ExpériEncEs ForcEs dE vEntE - Livres blancs informatiques

Expériences Forces de vente
Quand le savoir des uns
se fait l’intelligence de tous
8 experts et directeurs commerciaux, marketing et informatique témoignent
de l’impact des mutations numériques et culturelles sur l’organisation des forces de vente
et partagent leurs réflexions sur les nouvelles tendances de la relation commerciale.
Collection " Les carnets d’expériences " pour action !
en partenariat avec :
Sommaire | 2
Avant-propos
Introduction
.................................................................................................................................................................................................................................................................................................. page 3
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... page 4
Expériences de Professionnels, de DSI et d’Experts
............................................................................................................... page 6
Fabrice Marque ................................................................................................................................................................................................................................................................................ page 6
Responsable de l’activité conseil en vente et service client d’Accenture France et Benelux
Marie-Françoise Gaud .................................................................................................................................................................................................................................................... page 8
Business Information Manager Customer Orientation chez Nexans
Christophe Raveau et Orianne Neil .............................................................................................................................................................................................. page 10
Directeur Commercial et Marketing et Chef de projet Etudes & Développement - DSI
Wolseley France
Pierre-Olivier Sicamois ................................................................................................................................................................................................................................................... page 12
Responsable du domaine régie publicitaire de Lagardère Active
Philippe de Conchard ....................................................................................................................................................................................................................................................... page 14
DSI Rothschild & Cie
François Baradat ............................................................................................................................................................................................................................................................................ p age 16
Directeur Marketing TNS Sofres
Alain Bernard ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... p age 18
Directeur de la division PME-PMI et partenaires de Microsoft
Avant-propos | 3
Les comportements des clients changent. Ceux des forces de vente
aussi. On ne vend plus ses produits, ses services, en 2014 comme
on a pu le faire il y a dix ans - en BtoC comme en BtoB. Parmi
les révolutions qui ont agité l’entreprise ces dernières années, les
changements qu’a connu le Customer Relationship Management ne
sont pas des moindres. La relation commerciale doit progressivement
s’adapter à de nouvelles exigences : des commerciaux de mieux en
mieux connectés, y compris sur le terrain, des besoins toujours plus
pertinents en termes d’informations client, des attentes plus fortes
vis-à-vis des nouveaux médias de vente… et ce sans jamais perdre de
vue objectifs et résultats.
C’est pourquoi il nous parait plus que jamais important d’échanger
avec ceux qui vivent directement ces transformations dans leur
quotidien. Ce carnet regroupe les expériences d’entreprises qui ont
dû s’interroger sur leur organisation, leurs équipements, leur culture
commerciale même, pour être plus efficaces. Les orientations qu’elles
ont prises ont bien souvent eu un impact sur l’ensemble de leur
structure, nécessitant des approches transversales et innovantes.
Pour un acteur comme Microsoft, il est important de partager ces
observations et ce vécu. Pour une compréhension plus fine des
spécificités de chacun et une réelle proximité avec ceux et celles qui
utilisent nos solutions.
Nul doute que le futur nous réserve encore des surprises, numériques,
qui vont changer en profondeur nos usages et nos réflexes, de la
prospection jusqu’au suivi quotidien des clients. Ce carnet contient
de nombreuses pistes et exemples, nous vous en souhaitons donc
une agréable lecture !
Alexandre Oddos
Directeur Business
Solutions Microsoft
4 | Introduction
Le commercial n’est plus un cow-boy solitaire qui
construit sa légende avec des exploits personnels. De
plus en plus d’entreprises se rendent compte que ce
cliché a vécu – en grande partie grâce aux nouvelles
possibilités offertes par la technologie. Être connectées
permet aux forces de vente d’adopter de nouveaux
comportements… mais leur donne surtout l’occasion
de s’appuyer sur le réseau, dans son sens le plus large,
pour être plus efficaces. Comme le souligne la Harvard
Business Review, les chiffres sont, à ce titre, de plus en
plus révélateurs. De 2002 à 2012, le rapport entre la
performance individuelle (vue comme la capacité à
réaliser ses tâches personnelles) et la « performance
en réseau » (vue comme la capacité à fournir des
informations à ses collègues et à en récupérer d’eux
pour améliorer son travail quotidien) s’est totalement
rééquilibré. D’un ratio dépassant les 75/25 en faveur
de la première, les managers déclarent aujourd’hui
majoritairement que chacune doit représenter
la moitié de la contribution de leurs équipes à la
performance globale de l’entreprise*. Même pour les
équipes commerciales, notoirement plus portées sur
la réalisation individuelle, la part du « réseau » est vue
comme représentant plus de 40% de la performance
du poste. En BtoB tout particulièrement, ce ne sont
plus les individus qui font la loi au sein des forces
de vente les plus efficaces, tranche donc la Harvard
Business Review. Le commercial n’est pas seul et il doit
pouvoir s’appuyer intelligemment sur ses homologues
et sur les autres services de l’entreprise, des équipes
produit au marketing, pour faire plus… et mieux.
La notion de réseau a par ailleurs cet avantage de mettre
tout autant en avant les opportunités technologiques
que les facteurs organisationnels au sein des équipes
commerciales, voire même de l’entreprise toute
entière. En effet, bien que les solutions CRM, les
réseaux sociaux internes, les applications mobiles,
soient de plus en plus perfectionnés, ergonomiques et
prompts à apporter une valeur métier, ils ne sauraient
être des solutions miracles. Pour en tirer le meilleur
parti, leur acquisition ne peut aller sans des remises
en question des habitudes, des façons de travailler ou,
pour généraliser, du rôle de chaque collaborateur au
sein de son organisation. Et les managers, jusqu’aux
directions générales, ne peuvent pas – eux non plus
– ignorer ces changements pour mieux coordonner
leurs équipes. Cette nécessité de transformation est
visible dans tous les cas : que ce soit quand on parle
de la mobilité à l’heure du Cloud, avec des solutions
qui doivent faire gagner du temps et de l’autonomie
aux commerciaux de terrain, que des approches CRM
Expériences Forces de Vente | 5
permettant de rendre les connaissances clients plus
accessibles ou plus pertinentes, avec à la clef, par
exemple, une meilleure capacité à réaliser des ventes
complexes.
