ECOLE CENTRALE de LYON : NOTE D`ORIENTATION

ECOLE CENTRALE de LYON :
NOTE D’ORIENTATION STRATEGIQUE POUR 2007-2010
1 – INTRODUCTION
La contractualisation avec l’Etat constitue une réelle opportunité pour l’Ecole centrale de Lyon de se
livrer à un travail d’authenticité, de s’interroger sur qu’est réellement Centrale aujourd’hui : ses valeurs,
sa culture, son excellence, les résultats de son enseignement.
L’Ecole centrale de Lyon est une école de la réussite et d’accès à des postes clés alors qu’on dit parfois
d’elle, comme d’autres grandes écoles, qu’elle est poussiéreuse, élitiste, coupée des réalités. En fait,
c’est une institution très ouverte : ouverte sur les réalités des entreprises qui sont toujours plus associées
dans le cursus du centralien ; ouverte sur le monde par le biais de différents partenariats conclus avec
des universités étrangères, sur les cinq continents ; ouverte sur la recherche internationale au plus haut
niveau. Ses laboratoires sont à la pointe du progrès scientifique tout en entretenant des partenariats forts
avec des entreprises leaders dans leur domaine en France ou à l’étranger. C’est une institution à laquelle
les membres sont fiers d’appartenir. Ils ont à la fois la volonté et la capacité d’élaborer tous ensemble un
projet ambitieux.
Capitaliser et s’adapter
Comme dans le précédent contrat quadriennal, l’Ecole centrale de Lyon réaffirme sa volonté de former
des ingénieurs généralistes de haut niveau où la dimension éthique prend une place déterminante
afin de permettre une appréhension raisonnée des problèmes posés par la société de demain et en
particulier par les exigences d’une économie solidaire et d’un développement durable.
l’Ecole centrale de Lyon occupe une position de choix parmi les grandes écoles d’ingénieurs françaises :
les classements des recruteurs, ou encore les enquêtes des magazines économiques et universitaires la
situent entre la 5ème et la 7ème place au niveau national. Ce palmarès est alimenté par une image porteuse
mais résulte également d’éléments objectifs, tels que par exemple : sa présence reconnue à
l’international et notamment dans l’espace européen de l’enseignement supérieur, la qualité de sa
recherche, son ancrage fort et son rayonnement dans la région Rhône Alpes, son rôle moteur dans
l’intergroupe des Ecoles Centrale, et plus généralement son réseau dense et riche de partenaires.
Son positionnement lui permet de former des cadres de haut niveau sur la base d’un enseignement
scientifique et technique irrigué par les derniers résultats de la recherche et régulièrement adapté aux
exigences du monde économique. Plusieurs indicateurs attestent d’une progression régulière de l’Ecole
centrale de Lyon : qualité du recrutement et du niveau de placement, augmentation de la taille des
promotions, prise en compte accrue des enjeux industriels dans l'enseignement, partenariats
internationaux avec des établissements de tout premier rang mondial, recherche reconnue et appréciée à
la fois par la communauté scientifique, les pouvoirs publics et les partenaires industriels.
Dans un contexte où les évolutions majeures à venir dans l’environnement de l’enseignement supérieur
en France et sur le plan international constituent des opportunités exceptionnelles si l’Ecole tire tout le
profit de ses forces actuelles, la contractualisation avec l’Etat est une occasion unique pour l’Ecole
centrale de Lyon d’affirmer sa stratégie pour continuer à renforcer ses points d’ancrage historiques :
- dans l’exécution de sa mission de formation qui est de former des ingénieurs, mais aussi des
masters et des docteurs, qui seront les cadres et chefs d'entreprise de demain, reconnus pour leur
rigueur scientifique, leur aptitude à maîtriser la complexité des organisations industrielles,
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économiques et humaines, et appréciés pour leur esprit d'entreprise et pour leur ouverture sur le
monde ;
- dans le développement de sa mission de recherche en visant toujours la qualité tout en intégrant les
enjeux économiques et sociaux, en interaction permanente avec sa mission de formation ;
- dans ses partenariats avec des universités étrangères, et sa participation active à des réseaux
universitaires internationaux, en se plaçant résolument dans l’espace européen de l’enseignement
supérieur, conformément aux préconisations ministérielles dans le cadre des processus de Bologne et
de Bergen ;
- dans sa capacité à rendre francophones et francophiles les cadres étrangers de haut niveau, enjeu
majeur pour notre pays, compte tenu des évolutions démographiques.
- dans l’évolution de son enseignement : nouvelles méthodes d'enseignement et d'apprentissage,
EAT/TICE, formation tout au long de la vie.
Etre lisible et réactif
Créée à Lyon en 1857, l’Ecole centrale de Lyon est localisée à Ecully depuis 1968, sur un campus de 16
hectares. Elle recrute ses élèves après une sélection très rigoureuse. Elle forme des ingénieurs
généralistes destinés à devenir des cadres de haut niveau dans les entreprises et compte aujourd’hui plus
de 1200 étudiants : 3 promotions d’environ 330 élèves ingénieurs, 230 étudiants en Master ou en thèse.
Le réseau des diplômés comprend plus de 9 000 ingénieurs en activité dans 50 pays.
Les personnels de l’Ecole et des laboratoires présents sur le campus incluent environ 140 enseignants
dont 110 enseignants chercheurs, 190 ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, agents de service,
60 chercheurs permanents du CNRS, 30 personnels techniques CNRS, 100 enseignants vacataires,
professionnels d’autres établissements et du monde économique.
Le budget annuel consolidé de l’Ecole s’élève à 34 millions d’euros, dont près de 7 millions d’euros de
contrats de recherche.
