En Lignes n° 12

N° 12 - Janvier 2000
Notes de réflexion
Visionnaire de la pédagogie ? 1
U
n pédagogue célèbre a proposé un
jour une « déscolarisation du système de formation » 2 . Pour lui, il fallait
remplacer le système de formation par
un système ouvert de quatre réseaux
éducatifs.
initier des échanges culturels. »
Les démarches
« compétence » : Quelles
limites ?
C’était en..... 1971 et ce pédagogue
s’appelait Ivan Illitch.
L
A le relire 29 années plus tard, je me dis
que ses idées ont maintenant quelques
« 1 er réseau : le réseau scolaire, tel qu’il résonances avec nos réflexions actuelest actuellement, mais avec la possibi- les, tant sur la remise à niveau (1er rélité, à tout âge, de pouvoir y entrer à seau) que sur les modes d’apprentissage
nouveau.
plus diversifiés (2e réseau) ou que sur
e
2 réseau : les entreprises reprennent la
l’utilisation des Nouvelles Technologies
tradition du compagnonnage où le maî- de l’Information et de la Communitre professionnel
cation (4e réseau).
transmet ses se- « ses idées ont maintenant Quant au 3e réseau
crets, ses astuces, quelques résonances avec dont parle Illitch,
ses tours de mains nos réflexions actuelles »
ne serait-ce pas
à l’apprenti dans
une généralisation
une relation très personnalisée. Le lien aux domaines culturels des centres de
de travail est aussi un lien de formation. ressources ?
3 e réseau : des animateurs et enseignants
sont à la disposition de toutes person- Le problème essentiel, au-delà de l’exisnes désireuses d’acquérir des connais- tence concrète de ces réseaux, est
sances générales différentes de ce qu’el- probablement celui du management de
les possèdent déjà : bibliothèques, théâ- l’apprentissage et donc du travail sur
tres, musées, centres musicaux, cultu- l’articulation de l’utilisation de ces
rels, sportifs, etc. auraient du matériel différents réseaux.
et des équipements éducatifs que chacun saurait déjà utiliser, car il aurait
La PEC en est une bonne illustration
ap pris à s’en servir à l’école.
avec les débats sur : remise à niveau,
4 e réseau : les messageries permettraient tutorat et formation non présentielle
à tous ceux qui sont intéressés par un (type COMETT), utilisation de centres
même sujet de se rencontrer et de se de ressources, compagnonnage sur les
mettre en groupe ou association pour lieux de travail, stages présentiels d’enun enseignement mutuel sur tous sujets
traînement aux épreuves...
qui intéressent les uns et qui sont bien
connus des autres qui peuvent alors
Les parcours individuels d’apprentissage
transmettre leurs connaissances : la per- gagneraient à être pensés comme artisonne perdue dans cette petite localité culation de ces différents « réseaux ».
peut ainsi rencontrer d’autres isolés et
■ Jean-René Legris - CEDIP
(1) - Réflexion tirée de la lecture de l’ouvrage «Encyclopédie des pédagogies de formation Tome 2 - Méthodes et Outils» dans le chapitre «les méthodes suscitant la participation du
formé», D. Chalvin, ESF, 1996.
(2 ) - Ivan Illitch, «Une société sans école», Ed. du Seuil, 1971
Rappel
Le Réseau d’Information Documentaire de la Formation (RIDF) est
consultable sur l’Intranet du Ministère (I2) à l’adresse http : // ridf.cedip.i2/
es démarches « compétence » s e
multiplient dans les services sous des
formes diverses : référentiels, diagnostics, évaluations..., toutes avec l’objectif
de déboucher sur une gestion plus rigoureuse des ressources humaines.
Mais ces démarches, si méthodiques
soient-elles, connaissent des limites que
l’engouement qui leur est porté tend à
occulter.
L’objet de la présente réflexion n’est pas
de procéder à leur remise en cause, mais
de mettre en exergue quelques points de
vigilance susceptibles d’éclairer différemment les démarches en cours.
Mesurer des compétences, bâtir des référentiels constituent un exercice souvent
difficile, qui se heurte aux limites posées par la singularité de chaque individu, sa capacité à gérer des situations
aléatoires et construire des compétences
dans un environnement plus ou moins
favorable.
