levier économique de la supply chain

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LM276_P028-P039_Assises_05-Entrprise 26/06/13 12:52 Page28
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)
Stratégies
ÉVÉNEMENT
Le Carrefour Assises
de la Logistique,
animé par Catherine
Fournier, s’est tenu
le 4 décembre à
Paris, au Centre de
conférences Paris
Victoire (9e).
Les Assises
de la Logistique
Massifier et mutualiser
les transports :
levier économique
de la supply chain
Un des grands enjeux
de la supply chain est
d’arriver à massifier
des transports de plus
en plus segmentés,
mais également de
les mutualiser afin
de les rendre plus
rationnels et
économiques.
Les conférences
> Transports : quels coûts, pourquoi les mutualiser ?
Interventions d’Alain Borri et Xavier Villetard, directeurs associés, cabinet bp2r.
..........................................................................................
> Unilever : mutualisation du transport avec Stef
Interventions de Philippe Roche, directeur de la distribution chez Unilever et Dominique Thenault, directeur
comptes clés du groupe Stef.
...........................................................................................
> Mutualisation des flux entre Mars, United Biscuits
et Saupiquet
Interventions de Christophe Vicente, customers development manager du groupe Mars, Valérie Picq,
logistics & distribution manager du groupe United
Biscuits, Hubert Hecquet, responsable logistique du
groupe Saupiquet.
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LOGISTIQUES MAGAZINE // JANVIER-FÉVRIER 2013 // N° 276
@
Retrouvez les interviewes audio des
conférenciers des Assises de la Logistique
sur la Newsletter Hebdo de Logistiques
Magazine (parution tous les vendredis).
HUBERT HECQUET, responsable
logistique, groupe Saupiquet.
CHRISTOPHE VICENTE, customers
development manager, groupe Mars.
ALAIN BORRI, directeur
associé du cabinet bp2r.
DOMINIQUE THENAULT, directeur
comptes clés, groupe Stef.
http://www.wk-transportlogistique.fr/
outils/upload/ newsletter-log-mag.html
N ° 276 \ \ JANVIER-FÉVRIER 2013 \ \ L O G I ST I Q U E S M A G A Z I N E
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Stratégies
ÉVÉNEMENT
La mutualisation s’impose !
A
près trois ans déjà difficiles, l’année 2013 s’annonce encore plus compliquée et problématique
pour l’activité du transport routier de marchandises en France.
Tel est le triste constat qu’ont
d’abord dressé Alain Borri et
Xavier Villetard, directeurs associés du cabinet conseil bp2r, spécialisé en transport. Selon la dernière étude du cabinet, tous les
indicateurs conjoncturels du secteur en 2012 ont été au rouge.
« Depuis 2010, l’indice des coûts
est supérieur à l’indice des prix du
transport et l’écart ne cesse de s’accentuer », a exposé Xavier Villetard. La raison ? Le recul de la
demande de transport couplé à
une offre qui reste soutenue. « Le
transport de marchandises est à
l’image de la dégradation de la
situation économique mondiale. Il
Sur la base d’un constat peu reluisant sur la situation du
transport routier de marchandises en France, le cabinet conseil
bp2r a délivré ses conseils, exemples à l’appui, pour mener à
bien la mutualisation du transport, levier d’optimisation des
coûts et de la qualité de service pour les transporteurs auprès
de leurs clients chargeurs.
y a eu moins de trafics à distribuer
en Europe, ce qui est lié à la baisse
des volumes de conteneurs en provenance d’Asie. Les clients chargeurs ne sont pas euphoriques.
Leurs activités ont stagné ou
régressé. Du coup, ils cherchent à
réduire leur charge et notamment
le coût de leurs achats de transport. Jamais les transporteurs
n’ont ainsi été aussi fragilisés et
inquiets », a analysé Alain Borri. «
Passée en dessous des 35 milliards
de tonnes kilomètres, la demande
de transport est en baisse pour
trois raisons principales : la diminution de la production industrielle, la perte d’activités du
pavillon français dans le transport
international au profit des Polonais, Espagnols et Allemands,
moins chers, et le développement
du cabotage des transporteurs
étrangers dans l’Hexagone », a
précisé Xavier Villetard. Alors
qu’en même temps, l’offre de
transport reste assez soutenue.