Il s’agit donc d’un établissement de petite taille, ce qui lui impose de porter ses efforts de manière
sélective sur des priorités bien identifiées :
- se concentrer sur des secteurs où l’Ecole est forte et qui sont porteurs de sens et visibles par
tous : énergie, transports, environnement, nanotechnologies,
- accroître l’attractivité de l’Ecole par une offre de formation adaptée aux évolutions et aux
mentalités,
- développer la recherche en visant l’excellence plutôt que la diversité,
- faire évoluer le site en matière d’infrastructure et d’organisation,
- dynamiser les partenariats en prenant appui à la fois sur le futur PRES de Lyon et sur
l’Intergroupe des Ecoles Centrale,
- renforcer la position de l’Ecole à l’international, dans une logique de partenariats privilégiés.
Animer et gouverner
Pour réaliser les évolutions nécessaires, l’Ecole Centrale de Lyon a besoin d’une équipe de direction
compétente et solidaire, pilotée par un directeur capable de souder l’Ecole autour d’objectifs communs.
Avec le soutien du Conseil d’Administration, il définira une vision à moyen terme en anticipant,
préparant et gérant les évolutions de nature à renforcer l’Ecole. Il mettra en place l’organisation et les
méthodes de direction qui permettront de respecter le calendrier des réformes ainsi que les indicateurs
de mesure d’efficience et d’efficacité dans les progrès réalisés.
Chacune des missions de l’Ecole est maintenant présentée à la lumière de cette approche.
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2 – FORMATION INITIALE ET CONTINUE AU NIVEAU L, M et D
L’ingénieur ECL : forces et faiblesses
Il est inutile de rappeler l’excellence de la formation d’ingénieur en France qui a fait ses preuves chez
nous et semble même trouver un écho international nouveau (cf. Centrale Pékin). Cette situation ne doit
cependant pas masquer certaines insuffisances de notre système de formation des ingénieurs, afin de
suggérer quelques pistes d’amélioration.
En amont, la sélectivité des classes préparatoires aux grandes écoles, qui repose exclusivement sur la
capacité d’abstraction, constitue une barrière psychologique et sociale, rendant l’Ecole centrale de Lyon
(comme d’ailleurs les autres grandes écoles) de plus en plus difficilement accessible aux couches
défavorisées de la population. Cette difficulté n’est pas de nature financière, mais plutôt de nature
démocratique et nous croyons qu’un projet du type : « une prépa, pourquoi pas moi ? » pourrait
démystifier les « Grandes Ecoles » et d’enrichir leur recrutement par des candidat(e)s issus de toutes les
couches sociales. C’est pourquoi, l’Ecole centrale de Lyon est acteur de ce projet.
En aval, l’accélération des rythmes, la multiplication des repères économiques et culturels, la fin de
l’emploi à vie sont des éléments qui valorisent l’ « ingénieur généraliste » capable d’appréhender la
complexité en mobilisant ses compétences sur des domaines variés. Cependant, ses connaissances
scientifiques et techniques sont à compléter par le développement des qualités humaines (intelligence
émotionnelle, relation) ainsi que par l’intelligence collective (équipe, système, entreprise, société
française, Europe et citoyenneté dans le monde).
Dans un tel contexte, remettre l’élève au cœur de sa formation, le responsabiliser et lui apporter un
accompagnement individualisé, à la fois scientifique, technique et humain, devrait conduire à une
amélioration du positionnement de l’ingénieur diplômé de Centrale Lyon.
Des élèves ingénieurs acteurs de leur parcours de formation
Plusieurs lignes d’action doivent être renforcés :
(1) Réaffirmer la dimension scientifique de la formation.
(2) Faire pleinement reconnaître la gratification « au mérite » et la « valeur du
travail », au sens où un diplôme ECL, cela se mérite :
-
en améliorant le socle pour accroître l’implication des élèves dans leur propre formation ;
-
en réexaminant les modalités d’évaluation des enseignements relevant de cours
fondamentaux.
(3) Favoriser l’autonomie, l’initiative, semer l’esprit d’entreprise :
-
en valorisant la formation « action » où les TP et la démarche projet ont toute leur place ;
-
en développant des liens entre la formation, la recherche et les entreprises ;
-
en favorisant la prise de responsabilités sur le campus.
(4) Accompagner la diversification du recrutement :
-
en permettant l’accès de l’Ecole aux étudiant(e)s handicapé(e)s ;
-
en suscitant davantage de candidatures de jeunes filles ;
-
en accompagnant les élèves issus de couches sociales défavorisées.
-
en accroissant l’attractivité internationale et en veillant à l’insertion des élèves étrangers
par un soutien spécifique.
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Vers un positionnement original dans le LMD
Une réforme des études, pilotée par la direction des études, a été mise en œuvre en 2003. Elle s’achèvera
par la refonte du programme de troisième année, engagée à la rentrée 2005, et opérationnelle à la rentrée
2006.
Des réflexions complémentaires seront conduites sur des sujets comme la diminution des heures de
formation pour les élèves, mentionnée par la Commission des Titres d’Ingénieur, l’équilibre entre les
disciplines scientifiques fondamentales et les sciences humaines, la valorisation des savoir-faire
personnels des étudiants. Une approche fondée sur l’emploi du temps d’un étudiant marquera une
évolution importante par rapport à l’approche traditionnelle du potentiel d’heures
d’enseignement.
L’Ecole centrale de Lyon réaffirme sa volonté de ne pas perdre sa spécificité qui repose sur une
formation nourrie par un secteur de recherche puissant, des liens étroits avec les entreprises, une
présence forte sur le plan international et des formations-actions opérationnelles. Elle se place
résolument dans la perspective d’un « LMD+ ».
