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Economie de la firme
Bernard BAUDRY, Economie de la firme, La Découverte, coll. Repères, 2003 ➢ • • • La firme a connu une double évolu@on depuis les années 1970 : Remise en cause de la théorie néoclassique (La firme est assimilée à une fonc@on de produc@on, dirigée par un entrepreneur parfaitement ra@onnel cherchant à maximiser son calcul coûts/avantages) un au profit d'approches plus réalistes. CeSe théorie microéconomique est limitée car ignore les problèmes d'incita@on au sein de la firme, assimile les individus à des automates, ne dit rien sur la structure interne de la firme, ne réfléchit pas sur les fron@ères de la firme. transforma@ons qui ont déstabilisé le modèle dominant de la firme fordiste pendant les 30G. On doit à Ronald Coase les origines de la Théorie moderne de la firme dans son ar@cle de 1937 « The Nature of the Firm ». Mais c'est seulement depuis 30 ans que la firme cons@tue, à côté du marché, l'organisa5on centrale de l'ac5vité économique. ➢ ➢ Défini&on de la firme : 3 grandes représenta@ons s'opposent • Pour certains, c'est un « nœud de contrats » entre les individus. • Pour d'autres, il s'agit d'un « panier de compétences et de ressources » ou d'un « processeur de connaissances » • Enfin, on l'envisage aussi comme une « organisa@on hiérarchique » fondée sur une rela@on de pouvoir asymétrique entre employeurs et salariés. → Quelle est l'efficacité des formes organisa@onnelles , dans quelles condi@ons la firme est-‐elle plus efficace que le marché ? Pourquoi le recours au marché entraîne-‐t-‐il des coûts ? → L'ouvrage s'intéresse aux muta@ ons empiriques des fi rmes (concentra@ on, interna@onalisa@on, changements de structure interne, du mode de ges@on de l'emploi) • • • Première par*e : Les analyses théoriques de la firme – contrat, compétence et hiérarchie. La théorie dominante de la firme en économie est celle de l'approche contractuelle, composée de trois théories : La théorie néo-‐ins@tu@onnelle des coûts de transac@on, la théorie des incita@ons et la théorie des contrats incomplets. L'approche de la firme par les compétences (qualifiée d'hétérodoxe) en est la principale alterna@ve : composée de la théorie évolu@onniste d'une part, la théorie des ressources et des compétences d'autre part. La troisième approche, elle, ne relève pas d'un champ théorique homogène bien structuré. Elle s'intéresse à des points ignorés par les autres approches. I. Les approches contractuelles de la firme Elles considèrent toutes que le marché est la forme la plus efficace d'organisa@on économique, et que seules ses défaillances expliquent une autre forme d'organisa@on : la firme. 1) La firme comme structure de gouvernance : la théorie des coûts de transac&on (TCT) C'est l'existence de coûts de fonc@onnement du marché qui est à l'origine de celle de la firme selon Coase dans son ar@cle de 1937. CeSe ques@on est approfondie par la TCT énoncée par le courant néo-‐ins@tu@onnaliste emmené par O. Williamson → Quelles sont les formes organisa@onnelles qui limitent le coût de transac@on ? Les hypothèses comportementales. • La ra@onalité limitée : incapacité à tout prévoir dans la futur, et donc incapacité d'établir des contrats complets (=dénués d'incer@tudes). Ceci oblige la mise en place de systèmes de surveillance et de contrôle en cours de contrat. • L'opportunisme : absence d'honnêteté dans les transac@on, tricheries par la ruse. Cela soumet la transac@on à des aléas, surtout quand il est couplé à la ra@onalité limitée (les deux sont liés). Il peut par exemple donner lieu à de fausses promesses. La nature des transac@ons : la spécificité des ac@fs. Un ac@f est spécifique lorsque sa valeur dans des u@lisa@ons alterna@ves est plus faible que son u@lisa@on présente (ex : une proximité géographique entre client et fournisseur, le capital humain accumulé grâce à l'ancienneté dans une firme, …). De tels ac@fs, par rapport aux ac@fs dits génériques, sont créateurs d'une richesse dite semi-‐rente. Les dépenses encourues lors de l'engagement de tels ac@fs sont irrécouvrable. L'opportunisme peut intervenir (pour des transac@ons plus avantageuses) et contrarier l'échange : la possibilité de subs@tuer un cocontractant à un autre est coûteuse. Une analyse compara@ve des structures de gouvernance. La conjonc@on de ra@onalité limitée-‐opportunisme-‐spécificité des ac@fs détermine le niveau des coûts de transac@on (=CT) lors de l'échange, et donc le choix par les individus des « structures de gouvernance ». Williamson en dis@ngue 3 en 1991 dans son ar@cle « Compara@ve Economic Organiza@on : The Analysis of Discrete Alterna@ve » : le marché, la firme, la forme hybride. Lorsque les coûts de transac@on s'élèvent, la transac@on doit être soustraite du marché, faire l'objet d'un contrat. Elle est ainsi internalisée à la firme en subs@tuant une rela@on d'emploi à une rela@on d'achat-‐vente. La firme en tant qu'arrangement contractuel privé, pallie les défaillances du marché (quant à l'incer@tude et l'opportunisme), et à l'intérieur les conflits sont réglés à l'amiable, alors que, sur le marché, les échanges sont anonymes, le recours aux tribunaux fréquent en cas de li@ges. Apprécia@on de la TCT. Des études empiriques ont voulu la confirmer en montrant un lien entre intériorisa@on et spécificité des produits échangés. Néanmoins, on lui trouve plusieurs limites à ces études : • difficulté à obtenir des données précises et adéquates, d'autant plus que les spécificités évoluent constamment • les tests empiriques ne tentent pas de valider le modèle théorique complet de Williamson. • Il y a un développement de la firme-‐réseau (arrangement ins@tu@onnel entre les firmes) : il est donc difficile de croire qu'il ne peut pas se créer des nouvelles spécificités D'un point de vue analy@que : • Williamson considère la hiérarchie comme une meilleure forme de gouvernance que le marché, mais il en montre lui même constamment les limites • S'il cri@que les défaillances du marché, ses bénéfices n'apparaissent pas dans l'analyse. • Williamson met sur le même plan hiérarchie et autorité, alors qu'il faut les dis@nguer impéra@vement. 