« Avec 4 000 nouvelles immatriculations de véhicules enregistrées
par mois, les transporteurs ont
poursuivi leur logique de modernisation de leur flotte sur un marché
français qui compte 40 000 entreprises de transport dont 80 % sont
des TPE de moins de 10 salariés
souvent en grande difficulté »,
a-t-il ajouté.
encore pénaliser les transporteurs
tricolores au profit de leurs homologues étrangers », s’est inquiété
Alain Borri.
Meilleure compétitivité des
entreprises. Dans une telle
Un marché surcapacitaire.
Les transporteurs sont ainsi d’autant plus pessimistes pour 2013
qu’ils l’étaient pour 2012. C’est ce
qui ressort d’un sondage de bp2r
effectué auprès de 222 entreprises
de transport routier. Les résultats
sont éloquents : 76 % d’entre eux
s’attendent à une stagnation ou à
un recul des volumes dans les six
prochains mois, contre 65 % consultés en 2011 pour 2012. 73 % ne prévoient pas de recruter de conducteurs au cours du premier semestre
2013, contre seulement 54 % pour
les six premiers mois de 2012. 58 %
des transporteurs interrogés considèrent que le marché sera sur-capacitaire en 2013, contre 41 % pour
2012. Enfin, pour couronner le tout,
2013 sera une période charnière
«
Mutualiser ses opérations de transport
permet de réduire le nombre de
kilomètres parcourus à vide, d’améliorer
le taux de chargement des véhicules
et d’augmenter les fréquences
de livraisons »,
Xavier Villetard,
directeur associé du cabinet bp2r.
qui verra émerger trois nouvelles
contraintes qui ne sont pas de nature
à arranger la situation du transport.
« La généralisation des gros camions
de 44 tonnes au 1er janvier 2013, qui
contribuera certes à réduire le nombre de véhicules sur les routes,
conduira à des gains de productivité de 15 % mais fera chuter la
demande de transport. La mise en
place de l’écotaxe pour les poids lourds
au premier juillet sera une fiscalité
de plus supportée par les transporteurs, même si on s’oriente vers sa
répercussion totale dans le prix du
transport. Et le projet de libéralisation totale du cabotage en Europe
au premier janvier 2014 devrait
»
perspective défavorable, seule la
mutualisation peut constituer un
réel levier d’optimisation pour les
acteurs du transport routier de marchandises. « Mutualiser ses opérations de transport permet de réduire
le nombre de kilomètres parcourus
à vide, d’améliorer le taux de chargement des véhicules et d’augmenter les fréquences de livraisons », a
rappelé Xavier Villetard. L’équation de la mutualisation qui tient à
l’amélioration du taux de service,
associée à la réduction des coûts et
à la diminution des émissions de
CO2, se solde par une meilleure
compétitivité des entreprises. Or le
niveau des expériences et des opérations de mutualisation en France
est très avancé par rapport aux autres
pays européens. « La France, où
beaucoup d’initiatives de la sorte
ont émergé, est plutôt leader dans le
domaine en Europe. Le secteur agroalimentaire en est le principal moteur »,
a souligné Xavier Villetard.
Des réalisations concrètes
et des projets avancés. Pour
illustrer son propos, le dirigeant de
bp2r en a profité pour présenter
six cas concrets de scénarii de
mutualisation dans l’Hexagone,
parmi plusieurs dizaines d’opéra-
bp2r, le conseil expert sur le transport de marchandises
Fondé en 2005 par Laurent Recors,
Alain Borri et Xavier Villetard, trois
associés qui ont longtemps évolué dans
l’univers de la supply chain, bp2r est un
cabinet conseil positionné exclusivement
sur le transport de marchandises. Il intervient dans ce domaine auprès des
industriels et des distributeurs présents
dans différents secteurs d’activités tels que
le bâtiment, l’automobile, les produits de
grande consommation, l’agroalimentaire, le
high-tech, la chimie, le textile… Son expertise porte sur tous les modes de transport :
route, mer, air, rail et fluvial et sur tous les
30
segments : plis, colis, palettes, lots et
charges complètes. Sa couverture est nationale, européenne et internationale. bp2r a
ainsi effectué plus de 80 missions de conseil
et estime apporter à ses clients 7 % à 20 %
de réduction des budgets transport par ses
conseils d’optimisation. Sa démarche de
conseil collaboratif continue vise en effet à
développer les bonnes pratiques du transport par l’amélioration simultanée des
performances en qualité de service, en optimisation de coûts et en développement
durable.