La réflexion sur les modalités de mise en œuvre du parcours Licence Master est conduite dans le cadre
de l’Intergroupe et avec les autres grandes écoles, et pour le niveau Doctorat dans le contexte
universitaire local. Deux enjeux principaux se font jour :
- Le parcours des diplômés de licence admis à l’ECL est défini conjointement avec
l’intergroupe ce qui amplifie les résultats de l’effort déployé pour recruter et accueillir les meilleurs
candidats.
- L’élargissement de l’offre de formation est rendu indispensable par le contexte international.
La réponse logique est la création de masters professionnels, qui sont des formations spécialisées dont
les thématiques correspondent aux domaines d’excellence des laboratoires de l’ECL.
Optimisation des moyens humains
Une recherche d’optimisation de la valeur ajoutée pédagogique par rapport aux heures
d’enseignement sera diligentée. Il s’agit d’examiner le « rendement » des enseignements que l’on
pourrait définir comme la quantité de savoir assimilée (et non celle enseignée) par rapport au nombre
d’heures passées par les enseignants. Un processus d’évaluation des enseignements sera mis en place.
La part de travail personnel des élèves (groupes d’études, tutorat) sera augmentée, en diminuant le
nombre d’heures encadrées.
L’école comprend environ 60 chercheurs CNRS, et une formule qui mettrait davantage à contribution
les UMR sera recherchée afin d’impliquer plus fortement les chercheurs dans l’enseignement tout en
réduisant les charges de service des jeunes maîtres de conférences.
L’effort en formation continue est insuffisamment développée à l’Ecole, alors qu’elle peut être une
source de moyens importants pour l’enseignement dans un contexte où les demandes du secteur
industriel sont de plus en plus fortes. Par ailleurs, elle constitue également un ciment puissant entre les
diplômés : la notion de « centralien tout au long de la vie » sera développée dans ce contexte. Des
moyens nouveaux seront mis en place pour compléter la capacité d’enseignement de l’Ecole et une
priorité sera donnée aux domaines proches des compétences des laboratoires de recherche. Des
partenariats avec d’autres établissements (futur PRES de Lyon et Intergroupe) seront mis en place pour
mutualiser certaines offres et une réflexion commune préalable à la mise en place de la VAE sera
conduite avec l’intergroupe.
Enfin, plusieurs évaluations extérieures du programme pédagogique soulignent l’insuffisance des
interventions des professionnels dans l’enseignement. Les champs d’interventions des entreprises dans
l’enseignement porteront sur les aspects liés aux « métiers » et ne se limiteront pas à des enseignements
ou des conférences. La réforme de la 3ème année est un puissant levier pour favoriser cette tendance. Les
diplômés seront davantage sollicités et associés à cette démarche.
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Suivi des diplômés
La cellule « emploi » sera réactivée et dotée de moyens spécifiques, notamment pour participer de
manière active aux différents forums. Cette composante sera présente dans toutes les actions définies
avec nos partenaires industriels. Des liens privilégiés seront tissés avec les diplômés (ingénieurs et
docteurs), notamment avec ceux qui sont organisés en réseaux à l’étranger.
3 – RECHERCHE UNIVERSITAIRE ET VALORISATION DE LA RECHERCHE
Un contexte contrasté
La recherche conduite à l’Ecole centrale de Lyon a trouvé un point d’équilibre à la fois remarquable et
fragile entre des activités de recherche de type universitaire et un soutien fort des entreprises.
Le nombre et la qualité des publications attestent de la force et de la reconnaissance de la recherche à
l’ECL. Les ressources financières de l’Ecole pour la Recherche sont équilibrées entre ressources
émanant des pouvoirs publics et ressources issues du secteur privé qui s’élèvent à environ 7 M€. Le
chiffre d’affaire de recherche par enseignant chercheur est supérieur aux moyennes de la région et de
l’Intergroupe. Pourtant, ces éléments positifs ne doivent pas faire oublier deux aspects cruciaux :
- les limites du potentiel de recherche pourraient être atteintes, si l’on se réfère à des critères
tels que les surfaces exploitées utilement ou même les surfaces construites. Il s’agit-là d’un point dont le
traitement conditionne l’avenir de la recherche à l’Ecole centrale de Lyon.
- Un effort particulier doit être fait pour la valorisation, afin d’accroître encore nos ressources
financières provenant des entreprises.
Une vision stratégique
La stratégie s’articule sur deux éléments :
(1) Une analyse stratégique globale
L’Ecole centrale de Lyon inscrit son activité dans le continuum formation – recherche - innovation avec
une pleine conscience des enjeux scientifiques, technologiques, économiques, sociétaux.
La recherche constitue un enjeu majeur pour l’Ecole, contribuant fortement à son renforcement : elle
concourt à un enseignement moderne et de qualité ; elle permet de créer une relation forte avec les
entreprises ; elle contribue à renforcer l’image de l’Ecole.
Dans un cadre institutionnel en mutation (structuration du site scientifique lyonnais, schéma régional de
l’enseignement supérieur et de la recherche, émergence des pôles de compétitivité, évolution du
CNRS…), l’ECL affirme sa volonté de contribuer aux efforts de structuration de la recherche.
L’ECL se donne pour mission de :
- développer une recherche fondamentale de qualité préparant des ruptures
technologiques ;
- contribuer à la performance des entreprises grâce à un partenariat équilibré ;
- agir en faveur d’un développement économique et social durable maîtrisé.
