jeudi 29 mars 2007, avignon les prestataires de services logistiques

1ERE JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE
INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE
JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON
LES PRESTATAIRES DE SERVICES LOGISTIQUES DANS LES RELATIONS
INDUSTRIE – DISTRIBUTION :
VERS L’EMERGENCE D’UN VERITABLE ACTEUR ?
Christelle CAMMAN
Maître de Conférences en Sciences de Gestion
Université de la Méditerranée – Aix-Marseille II
CRET-LOG
Laurent LIVOLSI
Maître de Conférences en Sciences de Gestion
Université de la Méditerranée – Aix-Marseille II
CRET-LOG
[email protected]
Résumé
Le secteur de la grande distribution alimentaire est sans nul doute l’un des plus turbulents et des plus
concurrentiels. La complexité croissante de l’environnement (modifications du contexte réglementaire, crises
alimentaires, questions éthiques liées au commerce équitable…) contribue à modifier les règles concurrentielles.
Si la concurrence horizontale est toujours une réalité, nous assistons depuis quelques années, dans le cadre du
développement de l’Efficient Costumer Response (ECR), à un accroissement des démarches collaboratives au
sein du canal de distribution alimentaire. L’optimisation de la performance logistique sur l’ensemble du canal de
distribution, qui est un des quatre axes de réflexion de l’ECR, s’est ainsi traduit par le développement des
démarches conjointes de cross-docking, de Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) et, plus récemment,
de Gestion Mutualisée des Approvisionnements (GMA). Cette démarche dans laquelle plusieurs industriels
s’engagent à livrer ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou plusieurs
distributeurs, a pour objectif l’optimisation des coûts de stockage (réduction du nombre de lieux de stockage sur
la chaîne) et de transport (taux de remplissage des véhicules et nombre de rotations). Si l’on a pu considérer qu’il
s’agissait au départ d’une démarche de plus dans les relations industriels-distributeurs, à la fois le succès du
modèle britannique incarné par Tesco et sa réelle dimension inter-organisationnelle laissent la place à la
considération de la GMA comme véritable innovation. Dans ce contexte de supply chain, la question de la place
des prestataires de services logistiques (PSL) est régulièrement posée. Ils restent en effet cantonnés dans la
réalisation des opérations et, même si la durée réelle des contrats tend à augmenter, les chargeurs (industriels et
distributeurs) continuent de fonctionner majoritairement sur une logique de substituabilité entre les prestataires.
Dans ce cadre, cette communication s’intéresse aux opportunités que représente la GMA pour les PSL. Elle est
en effet, pour ces entreprises, l’occasion de prendre la responsabilité d’entrepôts multi-fournisseurs aujourd’hui
(et peut-être demain multi-distributeurs) qui nécessitent non seulement une grande maîtrise des opérations mais
aussi la capacité à piloter et contrôler les activités réalisées. En ce sens, la GMA leur confère un rôle majeur (et
durable) dans le pilotage des flux entre les industriels et les distributeurs impliqués. Pour les prestataires, la
stabilisation des relations avec leurs clients actuels (majoritairement des grandes entreprises) est ainsi un premier
enjeu de ces démarches. Un autre enjeu réside dans le développement d’une offre dédiée (logistique et gestion de
la relation client) aux nombreux industriels de taille moyenne qui n’ont pas individuellement les ressources pour
conduire une telle démarche mais qui constituent, collectivement, un relais de croissance important.
Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
Le secteur de la grande distribution alimentaire est sans nul doute l’un des plus turbulents et
des plus concurrentiels. En effet, si la turbulence de l’environnement est souvent évoquée
pour caractériser un secteur d’activité, force est de constater qu’elle est, dans ce cas, une
réalité. Les crises alimentaires, les questions éthiques liées au commerce équitable ainsi que
les modifications récurrentes du contexte réglementaire obligent les acteurs de ce secteur à
des adaptations permanentes. Cette complexité croissante de l’environnement contribue à
modifier les règles concurrentielles. Si la concurrence horizontale est encore largement une
réalité, nous assistons depuis quelques années à un accroissement des démarches
collaboratives au sein du canal de distribution alimentaire.
Dans ce contexte de supply chain, la question de la place des prestataires de services
logistiques est régulièrement posée. Les démarches de recentrage sur les « core
competencies » ont conduit les chargeurs (industriels et distributeurs) à externaliser leurs
activités logistiques de façon croissante auprès de prestataires dont l’expertise grandissante
suscite et entretient ces démarches. Ils occupent désormais une place centrale dans la conduite
des opérations logistiques, et élargissent leur offre, aussi bien vers des activités plus
industrielles que vers de l’ingénierie organisationnelle. Pour autant, cette acceptation d’une
expertise opérationnelle ne se traduit pas dans leur reconnaissance stratégique au sein de la
supply chain, et ce particulièrement dans le canal de distribution alimentaire. Ils restent
cantonnés dans la réalisation des opérations et, même si la durée réelle des contrats tend à
augmenter, les chargeurs (industriels et distributeurs) continuent de fonctionner
majoritairement sur une logique de substituabilité entre les prestataires. Un tel constat ne peut
qu’interroger, au regard de la dialectique traditionnelle entre conflits et coopérations qui
anime le canal de distribution, sur l’existence d’une volonté délibérée des chargeurs de
cantonner les prestataires de services logistiques (PSL) dans la conduite des opérations ou sur
une relative incapacité de ces prestataires à saisir les opportunités. L’apparition récente, en
France, de la Gestion Mutualisée des Approvisionnements (GMA) est alors l’occasion
d’observer les manœuvres stratégiques au sein du canal de distribution.
La GMA s’inscrit dans la continuité des démarches d’Efficient Costumer Response (ECR)
initiées, en France, depuis le début des années 90 essentiellement. Si l’on a pu considérer qu’il
s’agissait au départ d’une démarche de plus dans les relations industriels-distributeurs, à la
fois le succès du modèle britannique incarné par Tesco et sa réelle dimension inter
organisationnelle laissent la place à la considération de la GMA comme véritable innovation.
