Comportement Organisationnel

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Comportement Organisationnel
John Antonakis
Professeur Ordinaire
Département de comportement organisationnel
CO, Antonakis, © 2010, p. 1
Leçon 1: Introduction générale du cours; la culture nationale
Aperçu
1. Qui suis-je?
2. Introduction du cours: Qu'est-ce que le comportement organisationnel?
D’autres professeurs qui donnent des cours liés à ce cours.
3. Structure des leçons
4. La culture nationale
5. "... et alors?" - Implications pour le management
6. Etude empirique
1. Qui suis-je?
Je suis psychologue industriel/organisationnel et je fais de la recherche en:
• Psychométrie
• Psychologie interculturelle
• Modèles de leadership
• Différences individuelles (comme antécédents du leadership et de la
performance des employés)
• Motivation et conception de poste
• Heuristiques de jugement, cognition sociale et attributions.
Voici quelques questions intéressantes :
1. Comment se fait-il que les évaluations des étudiants concernant les visages
des PDG soient corrélées avec le rendement d’une firme ? (Rule & Ambady,
2008):
2. Comment se fait-il que si l’on communique le prix d'un vin aux participants
d'une expérience, subjectivement (et biologiquement) les participants évaluent
le même vin comme étant moins bon s'il est "moins" cher (Plassman et al,.
2008) ?
(vidéo: eau)
3. Pourquoi, pour des personnes accusées de meurtre aux EU, plus le visage de
l’accusé est proche du « stéréotype » de celui d’une personne de couleur (c.-àd., nez épaté, lèvres épaisses, peau foncée), plus la probabilité que l’accusé soit
condamné à la peine de mort (aux EU) augmente (mais seulement s’ils sont
accusés d’avoir tué une personne blanche) (Eberhardt et al., 2006) ?
Exemple des visages des personnes de couleur*
Résultats :
4. Pourquoi des enfants (entre 5-13 ans) ayant joué à un jeu ont pu sélectionner
de manière fiable (probabilité = .72) le vainqueur de l’élection au conseil
national en France (Antonakis & Dalgas, 2009) ? Par exemple :
Imagine qu'aujourd'hui tu voyages en bateau de Troie à Ithaque. Choisis le capitaine de
ton bateau parmi ces deux personnes.
Voici les prédictions du modèle au niveau individuel
Comment est-il possible que la corrélation entre expérience (âge) et leadership
1
1.5
2
2.5
3
3.5
efficace est très faible (Antonakis, 2009): (r= .05; p>0.10)
20
30
40
(mean) age
(mean) tf
50
60
Fitted values
2. Introduction du cours: Qu'est-ce que le comportement organisationnel (CO)?
Le CO est une discipline jeune. Bien que le comportement au sein des
organisations a été étudié dès le début du 20ème siècle, Argyris (1957) a inventé
le terme "comportement organisationnel" pour décrire une science - basée
principalement sur la psychologie – qui étudie systématiquement et
systémiquement le comportement dans le milieu industriel.
De nos jours, le terme CO englobe des disciplines différentes dont la
psychologie, la sociologie, l’économie et les sciences politiques. Beaucoup de
cours (ici) sont orientés vers le comportement.
Les informations sur le cours sont disponibles sur le site du cours (sur
Moodle):
• Y figureront le plan d'enseignement de la semaine, les diapositives du
cours et les articles.
• La clé du cours est _________________ (sera communiquée au premier
cours)
D’autres professeurs donnant des cours liés à ce cours.
a) Prof. Ulrich Hoffrage (jugement et prise de décision)
b) Prof. Franciska Krings (gestion des ressources humaines et processus de
groupe)
c) Prof. Christian Zehnder (prise de décision organisationnelle, fondement
psychologique de l’économie)
d) Prof. Joerg Dietz (management interculturel, méthodes de recherches).
3. Structure des leçons
• Explications générales concernant le thème (qui correspond aux lectures
obligatoires)
• "…et alors ?" - Implications pour le management
• Présentation d’un article (qui a été désigné comme obligatoire)
4. La culture nationale:
Nous étudions la culture de façon comparative. Les valeurs sont le "coeur"
des cultures (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961). La culture n'est pas innée mais
apprise (Hall, 1976; Mead, 1978). La culture a une forte importance sur la
perception de la réalité, soit sur ce qu'on croit être juste ou désirable, sur ce
qu'on estime, sur comment on pense ou comment on se comporte (Mead,
1978).
"La culture est pour la société ce que la mémoire est pour l'individu"
(Triandis, 1995, p. 4).
La culture nationale, c'est:
• les expressions des actions moyennes d'une société (Hofstede, 1991) - des
logiciels mentaux.
• les codes sociaux qui lient les membres d'une société (Mead, 1978)
• des valeurs et comportements implicites et explicites (Hall, 1976).
• les systèmes philosophiques, la religion, le langage, et les objets matériels
(Hall, 1976).
• la manière dont on exhibe ses émotions, ses styles de pensées, ses gestes
(Hall, 1976).