C’est à partir de cette vision que s’inscrivent les grands objectifs stratégiques de l’ECL pour :
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Dynamiser la recherche à l’ECL en effectuant des choix clairs de thèmes prioritaires, en
menant une politique proactive de développement et d’investissements (infrastructures,
recrutements, nouveaux équipements…) et en accroissant la qualité de son partenariat avec le
CNRS ;
Donner au site lyonnais une visibilité internationale. L’ECL partage la volonté des
établissements lyonnais d’enseignement supérieur de mutualiser des ressources, au sein d’un
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pôle lyonnais visible et attractif au niveau national et international, en inscrivant ses
laboratoires dans des réseaux internationaux et des consortiums de recherche, en pleine
cohérence avec la politique de formation en master et en thèse ;
Favoriser les transferts technologiques vers les entreprises et développer le recrutement de
jeunes docteurs dans les entreprises ;
Promouvoir la formation par la recherche et renforcer le transfert direct recherche –
enseignement ;
Accroître l’attractivité de l’établissement vis-à-vis des enseignants, des étudiants et des
entreprises.
(2) La cohérence d’ensemble au niveau ECL des stratégies scientifiques des unités de
recherche.
La priorité de recherche est centrée sur quatre thèmes prioritaires principaux :
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les nanosciences / nanotechnologies / nanomatériaux,
les transports aériens et terrestres,
l’énergie,
l’environnement dans ses volets nuisances /pollutions / risques naturels.
Mentionnons également deux thèmes secondaires soutenus par l’émergence, dans chacun des
laboratoires de l’Ecole, d’actions souvent fédératrices et originales. Le 1er thème situé aux frontières de
l’Ingénierie et des Sciences du Vivant pourrait conduire au terme de deux ans à l’émergence d’un
nouveau domaine prioritaire : ingénierie pour le vivant. Le 2ème thème porte sur l’informatique en
liaison avec les multimédia. Il comporte l’analyse intelligente du contenu visuel et sonore, et qui peut
avoir des retombées évidentes dans des domaines variés tels que par exemple, l’audiovisuel, ou encore
la sécurité (vidéosurveillance, routes, etc.).
Il faut souligner que ces priorités sont au cœur des thématiques des pôles de compétitivité lyonnais et
rhônalpins dont l’Ecole centrale de Lyon est un acteur important.
Des partenariats renforcés avec l’industrie
Les relations avec l'industrie contribuent à la notoriété de l'Ecole tout en procurant des ressources
financières non négligeables. Elles ont des retombées importantes pour la recherche et doivent être
structurées et intensifiées de manière à accroître encore les ressources. La stratégie pour l'établissement
dans ce domaine consiste clairement à s'appuyer sur ses points forts, en développant des projets
focalisés, dans le cadre d’alliances régionales ou nationales. Pour être efficaces, ces relations doivent
être en phase avec les besoins des entreprises, et s’exprimer dans le cadre d’une approche globale :
recherche, formation initiale et continue, taxe d’apprentissage.
Pour coordonner ces actions et organiser les partenariats, une direction des relations industrielles sera
mise en place. Cette structure valorisera les compétences internes, tout en étant à l’écoute des demandes
industrielles. Elle prendra également en charge les besoins liés à la gestion de ces partenariats
(négociation des conditions des collaborations, calcul des coûts, propriété industrielle, accords de secret,
etc.). Tous ces aspects nécessitent des personnes compétentes, regroupées dans une cellule transverse,
en interaction avec les enseignants et les chercheurs acteurs des collaborations.
L’établissement est associé à la mutualisation de valorisation au sein du Pôle Universitaire de Lyon,
dans le cadre d’un financement de l’ANR. La mise en place d’une fondation, en liaison ou non avec les
autres Ecoles Centrale, pourra aussi être envisagée.
Evaluation et performance
Tous les deux ans, nous prévoyons d’organiser un conseil scientifique exceptionnel de l’établissement
afin de faire le point sur la stratégie de recherche, qui servira à l’auto évaluation via notamment le suivi
des indicateurs recherche. Avec l’aide de personnalités extérieures à l’établissement, il sera chargé de
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faire des propositions en matière de politique scientifique. Ce conseil scientifique aura également à
s’interroger sur l’impact de la recherche de l’Ecole sur l’homme et la société
Cette évaluation s’enrichira de celles réalisées périodiquement par les instances chargées de cette
mission (CNRS, MSTP, future AERES).
4 – RESSOURCES DOCUMENTAIRES
Il n’y a pas de formation sans recherche, pas de recherche sans Information Scientifique et Technique
(IST). Pour faciliter l’accès à cette information, les pôles d’information et de documentation de l’Ecole
seront structurés autour de sa bibliothèque réhabilitée. Cette organisation visera à transmettre les
méthodes et l’esprit d’une recherche critique d’information, à rassembler les ressources pour accéder
aux connaissances, à offrir un accès organisé aux textes et aux données disponibles pour l’ensemble de
la communauté centralienne : élèves, enseignants et enseignants-chercheurs, personnel de l’Ecole.
Cette politique de documentation affirmée prendra appui sur la politique de formation et de
recherche et sur une analyse des besoins des étudiants, des enseignants-chercheurs, en référence au
nouvel équipement. Les priorités seront définies autour des six axes de développement préconisés par le
Ministère:
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Développement et amélioration des services aux usagers : élargissement des horaires
d’ouverture, création d’un service de références sur place et à distance, Formation des
usagers à la recherche documentaire.
Développement et adaptation des collections aux programmes d’enseignement et de
recherche, conformément aux orientations du Projet d’établissement.
Amélioration de l’Accès aux ressources documentaires : évolution du Système
d’Information Documentaire, en compatibilité avec le Système d’information Global de
l’Ecole et le portail du SUDOC.
Valorisation de la production scientifique de l’Ecole : édition électronique des thèses,
administration de la base de données des publications des enseignants-chercheurs de l’ECL,
mise en place d’un dépôt d’archives ouvertes.
Valorisation du patrimoine écrit : poursuite des programmes de numérisation et de
restauration du fonds du XIXème siècle.