Les forces de vente peuvent se prévaloir d’être le
plus souvent en première ligne pour s’emparer des
nouvelles technologies sur lesquelles leur entreprise
souhaite capitaliser. C’est bien entendu la conséquence
directe de leur rôle clef d’apporteur de business,
d’autant plus prépondérant en période de crise. Ce
phénomène ne les empêche cependant pas de subir
le changement de la même façon que leurs collègues,
quand celui-ci est trop brutal ou mal encadré. Un
bon accompagnement au changement demeure
donc critique pour bénéficier des opportunités
offertes par un CRM nouvelle génération, par un outil
collaboratif d’entreprise ou encore par des terminaux
mobiles dernier cri. D’autant plus que ces initiatives
pourront être vues avant tout avec défiance, comme
des méthodes de surveillance, si la communication
qui entoure leur mise en place n’est pas suffisante.
Comme le montrent les expériences qui constituent
ce carnet, la recommandation des pairs, l’exemple
donné par les managers ou bien le partage de
bonnes pratiques ont, sur le sujet, autant de poids
que l’ergonomie et la simplicité de l’outil. Il ne saurait
d’ailleurs en être autrement quand on veut réfléchir
en termes de réseau humain.
* “The Rise of the Network Leader”, CEB Analysis, 2013 – sondage mené
auprès de 23 000 managers dans le monde entier. Et “Why individuals
no longer rule on Sales Teams”, Brent Adamson, Matthew Dixon and
Nicholas Toman, Harvard Business Review, Janvier 2014
6 | Expérience d’Expert
« La force de vente doit pouvoir emporter toute
l’entreprise avec elle »
Fabrice Marque
Responsable de l’activité conseil en vente et service client
d’Accenture France et Benelux
Si elles restent attachées à leur autonomie, les forces de vente apprennent aussi à travailler
en équipe. Elles ne sont plus ces unités de combat parfois isolées, mais des avant-postes
en relation continue avec les autres services de l’entreprise. La révolution numérique est
au cœur de cette évolution.
Depuis la révolution numérique, les commerciaux
disposent de moyens de communication très
puissants. Quel effet cela a-t-il sur leur position
dans l’entreprise ?
On assiste actuellement au désenclavement des
forces de vente. C’est une conséquence du progrès
des moyens de communication bien sûr, mais aussi
de changements qui affectent l’organisation des
entreprises et leurs méthodes de travail. Je pense
notamment au développement des techniques de
vente dites « complexes ». Faire intervenir plusieurs
commerciaux sur un même dossier, simultanément ou
en relais, est de plus en plus fréquent. Ces configurations qui imposent une coordination pilotée par le
centre nerveux, c’est-à-dire le siège social, arriment
davantage les forces de vente à l’entreprise. L’image
du commercial baroudeur travaillant en solo tient
de plus en plus du cliché. L’apparition des technicocommerciaux, il y a des années, avait déjà créé une
génération de vendeurs plus étroitement liés à leur
entreprise et participant à plus d’étapes du processus
de vente. Avec la vague de la révolution numérique
qui se déroule en ce moment, le mouvement se
confirme.
La dématérialisation du commerce ne signe donc
pas leur disparition…
On a pu entendre dire qu’avec le e-commerce,
on n’aurait un jour plus besoin de vendeurs ni de
magasins. Quelle erreur ! Leur rôle change, mais ils
ne disparaissent pas. Un vendeur peut s’avérer être,
par exemple, un parfait community manager animant
une communauté de clients. Ce rôle est encore assez
nouveau, mais il va se développer. J’en prends le
pari. Les commerciaux interviennent aussi de plus en
plus souvent dans un dialogue avec le Web. Ils sont
le maillon humain indispensable, d’un processus de
vente qui accorde une place grandissante au virtuel.
C’est typiquement ce qui arrive quand un client
demande un devis en ligne, avant de concrétiser son
achat en face à face avec un vendeur. Ou à l’inverse,
quand il conclut sur le site internet l’achat pour lequel
il a demandé conseil à un vendeur.
La révolution numérique, ce sont aussi des
terminaux mobiles. En quoi vont-ils simplifier la
vie des commerciaux ?
Ils vont leur rendre d’infinis services ! Je vous donne
un exemple : c’est bien grâce à un terminal mobile
que vous pouvez faire apparaître des spécialistes
métier aux côtés des commerciaux, dans le cadre
Expériences Forces de Vente | 7
d’une vente complexe, alors même qu’ils sont à l’autre
bout de la France. Les outils mobiles les aideront aussi
à concrétiser des ventes. Je m’explique. Autour d’une
tablette, il est facile de réviser un devis et un prix avec
un client et de le faire signer, en direct. Auparavant,
toute révision nécessitait de rentrer au bureau, de
rééditer le devis et de le renvoyer. C’était du temps
perdu et un délai laissé au client… pour changer d’avis.
Grâce à la géolocalisation enfin, il est maintenant facile
de repérer qu’un commercial passe près de chez un
client et de lui suggérer de lui rendre visite… Et cette
liste de possibilités n’est pas exhaustive.
A vous entendre, les terminaux mobiles donnent
des ailes aux forces de vente…
A certaines conditions seulement. Ce n’est pas
parce que vous équipez vos vendeurs du dernier
smartphone ou de la dernière tablette, que vous
voyez votre chiffre d’affaires exploser ! L’effet dopant
sur les ventes ne se produit que si l’équipement
supporte des processus métier pour les rendre plus
efficaces. La force de vente doit être considérée
comme le poste avancé de l’entreprise et équipé d’un
matériel grâce auquel elle emporte toute l’entreprise
avec elle. Or dans les faits, ce n’est pas souvent le cas.
Une enquête mondiale réalisée fin 2012 (1) a montré
que seules 40% des entreprises interrogées avaient
un véritable projet avant d’équiper leurs forces de
vente de terminaux mobiles.
Chez ces 40% de bons élèves, à quelle fonction
l’équipement mobile était-il censé répondre ?
Les entreprises nous ont répondu dans 57% des
cas, qu’il devait faciliter la communication entre le
vendeur sur le terrain et son manager ; dans 47%
servir à affiner les prévisions de vente et dans 35%
des cas à simplifier voire à supprimer certaines tâches
administratives.
Quel a été l’effet sur leurs résultats commerciaux ?
15% des entreprises nous ont dit avoir vu leur chiffre
d’affaires augmenter suite à l’équipement de leurs
forces de vente en terminaux mobiles, 17% ont constaté
une hausse de leur taux de concrétisation (nombre de
contrats remportés sur nombre d’opportunités, ndlr)
et… 4% seulement ont enregistré une progression
de leur marge. Ces modestes résultats signifient
une chose : les entreprises doivent encore découvrir
comment rentabiliser ces équipements !
