pduc grande distribution

Géant Casino
NOM :
Prénom :
LAFON
David
BTS MUC Cycle 2008/2010
EPREUVE PDUC
« PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITE
COMMERCIALE »
1ère PARTIE : L’ANALYSE COMMERCIALE
I/ L’UC DANS SON CONTEXTE LOCAL
1. PRESENTATION DE l’UNITE COMMERCIALE
Date de création :
• Groupe : 1898
• Rodez : Ouvert depuis 1984 sous l’enseigne Mammouth, puis en 1987 devient l’Univers, passe sous
l’enseigne GEANT en 1992, effectuant une rénovation en 2002.
Raison sociale : DISTRIBUTION CASINO FRANCE
Groupe réseau :
Distribution Casino France.
1 ESP DE FRANCE - 42000 SAINT ETIENNE
04 77 45 31 31
Forme juridique : Société par action simplifiée (SAS)
Activité : Grande distribution, commerce alimentaire et non alimentaire
Capital social : 45 742 906€
CA en 2009 : 11 247 359 379
Nombre de salariés : 150
Une surface d’environ 16 000 m2 dont 7 500m2 de surface de vente, plus 25 boutiques dans la galerie
marchande et une station service.
Le magasin est divisé en 11 secteurs : Le BLS, le BAS, le PFI, les MT, PGC, les caisses, le textile, le PEM, le
BRUN, le saisonnier, culturel. Personnellement, je suis rattaché au secteur des MT (matières transformées),
mon UC est composée de 6 salariés.
2. OFFRE COMMERCIALE DE MON UC
Part des ventes F&L en 2009
Légumes d'entrées
6,49%
1,29%
1,03%
Légumes à cuire
Garniture d'accompagnement
23,41%
10,40%
4,67%
Fruits secs
10,21%
10,14%
Fruits temperés
Fruits mediterranéens
11,94%
15,36%
4eme gamme
Agrumes
Exotiques
5,06%
5eme gamme
Bio
L’offre de mon unité commerciale, composée d’une gamme large (11 familles) et profonde (plus de 10
sous-familles), est principalement la vente de fruits et légumes. La gamme s’étant sur des produits de type
« classique » (PDT, carottes, poireaux, pommes,…), des produits Biologiques (fruits et légumes), une gamme
de fruits exotiques variés, de fruits « secs » (noix, figues, pâtes d’amandes, pruneaux,…).
En moindre mesure, mon unité commerciale, propose une petite gamme de fleurs et plantes, allant de
simples roses, aux plantes en pot. Toutefois, lors de périodes comme la Saint-Valentin, la fête des Mères, le
1er Mai… la gamme s’étant en quantité et se diversifie. L’approvisionnement s’effectue par le biais du
fournisseur Easydis (filiale du groupe Casino), ainsi que d’un fournisseur local : Rouvières.
Les points de réussite de mon UC sont :
• La Théâtralisation : importante car c’est celle-ci qui donne envie aux consommateurs d’acheter.
• La Qualité : doit être irréprochable et surtout contrôlée tout au long de la journée, car aux F&L
le produit est « vivant ». Cette recherche de qualité qui fidélisera le client.
• La Gestion stock : du fait de la faible durée de vie des produits, et afin d’éviter un taux de casse
trop élevé (démarque connue), les commandes sont passées de telle sorte qu’à la fin de chaque
journée les réserves soient vides, la politique de stock zéro est de vigueur dans mon UC, d’où la
difficulté de prévoir l’affluence de chaque journée et d’avoir la quantité optimale de
marchandisage.
Le Groupe a soigneusement conçu et élaboré des marques propres et lignes de produits afin de répondre à
des besoins aussi variés que précis.
•
•
•
•
•
Casino Bio et Monoprix Bio, pour les amateurs de produits "bio".
Terre et Saveur et label MSC (Marine Stewardship Council), pour les produits issus de l’agriculture
raisonnée et de la pêche respectant la biodiversité.
Casino Délices, Monoprix Gourmet, pour les plaisirs raffinés et les grandes occasions.
Ondilège, Monoprix Bien Vivre, pour les produits allégés.
Leader Price, Prix Gagnant, Premier Prix Casino, pour les achats discount et à petits prix.