La mise en œuvre d’une compétence dans
l’action constitue avant tout une réponse
individuelle, par rapport à la perception d’un problème à surmonter et du
contexte dans lequel il s’inscrit. Chaque
individu organise donc sa conduite professionnelle selon un « schème opéra toire » qui lui est propre et n’est pas
directement observable (mais inféré à
partir de ses pratiques et de ses propos).
Une même situation professionnelle
Sommaire
Pages
1
1-2
2-3
n Notes de réflexion
• Visionnaire de la pédagogie ....................................
• Les démarches «compétences» : quelles limites ?......
• A propos de l’écriture : appel pour les années 2000 ...
n Chantier
• Evaluation des EFI de la Nièvre................................
n Notes de lecture
• Conseil de lecture sur le conseil ...............................
• La fonction d’encadrement : les techniques
pour réussir .............................................................
•
Construire un parcours individuel de
professionnalisation
3
4
4
Fiche
technique
n°12
En lignes - N° 12 - janvier 2000 - page 1
Notes de réflexion
Les démarches « compétence » :
Quelles limites ? (suite)
dans un contexte donné pourra connaître une multiplicité de réponses possibles et performantes de la part
d’in dividus différents, qui compte tenu
de leurs expériences et de leurs connaissances l’aborderont différemment.
de son équipe.
Ainsi, l’évaluation des compétences ne
peut se résumer à la mesure d’un écart
entre les compétences réellement mises
en œuvre et les compétences requises
contenues dans un référentiel.
La compétence n’est pas un état mais
un processus complexe et mouvant au
regard du schème opératoire et du
contexte dans lequel elle se construit.
Elle n’est d’ailleurs, ni directement
ob servable, ni réductible à une performance.
Par ailleurs, la diversité des métiers exercés au sein des services de l’Équipement,
et les contextes mouvants dans lesquels
ils s’inscrivent, font que la compétence
s’exprime beaucoup plus souvent au travers des savoir-agir que des savoir-faire.
Affronter l’imprévu, implique d’aller audelà de la simple exécution du prescrit.
La recherche d’une correspondance
A la différence du dépoint par point à parbutant, l’expert sait « Affronter l’imprévu, tir d’un référentiel,
improviser grâce no- implique d’aller au-delà entre compétences
tamment à l’intelli- de la simple exécution du acquises et requises
gence des situations
n’est pas une garanprescrit »
qu’il a acquise au
tie suffisante. Aucun
cours des expériences variées de sa vie
référentiel ne peut procéder à l’invenprofessionnelle.
taire exhaustif des compétences requiSa capacité à gérer l’aléatoire et la sinses dans la mesure ou celui-ci implique
gularité de la réponse qu’il va apporter
une représentation consensuelle,
vont déterminer, en partie, le niveau de
complète et stable d’un métier et des
la performance mise en œuvre.
compétences qu’il met en œuvre.
Enfin, l’environnement constitue
également un élément important car
extérieur à l’individu et plus difficilement maîtrisable. La capacité d’un
individu à construire ou mettre en œuvre
une compétence ne dépend plus uniquement de ses ressources personnelles,
mais d’un environnement plus ou moins
favorable, défini comme le « champ des
possibles » ou un « univers de propension » selon Guy Le Boterf.
Dés lors, la singularité de la réponse,
apportée en terme de performance et en
fonction du « champ des possibles »,
milite pour une approche nuancée et lucide des référentiels de compétence
no tamment.
Ceux-ci ne doivent pas être utilisés
comme des « moules » , sous peine
d’introduire le mythe du profil unique,
mais plutôt comme des repères e n
fonction desquels un manager peut
construire une équipe, recruter un collaborateur ou définir des parcours de
professionnalisation pour les membres
ALORS, POURQUOI
SE LANCER DANS DE TELLES
DÉMARCHES?
Modéliser les interactions hommestravail et procéder à une codification
poussée du travail n’offre qu’une vision
simplifiée du monde du travail et de la
diversité des logiques d’action.