2) La firme comme « nœud de contrats » : rela@on d'agence et théorie des incita@ons (TI) Ce courant apparaît entre 1972 et 1976, suite a des ar@cles de A. Alchian et H. Demsetz puis de M. Jensen et W. Meckling. Son unité réside dans une préoccupa@on commune : quelle est la forme organisa@onnelle, marché ou firme, qui assure les incita@ons maximales à l'effort de la part des individus ? La produc&on en équipe et la firme capitaliste classique. Pour Alchian et Demsetz, le marché serait la forme la plus efficace en rémunérant les individus en fonc@on de leur produc@vité. Mais dans le cas d'un travail de groupe, c'est impossible (on ne peut mesurer la produc@vité de chaque agent, et le résultat final n'est pas la somme des contribu@ons par@culières). Mais dans un travail de groupe, les individus peuvent être tentés de se comporter en « free rider », en passager clandes@n. Ceux-‐ci proposent donc de mesurer les contribu@ons individuelles par un système d'observa@on et de contrôle. Mais c'est peu per@nent : ce contrôleur serait l'entrepreneur capitaliste, qui serait incité à favoriser l'efficacité de l'équipe et de chaque agent car son revenu dépend du profit du travail d'équipe. Ces postulats sont cri@quables, car la firme n'est ici associée qu'à une équipe et les droits de l'entrepreneur ne sont en réalité pas ceux d'un contrôleur, mais d'un détenteur de capital. La théorie des incita&ons : la firme comme nœud de contrats incita&fs Jensen et Meckling améliore ceSe concep@on contractuelle de la firme, et la voient comme un nœud de contrats qui est l'essence de la firme : contrats avec les employés, mais aussi les fournisseurs, les clients, les organismes de crédit, etc. Elle est une construc@on ar@ficielle considérée comme un individu. La différence avec le marché est alors mince. Sauf qu'une firme coordonne l'ac@vité économique en centrant les contrats des « agents » autour d'un « principal » au lieu de relier (comme le marché) les agents entre eux. La théorie des incita@ons traite idéalement de telles rela@ons dites d'agence (entre un principal, central, et ses agents périphériques). Ici, le principal conduit l'agent à révéler son informa@on, ou à adopter un comportement favorable au principal (cas d'asymétrie de l'informa@on, le principal est en posi@on très favorable). Une tenta&ve de synthèse : la firme comme « système incita&f » Ce système combine 3 disposi@fs : l'autorité (théorie Coasienne), la propriété (par l'approche de la théorie des contrats) et la rémunéra@on (théorie des incita@ons). Quelle est la meilleure combinaison possible de ces 3 disposi@fs considérés endogènes pour que le travailleur alloue ses efforts de manière op@male (sachant qu'il existe 3 facteurs exogènes suscep@bles d'influencer ceSe combinaison : incer@tude, le degré de spécificité des ac@fs, coût de la mesure des performances des individus) ? Quand la produc@vité des individus sera difficilement évaluable avec un fort coût de mesure de la performance, on aura tendance à meSre en place une firme et une rela@on employeur-‐ employé selon la théorie des incita@ons. Si la performance du travailleur est facile à mesurer la rela@on sera plutôt celle de l'achat-‐vente (le marché) car le travailleur est alors rémunéré à sa produc@vité. La firme est alors une mini-‐économie. La dis@nc@on entre firme et marché se fait sur la dis@nc@on entre travailleur employé ou indépendant. Bilan cri&que Il semble incontestable que la firme soit un nœud de contrats. En revanche, il est contestable de dire qu'elle n'est qu'un nœud de contrats. Or la TI ne prend pas en compte les rela@ons d'autorité ni la spécificité du rapport employeur-‐ employé. C'est un contrat librement conclu pour elle au meSre @tre que tous les autres. Mais on ne peut pas comparer la rela@on entre un épicier et son client avec la rela@on employeur-‐ employé. D'autre part, tous les contrats sont envisagés séparément, ce qui omet la fonc@on organisa@onnelle de la firme qui ne se réduit pas à une discipline, mais fait valoir des règles de coordina@on entre les agents. 