La GMA est en effet définie comme un « mode de gestion des approvisionnements dans
lequel plusieurs industriels s’engagent à livrer ensemble, à partir d’un même site logistique
(entrepôt ou plate-forme), un ou plusieurs distributeurs afin notamment d’optimiser les coûts
de stockage (réduction du nombre de lieux de stockage dans la chaîne industrielsdistributeurs) et de transport (taux de remplissage des véhicules et nombre de rotations) »
(Livolsi, Camman, Roussat, 2006). Pour les distributeurs, les enjeux résident non seulement
dans la capacité à réduire les coûts de la supply chain en éliminant donc un lieu d’entreposage
et en augmentant le taux de remplissage des camions, mais aussi dans la possibilité de piloter
les approvisionnements en provenance des nombreux industriels de taille moyenne. Du côté
des industriels, et sans entrer dans une distinction entre les PME et les grandes entreprises,
l’enjeu est d’améliorer la visibilité sur le marché et, également, de réduire les stocks en
espérant que des solutions multi distributeurs voient, à terme, le jour à l’instar de ce qui se
pratique outre-manche. Enfin, pour les prestataires de services logistiques, la GMA est
l’occasion de prendre la responsabilité d’entrepôts multi-fournisseurs aujourd’hui (et peut-être
demain multi-distributeurs) qui nécessitent non seulement une grande maîtrise des opérations
mais aussi la capacité à piloter et contrôler les activités réalisées. En ce sens, de tels dossiers
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
placent potentiellement les prestataires au centre de ces démarches et leur confèrent un rôle
majeur (et durable) dans le pilotage des flux entre les industriels et les distributeurs impliqués.
L’objet de cette communication est donc d’observer les manœuvres stratégiques au sein du
canal de distribution dans le cadre des démarches de GMA actuellement développées en
France. Notre attention sera, dans le cadre de cette communication, exclusivement portée sur
les prestataires de services logistiques qui ont, selon nous, une occasion à saisir dans une telle
démarche. Cette recherche, qui est à ce stade très exploratoire, s’appuie sur plusieurs études
de cas représentées par les pilotes actuellement développés sur le marché français. Dans une
première partie, nous revenons sur l’évolution observée des relations industriels –
distributeurs depuis une quinzaine d’années, en montrant que les prestataires logistiques ont
surtout accompagné les démarches développées. La deuxième partie est alors consacrée à la
présentation détaillée de la GMA au travers des pilotes observés en mettant en exergue le rôle
des prestataires. Enfin, la troisième partie est réservée aux enjeux stratégiques de la GMA
pour ces prestataires.
1. Les PSL, de simples accompagnateurs dans les relations industrie – distribution ?
L’objet de cette première partie est de présenter la place des prestataires de services
logistiques au sein du canal de distribution en s’intéressant d’abord à leur rôle dans les
démarches logistiques initiées conjointement par les industriels et les distributeurs dans le
cadre des stratégies ECR (1.1), puis en étudiant plus précisément leurs démarches stratégiques
(1.2).
1.1. Les PSL dans les relations industrie – distribution
Initiée au milieu des années 80 aux Etats-Unis par le Food Marketing Institute, l’Efficient
Costumer Response (ECR) vise à instituer durablement des démarches partenariales entre
industriels et distributeurs afin d’optimiser la performance globale de la chaîne
d’approvisionnement. Il s’agit d’améliorer la création de valeur pour le consommateur final
tout en réduisant les coûts sur l’ensemble du canal de distribution. L’ECR comprend quatre
principaux axes de réflexion stratégique : la gestion de l’assortiment qui s’est concrètement
traduit par le développement des démarches conjointes de Category Management, la gestion
des promotions et l’introduction de nouveaux produits qui ont conduit industriels et
distributeurs à collaborer dans le cadre des démarches de Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR) et l’optimisation de la performance logistique sur
l’ensemble de la chaîne de distribution (ECR Report, 1997).
La volonté d’améliorer la satisfaction du consommateur implique la conception d’une Supply
Chain pilotée par la demande finale. La performance de ce système se fonde alors sur la
réduction du temps de réponse au consommateur en minimisant les niveaux de stocks et en
préservant la profitabilité des différents partenaires de la chaîne (Paché et Colin, 2001). Ce
triple objectif s’est traduit dans les faits par le développement des démarches conjointes de
cross-docking et de Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) reposant sur un
principe identique d’accélération des rythmes d’approvisionnement. Le cross-docking
correspond à une gestion des approvisionnements en flux tendus, c’est-à-dire qu’il s’agit
d’une « démarche de réduction des stocks, préservant la disponibilité du produit en linéaire,
passant par l’éclatement des lots sur la plate-forme du distributeur ou la constitution de
conditionnements magasins par l’industriel avant une re-consolidation par magasin » (Livolsi,
Camman, Roussat, 2006). Pour les produits qui ne fonctionnent pas sur un schéma de cross-
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
docking réservé aux produits frais, la GPA est développée. Dans ce cas, le distributeur
transmet à ses fournisseurs soit l’inventaire de ses stocks (magasins, centre de distribution et
encours de commandes) dans le cas d’une « GPA entrepôt », soit ses ventes en magasins dans
le cas d’une « GPA magasin », uniquement développée en France pour les Marques de
Distributeurs (MDD). A partir de ces informations et de ses propres prévisions de vente,
l’industriel effectue une proposition de réapprovisionnement du centre de distribution en
optimisant ses paramètres logistiques, de production et en respectant le nombre de jours de
couverture des ventes contractuellement fixé par le distributeur. Cette proposition est ensuite
validée ou réajustée par le distributeur. Idéalement piloté par la demande des magasins, ce
système de réapprovisionnement partagé permet de réduire les niveaux de stocks chez le
distributeur compte tenu de l’accélération des rythmes d’approvisionnement et chez
l’industriel en autorisant un meilleur lissage de la production.
Ces deux démarches reposent fondamentalement sur un partage d’informations permanent et
transparent entre les partenaires, qui représente, pour certaines enseignes, le principal frein à
leur développement (Paché et Colin, 2001). Outre le partage d’informations qui renvoie à la
question du pouvoir au sein du canal de distribution, le pilotage de ces démarches implique le
déploiement, par tous les acteurs de la chaîne, y compris les prestataires de services
logistiques, de technologies appropriées pour communiquer (EDI, WebEDI…), synchroniser
les flux de marchandises (Efficient Warehouse Replenishment) et accélérer leur traitement en
centre de distribution et/ou sur les plate-formes d’éclatement (technologie RFID).
Situés à l’interface entre distributeurs et industriels, les prestataires de services logistiques
subissent, puisqu’ils ne participent quasiment jamais à la conception de ces démarches, les
mutations actuelles de la logistique au sein du canal de distribution alimentaire. La place qui
leur est dévolue reste clairement celle de la conduite des activités logistiques, de la réalisation
concrète des opérations. En témoigne la lente évolution des activités confiées au prestataire,
même dans le cadre de ces démarches. Si ces derniers prennent de plus en plus souvent en
charge des activités à caractère commercial (co-packing, conditionnement à façon), les
activités classiques d’entreposage et de préparation des commandes restent encore celles qui
sont le plus fréquemment externalisées. Les activités de pilotage comme la gestion des stocks
ou l’optimisation transport, au cœur de la GPA et du cross-docking, ne sont que très rarement
confiées au prestataire.