Les forces de vente acceptent-elles facilement
ces terminaux qui permettent finalement de les
suivre à la trace ?
Il est vrai qu’il y a des réticences et elles sont de deux
ordres. Les équipes sur le terrain ne voient pas l’intérêt
pour elles de saisir des données dans des outils.
Cela sert surtout à leurs directeurs commerciaux
pour alimenter leurs tableaux de bord. Considérez
que cette réserve est levée car, comme je vous l’ai
dit tout à l’heure, ces terminaux vont réellement
les aider à vendre plus. Après, il reste la résistance
aux changements imposés par la direction. Mais là
encore, une solution existe. Plutôt que d’imposer
l’outil, il est plus efficace de le faire recommander.
Les commerciaux adopteront en effet plus facilement
un outil qui leur aura été conseillé par un de leurs
collègues pour travailler avec lui.
(1) L’étude CSO Insight 2012, portant sur les attentes des directeurs
commerciaux, a été menée auprès de 1500 entreprises dans le monde
(pays scandinaves, Brésil, Inde, Amérique latine, Canada, Royaume Uni/
Irlande et pays de la zone Euro).
Pour en savoir plus sur cette étude : http://www.accenture.com/us-en/
Pages/insight-connecting-dots-sales-performance.aspx
Accenture
• Activité : cabinet de conseil en management,
technologies et externalisation pour les entreprises et
les administrations
• Effectifs : 275 000 employés dans le monde
intervenant dans plus de 120 pays
• Chiffre d’affaires : 28,6 milliards de dollars pour
l'année fiscale clôturée le 31 août 2013
8 | Expérience de Professionnel
« La mutualisation des données garantit que la
connaissance client se transmet au sein de l’entreprise »
Marie-Françoise Gaud
Business Information Manager Customer Orientation chez Nexans
Plus l’information sur les clients est complète, plus les forces de vente en disposent en
amont, meilleure sera la relation commerciale, voire le résultat. Penser une informatique
qui réponde à ces exigences est l’une des missions de Marie-Françoise Gaud chez le
fabricant de câbles Nexans.
Quel est le premier défi auquel les solutions
informatiques destinées aux forces de vente
doivent répondre ?
Donner aux forces de vente les moyens de remonter
en amont dans les processus de vente est, selon moi,
une des clé. C’est ce que nous avons fait chez Nexans.
Je m’explique. Jusqu’en 2010 : nous étions focalisés sur
l’efficacité de notre processus de réponse aux appels
d’offres pour la fabrication de nos câbles, notre métier,
et gérions ensuite les commandes. Nous avons donné
ensuite à notre stratégie informatique une orientation
plus proactive ouverte sur le marketing. L’objectif était
de supporter les équipes ventes et marketing dans
l’identification et la compréhension des besoins de
nos futurs clients. Depuis un an, nous avons créé, à
l’intérieur du CRM, un espace «Projet, Opportunités et
End user » où nous chargeons entre autres des bases
de données externes. Une fois triées, les équipes
commerciales y trouvent des renseignements sur les
pays et les régions ayant de gros projets d’infrastructures à fort potentiel de besoins en câbles. Cela les aide
à savoir où diriger leurs efforts de prospection.
Est-ce uniquement pour faire face à la crise que
vous avez fait démarrer vos processus de vente
plus en amont ?
Non absolument pas ! Cette nouvelle façon de
travailler allait de pair avec l’accent que nous mettions
au même moment sur le service et l’accompagnement client, en complément de notre expertise
industrielle. Cette mutation a aussi été portée par un
phénomène générationnel, lequel concerne la plupart
des entreprises. Avec le rajeunissement de leurs forces
de vente, les sociétés modernisent leurs solutions
informatiques pour suivre l’évolution. Ce sont d’ailleurs
nos équipes les plus jeunes qui ont porté le projet
d’enrichissement du CRM avec des bases de données
externes.
Pensez-vous que les nouvelles solutions
informatiques favorisent un mode de travail des
forces de vente plus collaboratif ?
Certainement. La numérisation des contenus autorise
leur partage partout dans le monde en temps réel. C’est
un atout incontestable pour l’action commerciale. Nous
avons pu le vérifier. Nous remportons maintenant des
appels d’offres sur lesquels nos commerciaux, pourtant
situés dans différents pays, travaillent en équipe. Nous
évitons aussi de répondre deux fois, depuis deux
Expériences Forces de Vente | 9
entités différentes, aux mêmes appels d’offres… Tout
cela a été rendu possible par la création de l’outil CRM
centralisé. Les vendeurs y saisissent les comptes-rendus
de leurs visites clients et constituent ainsi le patrimoine
informationnel de Nexans. En pratique, la mutualisation des données garantit que la connaissance client de
l’entreprise se transmet.
Comment les forces de vente accueillent-elles ces
nouvelles méthodes de travail et l’informatique
qui va avec ?
Elles acceptent ces nouveautés plus vite quand les
managers donnent l’exemple. Pour le Groupe Nexans,
l’adoption du CRM, s’est faite sans problème lorsque
les managers ont animé leurs « business reviews »
directement à partir des données extraites de l’outil.
Il s’agit également d’une affaire de formation et de
promotion en interne. L’accompagnement des équipes
dans la prise en main des outils et la démonstration
des bénéfices sont indispensables. Chez Nexans, nous
avons créé une structure dédiée au CRM avec un
coordinateur issu des équipes métiers qui définit les
évolutions du système et les contenus des formations.
Il coordonne aussi un réseau de 70 « key users »
chargés d’animer les sessions de formation auxquelles
participent les 1000 utilisateurs membres des forces
de ventes.
Quelles applications informatiques pour les
commerciaux faut-il décliner en version mobile
en priorité ?
Chez Nexans, pour les tablettes, nous avons commencé
avec le site internet ouvert au public. Ce site est
entièrement conçu pour être accessible depuis toute
tablette y compris les fonctions eService accessibles
pour les clients et nos vendeurs.
En 2013 nous avons étendu l’accès à la partie eCatalogue
de l’internet aux smartphones et pour 2014 nous
allons fournir, sur smartphone, une application dite de
calcul de section. Grâce à cet instrument les vendeurs
pourront calculer en clientèle, la section d’un câble
selon différents paramètres d’utilisation (intensité,
modes de pose…).
