Votre comptabilité fournisseurs est-elle performante

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Votre comptabilité fournisseurs
est-elle performante ?
Nicolas Charlet, Directeur comptable Redcats
Senior Brands & Children And Family Brands
David Leclercq, Vice Président Institut du
Benchmarking, Président cabinet Enodia
Les participants
• ADEO
• LEROY MERLIN France
• ARC INTERNATIONAL
• LYRECO
• ARCELOR MITTAL
• PROMOD
• AUCHAN France
• REDCATS SENIOR BRANDS
• BONDUELLE
• VEOLIA
• DECATHLON France
• APDC Nord
• ERDF / Grdf
• INSTITUT DU BENCHMARKING / ENODIA
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Objectifs et méthodologie
du groupe
de benchmarking
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Objectifs du groupe de travail
 Un processus en pleine mutation depuis 15 ans.
 Confronter les expériences des entreprises afin d’identifier les
pratiques les plus performantes en comptabilité fournisseurs.
 Appréhender la « comptabilité fournisseurs » dans sa globalité en
tant que processus.
Gestion
référentiel
Engagement
de dépense
Traitement
de facture
Contrôle
facture
Analyse des
comptes
Paiement
 Et ainsi s’affranchir de modèles d’organisation très différents :
décentralisation au plus près du terrain, centralisation avec ou sans
CSP, partielle ou totale… qui ont tous du sens dans leurs contextes
respectifs.
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Méthodologie du groupe de travail
 Séances à livre ouvert étalées de mars à octobre 2011, à raison d’une
demi-journée intense d’échange par mois.
 Des échanges rythmés par les retours d’expérience des entreprises
participantes, expliquant et justifiant leurs choix en matière de
comptabilité fournisseurs.
 Adhésion des participants aux dispositions du code de conduite du
benchmarking.
 Des débats souvent animés sur les pratiques exposées, pour dégager
des bonnes pratiques vers lesquelles l’ensemble des participants ont
accepté de converger ou pas, en acceptant ainsi une certaine pluralité.
 Un référentiel pour tous, permettant à chacun de trouver des idées, des
leviers pouvant éclairer les principaux choix en matière de comptabilité
fournisseurs.
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Des points d’ancrage forts
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Performance du processus : définition
Recherche d’un optimum entre plusieurs critères qui peuvent être
contradictoires
• Qualité : comptable, relation fournisseurs, processus (animation
globale).
• Satisfaction des clients : achats, opérationnels, fournisseurs,
contrôle de gestion.
• Motivation et bien-être au travail, recentrage de l’énergie des
équipes sur un travail à valeur ajoutée pour l’entreprise.
• Optimisation des processus pour gagner en productivité.
• Obligations réglementaires.
• Contrôle interne.
 Un point d’équilibre à trouver
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Optimiser par la création de valeur
Enjeu : positionner au mieux les différentes activités du processus au
sein de l’organisation, à travers un certain nombre de
questionnements pour chacune des étapes :
• Quelle valeur ajoutée pour l’entreprise ?
• Cette étape est-elle bien positionnée dans l’entreprise ?
• Peut-on optimiser le processus ?
• Quel niveau de compétence requis pour effectuer cette étape ?
Une démarche structurée : le Lean Management
Retour d’expérience
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Méthode « Lean » :
PRINCIPES FONDAMENTAUX
Les 5 principes fondamentaux du Lean sont :
• La Valeur Ajoutée est définie du point de vue du client
(=> collecte de la Voix du Client).
• Identifier les chaînes de valeur et éliminer tous les gaspillages
afin de créer un flux continu de produit.
• Impliquer et responsabiliser les salariés dans la conduite des
améliorations.
• Déclencher le flux de valeur à la demande client.
• Améliorer en continu en visant la perfection.