Les résultats d’une enquête réalisée auprès des principaux prestataires logistiques européens
(Lieb et Bentz, 2004) mettent en exergue les difficultés liées aux exigences accrues des
industriels et des distributeurs dans le cadre de ces nouvelles démarches. Ainsi, le
déploiement des nouvelles technologies nécessaires à l’intégration de la supply chain ou à
l’accélération du traitement des opérations physiques est généralement considéré comme
faisant partie intégrante de l’offre de service de base et à ce titre peu rémunéré par les
industriels et/ou les distributeurs. Les auteurs précisent alors que le coût élevé de ces
technologies, de leur personnalisation et leur faible retour sur investissement deviennent
véritablement problématiques pour les prestataires. Par ailleurs, la pression accrue sur les
prix, la qualité de service et les délais de réalisation des opérations dans le cadre de ces
stratégies time-based exacerbent des problèmes de gestion des ressources humaines qui ont un
impact direct sur la rentabilité des dossiers, à peine située autour de 3%, et sur les capacités
d’adaptation et d’innovation des prestataires (Camman-Lédi et Livolsi, 2004). La tension
croissante des flux et les changements fréquents d’organisations logistiques font cependant de
la compétence opérationnelle et de la flexibilité stratégique des prestataires un facteur clé de
succès des démarches initiées par les industriels et/ou les distributeurs. Paradoxalement, afin
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
de se prémunir contre les risques traditionnellement évoqués dans le cadre d’opérations
d’externalisation (Quinn et Hilmer, 1994), notamment la perte de contrôle direct sur la
réalisation des opérations, ces derniers ont tendance à exercer un contrôle fort sur la prestation
c’est-à-dire aussi bien sur les méthodes et les règles que sur les résultats obtenus. Ce contrôle
renforce les difficultés évoquées précédemment et limite toute capacité d’innovation de la part
des prestataires.
De nombreuses recherches se sont intéressées à cette situation des prestataires au sein du
canal de distribution alimentaire (par exemple Sauvage,1997 ; Paché, 1998) en mobilisant très
souvent le cadre conceptuel de la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) et/ou de la
théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975, 1985, 1996). En substance, il s’agit de
considérer qu’il existe une relation d’agence entre l’industriel et/ou le distributeur (le
principal) et le prestataire (l’agent), c’est-à-dire, selon la définition de Jensen et Meckling, un
« contrat selon lequel le principal engage l’agent pour accomplir une action en son nom, ce
qui nécessite une délégation de l’autorité de décision à l’agent ». Or, selon les fondements
même de la théorie de l’agence, ce contrat ne peut prévoir toutes les éventualités et, compte
tenu des asymétries d’information qui existent, ne peut donc empêcher tout comportement
opportuniste de la part de l’agent. L’opportunisme est défini par Williamson (1985), qui y voit
là l’origine de la significativité des coûts de transaction, comme la retenue ou la distorsion de
l’information à son propre avantage ; ce que Girin (1995) considère comme un comportement
déloyal de tricherie, de tromperie, et Donaldson (1995) comme le fondement d’une théorie
« anti-managériale ».
Dans le cas de la prestation de services logistiques, les donneurs d’ordre ont donc la volonté
de formaliser de façon très précise le cahier des charges avec, outre les objectifs à réaliser
(coûts, qualité, délais), la définition précise des processus et procédures à mettre en œuvre
pour y parvenir (procédures de coordination, systèmes d’information et technologies à
développer, procédures et taux de contrôle, indicateurs de performance à mesurer…) c’est-àdire la détermination des systèmes de gestion des prestataires. La volonté est donc patente
d’optimiser les contrats afin non seulement de contraindre les prestataires mais aussi de
réduire l’asymétrie d’information, dans une perspective finalement très normative de la
théorie de l’agence. La durée des contrats, et cela même si la durée réelle peut être plus
longue (Sauvage, 1998 ; Roques et Michrafy, 2003), devient alors également un instrument de
réduction de l’opportunisme potentiel des prestataires. Si, dans le canal alimentaire, la durée
moyenne était de trois années, il devient de plus en plus fréquent de constater la signature de
contrats annuels. Ce cadrage des contrats, ainsi que leurs durées, permet de développer une
logique de substituabilité entre les prestataires, et par la même de réduire encore
l’opportunisme de ceux-ci. Finalement, dans le cadre de ces démarches interorganisationnelles dyadiques (industriels – distributeurs) où opèrent déjà les notions de coûts
de transaction et les risques associés d’opportunisme, tout concours à limiter les risques en
contrôlant de façon drastique le troisième acteur (third party logistics). S’il convient de
s’interroger sur l’efficience de telles organisations dans le cadre de l’essor du supply chain
management et finalement sur leur caractère potentiellement anti-managérial au sens de
Donaldson (1995), l’objet du paragraphe suivant est de présenter la démarche stratégique
entreprise par les prestataires dans un tel contexte concurrentiel.
1.2. Les manœuvres stratégiques des prestataires logistiques
L’évolution des relations entre les industriels et les distributeurs atteste que si les prestataires
de services logistiques ont toute leur place dans la mise en acte de ces stratégies inter
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
organisationnelles, ils pâtissent incontestablement d’un manque de reconnaissance
stratégique. En effet, malgré leur volonté de développer des nouvelles solutions
organisationnelles, dans la lignée d’une évolution (selon la terminologie anglo-saxonne) des
3PL vers les 4PL (assembleurs ou brokers) ou les 5PL (ingénierie), les prestataires logistiques
sont sélectionnés sur leur capacité à mettre en œuvre les solutions développées par les
industriels et les distributeurs c’est-à-dire sur leur capacité à conduire les opérations. Dans le
cadre d’activités dont la rentabilité avoisine uniquement les 3%, la question se pose alors de la
démarche stratégique entreprise par ces prestataires.
L’observation des stratégies conduites par les prestataires depuis plus d’une dizaine d’années
montre que trois principaux axes sont développés : la diversification, l’internationalisation et,
comme corollaire des deux premiers, l’accroissement de la taille. Avant de présenter ces trois
axes, il convient de souligner que ceux-ci correspondent aux prestataires généralistes
(Kuehne+Nagel, FM Logistic, ND Logistics, ID Logistics…) qui sont positionnés sur le
marché de la grande distribution alimentaire et ne reflètent pas la diversité des prestataires
dont les stratégies de niche, d’intégration verticale au travers des activités de pré et postmanufacturing sont régulièrement évoquées (Paché et Fulconis, 2005 ; Camman-Lédi et
Livolsi, 2004 ; …).