Bruno Mouly
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Stratégies
ÉVÉNEMENT
tions en cours et beaucoup de projets de la sorte plus ou moins avancés. « Le plus souvent ces scénarii
sont imaginés et mis en œuvre par
des chargeurs de tous types et de
toutes tailles sur des secteurs divers »,
a-t-il remarqué. Le premier cas est
celui d’une mutualisation du transport entre plusieurs industriels à
partir d’un entrepôt commun à
destination des mêmes clients, avec
des profils d’expédition complémentaires et le tout piloté par une
cellule de gestion mutualisée des
approvisionnements (GMA). « Ce
schéma permet d’optimiser au maximum le taux de remplissage des
camions à hauteur de 95 %. Il nécessite des horaires de livraison fixes
par des camions quasi complets »,
a noté Xavier Villetard. L’exemple
née de livraison successivement
présenté a été celui de l’union de
aux magasins destinataires des deux
quatre industriels de PGC (proindustriels. « C’est le cas de deux
duits de grande consommation),
distributeurs de textile, qui livrent
dont trois grands groupes et une
ainsi 650 000 colis par an pour desservir 130 magasins en centre-ville »,
PME, qui livrent ainsi 80 000 palettes
a-t-il illustré. La mutualisation, seupar an sur douze plates-formes de
lement en multipick, à
la grande distribution. Le
partir de plusieurs entredeuxième en est une
pôts proches d’industriels
variante. Il s’articule toumais cette fois à destinajours au départ d’un entretion des mêmes clients
pôt commun mais en insdemande, elle, « d’homotaurant des synergies sur
généiser les contraintes
la construction du plan de
logistiques des clients, à
transport pour des clients
savoir trouver un consennon mutualisés de façon
sus sur des jours et des
à massifier le transport
horaires spécifiques de
pour desservir un même
livraison ». C’est ce que
département. « Sept indusfont une dizaine de PME
triels agroalimentaires se
et de TPE agroalimensont regroupés, trois grands
taires pour livrer une trengroupes et deux PME, pour
Il y a eu moins de trafics
taine de magasins.
livrer ainsi un million de
à distribuer en Europe
palettes par an sur 38 platesliés à la baisse des
Sécuriser les
formes de la GMS », a glissé
données. La mutualile directeur associé de bp2r.
volumes de conteneurs
sation du transport peut
Xavier Villetard a ensuite
en provenance d’Asie,
aussi s’organiser au sein
présenté quatre types
Alain Borri,
d’une même filière profesd’exemples de mutualisadirecteur associé du cabinet
sionnelle à destination des
tion différents. La mutuabp2r.
mêmes clients. « C’est une
lisation en multipick et
mutualisation à grande échelle, qui
multidrop consiste, à partir de deux
implique 650 distributeurs de proentrepôts de deux industriels sépaduits culturels qui traitent 366 000
rés mais à proximité l’un de l’auexpéditions par an destinées à 3 000
tre, à collecter les marchandises
points de vente, via une plate-forme
dans un même camion via un réseau
commune de cross-dock », a ajouté
de transporteurs et effectuer la tour-
«
32
»
Stef regroupe les flux d’Unilever
avec ceux de Bel et de Tropicana
S
Xavier Villetard. Enfin, la mutualisation peut s’appuyer sur l’outil
logistique d’un chargeur leader qui
met à disposition son entrepôt pour
plusieurs autres plus petits industriels. « Ce cas s’applique à des chargeurs éloignés des plates-formes de
la grande distribution où l’un d’entre eux le plus proche de ces platesformes joue un peu le rôle de prestataire logistique pour les autres »,
a-t-il indiqué. Ces différents exemples et scenarii montrent que mutualiser son transport s’applique à tout
type d’entreprise (distributeurs,
industriels…), à tout type de transport (ambiant, température dirigée, lot complet, messagerie…) et
à tout type d’organisation (avec ou
sans entrepôt mutualisé, avec ou
sans GMA…). « L’idéal, dans ces
divers schémas de mutualisations,
est de confier à un tiers la partie
transport et à un prestataire uniquement la partie de gestion de l’entrepôt », a-t-il préconisé. « La règle
d’or dans ces initiatives est de bien
cloisonner les informations des différents acteurs et de sécuriser les données pour respecter leur confidentialité. C’est ainsi qu’une opération
de mutualisation bien menée peut
apporter un gain de plus de 10 % sur
les coûts du transport et sur l’amélioration du taux de service », a conclu
Alain Borri.