Poursuite des programmes de coopération au niveau national (travail en lien avec l’ABES)
et au niveau de l’agglomération lyonnaise. A ce niveau, les axes d’une politique
documentaire, fruit d’un travail collectif ont été définis dans le cadre du Pôle universitaire
lyonnais (PUL).
5 - POLITIQUE D’OUVERTURE INTERNATIONALE
L’Ecole centrale de Lyon place son activité internationale dans le contexte de l’Espace Européen de
l’Enseignement supérieur et du processus de Bologne. L’Ecole donne la dimension internationale à
ses trois missions fondamentales que sont la formation, la recherche et le transfert de technologie dans le
cadre d’une politique favorisant la recherche de la qualité. L’Ecole Centrale de Lyon veut former des
ingénieurs et des docteurs hautement qualifiés capables de repousser les limites des connaissances et des
technologies tout en favorisant l’innovation.
Compte tenu de sa taille qui ne lui permet pas de disperser ses forces, l’Ecole centrale de Lyon choisit
de concentrer son action sur des « partenariats privilégiés ».
Les pays et universités cibles obéissent à plusieurs logiques :
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Les partenariats historiques
Les pays incontournables
Les pays émergents
Les pays à présence française forte
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L’Ecole centrale de Lyon entretient une soixantaine d’accords bilatéraux, dont une dizaine qu’elle
considère comme privilégiés.
L’Ecole Centrale de Lyon tient à mettre en avant son partenariat historique avec la T.U. Darmstadt
(création du « i-center ») et les relations qu’elle a développées en Chine puis en Russie et au Brésil.
Les priorités de l’Ecole centrale de Lyon concernent :
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La qualité de l’accueil des étudiants étrangers (systématisation du tutorat, organisation à chaque
fois que c’est possible des enseignements sous forme semestrielle),
la qualité de l’offre internationale pour les élèves-ingénieurs français (renforcement du dispositif
d’établissement des dossiers),
le développement de laboratoires de recherche bilatéraux,
la participation très active au réseau des Ecoles Centrale (Centrale International),
une meilleure structuration de la direction des relations internationales.
6 - VIE ETUDIANTE
Le contrat quadriennal 2003-2006 soulignait l’existence à l’Ecole centrale de Lyon d’une vie culturelle
et associative très active. Celle-ci garde à ce jour un niveau aussi élevé et s’est même développée dans
les domaines du solidaire et de l’humanitaire (cf. fiches vie culturelle étudiante ECL).
L’Ecole centrale de Lyon salue l’implication forte des élèves ingénieurs dans cette vie associative et
culturelle en soulignant le rôle pédagogique de ces activités. Pour cette raison, les objectifs de l’ECL
pour la partie vie étudiante du contrat quadriennal 2007-2010 sont :
-
de maintenir le niveau d’implication des élèves tout en l’organisant dans un partenariat
entre l’administration de l’école et le bureau des élèves pour :
→ la mise en place d’un conseil de vie étudiante sur le campus traitant de l’affectation
dans les logements, des règles de vie en résidence, du fonctionnement du restaurant etc.
→ la pérennisation des grands événements étudiants (challenge, gala) en améliorant leur
organisation et la sécurité des participants,
→ la création de lieux de vie appropriés pour les activités culturelles et associatives.
-
de favoriser la responsabilisation des élèves par l’octroi d’un budget global en début
d’année pour l’organisation de la vie culturelle, associative et sportive.
-
de mettre en place une politique de prévention avec plus particulièrement un travail sur les
conduites d’addiction (l’alcool, le tabac, drogues), en lien avec nos partenaires de
l’intergroupe. Les élèves (pôle de médiation) et des professionnels (infirmières, MPU)
seraient associés dans ce travail.
-
d’améliorer l’intégration des étudiants étrangers : un système de tutorat assuré par les
étudiants « anciens » et coordonné par des enseignants sera mis en place.
-
d’accueillir des élèves handicapés qui, ayant réussi le concours, souhaiteraient intégrer
l’école.
-
de recentrer l’établissement sur ses activités essentielles, en confiant à l’opérateur CROUS,
une action dans les domaines correspondant à ses missions, tout en gardant la maîtrise et
le pilotage. A cette occasion l’amélioration de la qualité de vie sur le campus peut être
déclinée dans le secteur de la restauration (charte de qualité, prestations, calendrier
d’ouverture, horaires etc.).
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7 – POLITIQUE IMMOBILIERE
L’Ecole centrale de Lyon, construite en 1967, dispose de 64 000 m2 S.H.O.N. sur un campus de plus de 16 ha.
Lors du précédent contrat, les opérations prévues ont été réalisées et l’école a abondé sur ses fonds propres
et réalisé les opérations de sécurité prévues pour un total de près de 4 millions d’euros.
Malgré cela, le vieillissement du patrimoine après 40 ans d’exploitation devient critique dans un certain
nombre de domaines et nous avons choisi de déposer plusieurs demandes complémentaires :
Trois dossiers spécifiques lourds
-
le réseau électrique (poste de livraison, transformateurs et installations de distribution) doit être
complètement repris. Une panne générale difficilement réparable est probable dans les prochaines
années.
Les façades ont des problèmes d’étanchéité à l’air et à l’eau. De plus, leur parement est constitué de
panneaux d’ardoises dont le système d’accrochage cède.
Les toitures ont également des problèmes d’étanchéité.
Contrat de plan Etat Région
Le développement des activités de recherche et d’enseignement induit des besoins nouveaux (salle
blanche, plate-forme projet, hall machine, atelier central).
Par ailleurs, la création d’une maison du partenariat regroupant des locaux pour les relations
internationales, l’accueil des entreprises et l’organisation des stages permettra d’assurer et de développer
ces activités essentielles pour l’école. La création en parallèle d’une maison des élèves permettra de
donner un lieu correspondant au haut niveau d’engagement de ceux-ci dans les domaines associatifs et
culturels.