Le premier axe stratégique concerne donc la diversification. Présents sur le marché de la
grande distribution, ces prestataires ont bénéficié de l’externalisation importante de la
logistique réalisée aussi bien par les industriels que par les distributeurs. Cette externalisation
a soutenu leur développement mais a eu comme corollaire de développer une dépendance
importante vis-à-vis d’un petit nombre de donneurs d’ordre. A titre d’exemple, un prestataire
comme Hays Logistics (devenu ensuite ACR Logistics puis Kuehne+Nagel au gré des rachats
successifs respectivement par Platinum Equity, fonds d’investissement américain, puis par le
groupe suisso-germanique) réalisait, au début des années 2000, près de 60 % de son chiffre
d’affaires avec le seul groupe Carrefour. Si les prestataires ont développé, pour ces clients,
quelques activités plus rémunératrices comme le co-packing, ils ont surtout cherché à se
diversifier en pénétrant d’autres secteurs d’activités (informatique, téléphonie, …) afin
d’équilibrer leur portefeuille clients. Le deuxième axe stratégique est cependant lié à ces
clients traditionnels. L’expansion internationale des distributeurs a nécessité le déploiement
d’organisations logistiques capables d’accompagner un modèle de distribution parfois qualifié
d’universaliste (Paché et Crespo de Carvalho, 2002). Dans le cadre de ce développement, les
distributeurs, dans un souci de minimisation des coûts de transaction au sens de Williamson,
ont demandé à leurs prestataires traditionnels de les accompagner dans cette démarche. A ce
titre, les prestataires n’ont pas fait réellement preuve de pro-activité, et ils apparaissent une
nouvelle fois aujourd’hui comme très substituables une fois la phase d’implantation initiale
terminée.
Le troisième axe stratégique concerne la croissance de la taille des prestataires. Celle-ci est à
la fois le corollaire des deux axes précédents qui nécessitent des investissements de la part des
prestataires (nouveaux sites en France, création de filiales à l’étranger…) mais aussi le
résultat d’une démarche délibérée au travers d’opérations de croissance externe. Le secteur de
la prestation de services logistiques connaît en effet depuis une dizaine d’années des
opérations de fusion-acquisition qui contribuent à une concentration croissante et font
émerger des grands opérateurs de taille européenne voire mondiale (Carbone, 2004 ; Carbone
et Stone, 2005 ; Lieb et Bentz, 2004). De façon plus récente, et compte tenu des tensions sur
les différents marchés du transport (routier, maritime, aérien), ces prestataires sont également
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
en train de reconquérir une offre transport élargie au travers d’opérations de croissance
externe qui n’en sont qu’à leur début.
Ainsi, aux stratégies volumiques traditionnelles représentées par les deux premiers axes, les
prestataires sont progressivement en train de substituer une stratégie de développement d’une
offre globale (logistique, transport). Dans un marché en concentration croissante, les grands
prestataires (évoqués précédemment) sont désormais en mesure, compte tenu de leur taille, de
négocier davantage, voire même de refuser (cas récent de Kuehne+Nagel avec Carrefour en
Espagne), les dossiers des distributeurs. Cependant, si le pouvoir des industriels et des
distributeurs vis-à-vis des prestataires est en train de se ré-équilibrer, les prestataires n’ont
pour l’instant pas de démarches stratégiques afin d’exercer un rôle d’acteur véritable au sein
du canal de distribution. Ils peuvent, dans une certaine mesure tout de même, refuser certains
dossiers mais, lorsqu’ils les acceptent, sont réduits au statut d’agent conduisant les opérations
logistiques sans réelle autonomie comme a pu l’illustrer Van Hoek (2000). La GMA apparaît,
dans ce contexte, comme une opportunité stratégique pour les prestataires afin d’ancrer
davantage leur position auprès des donneurs d’ordre traditionnels, mais surtout pour
développer des relais de croissance au niveau des nombreux industriels de taille moyenne qui
n’ont pas encore externalisé leur logistique et pourraient être tentés de le faire compte tenu de
la pression exercée par les distributeurs.
2. La GMA : observation des pratiques et rôles des prestataires de services logistiques
Après avoir rapidement rappelé le cadre méthodologique dans lequel s’inscrit cette recherche
(2.1), nous présentons le contexte et les facteurs explicatifs du développement de cette
démarche ainsi que les dossiers pilotes de GMA développés en France (2.2). Leur mode de
fonctionnement et leurs difficultés de mise en œuvre sont évoqués dans un troisième
paragraphe (2.3) qui privilégie l’étude des prestataires de services logistiques.
2.1. Méthodologie
Afin de mieux cerner les enjeux stratégiques de la GMA pour les prestataires de services
logistiques, ainsi que le processus de conception et de déploiement de ces démarches, nous
nous appuyons sur la présentation de trois études de cas correspondant aux seuls pilotes
actuellement en cours en France (Sara Lee et Cadbury avec ILS ; Bénédicta, Nutrimaine et
Lustucru avec FM Logistic ; HeCoRe avec Kuehne+Nagel). Une recherche documentaire
dans la presse professionnelle spécialisée (logistique, distribution) nous a permis de cerner
leur périmètre, leur fonctionnement et d’identifier les logiques d’acteurs sous-jacentes. Cette
première étape a alors été approfondie au travers d’entretiens réalisés auprès des responsables
de projet GMA des prestataires de services logistiques qui ont notamment permis de mieux
cerner le rôle qu’ils jouent actuellement dans la conception et le pilotage de ces démarches.
Un des pilotes identifiés est l’objet d’un suivi régulier en collaboration avec le responsable
GMA en charge de la conception et du déploiement de cette démarche. Ainsi, deux
principales sources d’évidence au sens de Yin (1994) ont été mobilisées. Les études de cas et
le suivi régulier par le biais de sources d’informations secondaires de l’avancement de ces
projets et du développement de la GMA sur le marché français (presse professionnelle,
rapports d’études internes et externes…) nous ont progressivement permis d’appréhender les
enjeux stratégiques de ces démarches pour les prestataires, ainsi que les compétences à
promouvoir pour développer une offre pertinente compte tenu des attentes des industriels et
distributeurs.