oixante mille palettes
livrées par an à 130 magasins de la GMS et à 120
points de vente de la restauration hors domicile (RHD)
sur des délais de livraison le jour
même ou à J+1/J+2 à raison de 5 à
6 livraisons par semaine… C’est
sur de tels volumes et de tels
rythmes qu’Unilever opérait
jusqu’en 2011 à partir de ses
usines dédiées, la distribution en
France de ses produits frais,
essentiellement ses marques de
margarine Tendre Mousse, ProActiv et Fruit d’Or. Problème :
« Nos tailles de livraison de l’ordre
de 4 à 5 palettes en moyenne
étaient faibles. Nous cherchions
donc à massifier nos flux de façon
à optimiser le transport de nos
Le logisticien des produits frais a intégré dans son entrepôt du
Plessis-Belleville dans l’Oise les flux des marques de margarines du
géant mondial des produits de grande consommation et les a
mutualisés dans ses livraisons à la GMS avec les fromages de Bel et
les jus de fruits de Tropicana. Le résultat est gagnant pour tout le
monde : amélioration du taux de service, réduction des coûts et
diminution de l’impact carbone.
produits frais », a expliqué Philippe Roche, directeur de la distribution du groupe en France.
Raccourcir les délais de
livraison. Le groupe se lance
alors dans un projet d’optimisation
qui avait deux principaux objectifs : raccourcir ses délais de livraison en se rapprochant de ses clients
et accroître ses volumes de livraison tout en maintenant une fré-
quence élevée. Pour se rapprocher
de ses clients, Unilever décide alors
de faire passer ses flux par deux
entrepôts, un au nord de l’Hexagone pour couvrir 75 % de la GMS
et un autre au sud pour desservir
les 25 % restants. Le groupe ouvre
donc son entrepôt sud à Chaponnais (Rhône) pour desservir ses
clients du Sud-Est et cherche un
entrepôt au Nord, surtout dans le
but de massifier ses livraisons auprès
Bruno Mouly
33
(
)
Stratégies
ÉVÉNEMENT
Stef, un logisticien européen approprié à la massification
de ses clients de la grande distribution de la moitié nord du pays. Fin
2010, Unilever lance un appel d’offres
« pour trouver un prestataire logistique dont la plate-forme peut être
partagée avec d’autres clients de
façon à mutualiser le stockage et le
transport des flux respectifs », selon
Philippe Roche. Le logisticien des
produits frais Stef est sélectionné
en proposant son entrepôt multichargeur du Plessis-Belleville dans
l’Oise. « En septembre 2011, nous
avons ainsi rejoint Bel, le spécialiste
des fromages et Tropicana, celui des
jus de fruit, dans cette plate-forme
en cross-dock gérée par Stef et renforcé, du coup, un pool de mutualisation des flux déjà existant. Pour
notre entrepôt sud, nous avions déjà
trouvé un partenaire pour mutualiser nos flux », a indiqué le direc-
«
teur de la distribution d’Unilever
en France. « C’est grâce à notre offre
globale de prestation logistique et de
transport ainsi que de copacking
qu’Unilever nous a retenu », a précisé Dominique Thenault, directeur des comptes clés chez Stef. Cette
opération s’inscrit en fait dans la
Cela fait 1 500 camions
en moins sur les
routes. Notre ambition
est de diviser par 2 les
émissions de CO2,
Philippe Roche,
directeur de la distribution
du groupe Unilever pour la
France.
»
stratégie plus générale de Stef sur
son approche client, qui consiste à
regrouper des chargeurs par
contraintes compatibles en fonction des exigences de la GMS (créneaux horaires et fréquences de
livraison) et de la nature du conditionnement des produits (températures correspondant aux viandes,
à la margarine, à la charcuterie et
aux produits secs). « À partir de là
nous proposons des solutions de
livraisons directes multi-industriels,
avec un à trois destinataires par
camion, la planification et l’optimisation du transport en fonction du
potentiel d’expéditions du site concerné
et l’appui de notre réseau de groupage lorsque la mutualisation des
flux n’est pas possible. Il s’agit des
petites livraisons non massifiables,
de livraisons impératives hors plan
de transport et des dépannages ou
livraisons urgentes », a ajouté Dominique Thenault.