« Prendre conscience du temps qui s’écoule entre le moment où le client passe
commande et celui où nous encaissons. A nous de réduire ce temps en
éliminant tout gaspillage et tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée »
Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970
Le Lean est une approche structurée d’amélioration continue de la performance
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Méthode « Lean » : APPLICATION
APPLICATION AU PROCESSUS DE RÉALISATION
La démarche LEAN = Chasse aux gaspillages
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Méthode « Lean » : AXES DE TRAVAIL
3 axes de travail
Les 3 axes de travail et le respect vigilant des différentes phases
du DMAIC sont indispensables à la réussite des chantiers
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Fondamentaux :
organisation du processus
• Gestion du référentiel Fournisseurs
Création du compte fournisseur
Déblocage du compte
Gestion/Modification du RIB
Suivi des fournisseurs à risques
• Engagement de dépenses
Commande
Imputation analytique
Réception bien/service
Centralisation
Décentralisation
• Traitement de facture
Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
• Contrôle facture
Rappro cde / facture
Bon à payer
Gestion des litiges
Traitement des relances
Centralisation
Centralisation /Décentralisation
• Paiement
Mise en paiement
Contrôle délai de paiement
• Analyse des comptes
Lettrage (contrôle)
Analyses bilancielles
Centralisation
Centralisation /Décentralisation
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Fondamentaux :organisation
du service
Objectifs du modèle d’organisation : intégrer deux bonnes pratiques
qui peuvent paraître antagonistes, mais qu’il convient toujours en
pratique de concilier pour trouver le meilleur équilibre.
Productivité : tend à parcelliser les tâches et spécialiser les postes, sous
réserve bien évidemment des volumes. Organisation par exemple structurée
autour de pôles de compétences : saisie ou LAD/scanning, traitement des
écarts, relations fournisseurs, paiement…
Motivation des équipes : pour les fidéliser et pérenniser les compétences,
mais aussi faciliter la relation fournisseur, organisation par type
fournisseurs ou d’achats, ou par entité, sans spécialisation par activité.
de
La réalité est toujours un équilibre entre ces 2 points, en interaction
forte avec les niveaux de compétence des équipes.
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Retours d’expériences
 Leroy Merlin France : une large place à la décentralisation
 ArcelorMittal : une externalisation renforçant la centralisation
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Leroy Merlin France
L’organisation comptable
Les activités administratives et comptables sont décentralisées en magasins (équipe de
2 à 5 ETC par mag) et en supply chain (une équipe administrative entrepôts).
La direction comptable au siège est composée de 4 pôles (magasins, services, SI et
reporting-conso) et a pour mission de :
•
Coordonner et animer la file administrative et comptable dans l’entreprise :
référentiels métiers & compétences, formations, synergies, indicateurs,
révisions comptables sur site, etc.
•
conduire l’amélioration des processus administratifs et comptables de
l’entreprise : EDI et numérisation externe (> 4 000 000 factures par an),
traitement des caisses par sondage, outils facilitants d’analyse des comptes de
tiers, interfaces factures artisans pose, etc.
=> Doublement de la « productivité administrative » en 6 ans.
Un pôle Relations Financières Fournisseurs, au sein du Contrôle financier,
qui vise à la sécurisation centralisée des référencements et des
paiements, à l’encaissement des RFA, et au suivi des fournisseurs à
risque.
Séparation des tâches et contrepouvoir.
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Leroy Merlin France
Avantages de la décentralisation
• Favorise la maîtrise des opérations par l’exercice d’un
contrepouvoir de proximité par une équipe intéressée aux
résultats de son magasin.
•
Attractivité des missions, complètes, polyvalentes,
évolutives.
• Adéquation avec la culture d’autonomie & d’adaptation locale
de chaque entité.
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Leroy Merlin France
L’organisation du processus
Suivi des fournisseurs à risques
Commande
Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
Bon à payer
Gestion des litiges
• Paiement
Mise en paiement
Centrale d’achats (mdises) ou Magasin
(FG) & Relations financières fournisseurs
Magasin / entrepôt / service interne
Prestataire externe de numérisation pour les
marchandises
Saisie décentralisée pour les FG et immobilisati
Décentralisée en magasin / entrepôt
Animation par la direction comptable
Relations financières fournisseurs
Décentralisée en magasin / entrepôt
Animation par la direction comptable
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Retour d’expérience ArcelorMittal
L’organisation comptable en Europe
•
Un Shared Service Center en Pologne (Dabrowa)
• Comptabilité Générale et analytique  personnel ArcelorMittal
• Comptabilité fournisseurs  WIPRO (société de services indienne, 110.000
employés à travers le monde) avec une équipe en Pologne (Front Office qui
travaille dans la langue du client) et une équipe en Inde (Back Office).