Mais au-delà de la définition des
compétences prioritaires nécessaires à
l’exercice d’un métier, la mise en œuvre
de démarches de compétences peut répondre à des objectifs plus larges
comme servir de base de réflexion pour
mieux penser les pratiques et les besoins
de formation, réorganiser, débattre du
métier et appréhender les évolutions.
Dans la plupart des services, elles constituent des temps de réflexion nécessaires et préalables à la mise en œuvre de
politiques de changement, dont le
co rollaire est l’acquisition et le développement de nouvelles compétences
dans le cadre d’un management des ressources humaines rénové.
■ Fabienne Ellul
- CEDIP
Bibliographie
• Freiche Jeanine(1995) « L’usage du concept de compétence » - A.N.D.C.P Personnel n°362.
• Parlier Michel(1997) « Les enjeux et les ambivalences de la gestion des compétences » Connexions70.
• Le Boterf Guy(1998) « Évaluer les compétences : Quels jugements ? Quels critères ?
Quelles instances ? » dans Éducation Permanente n°135.
• Samurçay Renan, Volkoff Serge et Savoyant Alain(1999) « Activités de travail et dynamique des compétences » - Formation-Emploi n°67.
• Le Boterf Guy(1998) « L’ingénierie des compétences » - Les Éditions d’organisation.
En lignes - N° 12 - janvier 2000 - page 2
A propos de l’écriture :
appel pour les années
2000
«
Ce que l’on conçoit bien s’énonce
clairement,
Et les mots pour le dire arrivent aisément. »
Souvent serinés par les professeurs de
Français, ces deux vers, extraits de L’art
d’écrire de Nicolas Boileau, illustrentils vraiment la réalité ?
Ambroise Monod ne semble pas tout à
fait d’accord avec notre illustre écrivain
du XVIIème siècle :
« Hors les sphères où la pratique l’impose, et souvent pour des raisons professionnelles, l’écriture n’est pas un
acte banalisé de la vie quotidienne. Appareillée de grammaire, de vocabulaire,
de syntaxe et d’orthographe, l’écriture
ne s’offre
pas sans dans le contexte
effort de actuel fortement
concent r a t i o n , évolutif, l’écriture
d’autant sur les pratiques
q u ’ e l l e devient fondafige et séd i m e n t e mentale
la pensée
et révèle parfois subtilement la face cachée de qui écrit. »
L’article sur l’écriture (in Actualité de
la formation permanente n°155), dont
cette citation est extraite, relance la réflexion sur l’écriture au travail, dans un
monde ou l’oral et l’image ont pris beaucoup de place.
Dans le Ministère en général et le réseau formation en particulier, l’écriture
au travail fait partie du quotidien (courriers, notes d’information, rapports, ...).
Mais dans le contexte actuel fortement
évolutif, tant sur les fonctions exercées
que sur les compétences à mettre en
œuvre, l’écriture sur les pratiques devient fondamentale :
• pour celui qui produit l’écrit, en permettant un meilleur ancrage de ses
connaissances,
• pour ceux qui ont accès à la production, en donnant à connaître ce qui s’est
déjà fait ou se fait ailleurs, qui l’a fait,
pourquoi, comment, quelles ont été les
difficultés, etc.
Chacun peut donc évoluer plus rapidement dans son domaine et surtout évite
de refaire inutilement le monde.
Ecrire n’est pas simple, écrire sur ses
pratiques encore moins. Par le choix des
mots, la structuration du discours, la
nature des idées développées, l’individu
dévoile ses connaissances, ses valeurs,
son mode de pensée, sa façon de résoudre les problèmes, etc. Il se met à nu
devant les autres et s’expose aux
Notes de réflexion
Le passage à l’écrit peut être grandement facilité par la production collective . Cette production peut se construire de différente manière, notamment
par l’intervention d’un facilitateur et/ou
d’un groupe miroir pour structurer, enrichir et approfondir l’écrit (cf. fiche
technique : « Capitaliser une expérience : Quelle méthode ? » - En lignes
N°10).
Nature de
l’échange Type de relation
ORAL
juge ments de valeur sur son travail et
sur lui-même. Un écrit doit être pleinement assumé, mais il faut surtout
accepter sa remise en cause, même si
celle-ci nous renvoie une remise en cause
de nous-mêmes et de notre compétence.