Bien qu’on parle de comportement moyen, les différences individuelles sont
aussi visibles (Triandis, 1995; Trompenaars, & Hampden-Turner, 1998).
La culture dépend de plusieurs facteurs, dont la géographie, l'histoire et la
démographie (Hofstede, 2001). Elle a une influence importante sur le
traitement de l'information (encodage, décodage, mémoire), les attributions, les
inférences, etc. Tous ces éléments affectent la manière dont les institutions et
les organisations sont structurées.
Imaginez un oignon:
Les choses évidentes (l'écorce) d'une culture sont les choses explicites
(Hofstede, 2001; Trompenaars & Hampden-Turner, 1998). Par exemple, on
peut citer le langage, la cuisine, l'architecture, les gestes, l'art et les objets
matériels - ceux qui sont des symboles pour des choses de base, ou encore les
valeurs.
Les valeurs (le cœur) sont moins évidentes - elles sont implicites,
invisibles et guident le comportement (Hofstede, 1980, p. 19).
Imaginez un iceberg: ce que l'on voit est juste le sommet de l’iceberg.
Pourquoi est-il important d’étudier la culture nationale?
Il est impératif de comprendre notre propre culture et celle des autres parce que
la culture affecte:
• les systèmes d'organisation
• le comportement au sein des organisations
• le comportement des clients de l’organisation
• etc.
Dimensions de la culture nationale—Modèle Hofstede
Hofstede (1991) a proposé ses dimensions après deux sondages (1968 & 1972)
basés sur des employés d’IBM (n=166'000). Il a trouvé que la culture nationale
exerce une forte influence sur les valeurs et les attitudes.
Ses quatre dimensions de la culture ont eu un impact important sur la
recherche interculturelle.
1. Individualisme versus Collectivisme.
Individualisme: les liens entre les groupes sociaux sont faibles. Les individus
se focalisent sur eux-mêmes et leur famille proche.
Collectivisme: les liens entre les groupes sociaux sont très forts et étendus. Les
individus prennent grand soin des membres de la famille étendue et accordent
une grande importance aux groupes sociaux auxquels ils appartiennent.
Dans les pays individualistes, nous remarquons que (Triandis,1995):
• Les individus sont motivés par leurs propres préférences et propres buts.
Le concept de soi est construit autour de l'individu et de ses propres
attributs (Ils sont avant tout des êtres indépendants)
• Les individus sont plutôt égoïstes et pas très modestes.
• La progression (sociale, carrière) est dépendante de ce que l'on sait.
• L'individu est l'unité d'analyse de base - son comportement dépend de lui
plus que des forces situationnelles (par ex. expérience de Morris & Peng,
1994). En d'autres termes, on attribue son comportement à ses dispositions.
Attributions concernant la performance d’un membre du groupe qui a des
troubles de comportement (Menon, Morris, Chiu, Hong, 1999)
Par contre, dans les pays collectivistes:
• Les individus sont motivés par des buts communs. Le concept de soi est
construit autour du groupe et des attributs de ce dernier (Ils sont avant tout
des êtres interdépendants).
• Les individus sont modestes.
• Le groupe est l'unité basique d'analyse - le comportement est attribué aux
groupes et aux forces situationnelles (p. ex. expérience de Morris & Peng,
1994). On attribue moins son comportement à ses dispositions.
• La progression (carrière) est dépendante des personnes que l’on connaît.
2. La distance hiérarchique (du pouvoir) - corrèle très fortement (.76) avec le
collectivisme. Se focalise autour de comment une société voit l'inégalité (en
terme de pouvoir) entres ses membres.
a) distance hiérarchique haute: grand respect pour l'autorité et le statut;
grandes différences concernant la distribution du pouvoir; moins de
confiance entre les membres de l’organisation (surtout s’ils viennent de
différents groupes).
b) distance hiérarchique basse: l'autorité et le statut sont moins importants;
le pouvoir est partagé; la confiance est plus facile à donner et à gagner.
Par exemple, dans un contexte organisationnel, Lee et Antonakis (2007) ont
mené une étude pour déterminer si l'adéquation entre la préférence (Z) pour la
structuration et ce qui est réellement perçu (X) en terme de structuration prédit
la satisfaction (Y).
Nous avons estimé la régression suivante (la surface de réponse suit):
Y = b0 + b1 X + b2 Z + b3 X + b4 XZ + b5 Z + e
2
2
Théoriquement on doit trouver la chose suivante:
(2.5; 2.5)
6
5
(-2.5; -2.5)
4
3
Y
2
1
(2.5; -2.5)
2.5
1.5
0.5
-0.5
-1.5
Z
-2.5
0
2.5
1.5
0.5
-0.5
-1.5
-2.5
(-2.5; 2.5)
X
Résultats
Pays avec distance hiérarchique basse Pays avec distance hiérarchique haute
7
6
6
5
5
2
1
0
e
ce
c
en
Perceived reality
en
er
-1.5
1.5
2.5
1.5
0.5
-0.5
-1.5
-2.5
1
er
ef
-2.5
-0.5 0.5
-1
2.5
2
ef
Pr
Pr
2.5
1.5
0.5
-0.5
-1.5
-2.5
3
Satisfaction
3
4
Satisfaction
4
-2.5
-1.5
-0.5 0.5
1.5
0
2.5
Perceived reality
Les études montrent qu'une limite des "modèles de choix" est la culture
nationale.