3) La firme comme « collec@on d'ac@fs non humains » : la théorie des contrats incomplets (TCI) (Sanford Grossman, Olivier Hart, John Moore) Se fonde sur la probléma@que du hold-‐up et sur les travaux de Wiliamson. C'est la ques@on des fron@ères de la firme qui importe. Contrats incomplets et intégra&on ver&cale Pour la TCI, l'incomplétude des contrats ne réside pas (comme pour la TCT) dans la ra@onalité limitée des agents, mais dans l'incapacité à conclure un contrat complet lorsque qu'aucun @ers ne peut vérifier ex post l'état réel de certaines variables du contrat. Dans ce contexte, la propriété d'ac@fs non humains est source de pouvoir. La TCI montre comment la structure de la propriété des ac@fs affecte les comportements des agents en ma@ère d'incita@on à l'inves@ssement. Apprécia&on de la TCI Elle intègre dans le même modèle les bénéfices et les coûts de l'intégra@on ver@cale. Elle se concentre (comme la TCT) sur les fron@ères de la firme en soulignant les problèmes d'implémenta@on d'enforcéabilité des contrats conclus sur le marché. Elle concentre les difficultés contractuelles sur la distorsion d'inves@ssement ex ante. 4) Divergence et unicité de l'approche contractuelle Malgré les divergences, on considère qu'il y a unicité de ceSe approche car elle conçoit la firme comme un ensemble de contrats exerçant une fonc@on disciplinaire pour minimiser les coûts dus aux comportements opportunistes. CeSe vision n'est pas contestable, mais il faut considérer d'autres fonc@ons de la firme et dépasser ceSe vision. II. Les approches de la firme par les compétences Elles se développent depuis les années 1990 à travers Jay Barney, Kathleen Conner et CK Prahalad. compétences 1) Les opposi&ons entre approches contractuelles et approches par les Ra&onalité substan&ve vs ra&onalité limitée Nelson et Winter considèrent une ra@onalité limitée et excluent l'hypothèse de maximisa@on. Les firmes ne peuvent réaliser de calculs op@maux (environnement instable, décisions complexes et incertaines) et les décideurs recourent donc à une solu@on « sa@sfaisante ». Alloca&on des ressources vs créa&on de ressources Les ressources nécessaires à la firme sont largement spécifiques, elles ne peuvent être acquises directement sur le marché. La croissance et les performances des firmes reposent sur un processus endogène de créa@on et d'accumula@on de ces ressources. CeSe théorie reconnaît l'hétérogénéité des firmes (contrairement à Walras). Efficience sta&que vs efficience dynamique Contrairement aux approches contractuelles, les approches évolu@onnistes se concentre sur l'efficacité dynamique de la firme. Les compétences sont à la base de la performance des firmes, il faut donc comprendre les condi@ons de leur transforma@on. De plus la firme est soumise à des contraintes de sen@er (remise en cause de la théorie standard : l'histoire compte). Enfin, un accent est mis sur l'incer@tude radicale. Informa&on vs connaissance Pour les approches contractuelles, la no@on de connaissance est envisagée comme un simple stock qui résulte des l'accumula@on de flux d'informa@ons dans une situa@on d'asymétrie de l'informa@on. Pour les approches fondées sur les compétences, l'accent sur la connaissance est central. La connaissance est une capacité d'appren@ssage et une capacité cogni@ve, tandis que l'informa@on reste un ensemble de données formatées et structurées, ne pouvant pas elles-‐ mêmes engendrer de nouvelles informa@ons. Par opposi@on à l'informa@on, la connaissance représente un ensemble ouvert et subjec@f. → L'approche par les compétences, en donnant la priorité à la manière dont est organisée la produc&on, invite à reconsidérer fondamentalement la nature de la firme. 2) Nature et fron&ères de la firme : appren&ssage, compétence et évolu&on La firme : un lieu d'appren&ssage C'est important lorsqu'on s'intéresse à ce point aux connaissances. On dis@ngue deux niveaux d'appren@ssage : • L'appren@ssage rou@nier:dépend de l'imita@on et répé@@on de l'ac@on • réaliser des expériences au cours de l'ac@vité de produc@on de biens ou de services Quelles sont les connaissances acquises lors de ces appren@ssages ? Il y a alors une dis@nc@on centrale entre connaissances tacites (se prête difficilement à de nombreuses opéra@ons, ignorée parfois par son détenteur, non exprimables en dehors de l'ac@on de son détenteur. Coûteuses à acquérir et difficiles à classer) et connaissances codifiées (processus qui conver@t une connaissance en message qui peut être manipulé comme une informa@on) (M. Polanyi) → En meUant l'accent sur l'appren&ssage organisa&onnel, l'approche par les compétences propose une jus&fica&on posi&ve de l'existence de la firme. Elle n'est plus une forme par défaut qui résulte de défaillances du marché. La firme : un panier de compétences Elles sont la base de la capacité concurren@elle. Il faut pour une firme repérer les compétences suscep@bles de lui conférer un avantage compara@f. Ce sont les compétences dis*nc*ves. Une stratégie de développement s'ar@cule autours d'un mé@er qui cristallise ces compétences (marke@ng, R H, recherche-‐développement,...) Trois mo@fs expliquent que la firme se concentre sur 2-‐3 compétences centrales : • capacités cogni@ves limitées des membres de la firme. • Le management des compétences est très coûteux. La firmes ne peut donc entretenir qu'un certain nombre de connaissances de base. • Il existe des rendements décroissants à vouloir étendre la ressource connaissance L'évolu&on de la firme Les évolu@onnistes proposent une explica@on endogène du changement d'ac@vité principale de la firme. Lors du développement de la firme, les compétences secondaires (en amont ou en aval) vont déboucher sur des trajectoires de produc@on nouvelle (notamment par la présence d'opportunités technologiques). Mais ce processus est encadré par la sélec@on qui s'opère sur le marché (par le biais de la concurrence, des poli@ques publiques et la disponibilité en liquidités). 