Ils traitent 1,2 Million de factures par an
• Les processus et les solutions IT sont multiples (8 solutions SAP
différentes)
•
Des correspondants comptables dans les unités opérationnelles qui
dépendent du CFO local
La responsabilité de l’équipe locale est d’assurer l’interface avec le
“business”, de valider les comptes et d’assurer les analyses
financières et de gestion.
•
Les avantages
•
•
•
Le coût
La flexibilité (frais fixes  frais variables)
Une nouvelle dynamique de progrès
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L’organisation du processus
Un référentiel unique Monde géré par la
Direction Achats
Commande
Décentralisé dans les Unités Opérationnelles
Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
Wipro
Wipro + Unités Opérationnelles (Workflow)
Bon à payer
Gestion des litiges
Wipro
• Paiement
Mise en paiement
Wipro
Controlling Unités Opérationnelles
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Les spécificités liées à l’externalisation
•
L’importance du contrat
•
Une approche du processus différente (optimisation de l’application
du contrat plutôt que du processus)
•
Ne pas sous-estimer les problèmes de langue
•
Ne pas sous-estimer les problèmes « logistiques » (décalage horaire,
durée d’acheminement du courrier, …)
•
Ne pas sous-estimer les problèmes de compétences « connaissances
des spécificités locales »
•
Mettre en place une réelle conduite du changement (transfert de
compétence, reclassement des équipes internes, …)
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Des bonnes pratiques à chaque
étape du processus
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Gestion du référentiel fournisseur
Illustration : Suivi des fournisseurs à risques
 Lorsque ce suivi n’est pas confié à l’activité Risk Management, il
est intéressant pour le service comptable de proposer la prise en
charge de cette activité, créatrice de valeur pour l’entreprise.
 Assurer un suivi systématique du risque fournisseur, suivi et
relance des fournisseurs débiteurs.
 Le processus à mettre en place peut reposer sur une définition
d’encours et un suivi d’alertes type Coface pour les plus gros
fournisseurs (analyse journalière des modifications de notation
réalisées par la Coface) ou les plus stratégiques.
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Traitement de facture
Illustration : Réception de facture
 Instaurer une pré facturation pour certains achats, obligeant ainsi
le fournisseur à transmettre une facture portant le numéro de pré
facture (et non de commande).
 Mettre en place une charte du « bien facturé » précisant
l’ensemble des points devant être respectés par les fournisseurs
(données attendues, process de traitement…) puis circulariser les
fournisseurs pour la diffuser.
 Réceptionner les factures en un lieu unique par la comptabilité
fournisseurs pour garantir l’exhaustivité des enregistrements et un
délai de traitement rapide (respect des dispositions LME).
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Traitement de facture
Illustration : Dématérialisation des traitements
 Privilégier la dématérialisation par EDI ou pdf signé dans la mesure
ou la typologie des fournisseurs de l’entreprise le permet.
 A défaut déployer le SCAN (ainsi 100% du flux dématérialisé dès le
départ).
 Peser les avantages et inconvénients pour arbitrer entre une
solution interne ou un prestataire externe.
 Contractualiser un engagement du prestataire sur le taux de qualité
et le délai de traitement .
 Ne pas chercher le scanning à la ligne mais intégrer seulement
l’en-tête et le pied de facture (d’autant que le coût est
nettement plus élevé à la ligne)
Profitez des nouvelles technologies !
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Contrôle facture
Illustration : Automatisation de la commande au bon à payer
 Automatiser le rapprochement BC / BR / Facture (en sortie de la
dématérialisation de facture éventuellement) puis associer un work flow
pour engager le circuit de validation (interne à l’ERP de préférence).
 Prédéfinir les signataires pour faciliter le circuit de validation en
GED (au sein de l’ERP de préférence).
 Développer la signature électronique et ainsi éviter chaque fois
que possible une signature papier.
Profitez des nouvelles technologies !
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Analyse des comptes
Illustration : Contrôle des comptes fournisseurs
 Mettre en place une circularisation fréquente des fournisseurs (un
rythme trimestriel est pratiqué).
 Mettre en place une notation de la qualité de tenue des comptes
fournisseurs selon une grille de critères prédéfinis, auto évaluée par
chaque comptable et contrôlée par sa hiérarchie.
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Paiement
Illustration : Modernisation et sécurisation des moyens de paiement
 Assurer une mise en paiement automatique par l’ERP ou par le
donneur d’ordre (et non par le comptable).