Enfin, la requalification des halls techniques de recherche s’avère nécessaire pour affecter un
patrimoine de qualité en correspondance avec le niveau d’équipement et le niveau scientifique des
équipes de recherche.
L’ensemble de ces projets immobiliers sera présenté dans le Contrat de plan état région à venir.
Maintenance « normale »
Des opérations de maintenance de moindre envergure sont programmées à un niveau sensiblement
comparable à celui du précédent contrat. Elles concernent essentiellement les réseaux de chauffage,
d’eau, de téléphone, la rénovation de locaux pédagogiques et des travaux extérieurs (voirie,
éclairage…)
8 – TICE – EAT
Former les ingénieurs de demain avec leurs futurs outils de managers mobiles, permettre aux
enseignants-chercheurs de bénéficier d’un environnement de travail accessible de manière nomade et
sécurisée, fluidifier les flux d’information et produire de l’information stratégique pour le pilotage de
l’Etablissement, offrir à tous des conditions de vie et de travail améliorées par l’usage des Technologies
de l’Information et de la Communication (TIC), tels sont les objectifs du projet stratégique «
CAMPUS mobile pour Ecole d’Ingénieur » dont les axes sont les suivants :
•
Accompagner et transformer l’enseignement par l’usage des Technologies de l’Information et
de la Communication pour l’Enseignement (TICE) dans le cadre de la poursuite de la
politique de développement de l’EAT (Enseigner et Apprendre avec les Technologies) ;
•
Mutualiser les moyens de calcul permettant de proposer des outils puissants et performants pour
la Recherche ;
•
Moderniser et homogénéiser les Systèmes d’Information afin d’accompagner l’évolution des
métiers, d’offrir à l’ensemble des utilisateurs/acteurs des services de qualité en assurant une
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gestion des données plus rationnelle, et de produire de l’information stratégique pour piloter
l’Etablissement. Cette politique passe par la mise en place d’un Système d’Information Global,
Mobile, Agile et Stratégique : SIGMAS ;
•
Assurer la gestion et l’évolution de l’infrastructure du réseau pour acheminer de manière
sécurisée des flux d’information et de communication toujours plus importants et pour
accompagner le développement des services à la personne et à la communauté ainsi que la
transformation du travail individuel et collectif dans des contextes de mobilité et de nomadisme.
Dans ce contexte, pour le prochain contrat quadriennal, le Centre de Ressources Informatiques (CRI)
va devoir continuer à renforcer sa capacité à répondre aux demandes des différents acteurs de l’Ecole
afin de leur apporter le soutien nécessaire à la réalisation de ces objectifs à moyen et long terme. Pour
cela le CRI travaillera en liaison étroite avec la Direction des Services d’Information (DSI), ce qui
sera facilité par la construction d'un nouveau bâtiment, financé dans le cadre du Contrat de Plan Etat
Région, pour héberger ces deux services ainsi que les salles ouvertes au public pour les TIC.
9 – PILOTAGE OPERATIONNEL
L’Ecole Centrale de Lyon est une Grande Ecole, sous statut universitaire, qui révèle un certain nombre
de faiblesses : absence de réels liens hiérarchiques, faiblesse de la relation entre la performance et la
contribution, d’une part, et la rémunération et la progression de carrière, d’autre part, faiblesse des
moyens de reconnaissance, gratification ou sanction, perception des processus budgétaires et de la
gestion comptable comme « complexes » ou « rigides », marges de manœuvre financières faibles, avec
des budgets importants, mais pour l’essentiel pré affectés, double rattachement de la plupart des
enseignements chercheurs à l’Ecole et au CNRS.
Ces caractéristiques sont héritées de l’histoire et ne sont pas l’apanage de l’ECL. Elles sont garantes de
la stabilité et de la pérennité de l’établissement et d’un lien entre enseignement et recherche qui doit
contribuer à un enseignement scientifique de haut niveau. Elles ne sauraient cependant expliquer ou
justifier que l’Ecole ne poursuive pas sa progression, n’anticipe pas les changements majeurs des années
à venir, ne capitalise pas sur ses forces importantes. Elles peuvent certes conditionner le rythme de
transformation de l’Ecole, mais ne doivent pas enrayer la dynamique en marche pour inventer le futur.
9.1 Dispositif d’autoévaluation
L’Ecole centrale de Lyon met en place une démarche d’autoévaluation qui repose sur les critères définis
dans le guide d’auto évaluation des formations d’ingénieurs publié par la Commission des Titres
d’Ingénieur.
L’Ecole centrale de Lyon s’engage ainsi pleinement dans une démarche qualité, au sens industriel du
terme.
D’ores et déjà, le déploiement d’un système d’information cohérent et la nomination en 2005 d’un
directeur du système d’information créent les conditions d’une telle démarche. La mise en place en 2006
d’un contrôle de gestion sera l’occasion d’effectuer avec tous les acteurs de l’école le travail de choix
des indicateurs adaptés et hiérarchisés pour définir le tableau de bord de l’école. Celui-ci pourrait être
réalisé courant 2007. Ainsi, le processus et son utilisation seront complètement opérationnels à la fin du
contrat 2007-2010.
9.2 Politique de site
L’Ecole centrale de Lyon entend conjuguer harmonieusement son implantation en Rhône-Alpes et son
appartenance au réseau des Ecoles Centrale (intergroupe).