3. LES CLIENTS DE MON UNITE COMMERCIALE
La clientèle de mon unité commerciale est composée essentiellement de femmes, de personnes
âgées de plus de 35ans, la clientèle est composée de personnes actives et de retraités venant pour la plupart
du Grand Rodez, on peut rendre compte de deux profils de clientèle dans mon UC :
• Ceux recherchant les meilleurs prix, très critiques concernant ce dernier, comparant avec les
concurrents.
• Ceux à la recherche de qualité (essentiellement issue de l’agriculture bio), très « à cheval » sur la
qualité du produit et à l’assortiment.
Zone primaire
Zone secondaire
Zone large
Zone déjà couverte
La zone de chalandise a été établie par sectorisation, c'est-à-dire qu’elle a été construite autour des
codes postaux demandés aux clients lors de leur passage en caisse.
II/ L’UC DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU
1ère partie/ LES ELEMENTS CARACTERISTIQUES DU RESEAU DE MON UC
Stratégie et positionnement :
• La revalorisation des espaces frais reste également au cœur de la politique commerciale de Géant
Casino. Le concept Fruits et Légumes est désormais déployé dans près de 80% du parc de magasins
et les résultats sont au rendez-vous, avec une progression sensible des ventes du rayon et un effet
halo positif sur l’ensemble du magasin. Géant Casino a reçu en 2007 l’Oscar de l’innovation du
magazine LSA pour son réaménagement de l’univers alimentaire.
• Du « mass market » au commerce de précision, c'est-à-dire véhiculer une image plus spécialiste
essentiellement pour les MT.
• Conformément aux engagements pris par le Groupe dans le cadre de sa charte de progrès
nutritionnel, un nouveau concept fruits et légumes est déployé dans les hypermarchés Géant Casino
et supermarchés Casino, son objectif : favoriser la consommation de fruits et légumes frais, en
proposant des étals variés et attractifs, à des prix accessibles à tous.
Avec un total de 10 116 magasins dans le monde, dont en France : 127 hypermarchés, 1 301
supermarchés (Casino, Franprix, Monoprix ou Prisunic), 427 magasins Discount, 5 685 supérettes et 253
restaurants, le Groupe Casino compte parmi les grands noms du commerce alimentaire.
Présent aussi bien en milieu urbain que rural, avec une offre produit large et profonde, compétitive, le
groupe Casino possède l'un des réseaux les plus complets et performants du secteur.
2ème partie
LA RELATION DE MON UC AVEC SON RESEAU
Mon UC dépend totalement du réseau, aucune autonomie n’est possible, tout est décidé en amont
par le groupe à Saint Etienne. La marge de manœuvre est faible, mais relativement plus élevée que dans les
autres secteurs du magasin : choix des prix, choix du fournisseur, commande au jour le jour,…
LES CONTRAINTES ET LES OPPORTUNITES (par rapport au réseau):
•
•
•
CONTRAINTES
Objectifs lourds
Dépasser le CA des autres magasins
Faible marge de manœuvre
•
•
•
OPPORTUNITES
Communication facilité
Info rapide
Etudes effectuée par le groupe
2ème PARTIE : LE DIAGNOSTIC
A/ LE DIAGNOSTIC EXTERNE
TENDANCES
LOURDES
• Baisse des volumes achetés sur les marchés de grande
consommation
L’année dernière, les ménages français ont réduit leurs achats en volume sur les marchés de grande
consommation (- 2 %). Si ces mêmes achats ont vu leur valeur croître sur un an (+ 2,2 %), c’est
essentiellement en raison de la hausse du prix d’achat (+ 4,8 % contre + 2,3% en 2008).
•
Le contexte économique a préoccupé les ménages
En 2009, le chômage et le pouvoir d’achat ont tour à tour été les principales préoccupations des
français, face à la hausse du prix des matières premières (+ 4,5 %) et à la crise financière intervenue
en septembre 2008. Dans ce contexte, les ménages ont cherché à limiter leurs dépenses en
produits de grande consommation (PGC). Ils y sont parvenus à partir du second semestre 2008, en
réduisant les quantités achetées par rapport à 2007. Cela a impliqué pour les ménages français
d’adopter de nouveaux comportements de consommation afin d’acheter moins, mais également
moins cher.
