MANAGER LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL

MANAGER LE BIEN-ETRE
AU TRAVAIL
« Un état de stress et de mal-être survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une
personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses
propres ressources pour y faire face. »
Rapport ministériel de Lachmann, Larose et Pénicaud (2010)
PUBLIC
Managers intermédiaires et de proximité, responsables d'équipe ou de projets
LES OBJECTIFS
Diriger son équipe en maintenant son niveau de bonne santé et de sécurité au travail.
Considérer l'impact de son style de management sur le climat de l'équipe.
Évaluer la qualité du vécu des personnes dans l'équipe.
Établir et pérenniser les conditions propices à garantir conjointement la qualité et la
performance dans le travail.
MANAGER LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL
LE CONTENU
1ère séquence : Clarifier la notion de bien-être
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Une notion vague et gentillette ?
Le lien avéré entre bien-être et efficacité professionnelle.
Quelle place pour le stress ?
Du bien-être perdu, au risque psychosocial (tensions interpersonnelles, absentéisme,
accidents du
travail, complications organisationnelles, contestation, désinvolture, attentisme…).
 Les facteurs favorisant le bien-être professionnel : confiance, sentiment d'appartenance,
qualité du
travail, conditions de travail, motivation, équité, exemplarité...
 La qualité de vie dans une équipe.
 Le bien-être apporté par la clarté et la fonctionnalité des procédures et des rôles.
2ème séquence : Réaliser comment le mode de management agit sur le bien-être des
collaborateurs dans leur travail
 Les effets comparés du manager « courroie de transmission » et du manager « facilitateur »
de
l'organisation d'équipe.
 L'impact de la figure d'autorité sur le système émotionnel de ceux qui s'y réfèrent.
 Comment son propre stress se transmet en cascade à ses collaborateurs.
 L'art d'atténuer les dysfonctionnements et l'implication à les résoudre.
3ème séquence : Repérer les comportements managériaux favorisant le bien-être au
travail
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Pas d'évaluation de la performance, sans intégrer le facteur humain.
L'instauration d'espaces de discussion et d'autonomie dans le travail.
La place pour un véritable dialogue social.
Valoriser la performance collective, tout en valorisant l'implication individuelle.
Garantir une référence hiérarchique concrète pour chaque collaborateur.
Les règles du « slow management ».
Accompagner les salariés en difficulté.
Projet de réorganisation ? Mesurer l'impact et la faisabilité humaine du changement.
La prévention des situations à risque.
- Repérage et action.
 dans les situations harcelantes.
 en cas de souffrance au travail.
 dans les situations accidentogènes ou de surcharge.
- Évaluation et mesures correctives.
- Activer un réseau d'acteurs de prévention.
 La gestion de son propre équilibre.
- Reconnaître ses sources et ses signes de stress, à temps.
- Les stratégies d'évitement.
- Les espace-temps de détente.
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4ème séquence : Analyser son attitude de manager
 Les styles intuitifs et leurs effets sur l'autonomie et la motivation.
 L'adaptation de son management aux différents comportements (Le Management
situationnel).
 Détecter le degré d’autonomie de ses subordonnés.
 Quelle place pour les signes de reconnaissance ?
 Le type d'autorité perçue par les collaborateurs.
5ème séquence : Mesurer le bien-être de son équipe
 Réaliser un diagnostic de son service : décrypter les indices.
 Quel niveau de cohésion dans l'équipe ?
 L'enquête en 7 points auprès des collaborateurs et le bilan.
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Lisibilité de la structure.
Niveau de bien-être physique et nerveux.
Niveau de bien-être relationnel.
Satisfaction dans la qualité du travail réalisé.
Climat de coopération perçu au sein du collectif.
Soutien et facilitation par la hiérarchie.
Sens et valeur du travail réalisé.
6ème séquence : Garantir la dimension réglementaire de la santé au travail
 Le vocabulaire de la santé au travail : santé physique, mentale, surmenage, sécurité, bien-
être...
 Le cadre réglementaire de la santé au travail.
 Le rôle et la responsabilité du manager dans la prévention.
Définition des Risques Psycho-Sociaux (RPS) avec ses 6 dimensions (ministère du travail,
des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de la ville, 2009) :
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Les exigences du travail.
Les exigences émotionnelles.
L’autonomie et marge de manœuvre.
Les rapports sociaux en milieux de travail.
Les conflits de valeur.
L’insécurité de l’emploi et/ou du salaire.
 Le cadre juridique :
- L’obligation de protection de la sécurité et de la santé physique et mentale de
l’agent.
- Ex : Articles L4121 du code du travail.
- Le décret des droits d’alerte et de retrait du 28 juin 2011 transposé dans le
secteur public.
- Accord sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique (nov. 2009).
- Loi n°2002-73 du 17 janvier de modernisation sociale.
- Rapport fait à la demande du 1er ministre ; Bien-être et efficacité au travail : 10
propositions pour améliorer la santé psychologique au travail (février 2010).
- Les Documents Uniques (DU) et les Règlements Intérieurs (RI).
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7ème séquence : Mettre en place les conditions de la qualité de vie et de la performance
dans l'équipe
 Le repérage des forces et les faiblesses d'un environnement de travail.
 Des outils de communication adaptés au besoin des personnes.
 Activer les différentes ressources possibles.
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Participation aux décisions, invitation à l'innovation émulation et soutien au sein
de l'équipe.
 La promotion de règles de conduite éthique.
 La vigilance portée au sens d'utilité et de qualité que chacun accorde au travail qu'il réalise.
 Une organisation et une répartition du travail concertée avec les acteurs.
 La vigilance portée à la reconnaissance des personnes et de leur travail sous différentes
facettes.
- Relationnelle, symbolique, pratique, économique.
 Le recadrage des comportements difficiles.
- Prendre en compte la souffrance des personnes et y faire face.
- Encourager l'expression des besoins.
- Créer les conditions de la confiance.
 L'aménagement des espaces de travail pratiques, sécurisés, les plus sereins possibles.
 La promotion de lieux d'écoute et de procédure d'alerte.
LES MÉTHODES PÉDAGOGIQUES
Quoique variées, pour permettre un niveau constant de curiosité, les méthodes pédagogiques
employées seront d'abord centrées sur l'expérience des participants, à la fois vécue dans leur
quotidien de travail mais aussi lors des simulations proposées :
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Exercices.
Exposés.
Simulations.
Echanges à partir des problèmes vécus par les stagiaires.
Mise en place d’un plan d’action individuel et collectif.
Production d'écrits professionnels.
L'ordre des séquences présentées ci-dessus pourra être modifié en fonction des besoins et de
la dynamique du groupe.