Nexans
• Activité : Nexans expert mondial de l’industrie
du câble propose une large gamme de câbles et
solutions de câblages. Le Groupe est un acteur
majeur des marchés de transmission et distribution
d’énergie, de l’industrie et du bâtiment. Avec une
présence industrielle dans 40 pays et des activités
commerciales dans le monde entier. Pour plus
d’informations : www.nexans.com
• Effectifs : 25 000 salariés
• Chiffre d’affaires : 7,2Mds€ (2012)
Source : Nexans
10 | Expérience de Professionnel
« L’outil CRM doit s’intégrer de façon claire
dans un projet global d’entreprise »
Christophe Raveau
Directeur Commercial et
Marketing
Orianne Neil
Chef de projet Etudes &
Développement - DSI
Wolseley France
Reprendre la main efficacement sur une performance commerciale en berne ne peut se
faire qu’avec une approche transversale. Le témoignage de Wolseley France.
Quelle est l’histoire de Wolseley France Bois &
Matériaux en France ?
C. Raveau – Issue historiquement du groupe PPR la
société a rejoint le Groupe britannique Wolseley en
2003. Actuellement, 85% de notre chiffre d’affaires
est orienté BtoB : nous distribuons des matériaux de
construction au travers de deux enseignes, Réseau Pro
avec 110 points de vente, et Panofrance, spécialisée
dans le bois, sur 35 points de vente nationaux. Notre
force de vente externe compte 250 attachés technicocommerciaux (ATC), chacun en charge du développement d’un portefeuille d’une centaine de clients.
Vous avez lancé il y a moins de deux ans une
grande refonte de votre approche commerciale,
pourquoi ?
C. Raveau – Le projet Sofia a fait suite à une réflexion
stratégique sur nos forces et faiblesses commerciales.
Jusqu’alors, nous n’avions pas d’organisation unique
pour nos commerciaux. Certains étaient managés par
un directeur d’agence, d’autres directement par un
directeur de secteur… ou encore un chef des ventes.
Le développement de notre réseau s’étant fait par
croissance externe, la typologie de nos agences, de
nos ATC et de leurs clients est restée très diversifiée.
Tournant 2012, la performance commerciale n’était
cependant pas au rendez-vous. Pour harmoniser notre
approche, nous avons décidé de changer notre façon
de travailler, mais aussi nos outils.
Concrètement, quels étaient les enjeux ?
C. Raveau – Outre le fait que des indicateurs clefs
comme le nombre de visites réalisées par les ATC
n’étaient pas suivis, nous faisions face à un déficit de
prospection, à une érosion de notre portefeuille clients
et à une perte de parts de marché. Nous devions donc
fixer des objectifs de résultats beaucoup plus clairs
pour les ATC. En toute logique, nous nous sommes
également posé la question des moyens : comment
mieux s’organiser ? Comment mieux former les
commerciaux et les rémunérer plus intelligemment ? Le
projet d’amélioration de la performance commerciale
prévoyait 10 recommandations, dont une se cristallisait
sur l’outil de pilotage de la force de vente.
Quelle a été votre approche sur cette partie
technologique du projet ?
C. Raveau – La technologie pour elle-même n’a
pas beaucoup d’intérêt. L’outil CRM doit s’intégrer
de façon claire dans un projet global d’entreprise,
au risque sinon que la technique n’ait aucun sens.
Travailler sur les facteurs humains et organisationnels est un préalable obligatoire : réfléchir d’abord à
la solution technologique revient à mettre la charrue
avant les bœufs.
O. Neil – Très tôt, nous avons donc établi un lien
Expériences Forces de Vente | 11
resserré entre la DSI et les interlocuteurs métiers, pour
analyser précisément leurs nouveaux besoins dans le
cadre de la réorganisation. Nous avons compris que
les ATC voulaient avant tout pouvoir mieux s’organiser,
ce qui nous a permis de mettre au point des règles
CRM rationnelles pour « suggérer » des visites en
fonction de critères comme les types de clients, les
jours préférés, la fréquence des rencontres… Nous
avons également pu déterminer comment mieux
coordonner les managers avec leurs équipes grâce
au CRM. L’apport d’une solution informatique doit
absolument se voir à ce niveau, avec des indicateurs
très factuels, tels que le pourcentage d’avancement
du CA, qui permettront d’alimenter la discussion
managériale lors des bilans hebdomadaires. Quels
ont été les bénéfices de chaque visite ? Y a-t-il eu un
devis, une commande, un litige ? L’outil doit prendre
en compte à la fois le quantitatif et le qualitatif pour
fournir une vision globale de l’activité de notre force
de vente.
Vos commerciaux sont majoritairement nomades,
comment avez-vous abordé la question de la
mobilité ?
O. Neil – En 2012, nos équipements n’étaient pas
homogènes. Seul un quart des ATC disposait d’un
PC portable et chacun s’organisait à sa manière pour
travailler. Beaucoup devaient revenir très régulièrement en agence et un contact téléphonique avec un
binôme sédentaire était obligatoire pour remonter les
informations clients. Un de nos objectifs était donc de
dépasser ces contraintes : notre population d’utilisateurs étant très hétérogène, il était important de choisir
un support simple d’utilisation, fiable et ayant déjà eu
une expérience en entreprise. Notre choix s’est donc
porté sur l’iPhone. Il était également important dans
notre choix d’outil d’avoir une solution permettant le
mode déconnecté afin de permettre l’accès au CRM en
toute circonstance, quel que soit le réseau disponible.
Accentuer le nomadisme est nécessaire pour réaliser
les objectifs de visites. Le calcul est simple : passer une
heure le matin à l’agence au lieu de deux équivaut à
faire une visite de plus par jour. Sur un trimestre l’impact
est notable.
Ces changements ont-ils été bien vécus ?
O. Neil – Pour rassurer les collaborateurs et encadrer
les usages relatifs à ces nouveaux outils, nous avons
commencé par travailler sur une « Charte Mobilité ».