•
Une modification du comportement des consommateurs, en faveur des marques
de distributeurs (MDD) et du Hard-discount (HD)
En 2008, les ménages ont d’abord souhaité acheter moins cher et se sont davantage tournés vers
les MDD. Ces dernières ont vu leur part de marché en valeur s’accroître de 2 points en 2009 (hypers
et supermarchés), en grande partie grâce aux MDD classiques qui ont continué au développement
de leur offre. Tous circuits de grandes et moyennes surfaces (GMS) confondus, le hard discount
affiche cette année la plus forte progression en part de marché en valeur (+ 0,7 point). Ce circuit
poursuit ainsi sa progression entrevue en 2008. Il est fréquenté par des ménages plus nombreux et
qui s’y rendent toujours aussi souvent, alors que les hypers et supermarchés ont globalement
compté deux visites en moins de la part des ménages en 2009. À partir du second semestre, les
ménages ont véritablement réduit leur volume de consommation. Ils ont pour cela choisi de
consommer une quantité moindre de produits considérés comme «agréables» (ex : épicerie sucrée)
ou non indispensables (ex : eaux en bouteille). Les ménages ont par ailleurs généralement
consommé en plus petite quantité les produits ayant connu les plus fortes hausses de prix.
•
Le bio, les prix-bas, l’axe « plaisir et tradition » et certaines innovations ont été
porteurs
Certains marchés n’ont pas semblé impactés par la dé-consommation des ménages. C’est le cas des
produits bio et de commerce équitable qui ont vu leur taille de clientèle ainsi que leurs ventes
s’accroître en 2008 et 2009. Ajoutons que sur les marchés de grande consommation, les marques
qui se sont bien comportées en 2009 sont celles qui ont pratiqué des positionnements de prix bas,
proposé des produits à connotation «plaisir et tradition», ou pratiqué des innovations fortes sur les
marchés des eaux aromatisées, des «energy drinks» ou des jus de fruits par exemple.
F&L
Ventes en volume
Evol.09/08
Evol.09/moy.03-07
-1,8%
-0,9%
OFFRES
Evol.09/08
+2,2%
Prix
Evol.09/moy.03-08
+3,6%
CA Rodez F&L 2005 (AGORA)
1
er
Géant
1 528 K €
2
ème
Hyperfrais
1 420 K€
3
ème
Marché (place de la Cité)
1 233 K€
4
ème
Veyre
1 101 K€
5
ème
Marché (Place du bourg)
1 006 K€
6
ème
Intermarché
739 K€
7
ème
Leclerc
624 K€
8
ème
Super U La Primaube
624 K€
9
ème
Super U Olemps
561 K€
17
ème
LIDL Gineste
291 K€
18
ème
Shopi
252 K€
•
•
•
•
•
•
•
INFLUENCES
FACTEURS CLES
DE SUCCES
•
•
•
MENACES ET
OPPORTUNITES
Contexte économique : « crise » du pouvoir d’achat,
Lois sur l’agriculture (nationales et internationales),
Montée du bio,
Reportages : ex : sur-traitement du raisin, fraises d’Espagne
Campagnes : « 5 fruits et légumes par jour », kiwi, pomme,…
Nouvel essor des jardins privés
Qualité : elle est essentielle à la réussite de l’UC, elle doit être contrôlée tout au
long de la journée, du fait de la faible durée de vie de chaque produit, un produit
mis en rayon le matin pourra être jeté l’après midi. C’est la qualité qui fidélisera le
client.
Prix : En pleine période de crise, le consommateur est de plus en plus critique, il
faut donc ajuster le prix ni trop cher ni pas assez afin que la marge n’en pâtisse
pas.
Théâtralisation : Elle donne l’envie au client de consommer, il faut donc qu’elle
soit attractive et recherchée, une bonne théâtralisation pourra permettre
« d’occulter » le prix auprès du client.
Gestion des stocks : Elément le plus difficile à gérer, étant donné la faible durée de
vie des produits et afin d’éviter un taux de casse trop élevé (démarque connue), il
faut que les commandes ne comprennent que la quantité de marchandise
nécessaire pour la journée, de ce fait, le stock doit être de zéro à la fermeture du
magasin.
MENACES
OPPORTUNITES
•
•
•
•
•
•
•
•
Concurrence importante
Préjugés du client concernant le prix
Recherche du prix le plus bas par le client.