3) Une apprécia&on des approches par les compétences Elles renouvellent profondément l'analyse de la firme grâce à une défini@on réaliste qui ne la voit pas seulement comme un nœud de contrats mais surtout comme une véritable organisa@on. Mais ce courant n'est pas exempt de cri@ques : il exclut presque la ques@on des incita@ons dans la firme en se concentrant sur l'appren@ssage. De plus, la no@on de compétences reste une catégorie analy@que mal définie. Enfin, elle se concentre sur les conflits cogni@fs et néglige les rapports de propriété et de pouvoir. III. La firme : une hiérarchie et un lieu de coopéra*on Il existe une réalité sociologique de la firme qu'il faut prendre en compte, au delà des deux premières approches. On y trouve l'exercice d'une hiérarchie et des rela@ons d'autorité. 1) La firme : une organisa&on hiérarchique Les théories contractuelles : la subordina&on volontaire du salarié Il faut absolument dis@nguer la hiérarchie de l'autorité. La hiérarchie implique une subordina@on du pouvoir de décision, ce qui n'est pas toujours le cas de l'autorité, qui peut déléguer un pouvoir de décision par consentement. Une hiérarchie s'accompagne toujours de rapports d'autorité, mais l'inverse ne se vérifie pas nécessairement. Or les théories contractuelles ont tendance à confondre les deux. Les fondements de la hiérarchie et de l'autorité Les fondements microéconomiques C'est la déten@on inégales des droits de propriété entre employeur et employé qui fonde la hiérarchie. La hiérarchie est ainsi le fondement de l'autorité dans la firme capitaliste. Le contrôle des ac@fs non humains mène au contrôle des ac@fs humains : l'employé obéit à l'employeur parce que ce dernier peut le priver de l'accès aux moyens de produc@on alors que l'employeur (contrairement au salarié) ne perd pas tout son revenu si leur rela@on cesse. Les fondements juridiques de l'autorité Le droit du travail consacre l'autorité de l'employeur et lui donnant un pouvoir de décision. Par le contrat du travail, un salarié se met au service de son employeur. La qualité de salarié révèle 3 critères : presta@on, rémunéra@on, subordina@on. 2) Intérêts et limites des rela&ons d'autorité Intérêt économique de l'autorité Coase-‐Simon-‐Williamson pointent chacun différents avantages liés à l'autorité intrafirme (notamment en cas d'incomplétude du contrat de travail). Employeur et employé peuvent se retrouver face au dilemme du prisonnier : stratégie pacifique ou agressive. En l'absence de coordina@on, il y a toute les chances que cela débouche sur deux stratégies agressives et sur le dilemme du prisonnier avec une situa@on non op@male. Mais par le contrat, le salarié accepte d'obéir dans le futur à l'employeur en échange d'une rémunéra@on préalable fixée (ce qui différencie la rela@on d'autorité d'une simple rela@on d'achat-‐vente) Les limites de la rela&on d'autorité Les commandements/contrôles ne résument pas la rela@on employeur-‐employé. Il sont complétés par des ini@a@ves personnelles des employés. Par ailleurs le contrôle n'est qu'une réponse par@elle au contrat incomplet car : • Il n'est pas toujours possible pour certaines ac@vités. On ne peut pas toujours juger de l'effort fourni par le salarié, surtout lors de tâches complexes. • C'est un mécanisme de coordina@on coûteux pour celui qui l'exerce. • Le contrôle ne peut surveiller l'ini@a@ve d'un individu (souvent les ordres portent davantage sur les objec@fs à aSeindre, mais moins sur les moyens à u@liser pour cela). → L'autorité doit être complétée par des mécanismes incita@fs, monétaire ou non. Comme le montre Arrow, la valeur de l'autorité ne garan@t pas sa viabilité. Il faut des mécanismes de récompenses pour compléter ceux d'autorité. Mais la rémunéra@on reste insuffisante pour pallier aux risques de comportements opportunistes des salariés (fournir un effort minimal). 3) La coopéra&on dans la firme Coopéra&on, marché interne du travail et équité Défini*on d'un marché interne du travail Il existe un marché interne du travail au sein des firmes (Doeringer & Piore) qui est une unité administra@ve où la rémunéra@on est définie par des règles administra@ves, contrairement au marché externe qui résulte de règles économiques. Le marché interne renvoie à une organisa@on an@-‐marché : les salariés sont protégés, grâce aux règles administra@ves, des forces concurren@elles du marché qui se concentrent aux portes d'entrée dans la firme. Les marchés interne : une rela*on de long terme et équitable Le point important est l'entrée dans le marché interne qui est ensuite protecteur et contraignant. Elle stabilise l'emploi, offre des possibilités de carrière et incitent fortement à la coopéra@on : échange de la sécurité vis-‐à-‐vis des autres travailleurs contre une par@cipa@on ac@ve des salariés pour l'obten@on de gains de produc@vité. Coopéra*on et équité Akerlof se fonde sur une approche sociologique et cogni@ve des rela@ons sociales, conteste la per@nence de l'interpréta@on économique des modèles incita@fs. Il fait ainsi l'hypothèse que la salaire est la résultante de l'édic@on de normes d'équité (1982). Il analyse la rela@on salariale comme un échange de dons par@els réciproques, introduisant de ce fait la no@on d'équité : un effort des salariés contre un bon salaire, une sécurité professionnelle, et une stabilité des exigences. L'apport d'Akerlof, contrairement à la TI est de ne pas réduire la rela@on salariale à,une mise en rapport interindividuelle. Mais il a une limite par sa vision circulaire : l'effort collec@f dépend de l'effort individuel qui dépend lui même de l'effort collec@f. Hiérarchie et coopéra&on : l'ambivalence de la