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
2.2. Présentation des études de cas
La GMA trouve son origine dans les limites de la GPA, notamment pour les petits industriels
dont les volumes ne permettent pas d’optimiser les taux de remplissage des véhicules
générant alors une augmentation des coûts de transport. Afin de palier cette augmentation du
coût de transport, diverses organisations ont progressivement été développées à l’initiative des
industriels ou des distributeurs. Le multipick et/ou multidrop consiste à consolider,
respectivement en amont ou en aval du centre de distribution, les flux de marchandises de
plusieurs industriels dont les volumes ne sont pas suffisants pour rentabiliser un
fonctionnement en GPA. Le principe repose sur le calcul d’une proposition de commandes
mutualisée optimisant le taux de remplissage des véhicules à destination des centres de
distribution. Cette activité de « pooling » (selon la terminologie anglo-saxonne) est
généralement réalisée par un prestataire de services logistiques qui se doit de respecter les
contraintes du distributeur (nombre de jours de couverture des ventes) et celles des industriels
(respect des règles établies entre les partenaires concernant la répartition des moyens,
l’optimisation du taux de remplissage, la gestion des reliquats…) dans un principe d’équité.
C’est le cas pour Sara Lee et Cadbury (voir encadré n°1) qui ont confié cette activité à Influe
Logistics Service qui agit, en la matière, comme coordonnateur dans un modèle « non asset
based ».
Pilote N°1 – Sara Lee et Cadbury / Influe Logistics Service.
En 2004, Sara Lee (chocolats) et Cadbury décident, afin d’optimiser leurs livraisons à
destination des plates-formes de distribution, de mutualiser leurs flux de transport. Disposant
d’un entrepôt distant de 40 kilomètres, les deux industriels fonctionnent en GPA classique,
mais optimisent leur livraison par le biais d’une organisation en multidrop en consolidant
leurs livraisons sur un des deux sites.
Le « pooling » est confié à Influe Logistics Service (ILS) qui calcule un approvisionnement
optimal via la GPA de chaque industriel en respectant les règles de partage des moyens et de
gestion des excédents. ILS organise ensuite les livraisons, en collaboration avec le
distributeur, en affrétant des transporteurs qu’il pilote pour le compte des deux industriels.
A terme, Sara Lee et Cadbury envisagent de consolider leurs produits sur le même site, à
condition de trouver d’autres industriels pour augmenter les volumes traités et optimiser le
taux de remplissage des véhicules. Cette organisation a déjà été initiée et développée en 2004
par Bénédicta et Nutrimaine, et depuis peu Lustucru en collaboration avec FM Logistic (voir
encadré n°2) et Hecore (Henkel, Colgate et Reckitt) avec Kuehne+Nagel (voir encadré n°3)
depuis Octobre 2006. La consolidation des flux industriels sur le même site permet de réduire
encore les délais de livraison et de massifier les flux en amont et en aval de l’entrepôt partagé.
Pilote N°2 – Bénédicta, Nutrimaine et Lustucru / FM Logistic.
A la fin de l’année 2004, Bénédicta décide de lancer un pilote GMA en collaboration avec
Nutrimaine. FM Logictic est impliqué dès la phase de conception du projet et réalise
aujourd’hui, pour le compte des deux industriels, l’approvisionnement de certains entrepôts
du groupe Carrefour. Les flux des deux industriels, cohérents en termes de saisonnalité, sont
consolidés sur une plate-forme multiclients de FM Logistic. Les propositions
d’approvisionnement mutualisées sont effectuées par Bénédicta et FM Logistic, ce dernier
fixe ensuite avec Carrefour une date de livraison commune aux deux industriels et organise le
transport. Les résultats annoncés par les deux entreprises, six mois après le déploiement de la
démarche, font apparaître une augmentation de la fréquence de livraison de 12%, une baisse
moyenne de la couverture des stocks de 10,5% et un taux de service maintenu à 99,6%. Le
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
projet prévoit un déploiement de ce mode d’approvisionnement à l’ensemble des centres de
distribution du groupe Carrefour. Lustucru, dont les coûts de transport ont fortement
augmenté en mettant en pratique la GPA, est entré dans la démarche fin 2006.
L’augmentation des volumes traités permet aux trois industriels d’améliorer encore le taux de
remplissage des véhicules et d’envisager un fonctionnement en cross-dock.
Pilote N°3 – Henkel, Colgate, Reckitt / Kuehne+Nagel.
Cette démarche initiée par Reckitt a pour origine l’objectif de réduction de 10 jours de stocks
demandé par Carrefour à ses fournisseurs qui se serait concrètement traduit pour l’entreprise
par une augmentation du coût logistique de 35% (+10% en picking et +25% en transport).
Ainsi, au mois de Mars 2005, Henkel, Reckitt et Colgate Palmolive lancent un appel d’offre
conjoint pour trouver le prestataire de services logistiques qui assurera la gestion des flux
physiques dans le cadre d’une démarche de GMA. Le prestataire de services logistiques choisi
est Kuehne+Nagel qui travaille depuis février 2005, à l’instar de FM Logistic, au
développement d’une offre globale de GMA intégrant l’optimisation du transport, la
consolidation des flux industriels et les opérations logistiques afférentes (stockage,
préparation…), ainsi que le pilotage des approvisionnements en relation avec le client à partir
des données GPA des industriels.
Comme dans le cas précédent, les flux des industriels sont regroupés sur un site multi-clients
de K+N. 100 références par industriel sont concernées. Concernant la répartition des moyens,
les trois fournisseurs se sont entendus sur le nombre de palettes et de camions à prévoir pour
livrer les plates-formes du groupe Carrefour. Cette répartition est réactualisée chaque
trimestre à partir d’un suivi statistique des ventes réalisé par K+N. En accord avec Carrefour
qui voit ses stocks diminuer d’environ 14%, les jours de livraison sont fixes. L’organisation
du transport par les fournisseurs en est facilitée et le taux de service amélioré.
K+N a pour mission de réaliser les opérations logistiques pour le compte des différents
partenaires (stockage, préparation, co-packing et transport) et l’optimisation du transport en
coopération avec Hecore. A terme, une offre globale intégrant l’élaboration des propositions
de commandes mutualisées pour les trois industriels devrait être proposée. Elle repose
cependant sur le déploiement d’outils informatiques dédiés en cours de développement chez
K+N. Le pilotage de cette démarche de GMA est réalisé par une équipe composée des
responsables clients des fournisseurs, d’un responsable client GMA (K+N) et d’un
responsable Systèmes d’Information GMA (K+N). Cette équipe a pour objectif de calculer les
propositions d’approvisionnements pour Carrefour, de gérer les anomalies en respectant les
règles définies par les industriels (gestion des reliquats, répartition des moyens) et de réaliser
le reporting (suivi des activités réalisées pour les différents partenaires, taux de remplissage
des camions, taux de service logistique…).
