QUALIPLUS [Mode de compatibilité

Cas Qualiplus
Bruno CHARBONNIER
Frédéric LE DUIGOU
ANNEXES et SOLUTIONS
OUTIL N° 1 : LE QQOQCP
OUTILS N°2 : L’ANALYSE DE PARETO
OUTIL N° 3 : LE BRAINSTORMING
OUTIL N° 4 : LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
25/02/2011
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OUTIL N° 1 : LE QQOQCP
OBJECTIFS :
Outil d’amélioration
Décrire une situation
Identifier clairement les aspects essentiels d’un problème
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COMMENT PROCEDER ?
Il s’agit de répondre à chacune des questions en les
adaptant au problème que l’on souhaite résoudre.
Commencer par réfléchir à la bonne question que l’on
doit se poser eu égard à la situation que l’on s’apprête
à analyser.
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EXEMPLE :
“ le distributeur de boissons de la cafétéria des étudiants ne fournit plus de café depuis 3 jours ”
QUI ? Qui est concerné par le problème ?
Les utilisateurs de la machine.
Les personnes chargées de la maintenance et des réparations.
QUOI ? Quel est le problème ?
Le distributeur ne fonctionne plus correctement.
OU ? Où rencontre-t-on le problème ?
Dans la cafétéria des étudiants.
QUAND ? Depuis quand le problème demeure ?
Depuis 3 jours.
COMMENT ? Comment s’est-on aperçu du problème ?
Les étudiants se sont plaints auprès des responsables de
l’administration.
POURQUOI ? Pourquoi est-ce un problème ? Pourquoi faut-il remédier au
problème ?
Parce que le cadre de vie des étudiants s’en trouve affecté.
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Étape n° 1 : feuille d’analyse de situation
QQOQCP
QUOI ? Quel est le problème ?
Les réclamations clients dues à des anomalies de livraison
QUI ? Qui est concerné par le problème ?
Le fournisseur ?
Qualiplus : La direction générale, le responsable qualité, le service commercial, le
service transport et logistique et le service ressources humaines
Les clients de Qualiplus
OU ? Ou les difficultés se produisent- elles ?
Sur les 4 tournées du Finistère
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QUAND ? Quand les difficultés apparaissent – elles ?
Depuis 8 semaines
COMMENT ? Comment est-on informé ?
Par les bordereaux de livraison rendus par les chauffeurs
POURQUOI ? Pourquoi y a t – il une action à entreprendre ?
Parce que notre responsabilité consiste à trouver une solution dans le cadre de
la politique d’amélioration du service client.
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OUTIL N° 2 :
LE DIAGRAMMME DE PARETO
OBJECTIFS :
Souvent appelée l’analyse des “ 20/80 ”, elle sert à faire le tri entre les
éléments peu nombreux qui ont la plus forte incidence sur un problème
et ceux en plus grand nombre qui ont des effets moindres.
En gestion de stock par exemple, on a coutume de dire que 20% des
marchandises en stock représentent 80% du chiffre d’affaires de
l’entreprise. Il en ressort que ce sont ces marchandises qui devront
faire l’objet d’une surveillance étroite.
Le raisonnement est le même pour ce qui concerne les problèmes
rencontrés dans une démarche qui mène à la qualité.
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COMMENT PROCEDER ?
Quantifier les éléments à comparer (exemple : établir une feuille de relevé des incidents survenus
lors d’une phase particulière d’un processus de production).
Exprimer chaque élément en pourcentage du total afin de faire une comparaison sans équivoque.
Tracer un graphique sur lequel on place les éléments observés sur l’axe des abscisses et les
fréquences sur l’axe des ordonnées.
Les éléments seront placés par ordre d’importance décroissant afin de visualiser au mieux ceux pour
lesquels les problèmes sont les plus fréquents.
Tracer une courbe des fréquences cumulées.
Faire un regroupements des éléments dont l’importance (la fréquence) est faible.
Mettre en évidence les éléments importants
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Étape n° 2 : Quantifier la situation actuelle
- 61 anomalies relevées depuis 8 semaines sur quatre tournées soit 2
anomalies en moyenne par semaine et par tournée.
- Le nombre d’anomalies est de 11 ou 12 pour les tournées 10,11 et 13 alors
qu’il est beaucoup plus élevé sur la tournée 12 (26 anomalies soit 43% de
l’ensemble des anomalies).