Par ailleurs, nous avons accordé beaucoup de temps
à l’accompagnement au changement. Nous avons
d’abord réalisé un « teasing » : l’un des responsables
du projet s’est fait le porte-parole des nouvelles
possibilités offertes auprès des managers et de leurs
équipes. Nous nous sommes appuyés au maximum
sur le caractère transversal du groupe de travail Sofia,
qui incluait à la fois des opérationnels, des fonctionnels,
de futurs utilisateurs et des membres de la DSI. Ce
« teasing » a permis d’installer calmement le calendrier
et de faire le lien entre les attentes des équipes et les
changements en cours. Nous avons ensuite pu mettre
en place les formations et concentrer nos efforts sur les
employés les moins technophiles.
Au final qu’est-ce qui fait la réussite d’une telle
remise en question ?
C. Raveau – Nous avons parcouru beaucoup de
chemin avec ce projet. Nous étions convaincus qu’il
fallait prendre le temps de bien faire même ce qui
parait très basique : il ne faut pas vouloir surfer sur les
nouvelles tendances technologiques si cela revient à
partir sur de mauvaises bases. Le plus important est
de comprendre qu’une telle démarche est un vrai
projet de Direction Générale, et que le chef de projet
va devoir faire travailler ensemble la quasi-totalité des
fonctions de l’entreprise, à un rythme soutenu. Sans
cela, ces questions ne seront jamais la priorité de
personne. Il faut formaliser chaque rencontre et savoir
garder le tempo, car en fin de compte, c’est bien du
changement de toute l’entreprise dont il est question.
Wolseley France
• Activité : Distribution de matériaux de construction
aux professionnels
• Effectifs : 2 800 salariés
• Chiffre d’affaires : 772 millions € de CA annuel au
31/7/2013
• Réseau de distribution : 145 points de vente en
France
Source : Wolseley France
12 | Expérience de Professionnel
« Avec le multimédia, nos commerciaux n’ont
pas d’autre choix que de travailler en équipe »
Pierre-Olivier Sicamois
Responsable du domaine régie publicitaire de Lagardère Active
Les marques entendent diffuser leurs campagnes de publicité sur tous les médias
indifféremment : presse, affichage, télévision, radio et Web. Les régies publicitaires,
telle Lagardère Active, doivent suivre en décloisonnant leurs organisations. Des outils
numériques sont là pour les y aider.
Comment sont organisées les forces de vente
chez Lagardère Active ?
Nos 120 commerciaux sont regroupés à l’intérieur de
Lagardère Publicité, la régie publicitaire du groupe.
Ils vendent de l’espace publicitaire sur les différents
médias : presse, télévision, radio, sites internet. Ils sont
organisés par média et à l’intérieur de chaque média
par client. Nous ne gérons pas tous les annonceurs
de façon transversale, pour l’instant. C’est une
conséquence de notre histoire(1). Du coup, selon
qu’il veut annoncer sur un magazine, une chaine de
télévision ou l’un de nos sites internet, un même client
est suivi par un commercial ou par un autre. Et s’il
décide d’apparaître sur différents médias en même
temps, cela nécessite, comme vous l’imaginez, que
nos équipes de vente se coordonnent.
La coordination des équipes de vente est-elle
rendue encore plus indispensable par la
révolution numérique ?
Absolument. La digitalisation qui se propage si
vite dans nos métiers de la communication tend
à effacer les frontières entre les médias. C’est une
véritable aubaine car cela stimule la créativité : de
nouveaux formats publicitaires associant le Web
et le print ou le Web et la télévision sont apparus.
Pour les marques, c’est la possibilité de développer
des messages enrichis. Mais pour mettre de telles
campagnes multimédia sur pieds, nos commerciaux
n’ont pas d’autre choix que de travailler en équipe.
Enfin, en termes d’organisation, nous sommes en
train de faire évoluer les choses. Nous commençons
à nous organiser par marques pour mieux les traiter
dans toutes leurs déclinaisons : offline, Web, mobile,
réseaux sociaux…
J’imagine qu’il n’est pas simple de coordonner
120 personnes. Quelle réponse avez-vous trouvée ?
De nombreuses actions ont été menées pour faire
travailler cette formidable force commerciale, à
commencer par la mise en place d’un réseau social
d’entreprise. Nous y avons aussi contribué par
l’installation, en 2009, d’un outil commun pour nos
commerciaux. A cette date, nous avons déployé un
outil de CRM de Microsoft sur les postes de travail. Il
supporte une base d’informations clients centralisée
que chaque commercial renseigne et à laquelle tous
peuvent se référer. C’est une sorte de boîte de dialogue.
Ainsi, quand l’un d’entre eux prépare un rendez-vous
chez un client, il peut consulter sa fiche à laquelle sont
attachés les comptes-rendus de visite rédigés par les
autres membres de l’équipe de vente qui suivent ce
Expériences Forces de Vente | 13
compte. Libre à lui, ensuite, d’appeler ses collègues
ou pas pour obtenir des détails complémentaires.
Cet outil de CRM remplit-il efficacement son rôle ?
Il est difficile de quantifier son apport. Les bénéfices
sont surtout qualitatifs. Mais il n’est sans doute pas
étranger au bon déroulement de la fusion décidée en
2006 (1). La mise en place de l’outil avait aussi pour
but, en centralisant les informations, de faciliter le suivi
du portefeuille clients. Grâce à lui, nous pouvons plus
facilement nous assurer que nous visitons bien tous
les comptes-clés régulièrement.
Voyez-vous d’autres bénéfices à tirer de l’outil ?
Oui, fort heureusement ! Nous allons faire en sorte
que la saisie des informations à l’intérieur des fiches
client se fasse plus vite et plus simplement. De plus,
nous allons aussi déployer l’an prochain une solution
informatique qui permettra de créer en une seule
saisie, et donc par un seul commercial, des devis pour
la création de campagnes publicitaires multimédia
avec un client. Jusqu’à présent, nos commerciaux sont
encore obligés de saisir le devis autant de fois qu’il y a
de médias concernés par la campagne.
(1) En 2006, Lagardère Active est née du regroupement d’Interdeco,
et de Lagardère Active Publicité, les régies publicitaires du Groupe
Lagardère, respectivement pour la presse écrite et l’audiovisuel.
Lagardère Active
• Activité : division médias du Groupe Lagardère,
Lagardère Active détient une quarantaine de titres
de la presse magazine (Elle, le JDD, Paris Match…),
des chaines de télévision (Gulli, Canal J, Mezzo…),
trois stations de radio (Europe 1, RFM, Virgin Radio)
et des sites internet « pure players » (Doctissimo,
Boursier, LeGuide…). L’entreprise a aussi une activité
de production d’émissions et de séries télé.