Compte tenu des volumes traités par les trois industriels, leur consolidation devrait permettre
de livrer les plates-formes de distribution une fois par jour et de réduire ainsi les stocks de
sécurité des enseignes par 3, tout en réduisant leurs coûts logistiques et en améliorant leur
qualité de service par le biais d’une meilleure organisation du transport. Afin de se rapprocher
de leurs clients, les trois industriels ont décidé de créer un second entrepôt partagé dans la
région lyonnaise pour approvisionner les centres de distribution du Sud de la France. Ce
dédoublement de site devrait permettre de passer d’un taux de remplissage de 75% à 100%,
de réduire de 20% le nombre de véhicules nécessaires et d’économiser 1,2 millions de litres
de gasoil. Côté distributeur, cette organisation devrait leur permettre de réduire leur stock
jusqu’à 20% et d’être livrés quotidiennement (pour 30% des entrepôts desservis à partir de
chaque site).
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
2.3. Difficultés de mise en œuvre de ces démarches et place du prestataire de services
logistiques.
Quel que soit le schéma logistique choisi par les partenaires, les études de cas réalisées font
apparaître certaines difficultés qui sont d’ailleurs autant de raisons de recourir à un prestataire
de services logistiques tant en termes de compétences logistiques que d’assurance d’un
principe d’égalité de traitement entre les partenaires.
Les contraintes physiques constituent une première limite au déploiement des démarches de
GMA. Outre les questions de compatibilité des produits, les volumes des industriels doivent
être suffisants et cohérents en termes de saisonnalité pour que l’optimisation du transport soit
effective. A cette contrainte de volume s’ajoute une contrainte géographique. Ces contraintes
ont, par exemple, conduit Influe Logistics Service à développer une base de données facilitant
la reconnaissance d’opportunités de mutualisation. Des contraintes de synchronisation des
flux sont aussi à prendre en compte. Les démarches de GMA impliquent une adaptation des
modes de fonctionnement traditionnels des distributeurs notamment au niveau de la passation
des commandes et des réceptions en entrepôt. Les dates et heures de livraison des différents
industriels doivent en effet être communes et si possible fixes pour optimiser le transport. Des
règles sont aussi à fixer avec le distributeur pour gérer les excédents.
La mutualisation des moyens est au cœur de la GMA. Une des étapes clés dans la conception
de ces démarches réside en effet dans la répartition des moyens entre les fournisseurs
partenaires compte tenu de leurs volumes respectifs, de leur saisonnalité et de la complexité
de traitement de leurs flux. Cette définition des règles de partage s’appuie, dans les premières
phases du projet, sur une analyse précise des flux des différents industriels et implique aussi
les distributeurs notamment dans les décisions concernant la gestion des excédents en cas de
forte demande. Les promotions et le lancement de nouveaux produits ne sont d’ailleurs pas
concernés compte tenu de leur caractère aléatoire. La confidentialité entre les partenaires est
aussi une question qui peut freiner considérablement le processus de conception et de
déploiement de ces démarches, notamment lorsqu’elles concernent des entreprises
concurrentes comme dans le cas du projet Hecore / K+N. Il a fallu près de six mois aux
responsables Supply Chain de Reckitt et Henkel pour définir l’organisation à mettre en place
et ses règles de fonctionnement. Le même temps a été nécessaire pour faire accepter ce projet
par leurs directions respectives. La fixation de seuils de confidentialité a été un élément
déterminant, notamment sur les promotions et les opérations commerciales (une zone de copacking à accès contrôlé a par exemple été prévue). Plus généralement, ces seuils de
confidentialité concernent la volumétrie des palettes en instance d’expédition et le détail des
références par palette qui permettrait aux entreprises de connaître avec précision les ventes
par produit, région et enseignes de leurs concurrents. Ces dernières contraintes mettent en
avant un des rôles essentiels du prestataire de services logistiques dans le cadre de ces
démarches. Sa neutralité est censée garantir une égalité de traitement dans le respect des
règles fixées par les partenaires en matière de répartition des moyens, de gestion des reliquats
et de seuils de confidentialité.
Les pilotes étudiés nous permettent d’identifier les activités prises en charge par le prestataire
de services logistiques. Ce dernier n’intervient pas dans la phase de conception de la
démarche, à moins qu’il ne soit déjà en contrat avec l’initiateur du projet (Cas de FM
Logistics avec Bénédicta). Lorsque les industriels et/ou le distributeur ont conçu
l’organisation logistique sous-jacente à la démarche de GMA, ils recherchent le prestataire
capable de mettre en œuvre les ressources nécessaires à la réalisation des opérations en
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
respectant les règles établies par les partenaires. Ce dernier intervient alors juste avant la
phase de déploiement pour fixer définitivement, en connaissance des flux à traiter et des
contraintes de chacun, les différentes règles évoquées précédemment. Il intervient par ailleurs
dans la conception et le déploiement du système d’information (échanges de données, calcul
des propositions de commandes mutualisées, optimisation transport, pilotage des activités…)
sous-jacent à la démarche. Par la suite, sa mission principale, en dehors de la réalisation
proprement dite des opérations logistiques, consiste à calculer les propositions de commandes
mutualisées pour le compte des industriels en prenant en compte leurs contraintes respectives
et celles du distributeur, en optimisant les paramètres logistiques (notamment le transport) et
en appliquant les règles de partage des ressources définies et, le cas échéant, les règles de
gestion des excédents. Trois critères fondent ainsi la performance du prestataire : sa capacité à
optimiser les paramètres logistiques (réduction du coût des activités), la réalisation du niveau
de qualité de service attendu par les industriels et/ou le distributeur en respectant les règles
établies, la mise en place d’un reporting permettant effectivement aux différents industriels de
contrôler le respect des règles définies (notamment les règles de partage des ressources) et de
suivre la performance de la démarche. Ce reporting permet par ailleurs de réajuster ces règles
en fonction des évolutions des ventes de chaque industriel. Ainsi, afin de réduire au maximum
les risques d’opportunisme, c’est encore une logique de contrôle fort vis-à-vis du prestataire
qui prévaut. Pour autant, comme nous l’évoquons dans la partie suivante, la place occupée par
le prestataire de services logistiques dans le pilotage de ces démarches interorganisationnelles, à l’interface entre les industriels d’une part et entre industriels et
distributeurs d’autre part, représente une réelle opportunité stratégique.
3. Les enjeux stratégiques de la GMA pour les prestataires de services logistiques.
La GMA est en effet l’occasion pour les prestataires de renforcer leur position auprès des
grandes entreprises (3.1) en développant, dans le même temps, une offre dédiée aux PME afin
de diversifier leur clientèle et stabiliser ainsi leur activité (3.2).
3.1. La GMA, un moyen pour les PSL d’affirmer leur position auprès des grandes
entreprises.