firme Leibenstein montre qu'il est possible d'éviter la situa@on du typ « dilemme du prisonnier » en introduisant une op@on intermédiaire entre coopéra@on et non-‐coopéra@on : l'ajustement des comportements des salariés à une norme moyenne. Il est possible de trouver une solu@on « conven@onnelle » qui porte sur le couple effort/salaire. Mais il ne s'agit pas d'oublier que la firme n'est pas naturellement un lieu de coopéra@on, ce qui serait naïf. C'est bel et bien d'abord une hiérarchie qui délimite des posi@ons. Conclusion de la première par&e La diversité des théories vient de la mobilisa@on d'hypothèses différentes (sur la ra@onalité par exemple). Mais la diversité vient aussi de la complexité de l'objet « firme » qui présente une caractère mul@dimensionnel : créa@on de ressources, passa@on de contrats, de conflit, de coopéra@on. CeSe diversité ne permet pas un consensus autours d'une théorie de la firme, mais permet d'enrichir notre vision par des approches complémentaires. Deuxième Par*e Les transforma*ons de la firme : gouvernance, règles d'emploi et fron*ères. IV. Gouvernance et objec*fs de la firme : de nouveaux rapports de propriété et de pouvoir Ces travaux résultent d'une constata@on de la dissocia@on entre la propriété des firmes et leur ges@on. L'étude portera sur les firmes managériales. Les firmes pour lesquelles les propriétaires sont également les ges@onnaires seront appelées entrepreneuriales. À la gouvernance centrée sur la seule rela@on ac@onnaire-‐managers on opposera une autre concep@on, qualifiée de partenariale qui ne voit pas seulement la firme comme un nœud de contrat mais aussi comme une collec@vité organisée. et de pouvoir 1) La firme entrepreneuriale et la firme managériale : deux modes de propriété La firme entrepreneuriale et ses limites L'entrepreneur a 3 qualités : • il possède sa firme • il dispose d'une compétence qui est à l'origine de sa firme • il est le créancier résiduel : sa rémunéra@on personnelle , le profit qui correspond à ce qui lui reste une fois qu'il a couvert l'ensemble des coûts. → Modèle type de la P ME, le profit dépend de la capacité a gérer l'équipe. Il existe deux limites à la pérennité de ce modèle : • La contrainte financière • les difficultés de ges@on La firme managériale : le conflit ac&onnaires-‐managers La divergence d'objec*fs entre les ac*onnaires et les managers Le divorce entre ac@onnaires et managers a été rendu visible par les travaux de A. Berle et G. Means (1932) qui rend compte du passage de la firme entrepreneuriale à la firme managériale qui consacre la sépara@on entre la propriété de la firme et la ges@on. Il y a des difficultés à la sépara@on de ces rôles. En effet, les managers sont mieux informés que les ac@onnaires et peuvent mieux maximiser leur fonc@on u@lité, au détriment de l'u@lité des ac@onnaires. On observe d'évidentes divergences d'objec@fs : • en ma@ère de rémunéra@on • financement de dépenses somptuaires • poli@ques d'inves@ssement non conforme au principe de maximisa@on du profit • une a~tude différente vis-‐à-‐vis du risque → Les managers favorisent les inves@ssements dont la rentabilité est certaine, au détriment d'autre qui, bien que présentant un taux de rentabilité supérieur, sont néanmoins plus risqués. • Les managers peuvent conserver des sureffec@fs par crainte de conflits sociaux par exemple Ces conflit d'objec@fs provoques des coûts d'agence de surveillance supportés par les ac@onnaires. Ils sont à l'origine de d'une par@e des débats su la gouvernance de la firme. Les mécanismes de résolu*on du conflit ac*onnaires-‐managers Il existe différentes défini@ons de la gouvernance de la firme. Pour Shleifer et Vishny (1997) la corporate governance porte sur les moyens par lesquels les fournisseurs de capitaux de la firme peuvent s'assurer de la rentabilité de leurs inves@ssements. Il existe plusieurs disposi@fs permeSant de résoudre les conflits d'objec@fs : • L'Etat, par les réglementa@ons qu'il impose en ma@ère de produc@on de documents comptables et financiers, et en meSant en place des mécanismes de surveillance des marchés financiers • Le marché des biens et des services. Il renvoie à un fonc@onnement spontané, procédant à une sorte de « Darwinisme industriel » qui incite managers et ac@onnaires à se meSre d'accord. • Le marché financier. Il intervient dans la ges@on des managers par l'intermédiaire du mécanisme des offres publiques d'achat. • Le marché du travail des dirigeants. La concurrence sur ces marchés les pousse à ne pas agir de manière opportuniste. • Le conseil d'administra@on où les ac@onnaires élisent des administrateurs qui agiront pour leurs intérêts. • La rémunéra@on des dirigeants en l'indexant sur leurs performances. • La surveillance exercée par les ac@onnaires. Car l'efficacité du CA pour contrôler les dirigeants n'est pas garan@e. 2) Diversité et évolu&on des modèles de gouvernance des firmes Approche macroéconomique : deux modèles de gouvernance On dis@ngue deux modèles : le système « outsider »/« market based » (EU, RU) et le système « insider »/« block-‐holder » (Europe et Japon). CeSe dis@nc@on repose sur l'importance comparée des marchés boursiers (les marchés financiers sont plus développés dans les pays anglos saxons). La distribu@on de la propriété cons@tue un second critère de dis@nc@on. Aux Etats-‐Unis et au Royaume-‐Uni, on trouve une forte propor@on de firme à capital dispersé, contrairement à la France ou l'Allemagne. MAIS, depuis