• Effectifs : plus de 3500 personnes
• Chiffre d’affaires : N.C.
Source : Lagardère Active
14 | Expérience de DSI
« Le pilotage de notre activité commerciale
est plus précis car mieux documenté »
Philippe de Conchard
DSI Rothschild & Cie
Les bénéfices opérationnels tirés d’un nouvel outil informatique sont difficiles à mesurer
dès qu’il s’agit de l’activité commerciale. Mais ils existent. Le premier réside dans la
valorisation et la sécurisation de la connaissance des clients. Un sujet où l’informatique a
son rôle à jouer.
Dans quels domaines l’informatique peut-elle
aider le plus les services commerciaux ?
Le patrimoine numéro un du service commercial
d’une entreprise ce sont ses clients et la connaissance
qu’il en a. L’enjeu consiste à l’enrichir et à empêcher
sa dispersion. Regrouper tout notre savoir client en un
seul point a été notre objectif prioritaire à la Banque
Rothschild à partir de 2007-2008. Jusque là, le savoir
client était un actif de nos banquiers, c’est-à-dire de
nos commerciaux, mais pas de l’entreprise. Inverser
cette logique est bien sûr une question d’organisation interne et de procédures, mais aussi de systèmes
d’informations.
Quels bénéfices opérationnels ce type de
réorganisations produit-il ?
Nous en avons tiré principalement deux. Pour
commencer, le pilotage de notre activité commerciale
est plus précis car mieux documenté. Dans notre activité
de Banque privée (gestion d’actifs pour des particuliers
fortunés, ndlr), l’enregistrement systématique des
contacts (visites, appels téléphoniques, mails…)
entretenus avec les clients dans le CRM et la rédaction
des comptes-rendus correspondants, nous a permis
de vérifier que tous étaient suivis avec la même
attention. Pour l’Asset management (gestion d’actifs
pour le compte de clients institutionnels, ndlr) où nos
commerciaux répondent à des appels d’offres, l’idée
était de consigner les noms des bons interlocuteurs
dans un système auquel toute l’équipe aurait accès.
Car avant cela les banquiers géraient leur portefeuille
de clients de manière un peu isolée. Au total, notre
connaissance de nos clients est bien meilleure, même
si cela ne peut pas se quantifier.
Le second bénéfice a été un gain de productivité, plus
mesurable lui. Pour la Banque privée nous avions 150
formulaires papier à gérer que les assistants devaient
remplir de A à Z à chaque nouvelle utilisation
(arbitrage d’un contrat d’assurance-vie, changement
d’adresse, demande de virement…). Depuis qu’ils sont
numérisés, les formulaires comportent de nombreux
champs préremplis. C’est un formidable gain de
temps.
Les commerciaux demandent des applications
informatiques capables de les suivre dans leurs
déplacements. Quelles difficultés cela présente-t-il ?
Notre métier est sans doute un peu particulier. Nos
forces de vente, en particulier les 15 à 20 commerciaux
de l’activité Asset management qui sillonnent
l’Europe, souhaitent pouvoir se connecter au CRM
lorsqu’ils sont en rendez-vous ou juste après, une fois
Expériences Forces de Vente | 15
de retour à l’hôtel. Mais la mobilité est un sujet sur
lequel nous avançons prudemment. Nous sommes,
en effet, soumis à des exigences de sécurité car nous
manipulons des données sensibles en particulier pour
notre activité de Banque privée où nous sommes liés
par le secret bancaire et côté Banque d’affaires où
plane le risque du délit d’initiés.
A quelles conditions les forces de vente
s’approprient-elles ces nouvelles solutions ?
Les objections traditionnelles face à un nouvel outil
informatique sont son manque d’ergonomie et sa
complexité. A cela s’ajoute, dans le cas particulier d’un
CRM, la crainte des commerciaux d’être suivis dans
leurs déplacements de manière plus serrée. Cela s’est
vérifié chez nous. S’agissant de la perte d’indépendance supposée, il faut rassurer et faire la preuve des
avantages qu’ils retireront de l’outil. Pour ce qui est
de l’ergonomie, ne perdez pas de vue que le CRM est
une solution que les commerciaux ouvrent et ferment
très souvent. Il faut donc que l’interface soit intuitive
et que la mise à jour des informations se fasse en
quelques clics. A titre d’exemple, si la V2 de notre
CRM, lancée fin 2011, a été mieux acceptée par nos
banquiers, c’est en partie lié au fait que l’outil est
maintenant directement intégré dans Outlook, ce qui
leur simplifie la vie.
Avec la tendance à la contraction des budgets,
comment fait-on passer un projet CRM ?
Ce type de solutions peut coûter très cher si on
s’égare dans les besoins. Le mieux est de s’adapter à
la philosophie de l’outil et de limiter les développements spécifiques.
Qu’est-ce qui revient le plus cher dans un tel
projet ?
L’intégration évidemment ! Chez nous, elle s’est
étalée sur 14 mois et a mobilisé 3 à 4 personnes à
plein temps pour la banque privée et 1 à 2 équivalents
temps plein sur une petite année du côté de l’Asset
management. Maintenant que les solutions sont en
production, notre dispositif repose sur 2 personnes
à plein temps en Banque privée et un demi-poste en
Asset management.
Banque Rothschild
• Activité : entreprise familiale d’origine française, la
Banque Rothschild exerce deux métiers : la Banque
d’affaires (conseil en opérations financières pour
les entreprises) et la gestion d’actifs avec ses deux
déclinaisons que sont le Wealth management ou
Banque privée (gestion d’actifs pour des particuliers
fortunés) et l’Asset management (gestion d’actifs
pour le compte de clients institutionnels).
• Effectifs : 3000 collaborateurs répartis dans une
quarantaine de pays
• Chiffre d’affaires : N.C.
16 | Expérience de Professionnel
« Nous avons dû passer de l’intuition personnelle
à des méthodes disciplinées et collectives »
François Baradat
Directeur Marketing TNS Sofres
Acquérir de nouveaux outils et de nouvelles habitudes passe par le développement d’une
« culture » commerciale ad-hoc. Un enjeu d’autant plus fort quand ce sont les experts
métiers eux-mêmes qui composent la force de vente.
Comment résumeriez-vous la spécificité de
l’approche commerciale de TNS Sofres ?