- L’anomalie la plus fréquente est client fermé (n°1) qui représente 59%
(36/61) de l’ensemble des anomalies alors qu’elle représente 73% (19/26) des
anomalies sur la seule tournée 12.
- Conclusion : Concentration des anomalies sur la tournée 12 notamment
en ce qui concerne les colis non livrés car client fermé. On peut constater
que cette anomalie, sur la tournée 12, représente plus de 30% de
l’ensemble des anomalies.
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LE DIAGRAMMME DE PARETO POUR QUALIPLUS
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Ordre
décroissant
0
Anomalie
Client
fermé
Pas de place
dans le véhicule
Absence de
feuille de colis
Colis affecté par
erreur
Pas d’adresse
59
12
12
9
8
36
7
7
6
5
Total
%
100%
61
10
Étape n° 4 : L’objectif à atteindre
QQOQCP
QUI ? Qui est concerné par l’objectif ?
Qualiplus : La direction générale, le responsable qualité, le service commercial, le service
transport et logistique et le service ressources humaines.
Les clients de Qualiplus
QUOI ? Quels sont les objectifs ?
Prioritairement l’anomalie clients fermés, les autres anomalies en second lieu.
OU ? Ou les anomalies doivent – elles être supprimées ?
Prioritairement dans la tournée 12. Dans les tournées 10, 11 et 13 on constate en moyenne 6
anomalies sur 8 semaines (hors anomalie client fermé). Ce niveau pourrait être visé dans un
premier temps pour la tournée 12.
+ baisser de 50% les autres anomalies
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QUAND ? Quand le résultat doit – il être atteint ?
Par exemple sous 4 semaines pour la tournée 12 (clients fermés) et 3
mois pour l’objectif de 50 % de diminution des anomalies sur
l’ensemble des tournées.
COMMENT ? Comment arriver au résultat ?
En appliquant la méthode de résolution de problèmes.
POURQUOI ? Pourquoi intervenir prioritairement sur la tournée 12 ?
Parce que l’anomalie clients fermés dans la tournée 12 représente
plus de 30% de l’ensemble des anomalies.
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OUTIL N° 3 :
LE BRAINSTORMING
OBJECTIFS :
Favoriser la créativité grâce à l’émulation de groupe.
Émettre le plus d’idées possibles sur un sujet sans
envisager la faisabilité de celles-ci.
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COMMENT PROCEDER ?
Constituer un groupe de plusieurs personnes (dans l’absolu, on considère que le résultat optimum
est obtenu par un groupe de 8 à 12 personnes. Pour le cas Qualiplus des groupes de 4 à 6 personnes
semblent plus indiqués)
Chaque membre du groupe émet à tour de rôle une idée. Quand une personne n’a plus d’idée elle
passe son tour, mais rien ne l’empêche d’en émettre une autre au tour suivant.
Chaque idée doit être notifiée par écrit sans qu’aucun jugement ne soit porté sur celle-ci.
Lorsque toutes les idées ont été formulées, les participants commencent à éliminer les propositions
qui sont manifestement hors de propos ou hors du thème traité.
Les idées sont regroupées par similitude et classées par ordre de pertinence par rapport au
problème posé.
Chaque idée (ou groupe cohérent d’idées) est évaluée afin de déterminer son degré de faisabilité.
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Étape n°5 : Toutes les causes possibles
Client fermé (59% des anomalies)
-Panne véhicule
-Mauvais état des routes
-Tournée trop importante
-Problème lié au chauffeur (pauses trop longues, manque de rendement…)
-Manque d’informations sur documents (bordereau livraison…)…
Pas de place dans le véhicule (12% des anomalies)
-Véhicule inadapté
-Fournisseur irrégulier dans les approvisionnements…
Absence de feuille de colis (12% des anomalies)
-Perte par le chef de quai…
Colis affecté par erreur (9% des anomalies)
-Trieuse automatique mal réglée
-Bordereau livraison incomplet…
Pas d’adresse (8% des anomalies)
-Adresse mal écrite…
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OUTIL N° 4 :
LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
OBJECTIFS :
Encore appelé le diagramme cause-effet cet outil cherche à :
Déceler toutes les causes d’un problème
Hiérarchiser ces causes
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COMMENT PROCEDER ?
Ce diagramme se présente sous la forme d’un arête de poisson.
Chaque branche (ou arête) regroupe une famille de causes possibles.