Gain de 11 % sur les coûts
de transport. Après avoir ana-
lysé un potentiel de clients communs de 82 % d’Unilever avec ses
Unilever, un géant mondial des produits de consommation courante
La multinationale néerlando-britannique est le
troisième groupe mondial en
produits de grande consommation et le premier
producteur de glaces et de
thés au monde. Présent dans
une centaine de pays,
Unilever emploie quelque
171 000 personnes pour un
34
chiffre d’affaires réalisé en
2011 de 46,5 milliards
d’euros. Il commercialise
quatre grandes catégories de
produits : les produits
alimentaires, de soin de la
personne, d’entretien de la
maison et les boissons et les
glaces. En France, le groupe
emploie 2 800 collaborateurs
et a réalisé un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros
en 2011. Unilever dispose de
7 sites de production sur le
territoire français et y
commercialise 32 marques
de produits alimentaires, de
soin de la personne et d’entretien de la maison. Le
groupe a récemment défrayé
la chronique en annonçant la
fermeture de l’usine Fralib de
Gemenos (Bouches-duRhône) dont la production
des thés Lipton et des infusions Elephant doit être
délocalisée en Pologne. Mais
les salariés du site résistent
depuis plus de 700 jours…
B.M.
deux autres partenaires, débouchant sur un potentiel de gain de
11 % sur les coûts du transport, Stef
s’est ainsi attaché à massifier les flux
des trois industriels sur l’entrepôt
du Plessis-Belleville et dans le transport mutualisé vers la GMS. « Nous
nous occupons de tout, du pilotage
des contraintes interindustriels aux
relations avec leurs destinataires et
nous prenons même le risque de
garantir les gains économiques que
nous estimons au départ ainsi que
celui de la défection d’un partenaire
industriel », a souligné Dominique
Thenault. Pour ce dernier, la massification apporte ainsi beaucoup
de valeurs ajoutées : optimisation
des chargements, baisse des niveaux
de stocks chez les distributeurs,
diminution des coûts et des émissions de CO2… En attendant, Stef
a déjà obtenu de bons résultats pour
Unilever. « Nous sommes parvenus
à un taux de massification de 57 %
en positions mais ce taux est plus
élevé en nombre de palettes. Ce sont
les derniers pourcentages de remplissage qui sont les plus difficiles à
acquérir. Mais la mutualisation des
moyens logistiques et du transport
est une solution gagnante pour tous.
Elle s’inscrit dans une logique de
développement durable et de véritable travail collaboratif », a précisé
son directeur de la distribution
France. La satisfaction est également de mise chez Unilever. Le
groupe en tire certains bénéfices,
notamment dans l’amélioration du
service client, avec une meilleure
réactivité aux exigences de la GMS
liée à une plus grande proximité,
des réceptions groupées et une augmentation de la fréquence de livraison de 20 %.
Trouver des partenaires
compatibles. « Les coûts sont
également optimisés grâce aux synergies de stockage, à un bon remplissage des camions et à un re-packing
sur site », a estimé Philippe Roche.
Enfin, l’impact carbone est significativement réduit, conduisant à une
économie de 1 000 tonnes de CO2
par an. « Cela fait 1 500 camions en
GMS en région parisienne et en région lyonnaise ainsi qu’un troisième en projet au sud
de Paris et un autre à Tours qui dessert la
RHD », a indiqué Dominique Thenault, son
directeur des comptes clés. Stef sert également trois typologies de clients, ceux du
mid-market envers lesquels le logisticien se
positionne, adossé à de grands groupes ou
comme prestataire de transport. Mais aussi
les clients nationaux, pour lesquels il
répartit son activité sur trois sites, l’un
couvrant la logistique d’entrepôt pour un
tiers du budget et le transport pour deux
tiers, et deux autres qui couvrent pour
moitié la logistique et pour moitié le transport. Pour traiter les gros volumes, Stef
envisage d’ouvrir un site supplémentaire.