Sur le plan local, elle renforce les liens historiques tissés avec l’INSA de Lyon et l’Université Claude
Bernard en contribuant activement à la constitution de nouvelles UMR associant des équipes de ces
établissements. Elle concourt même au travers de ces opérations à faire attribuer le label CNRS à des
équipes de ces établissements qui n’en bénéficiaient pas jusqu’alors. Elle tisse des liens nouveaux avec
l’Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Étienne et poursuit ses collaborations avec l’Ecole
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nationale d’Ingénieurs de Saint-Étienne. Elle participe activement aux pôles de compétitivité et aux
« clusters » de la région Rhône Alpes. Elle envisage de mettre en place des sessions de formation
continue en partenariat avec des établissements de la région.
L’Ecole centrale de Lyon s’associe pleinement à la construction du futur PRES de Lyon, en se
positionnant à l’interface entre les établissements à forte vocation académique (comme les trois
universités de Lyon et les deux Ecoles normales supérieures) et les écoles d’ingénieur comme l’INSA de
Lyon ou CPE Lyon. Sa vision du futur PRES de Lyon qui est partagée par tous les membres fondateurs
du PUL (Pôle Universitaire de Lyon, futur PRES de Lyon) est détaillée dans un document joint en
annexe. Ce document a été voté par le Conseil d’Administration du PUL, le 7 décembre 2005 et
L’Ecole centrale de Lyon s’engage à en respecter les principes fondateurs.
En ce qui concerne l’Intergroupe, l’ECL partage une approche commune de la formation d’ingénieurs
« généralistes » et participe régulièrement aux actions collectives de nature à améliorer la pédagogie.
Elle élabore également sa politique internationale en concertation avec ses partenaires de l’Intergroupe.
Dans ce cadre, elle se propose d’élaborer une offre commune de masters professionnels et plus
généralement de modules de formation tout au long de la vie. Elle engage une réflexion sur la VAE.
9.3 Gestion des Ressources Humaines
Le bilan des actions engagées dans le domaine des ressources humaines concerne essentiellement les
personnels IATOS. On peut les résumer comme suit :
- rééquilibrage de la structure des emplois par « re-pyramidage » : cette action qui n’a été
soutenue par aucune création d’emploi est cependant déjà bien engagée;
- définition des fiches fonctions ;
- mise en place d’un processus de mobilité interne (adéquation profil-poste, évolution de
carrière) ;
- lutte contre la précarité (accompagnement pour passer les concours) ;
- formation continue ;
- politique de prévention santé (financement d’un médecin du travail).
Pendant les quatre années à venir, l'Ecole centrale de Lyon souhaite poursuivre et intensifier les
orientations actuelles de sa politique de gestion des ressources humaines, selon les axes suivants :
Modernisation de l’établissement
- Dans le cadre du système d’information unique de l’Ecole, la DRH va se doter d’un logiciel de
ressources humaines qui permettra réaliser un bilan social.
- La mise en place des entretiens d’évaluation qui a déjà été initiée va permettre d’établir des
plans individuels de formation.
- A l’aide des outils déjà mentionnés, une réflexion sera menée en matière de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences des personnels IATOSS.
Malgré une requalification des emplois par repyramidage, les effectifs actuels sont insuffisants par
rapport aux besoins constatés en particulier dans les domaines suivants :
•
•
•
Accompagnement au développement de la recherche ;
Développement de l’EAT ;
Mise en place d’une auto-évaluation pour les besoins de pilotage de l’établissement (système
d’information, CRI, contrôle de gestion…).
Des demandes de création d’emploi seront réaffirmées.
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La politique de mobilité interne sera poursuivie en proposant systématiquement à la mutation les postes
libérés ou nouvellement crées.
- Le recrutement des enseignants chercheurs s’inscrira dans une stratégie européenne, où le
recrutement externe sera privilégié, en particulier au niveau maître de conférence. La répartition
d’emplois d’enseignants chercheurs par discipline sera adaptée aux nouveaux enjeux de la recherche et
aux orientations de l’Ecole déjà annoncés. Il sera donc nécessaire de travailler dans une perspective
globale d’établissement, pour créer des synergies ou développer celles existant déjà. Cette politique sera
menée en concertation et avec le CNRS dans un climat de confiance.
La formation
L’Ecole s’était engagée à accompagner l’effort ministériel lors du précédent contrat et avait même
dépassé ses objectifs. Elle continuera à poursuivre cet effort et pourra s’appuyer sur le recensement issu
des entretiens d’évaluation. Les plans de formations seront déclinés par service et de façon individuelle
afin d’accompagner les trajectoires professionnelles des agents.
Globalement, les sommes consacrées à la formation devront atteindre 1.6% de la masse salariale. Cet
objectif correspond à quadrupler l’effort actuel, mais doit être mis en regard avec les efforts consentis
par certains grands groupes industriels (5 à 6 % de la masse salariale).
L’action sociale et la santé
- Le rôle de la médecine de prévention, un point fort lors du précédent contrat, sera une
nouvelle fois affirmé.
- Des mesures d’action sociale en faveur des personnels les plus fragiles seront mises en place
et pourront, par exemple, se traduire par des aides à la scolarité ou à la santé.
- Une politique culturelle et d’aide aux associations sera également déclinée.
Politique de l’encadrement
Les leviers principaux du directeur et de son équipe de direction (directeur-adjoint, secrétaire général,
directeur de la recherche, directeur des études) pour diriger et faire évoluer l’Ecole sont :
-
une politique d’établissement, claire sur le plan stratégique, déclinée en principes de gestion
opérationnelle, élaborée avec le soutien des personnels de l’Ecole, soutenue par la tutelle et
par le conseil d’administration, déclinée de façon cohérente dans la gestion opérationnelle,
-
un Conseil d’administration, instance d’arbitrage et de décision, garant du respect des
orientations stratégiques, et porteur d’une vision distanciée des enjeux et questions auxquels
l’Ecole peut être confrontée,
-
une équipe de direction, véritable comité exécutif, compétente et solidaire, avec une bonne
couverture des responsabilités sur les domaines principaux de l’Ecole. Elle sera garante
d’une efficacité administrative reconnue, de processus de fonctionnement et de principes de
pilotage appliqués avec rigueur et équité,
-
une organisation générale simplifiée de l’établissement : voir organigramme en annexe.
