à laquelle le seuil de rentabilité sera atteint. C’est par ce biais que se font
les liens entre le seuil de rentabilité et le temps.
En effet, plus le point mort sera atteint tôt dans l’exercice comptable de l’organisation, plus cette dernière
pourra dégager de bénéfices et donc plus la situation lui sera favorable.
En fonction des contraintes de l’organisation ou de celles qu’elle se donne, cette dernière va pouvoir
envisager différents scénarios, de visualiser l’obtention de son seuil de rentabilité (ou de son point mort) et
ainsi de décider de sa stratégie.
THEME 5 : Temps et risque
III - Comment une enquête peut-elle aider l’organisation à prévoir son activité ?
A. Utiliser une enquête pour prévoir les tendances sur un secteur d’activité
Pour appréhender les évolutions de leur environnement, les organisations doivent traquer des informations
sur leur secteur d’activité.
Les informations recherchées visent à cerner l’environnement lui-même, l’offre, et surtout la demande.
Cette dernière porte notamment sur les habitudes (de consommation, de fréquentation, d’utilisation…) de
la population pour un secteur d’activité donné.
Cette recherche d’informations peut se faire par l’intermédiaire d’enquêtes, c’est-à-dire d’études réalisées
à l’aide d’un questionnaire portant sur des thèmes précis.
Ces données récoltées fournissent des indications précieuses sur le passé récent et les perspectives à court
terme dans le secteur considéré.
Cela peut permettre aux organisations du secteur de dégager des tendances ou des perspectives quant à la
profitabilité de ce secteur.
Munies de ces pistes, complétées éventuellement par de la veille informationnelle, les organisations
peuvent prendre des décisions pour agir en limitant les risques.
Elles peuvent par exemple, investir dans l’implantation d’un nouveau point de vente, lancer un nouveau
produit sur un marché, réaliser une campagne de communication pour toucher une nouvelle cible, etc.
B. Créer une enquête pour répondre aux besoins spécifiques d’une organisation
Toutes les organisations ont également la possibilité de créer une enquête pour répondre à leurs besoins
spécifiques : par exemple tester un (nouveau) produit ou service, un message publicitaire, rechercher des
idées nouvelles, rechercher de nouveaux modes de consommation, connaître les habitudes (d’achat,
d’utilisation…) des consommateurs, déterminer le niveau de satisfaction des différentes parties prenantes,
etc.
Entreprises, associations administrations publiques ou collectivités territoriales y ont de plus en plus
recours par le biais des sociétés de sondage.
Les étapes de l’enquête par questionnaire.
La réalisation d’une enquête répond à une méthodologie rigoureuse.
• Les objectifs de l’enquête doivent donc toujours être clairement déterminés pour satisfaire la demande
de l’organisation.
• Identifier la population à étudier (la population-mère).
• Sélectionner un échantillon.
Le recours à un échantillon répond à la nécessité pratique ou économique (manque de temps, coût trop
élevé…) de ne pas interroger l’intégralité de la population.
Un échantillon est défini comme un ensemble d'individus extraits de la population étudiée. Il est qualifié de
représentatif - au moins pour l'objet de l'étude- lorsque l’échantillon reproduit les mêmes caractéristiques
que la population étudiée en termes d’âge, de sexe, de profession et catégorie socioprofessionnelle… mais
sur un nombre moins important de sujets.
Deux éléments seront à définir :
- la taille de cet échantillon, c’est-à-dire le nombre de personnes à interroger
- les personnes à retenir parmi la population-mère.
• Choisir le mode d’administration en tenant compte du budget de l’organisation et des délais fixés
• Administrer les questionnaires.
• Dépouiller et analyser les résultats.
Si les enquêtes peuvent aider les organisations dans les décisions à prendre, elles comportent des
inconvénients.
Des erreurs méthodologiques sont possibles à chaque stade de l’élaboration de l’enquête, ce qui aurait
pour conséquences de fausser les résultats et donc les conclusions.
THEME 5 : Temps et risque
C. Des enquêtes pour améliorer les performances des organisations
Les enquêtes sont multiples. Parmi elles, on peut retenir :
- L’enquête client-mystère
Cette enquête est une démarche qui apprécie la qualité d'un service rendu, d'un point de vue client. Elle se
pratique dans toutes les organisations, dans les entreprises comme dans les administrations et les services
publics.
La vision client doit correspondre à une évaluation globale de la qualité de service. À partir de critères
précis, d’objectifs à atteindre spécifiques à l’organisation testée.
- Le panel
C’est un échantillon représentatif de personnes dont la composition ne se renouvelle que lentement, et qui
sont interrogées régulièrement et plus ou moins fréquemment.
Les panélistes donnent leur avis régulièrement sur des sujets variés : nouveaux produits ou services,
émissions TV, magazines, publicités…
Ces panels peuvent être constitués de consommateurs, de distributeurs, de citoyens…
- Le baromètre
Il s’agit d’une enquête répétée dans le temps à intervalles réguliers sur les mêmes personnes dans les
mêmes conditions. Le baromètre permet de mesurer une amélioration, une stagnation ou une
détérioration des éléments mesurés.
Une organisation peut, grâce à une enquête, chercher à mieux connaître les attentes de chacune de ses
parties prenantes pour mieux les satisfaire.
Ainsi les résultats des enquêtes aident les organisations à prendre les décisions les plus opportunes à un
instant donné, pour agir, en fonction des informations dont elles disposent. Ils contribuent à aider ainsi les
organisations à améliorer leurs performances.
D. Des enquêtes pour limiter les risques encourus
Un questionnaire comprend différentes parties :
- un en-tête explique le thème global de l’enquête.
- une introduction relate l’objectif recherché.
- un développement avec l’ensemble des questions de différents types (questions ouvertes, fermées, à
échelle…) à aborder, regroupées par thèmes.
Les questions feront l’objet d’une attention particulière car, de la précision de leur rédaction, dépend la
qualité des réponses obtenues.
Certains questionnaires débutent par des questions filtres pour éliminer les personnes non concernées par
l’étude.
En fin de questionnaire, sont posées des questions plus intimes ou plus difficiles à aborder ainsi que des
questions dites signalétiques (caractéristiques des personnes interrogées : sexe, âge, professions et
catégories socioprofessionnelles notamment).
- une conclusion visant à remercier l’interviewé de sa participation.
Le dépouillement des réponses s’effectue grâce à un tableur ou à un logiciel de traitement d’enquêtes qui
permettent de faire des tris à plat (chaque question est dépouillée une à une) et des tris croisés (traitement
des réponses à une question en fonction des réponses obtenues à une autre).
Ces enquêtes peuvent utiliser les nouvelles technologies et être réalisées en ligne.
Les enquêtes en ligne réduisent considérablement les coûts, les délais et les risques d'erreurs.
Les résultats de l’enquête seront remis à l’organisation pour lui permettre de comprendre et de mesurer la
perception de leurs clients ou usagers par rapport aux problèmes posés. Ainsi elle aura les moyens pour
tenter de remédier aux risques clients mis en lumière au plus tôt, voire en temps réel.
Par exemple, les informations obtenues permettent aux responsables des organisations de prioriser les
changements à apporter pour ne pas perdre de clients, du chiffre d’affaires… et pour viser les éléments les
plus susceptibles de porter leurs fruits.