Dans le secteur de la grande distribution alimentaire, aucune offre spécifique ou compétence
particulière ne permet de différencier vraiment les prestataires. Compte tenu de la rentabilité
moyenne des dossiers, la marge de manœuvre pour conduire une stratégie de domination par
le prix est aussi extrêmement réduite, même si certains comme ID Logistics semblent avoir ce
positionnement. La pression sur les prix reste une tendance majeure (Lieb et Bentz, 2004)
renforcée par le fait que les prestataires opérant sur le secteur de la distribution alimentaire se
partagent finalement un nombre restreint de grandes entreprises. Deux principales raisons
expliquent ce phénomène. Tout d’abord, les stratégies d’externalisation concernent
essentiellement les grandes entreprises qui ont progressivement confié la réalisation de leurs
opérations logistiques pour se concentrer sur les activités de conception et de pilotage des
démarches de Supply Chain Management. Par ailleurs, les prestataires ont eux-mêmes
constamment privilégié les grandes entreprises qui représentent aujourd’hui la majeure partie
de leur chiffre d’affaires. Pourtant, comme nous l’évoquions dans la première partie, afin de
maintenir leur pression sur les prix et se prémunir contre les risques d’opportunisme, ces
grandes entreprises ont tendance à maintenir un fort degré de substituabilité entre prestataires.
Cette substituabilité, renforcée par l’indifférenciation de l’offre des prestataires sur ce secteur,
génère, pour ces derniers, une instabilité croissante qui pose de nombreux problèmes (sociaux
lors des fermetures de site, financiers en termes de retour sur investissement, par exemple en
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
matière de systèmes d’informations ou, tout simplement, de rentabilité des dossiers compte
tenu de la pression sur les prix…). Dans un tel contexte, les démarches de GMA représentent
une opportunité pour les PSL de stabiliser leurs relations avec leurs clients. Même si le
prestataire n’est pas impliqué dans la phase de conception de l’organisation logistique sousjacente à la GMA, la complexité des processus opérationnels liée aux contraintes de
synchronisation des flux des industriels et des distributeurs limite sa substituabilité.
La conception des démarches de GMA entre industriels et distributeurs est déjà un processus
long et difficile compte tenu des enjeux liés à la maîtrise des flux logistiques au sein du canal
de distribution. Cette maîtrise est souvent un moyen pour le distributeur de faire supporter aux
industriels la majeure partie du coût logistique et d’absorber les gains de productivité réalisés
(Bonet, 2000). Les freins au développement de ces démarches collaboratives sont aussi
nombreux du point de vue des industriels, notamment lorsque ces derniers sont directement
concurrents (cas du projet initié par HeCore avec Kuehne+Nagel).
Le processus d’externalisation est aussi une étape délicate. Les différents partenaires
(industriels et/ou distributeur) doivent d’abord se mettre d’accord sur le choix du prestataire.
Or, la prestation de service logistique se caractérise par l’impossibilité d’évaluer a priori son
résultat compte tenu des facteurs susceptibles de l’influencer (Roques, 2003). Elle est le
résultat d’un processus de co-conception entre le prestataire et le chargeur. Les modes
d’organisation et de pilotage mis en oeuvre entre les partenaires vont ainsi avoir une influence
sur son résultat. Dans le cadre des démarches de GMA, la conception de la prestation peut
s’avérer particulièrement complexe compte tenu des spécificités et des attentes de chaque
partenaire.
Enfin, le déploiement de la démarche et son pilotage reposent essentiellement sur la
compétence du prestataire, tant d’un point de vue opérationnel que relationnel. Compte tenu
des missions qui lui sont confiées, il joue effectivement un rôle essentiel dans la gestion des
interfaces entre les différents acteurs de la supply chain. Leur implication dans les démarches
de GPA et de cross-docking a permis aux prestataires d’améliorer leurs compétences en
matière de synchronisation des flux de marchandises. Ainsi, dans le cadre des démarches de
GMA, c’est au prestataire qu’est confiée la conception et le déploiement des systèmes
d’information inter-organisationnels sous-jacents à l’intégration de la supply chain. Pour
autant, ces démarches impliquent le développement d’autres compétences, notamment
relationnelles, qui se concrétisent par exemple par la mise en place de gestionnaires client en
charge de la relation avec chaque partenaire (ce qu’a fait FM Logistic), d’équipes dédiées
pour piloter chaque projet de GMA en collaboration avec les responsables des industriels (cas
de l’organisation mise en place chez Kuehne+Nagel dans le cadre du projet HeCore). Cette
compétence relationnelle, qui se fonde aussi sur la capacité du prestataire à effectuer un
reporting rigoureux pour attester auprès des différents partenaires d’un comportement loyal,
est aussi le gage d’un apprentissage collectif nécessaire compte tenu de la complexité des
processus et de leur contenu technologique (Paché, 2007).
Ainsi, ces démarches qui s’inscrivent dans la durée compte tenu, à la fois de leur coût de
conception et des investissements qu’elles impliquent pour les partenaires tant financiers que
relationnels, contribuent à réduire le degré de substituabilité du prestataire. On peut même
penser que plus le nombre d’industriels inséré dans la démarche sera important, moindre sera
son degré de substituabilité compte tenu de la complexité des flux à traiter et donc, de la
complexité du processus d’externalisation. Ainsi s’inscrire dans ces démarches de GMA est
une opportunité pour les prestataires de stabiliser leur portefeuille en renforçant leur position
auprès des grandes entreprises. Même si ils ne sont pas effectivement les « pilotes » de ces
démarches car ils restent fondamentalement sous contrôle, leur implication ne peut pas être
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
qu’opérationnelle compte tenu de la position qu’ils occupent sur la chaîne. Ces démarches
sont alors l’occasion pour les prestataires de développer leurs compétences en matière de
pilotage de chaînes logistiques multi-acteurs. Ces compétences permettront aux « pionniers »
de bénéficier d’un avantage relatif sur les autres prestataires, et surtout d’être en mesure de
rapidement répliquer ces modèles en les adaptant pour le compte d’entreprises de taille
moyenne qui représentent aujourd’hui un véritable levier de croissance.