Même si un individu va à l'encontre de son libre choix, ce dernier pourrait être
motivé et performant (s’il vient d'une culture hiérarchisée).
Masculinité versus féminité (égalité des genres)
Se réfère à l'intégration des hommes et des femmes dans la société.
a) Dans les pays "masculins", les hommes sont censés être dominants,
compétitifs, ambitieux, avoir de l’assurance (et avoir un travail qui
symbolise ces qualités). Les femmes, elles, sont censées être
acquiescantes, affectueuses et faire preuve de compassion.
b) Dans les pays "égalitaires", les attentes concernant les rôles et les
comportements des hommes et des femmes sont assez égales - la
distribution des tâches entre les hommes et les femmes est assez floue.
Dans une recherche que nous sommes actuellement en train de conduire
(Angerfelt & Antonakis, 2007), on constate que plus les pays sont athées, plus
la proportion de femmes au pouvoir est grande (politique et économie, données
UNDP).
La moteur de cette relation et l’état de droit incluent des facteurs
géographiques, économiques, et religieux, parmi d’autres.
Three-stage least-squares regression
---------------------------------------------------------------------Equation
Obs Parms
RMSE
"R-sq"
F-Stat
P
---------------------------------------------------------------------gem_new2010
100
15
.1043183
0.6748
16.92
0.0000
-----------------------------------------------------------------------------|
Coef.
Std. Err.
t
P>|t|
[95% Conf. Interval]
-------------+---------------------------------------------------------------|
Loggdp |
.03071
.0257179
1.19
0.233
-.0198421
.0812621
Atheism |
.0668078
.0252362
2.65
0.008
.0172025
.1164131
rel_frac | -.0443342
.0625376
-0.71
0.479
-.1672607
.0785924
ethnic_frac |
.0812433
.0537319
1.51
0.131
-.0243744
.1868611
_Irelig_ty~2 | -.1376569
.061244
-2.25
0.025
-.2580407
-.017273
_Irelig_ty~3 |
.1137304
.0470696
2.42
0.016
.0212084
.2062525
_Irelig_ty~4 |
-.18102
.0831518
-2.18
0.030
-.3444666
-.0175733
_Irelig_ty~5 |
.1287703
.061287
2.10
0.036
.0083021
.2492386
_Irelig_ty~6 | -.0798738
.0468826
-1.70
0.089
-.1720283
.0122806
_Irelig_ty~7 |
.0635761
.0538806
1.18
0.239
-.0423339
.1694861
_Irelig_ty~8 | -.0121034
.0479651
-0.25
0.801
-.1063857
.0821789
_Irelig_ty~9 |
.0238892
.056001
0.43
0.670
-.0861888
.1339671
_Ileg_orig~2 | -.1182779
.0356112
-3.32
0.001
-.1882767
-.0482791
_Ileg_orig~3 | -.1037967
.0597004
-1.74
0.083
-.2211463
.0135529
_Ileg_orig~4 | -.1311335
.0552225
-2.37
0.018
-.2396811
-.0225859
_cons |
.2030921
.2318827
0.88
0.382
-.2527063
.6588905
-------------+----------------------------------------------------------------
(l’effet standardisé pour l’athéisme .64)
"...et alors?" - Implications pour le management.
1) Structures organisationnelles?
2) Planifications/programmations/négociations?
3) Distance sociale entre les membres de l’organisation?
4) Styles de leadership?
5) Sélection (pour un poste de leader)?
6) Systèmes de motivation (et de récompenses)?
7) Stéréotypes (et sexisme)
8) L'autonomie, le choix, et la motivation?
Etude empirique: Iyengar & Lepper (1999)
Sommes-nous toujours motivés en ayant le choix ? Cette supposition est
monnaie courante dans les pays occidentaux de l'ouest, mais est-ce le cas dans
les pays orientaux?
Iyengar et Lepper ont testé comment leurs sujets réagissent dans des
situations où ils ont eu (ou non) le choix. Dans la première expérience, les
sujets, des Européens-Américains ou des Orientaux-Américains ont eu comme
but de travailler sur des anagrammes (par ex. Economics = Cosmic One), dans
des conditions différentes.
Leur motivation intrinsèque (mesurée par le temps consacré en jouant avec les
anagrammes pendant leur temps libre, qui était de 360 secondes)
Les deux expériences montrent, de façon assez convaincante, qu'une limite des
modèles de choix est la culture nationale. Même si un individu va à l'encontre
de son libre choix, ce dernier pourrait être motivé et performant (s’il vient
d'une culture collectiviste/hiérarchisée).

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