En Europe, le prestataire logistique des
produits frais dispose de 223 sites
(1,1 million de mètres carrés), emploie
15 000 collaborateurs dans 9 pays et utilise
4 000 véhicules dont la moitié en propre. En
2011, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 2,3 milliards d’euros. Mais c’est
surtout en France que le logisticien excelle
dans la mutualisation des flux, avec un
dispositif qui s’y prête particulièrement. Il
possède 7 sites dédiés aux produits frais
s’étendant en tout sur 47 000 m2 et destinés
à livrer 500 000 colis par jour à partir de
deux principaux pôles d’activités en Île-deFrance et en Rhône-Alpes. « Nous avons
deux types de sites, ceux qui sont à proximité des usines de nos clients et les
entrepôts de massification, deux dédiés à la
«
Nous proposons des
solutions de livraisons
directes multi-industriels
avec un à trois destinataires
par camion,
Dominique Thenault,
B.M.
»
directeur des comptes clés chez Stef.
moins sur les routes. Notre ambition plus générale est de diviser par
deux les émissions de CO2 de l’ensemble de nos flux », a-t-il ajouté.
Pour Philippe Roche, la mutualisation comporte ainsi cinq clés de
réussite. « Il faut d’abord un potentiel de départ pour que les flux s’y
prêtent et que les volumes soient
suffisamment bas. On doit ensuite
se mettre en mode projet de recherche
de partenaires et d’un prestataire
qui joue le rôle de pivot. On doit également s’armer de persévérance pour
trouver les bons partenaires compatibles. Pour Unilever, cela a
demandé plus d’un an. Il faut aussi
franchir les difficultés pour trouver
la plate-forme adéquate et une situation géographique qui satisfasse tous
les partenaires du projet. Enfin, la
mutualisation nécessite un prestataire pilote qui présente une offre
complète », a-t-il énuméré. L’exemple d’Unilever, Bel et Tropicana,
dont la mutualisation est pilotée
par Stef, ouvre de belles perspectives sur le potentiel encore important qu’ont les industriels pour améliorer et optimiser leurs flux à
destination de la grande distribution. « Les solutions collaboratives
de la sorte ont beaucoup d’avenir.
Nous continuerons à travailler dans
ce sens sur d’autres de nos activités.
Elles permettent aux industriels d’être
proactifs vis-à-vis de la GMS et
conduisent à rééquilibrer les relations entre industriels et enseignes
de la grande distribution », a conclu
Philippe Roche.
B.M.
35
(
)
Stratégies
ÉVÉNEMENT
Mars, United Biscuits
et Saupiquet s’unissent
pour livrer la GMS
Les trois industriels agroalimentaires stockent leurs produits
dans un entrepôt commun et national pour livrer en camions
mutualisés complets, désormais, quatre enseignes de la grande
distribution. Ce processus de mutualisation s’est construit étape
par étape et s’appuie sur un partenariat poussé avec plusieurs
prestataires logistiques, un gestionnaire d’entrepôt, un pilote de
la GMA, un coordinateur de l’organisation du transport et une
douzaine de transporteurs.
C’
est une belle aventure
commune que connaissent en France Mars, le
spécialiste des produits
alimentaires, de confiserie et
d’aliments pour animaux domestiques (riz Uncle Benz, croquettes
Whiskas, barre chocolatée Mars,
M&Ms…), United Biscuits, le
fabricant de biscuits et gâteaux
(Choco BN, Biscuits Delacre…)
et Saupiquet, l’un des leaders du
poisson en conserve (thon, sardines, filets de maquereaux, etc.).
L’aventure s’est construite étape
par étape et a commencé fin 2008.
« Nous avions à l’époque deux entrepôts de massification, dont l’un à
côté d’Orléans en région centre géré
par Norbert Dentressangle dans
lequel nous nous sommes retrouvés
avec United Biscuits pour livrer la
grande distribution », a indiqué
Christophe Vicente, customers
«
Nous apportons aux quatre enseignes un
véritable service intégré, de la proposition
de commandes jusqu’à la livraison, avec un
gisement d’économie pas négligeable,
Christophe Vicente,
customers development manager du groupe Mars.
»
development manager du groupe
Mars. Les deux industriels agroalimentaires en profitent alors pour
mettre en place à l’été 2009 une
structure pluridisciplinaire commune et pour lancer simultanément une gestion mutualisée des
approvisionnements (GMA) en
coopération avec l’enseigne cliente.