Météorologique (une faible production
entraîne une hausse du prix de vente).
Proximité avec l’agglomération
Image qualité du magasin
Esthétique de l’UC
PLV / Mailings
B/ LE DIAGNOSTIC INTERNE
MARKETING
•
POINTS FAIBLES
Marketing trop centralisé et non adapté à
certains magasins, car marketing basé sur un
magasin type, alors que beaucoup de
magasins n’ont pas les mêmes
caractéristiques (superficie rayon,
agencement différent adapté au CA,…)
•
PLV et ILV décidés et
envoyés du siège vers
tous les magasins.
•
Hiérarchie respectée
•
Management participatif
(UC)
Personnel qualifié et
polyvalent
Bon accès aux
équipements
commerciaux et
informatiques
•
Absence de géo-marchandisage, essentiel
dans une région traditionnaliste.
•
Management Directif (siège + magasin)
•
Manque de personnel
•
•
Manque d’équipement informatique, 2
ordinateurs pour 6 secteurs (MT).
•
•
Pas d’accès internet sans autorisation,
pénalisant pour mon UC pour se rendre
compte de la situation du marché
ORGANISATION
MOYENS
HUMAINS
EQUIPEMENTS
•
POINTS FORTS
Mise en place recherchée
et centralisée par le
groupe à Saint Etienne.
•
Accès à des équipements
diversifiés tels que des
étiqueteuses
électroniques portables,
appareils photos
C/ SYNTHESE
Dans une conjoncture économique, pénalisante, et où la qualité prend une part de plus en plus
importante dans l’impulsion d’achat des ménages, apparaît 2 types de clients : le client à la recherche du prix
le plus bas, souvent client de Hard Discounter et celui à la recherche de la qualité (augmentation significative
du marché de l’agriculture biologique), dans un rayon tel que les fruits et légumes, ce sont ces deux types de
comportements qui se distinguent.
De plus, par sa concurrence élevée en nombre et surtout en qualité (en contact avec les producteurs
locaux), il est indispensable de réagir et de dynamiser le rayon Fruits & Légumes.
3ème PARTIE : PRECONISATIONS
1/Rappel de la problématique et des objectifs du projet
Face à une concurrence toujours plus agressive, et une clientèle toujours plus volatile, il en va de la
survie du chiffre d’affaires de mon unité commerciale d’améliorer sa compétitivité prix / produit / service.
2/ Description des projets possibles et justification du choix de l’un d’eux
ANALYSE DES PRECONISATIONS
DESCRIPTIF
PROJET 2
PROJET 1
Formation Hôtesse de Caisse au rayon
F&L.
Réduction du taux de casse
PROJET 3
Implantation de produits issus de
l’agriculture locale.
OBJECTIFS, AVANTAGES DES PROJETS, COUTS ET DELAIS
OBJECTIFS :
OBJECTIFS :
• Qualitatif : Réduire les écarts
• Qualitatif : Un produit ayant
de prix
une qualité plus durable
•
Quantitatif : Baisse du taux
de casse et des erreurs de
saisie des produits en caisse
donc une hausse du CA
•
Quantitatif : Baisse du taux
de casse
OBJECTIFS :
• Qualitatif : Produits avec une
durée de vie améliorée de 1 jour
(Entrepôt), et surtout un produit
cultivé « chez le voisin ».
• Quantitatif : Baisse du taux de
casse par la durée de vie du
produit plus longue, augmentation
de l’image qualité du magasin,
nouvelle clientèle attirée par ces
nouveaux produits et donc une
hausse du CA.
COÛTS ET DELAIS
Coûts nuls, excepté le temps alloué à
la formation de chaque caissière,
temps qui n’est pas consacré au
client. Effectuable immédiatement.
Coûts élevés (4 300€ HT), et encore
en phase de test par le Groupe.
Coûts à définir en fonction des
négociations d’achat avec les
producteurs. Applicable après le
démarchage des producteurs et leur
accord vis-à-vis du cahier des charges.
DECISION
Non Retenu.
Pertes non chiffrables, l’effectif de
caissières est trop juste afin
d’instaurer des heures de formation
Non Retenu.
Coût du projet trop important vis-àvis de la rentabilité annuelle de l’UC.
De plus ce concept est encore en
développement par la filière F&L du
groupe.