les années 1990, les muta@ons financières et l'accroissement du poids des inves@sseurs ins@tu@onnels ont réduit la distance qui séparait ces deux modèles. L'évolu&on du modèle français de gouvernance : le modèle du marché financier ? Jusqu'au années 1980, la structure du capital des firmes reposait sur un système de par@cipa@ons croisées favorisant les mandats réciproques. Il y a aussi eu de grands mouvements de na@onalisa@on. Mais un important mouvement de priva@sa@on à par@r de 1986 associé à la déréglementa@on financière et au choix des entreprises de se financer par ac@ons plus que par crédits bancaires a entraîné une muta@on. Les inves@sseurs ins@tu@onnels sont devenus, comme pour le modèle outsider, les principaux acteurs du nouveau modèle de gouvernance. On a basculé vers un modèle de marché financier. 3) Les objec&fs de la firme : quels intérêts de la firme doit-‐elle servir ? On pense en général qu'elle doit maximiser le profit. Les fondements incertains de la primauté des ac&onnaires : à qui appar&ent la firme ? La firme n'est pas totalement la propriété des ac@onnaires. Trois groupes peuvent la revendiquer : • Les ac@onnaires, mais ils ne possèdent que les ac@ons et n'ont pas de pouvoir décisionnel important. • Les dirigeants, il décident du montent des dividendes, d'embaucher ou licencier, de la stratégie de la firme. Mais ils ne perçoivent pas de revenus résiduels. • Les managers et les salariés. Les premiers gèrent le firme et influencent les dirigeants mais dépendent aussi des seconds qui développent des ac@fs humains (qui deviennent spécifiques) non redéployables. Une concep&on élargie de la responsabilité de la firme : la « stakeholder theory » Son objec@f est de proposer une probléma@que différente quant à la défini@on de la « bonne » gouvernance des firmes en incluant tous les individus qui possèdent des droits ou des créances sur la firme et qui sont affectés par ses décisions. La théorie doit s'efforcer de concilier les intérêts de tous ces groupes. CeSe théorie souligne la responsabilité de la firme en tant qu'en@té collec@ve, productrice d'externalités. Il s'agit pour ces firmes de démontrer qu'elles concilient l'impéra@f de compé@@vité avec un comportement respectueux des intérêts de l'ensemble des par@es qui concourent à la réalisa@on de leur produc@on. C'est ainsi un principe de responsabilité sociale de la firme. systèmes 4) Les enjeux de la gouvernance : performances économiques et convergence des Deux enjeux majeurs : • Le modèle stakeholder devrait s'imposer en favorisant l'inves@ssement en capital humain spécifique et limitant les comportements opportunistes. Il serait apparemment favorable aux performances en prenant en compte les intérêts de chacun • La convergences des systèmes européens et anglos saxons ? Pas vraiment au niveau macroéconomique, mais oui si on considère l'adop@on par les firmes françaises cotées de règles de fonc@onnement en conformité avec le discours norma@f sur la bonne gouvernance pour obtenir la cau@on des marchés financiers. Au niveau microéconomique, la plupart des firmes adopte le modèle du shareholder, mais on ne peut pas encore comparer les firmes françaises aux firmes américaines. V. La rela@on d'emploi : de la norme fordiste à de nouvelles règles 1) La déstabilisa&on progressive de la rela&on d'emploi fordiste Le modèle d'emploi des trente glorieuses : poste de travail et marchés internes Les règles d'alloca&on de la main d'œuvre : la logique de poste C'est le poste de travail et non l'individu qui cons@tue l'objet de concilia@on entre l'employeur et l'employé. On considère qu'il vaut mieux découper la produc@on en un certains nombres de postes qu'on alloue ensuite à des individus qualifiés. L'ac@vité de travail est fondée sur le poste. Cela permet une stabilité économique de produc@on. De plus, ça réduit les incer@tudes lors de la signature du contrat de travail (aux yeux de l'employé), évitant les li@ges. Les règles de rémunéra&on : fixa&on et évolu&on Il y a un étalon à la base de la fixa@on des salaires. Tradi@onnellement, c'est la poste de travail affecté d'un coefficient hiérarchique. Plus le poste est complexe, plus la rémunéra@on est élevée (« A travail égal, salaire égal »). Bref, le salaire dépend de l'emploi, non de l'individu, et est connu dans le contrat. La rémunéra@on peut évoluer selon deux principes : • une augmenta@on annuelle collec@ve du salaire de base (sur la base de l'infla@on) • une promo@on individuelle → Ces règles d'alloca@on et de rémunéra@on sont impersonnelles, collec@ves, objec@ves, ins@tu@onnalisées. La remise en cause de la rela&on d'emploi fordiste Ces règles sont vérifiées pendant les trente glorieuses mais vont rencontrer des limites : • La concurrence fait qu'on aSend des employés plus d'autonomie et de valorisa@on de • • • • • leur capital humain. le caractère procédural du poste a été remis en cause par le développement des nouvelles technologies. La stabilité temporelle su poste est moins per@nente aux vues de la vitesse d'évolu@on de l'environnement. Le C DI a plein temps limite l'adapta@on des firmes aux fluctua@ons de demande La faiblesse des mécanismes incita@fs : moins d'incita@on par la possibilité de promo@on à mesure que les firmes réduisaient le nombre de leurs niveaux hiérarchiques. Moins d'autonomie des cadres dirigeants (inves@sseurs ins@tu@onnels ont augmenté) qui obligent à la rentabilité et à des choix stratégiques dans la ges@on de l'emploi. 