 Développer le virement et minimiser les paiements par chèques.
Minimiser les paiements par chèque car coûteux et peu sécurisé, quand
bien même les fournisseurs prennent plusieurs jours pour encaisser.
 Mettre en place des virements à échéance ou de reverse factoring
permettant au fournisseur de mobiliser la créance et disposer de
davantage de visibilité sur la date d’encaissement.
 Ouvrir un accès aux fournisseurs via un portail pour donner accès à la
situation comptable et au détail des paiements (y compris pour la
gestion des litiges).
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Indicateurs de performance
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28
Pilotage de la performance
 Déployer des indicateurs de pilotage par processus en dissociant ceux à
destination des clients de la comptabilité fournisseurs de ceux dédiés au
management interne du CSP.
Témoignage REDCATS :
•
Suivi de l’encours : Permet le pilotage quotidien de l’encours de saisie
(factures reçues et non comptabilisées) par société et par type
300
16
250
1
80
200
96
150
68
38
8
10
100
RES_1762_SOMEWHERE_SA
13
RES_1256_VB_MAG
RES_1217_SNC_LES_DEFIS
18
50
0
2
3
4
3
1
6
27
6
8
CREATION
FR_ACC_ACHAT
RES_2860_TOGETHER_FOR_KIDS-TFK
23
RES_1009_SADAS_SA
60
25
8
4
1
3
13
1
FR_GENE
FR_GENE_ETT
24
8
1
9
IC
31
1
2
27
2
IC_EFAB
MSES
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96
77
RES_1007_CYRILLUS_SA
RES_1006_MOVITEX_SA
MSES_IRIS
MSES_IRIS_MS
29
Pilotage de la performance
•
Animation du bon à payer : Relance individuelle permettant la purge des
factures en attente de BAP dans le workflow de manière à respecter
l’échéance de règlement
02
Société
nom user
Finances
Image
Num Facture
Nom fournisseur
Date Facture
Date
Reception
Date
Echéance
Date début Date fin
tâche
tâche
libelle Tâche
montant
facture DEV
Sadas
Charlet Nicolas http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&s
10/037
.INVESTISSEMENT & CONSEIL
15/02/2010
02/03/2010 15/02/2010 20/04/2010
Facture bloquée
5 191,99
Sadas
http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&s
10/091
.INVESTISSEMENT & CONSEIL
19/05/2010
21/06/2010 19/05/2010 21/07/2010
Facture bloquée
11 841,15
Movitex
BPS110511-19 .B-PROCESS
11/05/2011
06/10/2011 10/06/2011 08/11/2011
Validation facture
7 265,70
Movitex
44974
.GENERIX
24/10/2011
07/11/2011 23/12/2011 08/11/2011
Validation facture
3 342,96
Charlet Nicolas
27 641,80
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30
Accompagnement du
changement
Gestion des compétences
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31
Passer de « l’homme orchestre » au « chef d’orchestre » animant une
équipe pluridisciplinaire
 Optimisation de l’organisation, rénovation des méthodes de travail,
rationalisation des tâches à travers les systèmes d’information (ERP,
démat…), passage aux normes IFRS  davantage de complexité à
appréhender et de valeur ajoutée à développer.
 Des clients toujours plus exigeants malgré les nombreux efforts déjà
réalisés.
 Transformation permanente du métier de comptable, y compris en
comptabilité fournisseurs.
 Un métier ou des métiers comptables ? Nécessité de bâtir une
véritable filière comptable dotée de compétences pluridisciplinaires.
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Illustration : Développer de nouvelles compétences, notamment
relationnelles et comportementales : le comptable orienté client
 Au même titre que les autres métiers comptables, le comptable
fournisseur doit développer des compétences nouvelles au-delà des
seules compétences techniques :
 Les compétences comportementales : adaptabilité, initiative,
réactivité…
 Les compétences relationnelles qui touchent à des notions d’esprit
d’équipe, d’écoute, de communication, …
 Les compétences organisationnelles qui concernent la personne et
son rapport à l’entreprise : image véhiculée, efficacité, méthode,…
 Les compétences managériales : décision, développement des
compétences des collaborateurs, leadership,…
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33
Les rencontres de l’APDC
Mercredi 16 novembre 2011
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