Projet retenu
PRECONISATIONS
JUSTIFICATION DU CHOIX
J’ai décidé de mettre en place ce projet car il permet de dynamiser l’unité commerciale dans
plusieurs domaines :
• Commercial : Il permet de dynamiser l’assortiment avec un poids concurrentiel supérieur, il peut
aussi servir de produit d’appel vers mon rayon. De part la proximité de culture de ces produits, leur
fraicheur en est accrue, et surtout l’image auprès du client permettra de le fidéliser.
•
Gestion : Il permet de réduire la démarque connue, car la fraîcheur des produits est supérieure à
ceux de la centrale d’achat (gain de 1 jour grâce au temps de transport), de dynamiser son chiffre
d’affaires, d’augmenter son volume des ventes.
ELEMENTS DU PROJET
LE PROJET
Commercialiser et développer au sein de l’unité commerciale une gamme de produits issus de
l’agriculture locale.
OBJECTIFS DU PROJET
•
•
•
•
•
Développer le CA
Attirer une nouvelle clientèle
Fidéliser
Baisser la démarque connue
Améliorer l’image qualité de l’unité commerciale.
/MOYENS A METTRE EN ŒUVRE
1ère étape :
• Cahier des charges :
Définition des besoins, des obligations organisationnelles telles que les délais de livraison, les
produits et les quantités nécessaires, des prix fixes à la semaine. Cahier des charges sous forme
de grille.
• Listing fournisseurs
Référencement des producteurs de fruits et légumes dans le département (via internet,
Chambre d’Agriculture).
2ème étape :
• Contact fournisseurs
Prise de contact avec les fournisseurs, présentation du dossier et du cahier des charges.
• Retours fournisseurs
Sélection des fournisseurs en fonction de leur capacité d’approvisionnement quotidien, en
qualitatif et en quantitatif, et de leurs conditions commerciales.
• Choix de l’offre : produits issus de l’agriculture locale, comme les salades, les endives,
champignons, … Il va de soi, du respect de la saisonnalité des produits.
3ème étape :
• Mise en place commerciale
Exploitation des 20% de produits autorisés autres que ceux de la centrale d’achat.
Remplacement des produits de la centrale d’achat concernés par ceux des producteurs locaux.
• ILV
Balisage des zones : pour le rayon en A4 paysage, rappels en allée centrale par kakemono
(100x150)
• PLV Communication dans les journaux locaux (Centre Presse, Paru Vendu, Annonce 12, …) et
feuille de chou Casino (voir avec siège).
4ème étape :
• Bilan
Analyse des évolutions des ventes des produits concernés et enquêtes de satisfaction clients.
Analyse de la marge et du volume des ventes.
4ème PARTIE : ANALYSE DES REPERCUSSIONS
REPERCUSSIONS DANS LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE DU PROJET
CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES :
Aucun changement pour l’équipe commerciale, la marchandise passe toujours par le quai de
réception et est acheminée jusqu’au rayon comme les autres marchandises expédiées par l’entrepôt
d’« Eurocentre ». Il faudra cependant sensibiliser et briefer l’équipe commerciale sur ces nouveaux produits
Seul changement pour le manager ou le préposé aux commandes, une « double » commande, celle à
destination de l’entrepôt et celle à destination des producteurs. Ces derniers sont appelés ou contactés par
e-mails, la veille de la réception de la commande.
CONSEQUENCES FINANCIERES :
Il est nécessaire de négocier les prix avec les producteurs afin d’établir un prix d’achat fixe à la
semaine et de faciliter la gestion de prix quotidienne, cependant il va de soi que les prix restent en général
légèrement plus élevés que ceux de l’entrepôt, en moyenne de 5-6%, cette augmentation n’a pas besoin
d’être répercutée sur le prix de vente, par le biais de marges compensées, de l’augmentation du volume des
ventes, ainsi que de la baisse de la démarque connue.
Afin de limiter les coûts en communication, il sera souhaitable plutôt que de communiquer sur les
promotions de la semaine en cours dans les publications locales, de privilégier une communication sur
l’implantation de ces nouveaux produits au sein du rayon Fruits et Légumes du magasin.