Des formations aux outils de management sont prévues pour les membres de l’équipe de direction et
les directeurs opérationnels (directeurs de départements d’enseignement et de recherche, directeurs
d’unités de recherche), afin d’appliquer les principes de gouvernance dans l’esprit LOLF.
9.4 Gestion financière et comptable
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Le budget de gestion 2006, en format LOLF, a été l’occasion d’effectuer un travail précis sur la
redéfinition des centres de responsabilité en nombre plus réduits.
Il a été instauré en 2005, une politique d’achats (CA du 15/12/05) ainsi qu’une politique
d’amortissement (CA du 10/11/05) et la pratique des amortissements a pu être initiée partiellement en
2006 après un long travail d’inventaire (actuellement encore en cours).
Au 1er janvier 2006, l’application « JEFYCO » a été mise en place. Après une large concertation dans
l’école, un document « procédures financières et comptables », référence pour l’exécution du budget,
sera élaboré en 2006. Il aura pour objectif d’être un référentiel pour tous les acteurs. Des soucis de
simplification, clarification et cohérence ont présidé à sa rédaction.
Toutes ces actions sont les pré-requis de la création d’une cellule contrôle de gestion en 2006/2007
basée sur des informations financières et comptables fiables et partagées.
Parallèlement, un travail sur la maîtrise des coûts salariaux s’engage (heures complémentaires,
personnels sur ressources propres).
Une étape nouvelle pour le pilotage financier de l’établissement doit être franchie en 2007. Le calcul
des coûts, la définition des clés de répartition de dépenses communes, l’affectation des calculs
d’amortissements aux différentes unités seront opérationnels courant 2007 et la cellule contrôle de
gestion pourra alors alimenter les tableaux de bord construits avec les différentes entités.
La mise en place d’un « infocentre », de rapports chiffrés par centres de responsabilité et d’une analyse
de gestion seront la base d’un dialogue interne ainsi que la source des informations à communiquer à la
tutelle.
9.5 Maîtrise des moyens
Même si le fonctionnement au quotidien est assuré et si l’Ecole vit correctement, sa situation financière
n’est globalement pas satisfaisante, et ne lui permet pas d’assumer :
- la maintenance lourde du patrimoine immobilier qui devient indispensable,
- la politique de partenariats clés décrite dans ce document,
- sa politique de développement international : les partenariats avec la Chine, la Russie, le Brésil …,
risquent de s’essouffler si l’Ecole ne dispose pas des ressources nécessaires,
- une modernisation ambitieuse de l’enseignement : moyens techniques, enseignants externes,…
- une promotion et une information correcte et lisible du grand public ou d ses publics cibles.
Ce sujet du financement est déterminant dans la perspective d’une politique volontariste de
développement et de promotion de l’Ecole.
Action sur les coûts
La mise en place d’une gestion analytique déjà bien engagée doit permettre un meilleur pilotage des
coûts de fonctionnement. La réduction des coûts suppose une politique volontariste, en matière de
répartition des charges de fonctionnement entre les différents services de l’Ecole, d’arbitrage entre
services internes et externalisation de certains services, de réaffectation de certains crédits à la
maintenance lourde de l’Ecole.
Pilotage de la politique immobilière
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L’établissement a structuré depuis 2005 une direction des services techniques et un service des marchés.
Il se dote également d’applications informatiques permettant de gérer de manière efficiente son
patrimoine. Il met en place une politique financière amortissement afin de maintenir en état son
patrimoine après la phase nécessaire de remise à niveau après 40 ans d’existence.
9.6 Communication
Riche d’une image prestigieuse nourrie par une notoriété historique, la réussite de ses élèves, le
rayonnement de ses laboratoires, l’ECL a souvent négligé la dimension communication. Confrontée
désormais à une concurrence accrue, à une image parfois floue auprès du grand public, à un ancrage
régional insuffisant, à des difficultés récurrentes de gouvernance, à un esprit collectif d’entreprise peu
développé, elle est aujourd’hui placée devant l’obligation de mettre très rapidement en place une
véritable politique de communication. Celle-ci constituera un puissant outil d’accompagnement du
processus de changement de l’école.
A composante externe et interne, elle se donnera comme objectifs principaux :
- la création d’une entité Ecole centrale de Lyon reflétant son positionnement et ses valeurs
actuels et futurs (identité visuelle, charte d’application…), véritable socle de toute sa communication à
venir ;
- l’élaboration d’un discours argumenté, visant à rendre plus lisible et attractive l’offre de
formation, les activités de recherche, … ;
- la création et la diffusion d’outils « papier » ou multimédia destinés à des publics cible ou au
grand public ;
- une présence régulière dans les médias, accompagnée d’une politique suivie de relations
presse ;
- une participation aux forums, salons et grand rendez-vous de la formation et de l’orientation ;
- l’organisation d’événements réguliers et référencés au plan local, régional, national voire
international : le 150ème anniversaire de la création de l’Ecole centrale de Lyon est une occasion
exceptionnelle !
- la mise en place d’actions volontaristes en matière de communication interne (événements
conviviaux, livret d’accueil pour les nouveaux arrivants, forums, « chats »…).
Cette politique ne pourra voir le jour qu’avec le recrutement de compétences complémentaires très
professionnelles déployant des budgets à la hauteur du positionnement de l’ECL dans le réseau des dix
premières écoles d’ingénieur françaises.
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