« Puis fin 2009 début 2010, nous
avons démarré ensemble avec une
opération pilote pour mutualiser
nos livraisons sur quatre entrepôts
de notre client de la grande distri-
Une mutualisation peu étendue à l’international chez les trois industriels
Pour les groupes Mars,
United Biscuits et l’entreprise
Saupiquet, cette mutualisation des flux à destination de
la grande distribution est-elle
unique en Europe ? C’est
manifestement le cas pour
Mars et Saupiquet. « Cette
initiative commence à être
36
observée et étudiée par les
autres structures européennes du groupe », a
exposé Christophe Vicente,
customers development
manager chez Mars. « Nous
sommes le seul industriel qui
pratique la mutualisation au
sein de notre maison mère,
l’italien Bolton Alimentari,
filiale du Bolton Group,
société internationale qui
produit et commercialise un
large éventail de marques de
produits de grande consommation », a révélé Hubert
Hecquet, responsable logistique de Saupiquet. Chez
United Biscuits, « des initiatives de mutualisation
existent déjà au Benelux,
mais elles ne s’appuient que
sur un unique prestataire »,
selon Valérie Picq, sa logistics & distribution manager.
B.M.
bution », a-t-il ajouté. Mars et United Biscuits passent ensuite à la
vitesse supérieure jusqu’en août 2011
en « industrialisant leur process de
mutualisation pour l’étendre à 100 %
des plates-formes de l’enseigne ». À
la rentrée 2011, par le biais d’un
changement de prestataire logistique, Saupiquet fait également
entrer ses conserves dans l’entrepôt commun géré par Norbert Dentressangle. « Nous avons rapatrié à
la même période, dans le même entrepôt, les confiseries de Wrigley, filiale
de Mars, qui étaient stockées dans
une plate-forme en Alsace », a précisé au passage Christophe Vicente.
Les produits de Saupiquet et de
Wrigley sont alors intégrés au pro-
C’est dans le cadre des
Assises de la Logistique
de décembre 2012 que
Christophe Vicente,
Valérie Picq et Hubert
Hécquet se sont exprimés
ensemble pour la première
fois sur leur réalisation de
mutualisation logistique.
cessus de GMA, déjà opéré par Mars
et United Biscuits. Enfin, en
mars 2012, « le premier camion
mutualisé transportant ensemble
les catégories de produits des quatre industriels livre l’enseigne cliente ».
Mais mener à bien une telle mutualisation, à quatre industriels, qui
connaît aujourd’hui un franc succès, n’est pas le fruit du hasard. Il
faut que les protagonistes aient un
certain nombre de prérequis servant de base solide au lancement
d’une opération de la sorte. « L’adhésion et le soutien des directions générales de chaque entreprise concernée à un tel projet sont indispensables.
Si chacun a dû adapter ses outils de
système d’information et ses pro-
cess, la maturité de chaque supply
chain a permis au départ de faciliter et d’accélérer le démarrage du
projet », a exposé Valérie Picq, logitics & distribution manager du
groupe United Biscuits. Autres
conditions sine qua non : la compatibilité des quatre catégories de
produits appropriée au remplissage des camions, la desserte des
mêmes plates-formes du client et
« un état d’esprit collaboratif pour
prendre des décisions collégiales »,
selon Valérie Picq. Une collaboration entre industriels qui a d’ailleurs été étendue à d’autres partenaires logistiques que Norbert
Dentressangle tels qu’IPS Europe,
qui s’occupe d’organiser la GMA
37
(
)
Stratégies
en synchronisant les besoins et les
livraisons et Gols, qui coordonne
le transport mutualisé autour des
12 transporteurs du pool des quatre industriels. « Cette collaboration poussée a permis à chaque industriel d’adapter ses process, d’atteindre
une grande agilité pour imbriquer
les systèmes les uns dans les autres
grâce à la flexibilité des outils et de
s’inscrire dans un processus d’amélioration continue via la convergence opérationnelle de tous à l’intérieur et à l’extérieur de l’entrepôt
commun », a expliqué Hubert Hecquet, responsable logistique de Saupiquet. « Nous avons bâti notre
réseau logistique sur la GMA et sur
un seul entrepôt central voué à stocker
tous les produits de chacun et dédié
à une distribution nationale », a
poursuivi Christophe Vicente.