3.2. La GMA, un levier de croissance auprès des PME.
Les PME sont incitées, à l’instar des grandes entreprises, à s’inscrire dans des démarches de
GPA qui génèrent une augmentation de leur coût logistique. Elles sont donc contraintes pour
répondre aux attentes de la grande distribution en matière de réduction des niveaux de stocks,
de promouvoir ces logiques de mutualisation (GMA), d’autant que beaucoup d’entre elles ne
disposent pas des compétences logistiques et des ressources financières nécessaires pour
s’inscrire dans ces démarches classiques de GPA. Elles risquent alors à terme de se voir
refuser l’accès à ce circuit de distribution ou de voir leur logistique de distribution prise en
charge par les distributeurs avec les inconvénients évoqués dans la partie précédente. Dans un
tel contexte, les prestataires logistiques pourraient devenir de véritables partenaires en
concevant une offre adaptée à ces entreprises de taille moyenne et répondant aux attentes de la
grande distribution. A l’instar des modèles développés actuellement par les distributeurs pour
leurs marques (MDD), les flux de ces petits industriels pourraient être massifiés sur des
plates-formes régionales à destination des magasins pour les produits à forte rotation
supprimant ainsi un lieu de stockage sur la chaîne ou d’entrepôts secondaires d’une ou
plusieurs enseignes pour les produits à faible rotation. Cette massification permettrait en outre
une optimisant du transport en amont (multipick) et aval (multidrop) des plates-formes.
Se positionner sur le marché des PME en leur proposant une offre globale de GMA renvoie
nécessairement aux compétences requises pour assurer la gestion des interfaces entre
industriels et distributeurs. Les interfaces logistiques tout d’abord qui requièrent néanmoins
des compétences d’ingénierie (conception des organisations sous-jacentes et de leurs modes
de fonctionnement en collaboration avec les industriels impliqués en prenant en compte leurs
attentes particulières – co-packing, conditionnement…), des compétences techniques
(conception des systèmes d’information inter-organisationnels) et des compétences de
pilotage (conception des systèmes de contrôle pour assurer la traçabilité des activités et donc
des coûts imputables à chaque partenaire, choix des opérateurs dans le cas où certaines
activités, notamment le transport, seraient déléguées et contrôle de leurs activités…). Les
interfaces relationnelles ensuite qui requièrent des compétences en matière de gestion de la
relation client (dans ce cas, industriels et distributeurs). Même si l’offre de base est
standardisée, le prestataire doit être capable de répondre aux attentes spécifiques de chaque
client en fonction de sa stratégie commerciale (co-packing pour les offres promotionnelles
dans le cadre d’opérations de trade marketing, conditionnement à façon…). Il est aussi,
compte tenu de sa position et de son rôle dans le pilotage des flux, force de proposition dans
l’amélioration et/ou la redéfinition des systèmes d’approvisionnement pour ses clients et pour
les enseignes de distribution. Ce rôle de médiateur et de conseil repose en outre sur sa
capacité à concevoir un système de contrôle de gestion permettant de tracer effectivement les
coûts sur l’ensemble de la chaîne pour être à même d’envisager l’impact de telle ou telle
action sur leur évolution. Cette traçabilité est aussi le gage pour les industriels d’une véritable
maîtrise des coûts et, toujours, un moyen de s’assurer de la loyauté et de l’efficacité du PSL
dans la mobilisation des ressources pour le compte de chaque industriel, c’est à dire
l’assurance de sa capacité à gérer les interfaces sans opportunisme (Paché, 2007).
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
Ainsi, dans ce cadre, les démarches globale de GMA représentent l’occasion pour les
prestataires de développer de véritables collaborations avec des industriels de taille moyenne,
contraints de s’inscrire dans ces démarches de mutualisation. Ces collaborations auraient
effectivement pour effet d’améliorer leur position relative et d’aménager le contexte de leur
action (Koenig,1996). Ils occuperaient effectivement le rôle de pilote de la supply chain en
définissant les ressources à mobiliser pour les différents partenaires, distributeurs et
industriels. Ces derniers devenant alors potentiellement substituables. Au delà de la
réalisation des activités physiques et de leur optimisation, le service rendu par le prestataire
concerne aussi, et peut-être avant tout dans certains cas, la mise en relation de ces PME avec
les distributeurs. Cette offre pourrait ainsi permettre à de petites entreprises locales ou
régionales, sans aucune expertise logistique, d’accéder au circuit de la grande distribution à la
recherche de produits locaux dans le cadre des stratégies de géo-marketing. Ainsi, le
développement de cette offre globale de GMA en collaboration avec les PME leur permettrait
de réduire considérablement leur substituabilité. Si les grandes entreprises peuvent se
permettre collectivement de changer de prestataire, il n’en est pas de même pour les PME au
regard des coûts de sortie et des coûts de changement générés. Par ailleurs, compte tenu des
actifs relationnels développés par le PSL dans le cadre de ces démarches, notamment avec la
ou les enseignes de distribution, il devient quasiment impossible pour ces PME de sortir de la
démarche sans risquer de perdre l’accès à un ou plusieurs de leurs clients.
L’expertise alors acquise dans la gestion des interfaces entre industriels et distributeurs peut
permettre aux prestataires de services logistiques de développer une plus grande visibilité
stratégique, c’est à dire d’être considérés progressivement comme de véritables acteurs dans
le cadre des démarches de Supply Chain Management, et non plus uniquement comme ceux à
qui l’on confie uniquement la conduite opérationnelle des activités.
Conclusion
L’étude du canal de distribution montre l’essor des pratiques collaboratives entre industriels et
distributeurs. Dans ce cadre, s’ils apparaissent comme des partenaires importants sur le plan
de la conduite des opérations, les prestataires font l’objet d’un contrôle croissant afin de
limiter tout risque d’opportunisme de leur part.
A partir de l’étude des pilotes de GMA conduits en France, l’objet de cette recherche était de
montrer les manœuvres stratégiques des différents acteurs et les opportunités potentielles pour
les prestataires. Ces études de cas ont permis d’illustrer non seulement les opportunités
immédiates (coûts logistiques, de transport, niveau de service...) sous réserve de la maîtrise
d’un certain nombre de paramètres, mais surtout d’identifier les enjeux de la GMA pour les
prestataires. En effet, à l’inverse des démarches précédentes potentiellement plus éphémères,
la GMA apparaît comme durablement structurante compte tenu des coûts de mise en oeuvre et
des coûts de sortie. Cette caractéristique des démarches de GMA profite aux prestataires en
stabilisant ainsi leurs relations avec leurs clients, notamment les grandes entreprises qui
avaient tendance à maintenir un fort degré de substituabilité. Pour les prestataires, il s’agit
cependant de développer une compétence distinctive afin de gérer, sans doute plus
durablement, de tels dossiers. Cette compétence leur permet surtout de proposer une offre
dédiée (logistique et gestion de la relation client) aux nombreux industriels de taille moyenne
qui n’ont pas individuellement les ressources pour conduire une telle démarche mais qui
constituent, collectivement, un relais de croissance important. Le suivi de ces pilotes, et des
autres, permettra d’entériner les succès et échecs de ces manœuvres stratégiques.
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Actes de la 1ère Journée ComIndus - 29 mars 2007 - Avignon
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