CONSEQUENCES HUMAINES ET MANAGERIALES :
Briefing sur le projet auprès des employés, concernant les différentes étapes et surtout sur la
manière de présenter les produits et de renseigner le client. De plus, mise en place d’ILV sur les tableaux
d’affichage des employés du rayon Fruit & Légumes, ainsi que sur celui de l’ensemble des employés, afin de
développer la propagation de l’information par bouche à oreille. Formation du second de rayon aux
commandes, dites directes, c'est-à-dire sans l’intermédiaire de l’entrepôt.
CONSEQUENCES MERCATIQUES
Mise en rayon, à la place des produits similaires livrés par l’entrepôt, par manque de place, par
habitude de l’emplacement dans l’esprit du client, et surtout afin de supplanter les anciens produits moins
qualitatifs.
Mise en place de PLV, communication dans les journaux locaux et les feuilles de chou éditées par le
siège. ILV par le biais des affiches produits (A4L) avec la photo du producteur, une carte du département,
avec la localisation de ce dernier. Rappel des produits fruits et légumes issus de l’agriculture du
département sur kakemono (100x150) en allée centrale et entrées magasin.
PREMIERES REFLEXIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE DE LA PRECONISATION
CONTROLE DE L’AVANCEMENT DU PROJET
Diagramme de GANT en annexe
CONTROLE DES RESULTATS
Afin d’analyser les résultats, il faudra programmer les produits issus des producteurs locaux, en
mode dit « sensible », c'est-à-dire que le relevé de leurs ventes J-1 est édité automatiquement chaque jour.
On pourra ainsi confronter leurs ventes par rapport à l’année précédente dans un tableau Excel
hebdomadaire, et ainsi représenter graphiquement l’évolution des ventes par rapport à N-1. De plus, on
suivra l’évolution de la marge du rayon grâce au tableau de bord déjà en vigueur et l’évolution du taux de
casse (démarque connue) sous forme de graphique.
NOUVELLES ACTIONS ENVISAGEABLES EN FONCTION DES RESULTATS
Si les résultats sont positifs : poursuite du projet
Les résultats quantitatifs :
• Marge supérieure ou égale à l’année N-1 et aux objectifs N
• Rotation des stocks de 6 jours
• Taux de casse inférieur à 8 % du CA
• Taux de rupture, actuellement non utilisé, mais qui serait pertinent d’utiliser (Nombre de produits
non servis/ nombre de produits commandés).
Les résultats qualitatifs :
• Réaction des consommateurs
• Enquête de satisfaction…..
• Implication du personnel interne
Si les résultats sont négatifs :
Analyse des causes : (qualitatifs et quantitatifs), puis décision de la poursuite ou non poursuite du projet.
PERSPECTIVES
Le projet n’est pas réalisé, car la direction de la branche hypermarché de CASINO France n’a pas
donné son aval, du fait de la complexité organisationnelle du projet. Cependant, s’intéressant tout de même
au projet, la possibilité pour le magasin de Rodez d’être magasin test a été abordé pour l’année prochaine.
NOTE DE CADRAGE
Date : 01/09/2009
Emetteur : LAFON David
fonction : Apprenti Manager Commercial Fruits et Légumes
Destinataire : DE NARDI Guy
fonction : Directeur de magasin
Projet : Implantation de produits issus de l’agriculture locale
BUT DU PROJET
•
•
•
•
•
Développer le chiffre d’affaires
Attirer une nouvelle clientèle
Fidéliser
Baisser la démarque connue
Améliorer l’image qualité de l’unité commerciale
DECLENCHEUR DU PROJET
•
Face à une concurrence toujours plus agressive et une clientèle toujours plus volatile, il en va de la survie du chiffre
d’affaires de mon unité commerciale, d’améliorer sa compétitivité prix / produit / service.
ETUDES OU REALISATIONS PREALABLES
•
•
Veille concurrentielle
Enquête de satisfaction
LISTE DES LIVRABLES ATTENDUS
•
Produits en provenance des producteurs locaux
LISTE DES ACTEURS DU PROJET
•
•
•
MANGIN Samuel : Manager Commercial Fruits et Légumes
LAFON David : Apprenti Manager Commercial Fruits et Légumes
Equipe du rayon Fruits et Légumes
CONTEXTE DU PROJET
•
PLANNING DU PROJET
•
BUDGET PREVISIONNEL
•
Commentaires remarques, modifications souhaitées
Validation le :
Signature