K. ISHIKAWA a mis en évidence cinq familles de causes :
Main d’œuvre
Milieu
Machine (Matériel)
Matière
Méthode
Construire le diagramme en y faisant figurer les familles de causes.
Placer sur chaque branche les causes possibles
Analyser le diagramme en identifiant les causes ou une relation peut être effectivement
démontrée.
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EXEMPLE :
« le distributeur de boisson de la cafétéria des étudiants
ne fournit plus de café depuis 3 jours »
Cause type
Cause type
Main d’Oeuvre
Erreur humaine
Méthode
Programme de
maintenance
non respecté
Cause type
Milieu
Déprédations
DYSFONCTIONNEMENT DU
DISTRIBUTEUR
Gobelet coincé
Cause type
Machine
Plus de café
Cause type
Matière
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LE DIAGRAMMME ISHIKAWA POUR QUALIPLUS
C ause ty pe
C ause ty pe
M a in d ’O e u v r e
C h a u ffe u r
C ause ty pe
M é th o d e
O r g a n isa tion to u rn ée
M il i e u
R ou te ba rrée
A N O M A L IE
C a p a c it é c h a r g e m e n t
C ause ty pe
M a c h in e
R u p tu r e sto c k p a p ier
C ause ty pe
M a t iè r e
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Étape n°7 : synthèse de la situation
Principaux éléments :
- Forte croissance du C.A en volume (+ 30%) et en valeur (+20 %) en 3 ans Détérioration des marges avec un prix de vente qui diminue fortement alors que
le coût de revient reste stable. L’entreprise semble adopter une “ politique de
volumes ”.
- Pas d’embauche de personnel de transport logistique alors que les volumes
vendus augmentent de 30% en 3 ans. Il y a un risque de “ surchauffe ”.
Cependant le personnel semble s’adapter à cette situation (peu d’absentéisme et
de turn over).
- La force de vente a créé un surplus de travail sur les 6 derniers mois (campagne
de motivation) qui se ressent sur le volume des ventes. Le chauffeur de la tournée
12 doit parcourir beaucoup plus de kilomètres pour répondre à l’augmentation de
la demande.
- Le nombre de litiges augmente sensiblement car l’entreprise a des difficultés à
répondre à la demande.
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CONCLUSION
L’entreprise a un problème structurel : la direction privilégie dans son discours la
satisfaction du client, cependant sur le terrain elle ne se donne pas les moyens de
cette politique (politique de volumes, pas d’embauche…). La croissance rapide
semble mal maîtrisée (problème d ’ organisation…).
A ce problème vient s’ajouter un problème conjoncturel : était – il nécessaire de
faire une campagne de motivation de la force de vente alors que la croissance est
très soutenue ?
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Étape n°8 : Les solutions possibles
Toutes les solutions possibles
sont à retenir!
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Étape n°9 : Les solutions à appliquer
Solutions à conserver
-Reclassement de salariés
-Formation
-Réorganisation des tournées
-Fidéliser les liens avec les client actuels…
Solutions à éliminer
-Toutes les solutions onéreuses
-Augmentation du prix de vente
-Licenciement…
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Étape n°10 : Le suivi de la qualité
Un indicateur qualité (IQ) associé à un phénomène est une
information choisie destinée à en observer périodiquement les
évolutions par rapport à des objectifs fixés.
Les indicateurs qualité permettent de mesurer les performances
du système qualité. Ils expriment :
-la qualité perçue par le client au travers des produits et
services fournis,
-la qualité interne obtenue sur les produits et prestations
au travers des processus,
-l’amélioration de la qualité au travers des efforts
entrepris.
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Quelques exemples d’indicateurs applicables dans le
secteur du transport avec des objectifs réalistes :
Facteurs- clés
Délai de livraison
Satisfaction du client
Chargement
Indicateurs
% de livraisons dans les délais
% de commandes livrées avec un délai plus court
que le délai contractuel (à la demande du client)
retour de récépissés émargés
% de réclamations justifiées
Avoirs
Colis manquants au départ 1° jour
Colis manquants au départ 2° jour
Départ des tractions à l’heure
Départ des tractions à l’heure + 15 mn
Colis restants à quai
Objectif
> 98%
= 15%
> 95%
< 1% des facturations
< 3% des facturations
< 6%
< 2%
> 95%
100%
< 4%
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