2) De nouvelles formes et règles d'emploi Stratégies des firmes et nouvelles formes d'emploi Flexibilité externe et extériorisa5on organisa5onnelle La flexibilité externe peut être obtenue en recourant à la sous traitance. L'objec@f est de faire peser sur les firme sous-‐traitantes les varia@ons cycliques de leur ac@vité. Trois raisons expliquent le développement du travail indépendant : les coûts sont réduits, le travailleur indépendant est censé être plus produc@f, c'est un ou@l important de flexibilité car c'est facile de rompre un contrat commercial par rapport à un contrat de travail. Flexibilité et contrats atypiques On peut aussi recourir au contrat temporaire (CDD ou intérim, temps par@el). Ces formes augmentent depuis les années 1970 en France, de même que les emplois précaires et atypiques (qui représentent fréquemment 40 à 50% du personnel). → ces pra@ques d'externalisa@on contribuent à réduire le périmètre des firmes, donc des marchés internes du travail. De nouvelles règles d'alloca&on et de rémunéra&on Les règles d'alloca*on : de la logique de poste à la logique de compétence Le mode d'organisa@on évolue : la coordina@on se déplace du poste à l'individu. On évalue aujourd'hui de plus en plus l'individu et ses compétences, ceci au moyen de deux disposi@fs : • mesure de ses performances et résultats • le niveau d'effort de l'individu (ini@a@ves, respect du cahier des charges, assiduité). → Contrairement à la classifica@on par postes, la compétence est une propriété instable et réversible. Quels changements sur les règles d'alloca@on ? • Les employeurs cherchent à embaucher des « poten@els » plus que personnes immédiatement opéra@onnelles. L'objec@f est de disposer de salariés polyvalents. • Tendance à la décentralisa@on de l'échange et des négocia@ons sur la valeur du travail. • Les salariés s'inscrivent dans le systèmes de classifica@on de plus en plus sur l'entre@en individuel d'apprécia@on. → Cela explique que les règles de mobilité connaissent des muta@ons importantes. les règles de rémunéra5on : individualisa5on et négocia5on décentralisée Lors de l'entrée dans la firme, si le poste reste une référence essen@elle, la compétence et la performance deviennent de nouveaux étalons. Mais c'est surtout l'évolu@on de la rémunéra@on qui connaît des transforma@ons importantes. Elle peut se ramener à la formule générique suivante : indexa@on sur le coût de la vie an@cipé + individualisa@on de la hausse du salaire de base + bonus individuel + intéressement collec@f. Les augmenta@ons générales et collec@ves sont plus faibles. 3) Cohérence et limites des nouvelles règles de la rela&on d'emploi A priori, ce nouveau modèle semble posséder une grande cohérence, que ce soit au niveau des règles d'alloca@on ou au niveau des règles de rémunéra@on. Néanmoins, il existe des biais liés aux procédures d'évalua@on, surtout lorsqu'il s'agit d'évaluer des éléments subjec@fs. De plus, la nature des règles est largement altérée dans le nouveau modèle, de moins en moins ins@tu@onnalisées et collec@ves, elles sont fondées sur une négocia@on bilatérale propre à chaque firme. VI. Les fron*ères de la firme : de la firme intégrée à la « firme-‐réseau » 1) La répar&&on des ac&vités entre marché, firme et rela&ons interfirmes Entre le marché et la hiérarchie : la coopéra&on interfirmes Richardson (1972) dis@ngue les pures transac@ons de marché d'une part et les transac@ons de coopéra@on d'autre part. Dans le réalité, beaucoup de rela@ons clients-‐fournisseurs sont en par@e « hors marché », elles rentrent dans catégories des transac@ons de coopéra@on. Richardson dis@ngue également les ac@vités similaires et les ac@vités complémentaires. Pour les premières, les organisa@ons vont se spécialiser dans les ac@vités pour lesquelles leurs compétences par@culières leur procurent des avantages compara@fs. Quant aux ac@vités complémentaires, elles doivent être coordonnées qualita@vement et quan@ta@vement. Similitude et complémentarité sont tout à fait dis@nctes. Dans la division du travail entre le marché, la firme et la coopéra@on interfirmes. Pour des ac@vités complémentaires non similaires, la firme fait face au dilemme « faire ou faire faire ». Pour des des ac@vités ne nécessitant pas de coordina@on ex ante, le recours au marché s'impose. En revanche, pour des ac@vités complémentaires très proches, les firmes ont recours à la coopéra@on (car une coordina@on ex ante est nécessaire). Deux types de rela@ons interfirmes : Richardson parle de la quasi intégra@on ver@cale et de la quasi intégra@on oblique. firme-‐réseau 2) Les stratégies d'externalisa@on : recentrage sur le mé@er et émergence de la De la firme fordiste intégrée et diversifiée à la firme recentrée A par@r des années 1980, les grandes firmes ont opté pour une stratégie de recentrage sur les compétences clés de la firme, sur les objec@fs de rentabilité de l'inves@ssement et des intérêts de l'ac@onnaire selon Laurent Batsch. Trois grands facteurs sont suscep@bles d'expliquer ce mouvement généralisé de désintégra@on ver@cale : • le client transfère au fournisseur deux risques inhérents à l'inves@ssement en externalisant : le surinves@ssement, ou le sous-‐inves@ssement. • Diminu@on des coûts pour le client et améliora@on de sa rentabilité économique. • Avantages de la division du travail interfirme : chacune se concentre sur les ac@vités qu'elle maîtrise le mieux. De nouvelles modalités de coordina@on interfirmes : la « firme-‐réseau » Les limites du modèle de la quasi-‐intégra5on ver5cale Pendant les trente glorieuses, le modèle de la quasi-‐intégra@on ver@cale dominait, et les fournisseurs jouaient le rôle d'amor@sseur des fluctua@ons conjoncturelles. Ce modèle a rencontré des limites à par@r des années 1970 : • La différencia@on des produits, chaque catégorie de consommateurs (avec le développement de la consomma@on de masse et des stratégies d'offre) espèrent des caractéris@ques spécifiques à chaque produit de base. • La Concep@on et Fabrica@on Assistée par Ordinateur permet de meSre au point des composants essen@els d'un produit dans des firmes différentes. • Faiblesse des mécanismes incita@fs à l'innova@on pour les fournisseurs. Quasi-‐intégra5on oblique et « firme-‐réseau » Elle est la forme dominante dans de nombreux secteurs et se développe dans les années 1990, résultant de la stratégie de recentrage des grandes firmes et de la mise en place de nouveaux disposi@fs de coordina@on. Composée de firme juridiquement indépendantes, ver@calement liées, on trouve en son sein une firme pivot qui coordonne les opéra@ons. La coordina@on s'appuie sur quatre types de disposi@fs : • Des disposi&fs d'intégra&on organisa&onnels : Recherche de complémentarité technologique et nouvelle forme de division du travail interfimes. Les fournisseurs doivent désormais livrer des fonc@ons en@ères, plus seulement des pièces. Cela abou@t à une intégra@on organisa@onnelle plus poussée entre les firmes. • Des disposi@fs d'intégra@on logis@ques : Nouvelles techniques de transmission de l'informa@on et recourt à l' »échange électronique de données » qui met en place un langage unidimensionnel reliant les systèmes d'informa@on de plusieurs organisa@ons. • Des disposi@fs de coordina@on de la qualité : fondé sur l'assurance de la qualité. La firme décrit dans un recueil de documents le système qui lui permet d'obtenir et de garan@r le niveau de qualité requis. • Des disposi@fs d'incita@on : pour éviter les comportements opportunistes. Les rela@ons répétées entre firme pivot et les autres firmes du réseau sont importantes, elles contractent dans l'espérance d'un gains futur. Il faut ensuite protéger les ac@fs spécifiques. 3) La firme-‐réseau, ou comment définir les fron@ères de la firme ? La thèse du con@nuum : l'ambiguité de la théorie des coûts de transac@on La caractérisa@on des rela@ons interfirmes par Williamson est contestable : • Il es@me que cet arrangement ins@tu@onnel doit basculer vers la hiérarchie dès lors que le degré de spécificité des ac@fs s'élève. Or ceSe représenta@on ne correspond pas aux observa@ons empiriques. • Ambiguïté du statut de la firme hybride dans théorie des coûts de transac@on : les aSributs restent iden@ques, seul le degré change. → L'ambiguïté de la TCT est patente : la thèse du con@nuum avec l'introduc@on de la forme hybride contredit le fait que les fron@ères de la firme aient un impact sur les incita@ons à l'inves@ssement et sur les comportements opportunistes. La thèse de la « hiérarchie étendue » Pour certains, la firme-‐réseau doit être considérée comme une organisa@on intégrée. Elle introduirait une forme de hiérarchie explicite avec ce que cela suppose de supervision directe, de subordina@on, d'inégalité entre les partenaires et de centralisa@on des décisions stratégiques. Le fondement de ceSe intégra@on ne serait pas, par défini@on, à rechercher dans par la propriété des ac@fs, mais par d'autres modes d'intégra@ons qui se subs@tueraient à la propriété des ac@fs. La thèse de la spécificité de la firme-‐réseau Baudry pense que la firme-‐réseau organise la coordina@on d'ac@vités complémentaires non similaires, c'est-‐à-‐dire des ac@vités qui représentent différentes phases d'un processus de produc@on et de distribu@on, et qui de plus exigent des compétences différentes. Deux éléments donnent toute sa spécificité à la firme-‐réseau : • Les firmes en posi@on de fournisseurs ne sont en fait qu'une ar@cula@on dans un ensemble économique plus large. Seul le produit livré à la clientèle par la firme pivot est un produit collec@f et une marchandise relevant de la sphère de l'échange. • L'impéra@f de coordina@on est essen@el. Au sein de la firme-‐réseau, il existe des mécanismes incita@fs et des disposi@fs de coordina@on, comme l'intégra@on logis, totalement spécifique. CONCLUSION : Les théories de la firmes sont confrontés à trois enjeux : • La nature de la firme. De ce point de vue, les trois approches ne sont pas neutres, elles ont des conséquences sur les représenta@ons des acteurs. • L'efficacité des formes organisa@onnelles. Force est de constater les difficultés pour les théories de la firme pour expliquer de manière convaincante les changements de périmètre de la firme dans le temps, que ce soit vers plus d'intégra@on ou en direc@on du marché et/ou des formes dites hybrides comme la firme-‐réseau. • La capacité des théories à rendre compte des évolu@ons empiriques. Les théories contractuelles proposent des ou@ls per@nents pour étudier de nombreux faits. Pour les rela@ons d'agence, une analyse en termes de contrats bien que réductrice s'avère u@le. L'approche par les compétences éclaire aussi bien les stratégies externes des firmes que l'accent mis en interne sur les compétences des salariés. Enfin, l'analyse en termes de hiérarchie et d'autorité propose une grille de lecture qui explique comment les firmes tentent d'agir sur le comportement des salariés.