Nous sommes une société d’études marketing qui
accompagne les entreprises dans leur stratégie de
croissance. Nos sondages d’opinion sont très connus
par les publications dans les médias, mais notre
chiffre d’affaires est avant tout porté par notre activité
BtoB. En conséquence, notre modèle de vente est
très proche de celui du conseil : les personnes qui
vendent les études sont celles qui les réalisent. Nos
analystes, qui interagissent directement avec les
clients, représentent 350 de nos 500 collaborateurs
du siège français. L’organisation et l’efficacité de la
force commerciale est donc un enjeu fondamental.
Est-ce nouveau pour votre entreprise ?
Historiquement, notre position de référent sur ce
marché, dans un contexte de forte croissance, nous
a longtemps dispensé de mettre l’accent sur la
prospection. Le profil véritablement « commercial »
était donc plutôt absent chez nos spécialistes des
statistiques ou de sociologie… Durant la dernière
décennie, notre marché s’est cependant tendu. A l’ère
digitale, de nouveaux enjeux d’analyse de données
sont apparus, ainsi que de nouveaux concurrents. Il a
donc fallu combler cette lacune commerciale et être
plus proactifs. Or, dans notre métier, l’opportunité de
vente nait lors des discussions business et expertes
avec le client. La dimension technique est donc
indissociable du commercial : constituer une force de
vente séparée est contre-productif. Nos experts ont
dû assumer complètement leur double casquette de
technico-commerciaux.
Comment s’est passée cette montée en puissance ?
Nous avons lancé un chantier autour de la « culture
commerciale centrée client », car nos collaborateurs
manquaient de moyens pour discipliner leur démarche
de vente. Il fallait aligner les comportements, de
la prospection jusqu'au suivi des comptes. Cette
organisation nécessite d’avoir les bons outils pour
planifier et développer une vision globale ; mais les
managers doivent aussi pouvoir en profiter pour
mener une politique commerciale offensive et
rationnelle. Cela sous-entend de passer de l’intuition
personnelle à des méthodes disciplinées et collectives.
Une petite révolution en interne.
Quelles sont les composantes de cette révolution ?
La mise en place de formations à la discipline
commerciale et d’un programme d’accompagnement dédié est un point de départ. La transformation passera également par un redéploiement de
notre CRM, dans des modalités que nous testons
Expériences Forces de Vente | 17
dans deux pays pilotes. Il existe actuellement des
solutions extraordinaires permettant de mettre en
valeur l’intelligence client, qui justifient l’implication
que nous demandons à nos analystes. Tout l’enjeu
est de faire de ces logiciels de vrais outils de travail
pour les commerciaux et pas seulement de reporting.
Pour y parvenir, nous voulons « infuser » progressivement une demande des analystes pour de la culture
commerciale et des outils qui leur permettent d’être
plus proactifs.
Quel rôle doivent justement jouer les solutions
technologiques dans cette dynamique ?
Les nouveaux outils peuvent être vécus comme une
contrainte par les collaborateurs. C’est pourquoi les
solutions doivent faire la part belle à l’ergonomie et
à l’apparence visuelle, afin d’intégrer un aspect plus
« ludique » à leurs fonctionnalités. En 2014, le niveau
de fluidité et de modularité des outils permet une
adoption beaucoup plus simple et plaisante pour les
collaborateurs.
Au-delà des aspects CRM, utilisez-vous d’autres
types de solutions complémentaires ?
Depuis 4 ans, nous nous servons de l’outil collaboratif Yammer. Celui-ci est devenu central dans notre
projet d’entreprise. Son apport en termes de partage
d’expériences est en effet majeur pour fédérer les
équipes commerciales. Les réunions pluriannuelles
deviennent une communauté vivante au quotidien.
Cela contribue à raffermir les liens entre les équipes
mais également à permettre d’échanger des initiatives
intéressantes !
Comment vos collaborateurs ont-ils vécu cette
nouveauté ?
En France, nous avons une sorte de timidité par rapport
à la contribution sur les réseaux sociaux professionnels. Contrairement aux anglo-saxons, nous restons
souvent « spectateurs ». Toutefois, cette envie de
s’exprimer se développe d’elle-même avec le temps.
Les principaux utilisateurs sont aujourd’hui nos experts
les plus pointus, qui profitent de la communauté pour
être en lien avec leurs homologues à l’étranger et
échanger sur des sujets de haut-niveau. Beaucoup
de commerciaux seniors en profitent également
pour récupérer des réponses, des documents et des
bonnes pratiques venant du monde entier.
Au-delà du collaboratif, d’autres tendances
technologiques changent-elles la donne ?
La mobilité est un défi inévitable. J’appelle de mes
vœux un CRM devenu un outil de travail quotidien
pour nos analystes, qui pourraient y accéder depuis
leurs mobiles et leurs tablettes, où qu’ils soient. Cela
faciliterait énormément les usages et la discipline
commerciale. Ce positionnement me parait d’ailleurs
indispensable à terme ; une solution qui ne prend pas
en compte l’enjeu mobilité n’est plus à recommander
en 2014. Plus généralement, il existe un paradoxe avec
le numérique : la demande des collaborateurs est tout
aussi élevée que leur appréhension sur le sujet. En
effet, ils ressentent le besoin d’être bien outillés pour
pouvoir accélérer, mais cela demande aussi une forte
capacité d’adaptation. La clef de la réussite reste donc
l’accompagnement au changement. Il faut prendre le
temps et les moyens nécessaires pour que l’adoption
se fasse dans la durée. De toute façon, cette transition
est aujourd’hui une question de pérennité pour toutes
les sociétés de services.
TNS Sofres
• Activité : Référence des études marketing et
d’opinion en France, TNS Sofres est une société
du groupe TNS, présent dans plus de 80 pays.
Son expérience et ses solutions d'études couvrent
la gestion de marque & la communication,
l'innovation, la relation client et le retail & shopper.
TNS appartient au Groupe Kantar, spécialiste
mondial de la veille et de l’analyse d’informations.
www.tns-sofres.com
• Effectifs : 15000 personnes dans plus de 80 pays
• Chiffre d’affaires : 140 M€ (2011 (source : Enquête
Marketing Magazine (Février 2012) )
18 | Expérience d’Expert
« Un rendez-vous qui se fait en visio, c’est un billet
d’avion et une nuit d’hôtel économisés… »
Alain Bernard
Directeur de la division PME-PMI et partenaires de Microsoft
Les entreprises sont à la recherche d’outils capables de doper la productivité de leurs
forces de vente. Il en existe. Et s’ils leur permettent de faire, en plus, des économies…
Où les entreprises investissent-elles prioritairement en informatique actuellement ?