Concrètement, la GMA est d’abord
guidée par les besoins des magasins qui en informent IPS Europe.
Celui-ci envoie alors les commandes
aux services clients des trois indus-
ÉVÉNEMENT
«
Les trois livraisons mutualisées
hebdomadaires, contre une tous
les 15 jours, ont entraîné une
baisse de 15 % à 30 % des stocks
chez notre client,
Valérie Picq,
»
logistics & distribution manager du groupe
United Biscuits.
triels qui les transmettent ensuite
à Gols. Ce dernier s’attache alors à
préfacturer le transport des produits et à l’organiser de façon mutualisée en communicant à Norbert
Dentressangle les lignes de préparation de commandes multichargeur à effectuer dans son entrepôt.
Puis, celles-ci sont expédiées en
camions complets si possible vers
les plates-formes de l’enseigne
cliente. Pour fluidifier ce processus de mutualisation il a fallu que
tous les partenaires s’entendent sur
certains choix. Celui d’abord de
créer une cellule de transport spécifique pilotée par Gols. Une cellule de ce type existait déjà chez
Saupiquet, liée à de gros volumes
à livrer. Mais le taux de service n’était
que de 95 %. « L’idée d’externaliser
la coordination du transport à un
spécialiste apporte beaucoup dans
la mutualisation, notamment dans
l’amélioration du taux de service et
du SAV pour en faire bénéficier l’ensemble des partenaires industriels »,
a estimé Hubert Hecquet. Autre
choix commun : séparer la logistique d’entrepôt et les prestations
de transport. « Chacun est venu avec
ses propres transporteurs », a glissé
Valérie Picq. Enfin, les trois industriels ont mis un an à échanger avec
Norbert Dentressangle pour que
le cahier des charges de la prestation logistique soit conforme aux
attentes de la mutualisation des
flux. « La principale difficulté a été
d’interfacer les WMS de l’entrepôt
avec les systèmes SAP », a résumé
Hubert Hecquet.
En attendant, le succès de ce pool
de mutualisation est au rendez-vous
au regard des avantages et des bénéfices apportés. « Nous sommes parvenus à effectuer trois livraisons
mutualisées hebdomadaires, contre
une tous les 15 jours lorsque nous
agissions seuls. Ce qui a entraîné
une baisse de 15 % à 30 % des stocks
chez notre client. On a réussi à mettre en place une fréquence de
20 camions complets par jour pour
livrer 30 entrepôts de notre client et
éliminer ainsi 400 t d’émissions de
CO2 », a révélé Valérie Picq. Mais
pour les trois industriels, la réus-
38
«
Cette collaboration poussée
a permis de s’inscrire dans un
processus d’amélioration continue
via la convergence opérationnelle
de tous à l’intérieur et à l’extérieur
de l’entrepôt,
Hubert Hecquet,
responsable logistique de Saupiquet.
»
site de leur mutualisation se ressent
d’abord dans la satisfaction client.
« Les quatre enseignes pour lesquelles
nous travaillons aujourd’hui donnent des signes encourageants en
retour. Il faut dire que nous leur
apportons un véritable service intégré, de la proposition de commandes
jusqu’à la livraison, avec un gise-
ment d’économie pas négligeable.
On s’achète ainsi une véritable liberté
en travaillant sur les stocks et la qualité de service », s’est enthousiasmé
Christophe Vicente. « Notre partenariat logistique multiple avec IPS,
Gols et la douzaine de transporteurs
qui ont des contraintes de livraison
à respecter est une réussite », a ajouté
Valérie Picq. « C’est un projet
gagnant/gagnant entre nous industriels, le logisticien Norbert Dentressangle et les transporteurs dont la
mutualisation des flux leur donne
la garantie de volumes conséquents »,
a noté à son tour Hubert Hecquet.
L’objectif désormais de ce pool
d’industriels est d’étendre son modèle
de mutualisation à un maximum
de plates-formes de la GMS, dans
le but de livrer d’abord les 100 platesformes des quatre enseignes clientes
actuelles avant d’étudier la possibilité d’ouvrir leur mutualisation à
d’autres enseignes et à d’autres partenaires industriels.
B.M.
39

levier économique de la supply chain

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