Leurs quatre priorités sont le CRM, la migration de
l’infrastructure informatique vers le cloud et son
corollaire, les terminaux mobiles légers (tablettes,
smartphones…) et enfin l’océan du big data avec ces
téraoctets d’informations qu’il faut collecter, trier et
archiver. Sur tous ces sujets, la demande est nettement
accélérée depuis 18 mois environ. Pour compléter notre
offre dans le domaine du CRM, nous avons d’ailleurs
récemment acquis la société Parature (1).
Pour être complet sur les investissements, j’ajouterai
à la liste précédente deux chantiers qui agitent les
entreprises bien au delà de leurs seules directions
informatiques : la voix avec le passage de la
téléphonie sur IP et les réseaux sociaux d’entreprise.
Si les commerciaux ne sont pas les seuls utilisateurs
de ces solutions, ils sont souvent parmi les premiers.
Quels gains peut-on raisonnablement attendre
de ces investissements ?
La migration de l’informatique vers le cloud est un
formidable accélérateur pour le business. On considère
généralement que la productivité d’une entreprise
s’améliore de 25% de ce seul fait. Les forces de vente
de terrain sont parmi les premières à en profiter. Il n’est
plus nécessaire de passer au bureau pour rafraîchir
ses données ; elles sont à jour en permanence. C’est
aussi un vrai progrès dans le cas d’un développement à l’international. Il n’y a plus d’infrastructure
informatique à déployer puis à maintenir. Il suffit
d’équiper les commerciaux de clients légers et c’est
parti ! C’est aussi le meilleur moyen d’harmoniser les
outils avec lesquels les équipes travaillent. C’est ce
qui a motivé un grand industriel de nos clients, qui
procède régulièrement à des acquisitions entreprises,
à basculer sa messagerie collaborative dans le cloud
pour tous les pays où il est présent.
Vous évoquez l’intérêt grandissant pour les
réseaux sociaux d’entreprise ; en quoi aident-ils
les commerciaux dans leur travail au quotidien ?
C’est sans pareille pour doper le travail collaboratif !
Les forces de vente, notamment itinérantes, peuvent
travailler conjointement et surtout simplement avec
les représentants d’autres fonctions de l’entreprise
(techniciens, financiers…) même si elles se trouvent
dans un autre pays. C’est un outil incomparable pour
lancer des bouteilles à la mer. Je m’explique : un
commercial qui se trouve confronté à un problème
ou qui doit répondre à la demande d’un de ses clients
peut facilement mobiliser toutes les compétences en
interne.
Expériences Forces de Vente | 19
Les budgets informatiques des entreprises
sont plutôt orientés à la baisse. Quels sont vos
arguments pour les convaincre d’investir ?
Il est vrai que les budgets ont reculé de 10% par an
en moyenne sur les 4 à 5 dernières années. Mais
cela ne gèle pas tous les projets. Les entreprises sont
encore plus sélectives. Les chantiers dont j’ai parlé
sont générateurs d’activité et parfois même facteurs
d’économies.
C’est-à-dire ?
Je prends l’exemple de la téléphonie. Les factures de
téléphone sont une des plus grosses dépenses en
matière de services généraux. Le basculement de la
téléphonie sur IP permet de formidables réductions de
coûts sur les mobiles des commerciaux notamment.
C’est aussi un excellent moyen de réduire les frais
de déplacement. Internet est le canal naturel des
visioconférences ; les participants peuvent se montrer
à distance des présentations ou des prototypes…
Vous n’imaginez pas les gains que cela représente
sur les budgets de voyage des forces de vente. Un
rendez-vous qui se fait en visio, c’est un billet d’avion
et une nuit d’hôtel économisés…
Sur tous ces sujets informatiques, où la France se
situe-t-elle par rapport aux autres pays ?
Nous ne figurons pas parmi les early adopters, mais
la transformation numérique au quotidien se fait et
Microsoft
• Activité : éditeur et fabricant informatique,
Microsoft est présent sur le marché du grand public
(suites logicielles, portails internet, hardware, jeu
vidéo…) et sur celui des professionnels.
Aux professionnels, Microsoft propose trois grandes
offres :
- l’infrastructure informatique (systèmes
d’exploitation pour serveurs et PC).
- les solutions de productivité (à expliciter)
- les solutions applicatives (ERP, CRM, bases
de données…).
• Effectifs : 1500 personnes chez Microsoft France
• Chiffre d’affaires : N.C.
s’accélère chez nous aussi. En matière de cloud, les
plus avancés en Europe sont les pays scandinaves,
l’Allemagne, même si le poids de la législation sur la
sécurité des données y freine un peu le développement, et surtout la Grande-Bretagne. De l’autre côté
de la Manche, la vitesse à laquelle la migration s’opère
est impressionnante, et cela quel que soit le secteur
d’activité, secteur public compris.
(1) : Parature est un éditeur américain de solutions de support client en
mode SaaS dont Microsoft a annoncé le rachat en janvier 2014.
Les Carnets d'Expériences
La collection « Les Carnets d’Expériences » propose une série de dossiers traitant des problématiques auxquelles sont
confrontés des secteurs d’activité spécifiques. Elle est fondée sur la capitalisation d’expériences d’acteurs majeurs du
marché, sans parti pris, pour apporter une vision nouvelle du sujet traité. Une approche pragmatique valant mieux qu’un
long discours, ces expériences du quotidien de décideurs facilitent le décryptage des grandes tendances à venir.
Ce Carnet d’Expériences été réalisé par les journalistes Dorian Marcellin et Olivier Bitoun
pour la société pour action ! en partenariat avec Microsoft Dynamics.
pour action !
pour action ! est une agence de marketing opérationnel & de business développement
dédiée au secteur informatique.
Sa culture du résultat a amené l’entreprise à développer des programmes clé-en-main pour accompagner
la communication des leaders du marché informatique & télécom sous un angle éditorial,
afin de traiter l’information d’un point de vue pragmatique. A travers la maîtrise des outils de communication
et l’expérience rédactionnelle de son équipe, pour action ! agit pour la performance des usages.
Mentions légales et droit d’exploitation
pour action ! - 32 rue des Jeûneurs - 75002 Paris
Siret : 440 685 246 00033
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se fait l’intelligence de tous