(Pour aller plus loin sur ce thème, le
n°120 de la revue Éducation Permanente
sera d’un bon apport : en particulier, l’article de Pierre Delcambre « Ecrire sur
sa pratique en milieu de travail : à la
recherche d’un espace de discussion ».)
De groupe,
personnes
externes à la
structure.
..., représentant d’une
fonction et
aussi de son
service
Interpersonnelle, Individu en
personne choisie tant que per(relation privilé- sonne, en
giée).
situation de
confiance.
ECRIT
Fruit d’un travail coopératif, résultat de
lectures diverses, ainsi que de confrontations d’idées et d’expériences variées,
le tableau ci-contre présente une typologie des échanges professionnels, ainsi
que leurs différentes caractéristiques.
Bien que cela ne soit pas aisé, faisons
fi des jugements de valeur !
Ecrivons et partageons nos écrits ! Discutons-en ! Acceptons les critiques et les
remises en cause ! : « Que pensez-vous
du tableau ci-contre ? »
Nous progresserons individuellement et
collectivement par les échanges et la
confrontation d’idées sur nos productions
.
La lettre d’information « En lignes » et
le RIDF sont à votre disposition pour
relater vos expériences et faire connaître vos réflexions, n’hésitez pas !
Envoyez vos écrits !
Jugement de
valeur
Interpersonnelle, Individu en
Faible :
personne
tant que
chacun a
choisie.
personne...
conscience du
contexte et des
Interpersonnelle, ... et acteur de interactions...
Moyen : ...,
personne non
la structure.
mais intervention du statut
choisie
(institutionet du juge ment
nelle).
sur les compétences.
Individu en tant Fort : sur
De groupe,
que personne et l’adéquation
participants
acteur de la
internes à la
compétences/
structure...
structure(ou
fonctions
externes
exercées...
choisis).
Toutefois chacun
a conscience du
contexte et des
interactions.
Implication
Fort : ... et sur
les compétences
du service
représenté :
sa crédibilité.
Faible : existence d’affinités
(points de vue
partagés ou
complémentaires, ...).
Interpersonnelle, Individu en
Très fort : sur
personne non
tant que repré- l’adéquation
choisie (institu- sentant d’une compétences/
tionnelle)
fonctions exerfonction et
cées et sur les
aussi de son
compétences du
service.
service :
sa crédibilité.
De groupe,
Individu en
Fort : sur l’adéparticipants
tant qu’acteur quation compéinternes à la
tences/fonctions
dans la strucstructure
ture...
exercées...
(ou externes
choisis)...
... et/ou personnes extérieures
avec des préoccupations
comparables
(statuts variés).
..., représentant d’une
fonction et
aussi de son
service.
Production et
organisation
Média
Idées en vrac.
Entretien de
face à face ou Idées
téléphonique. structurées,
logique dans
le discours.
Exposé
devant un
groupe, de
face à face...
... ou en
visioconférence.
Idées
structurées,
phrases
construites,
logique dans
le discours.
Adaptation de
l’intervention
aux réactions
de l’auditoire.
Lettres,
notes, etc.
E mail.
Idées structurées, phrases construites...
Courriers,
documents
officiels, etc.
... logique
dans le discours.
Notes, rapports, etc.
Groupe de
discussion
(choix des
destinataires).
Idées structurées, phrases construites, logique
dans le discours.
Organisation
interne du
travail collectif...
Très fort :... et Publications ... et accès
sur les compéten- diverses.
organisé aux
ces du service :
Forums sur
réseaux.
sa crédibilité.
un Intranet.
■ Guy
Panisse - CEDIP
Chantier
Evaluation des EFI de la Nièvre
L
es Espaces de Formation Intégrés
(EFI) sont des centres de ressources d’autoformation accompagnée, mis
en place à partir de 1995 dans les
dé partements de la Lozère et de la Nièvre dans le cadre d’une expérimentation
initiée par le Ministère. Celle-ci visait à
développer un nouveau mode de formation, complémentaire des réponses
traditionnelles type stage, et devait permettre de répondre à des demandes de
formation atypiques, ainsi que de rapprocher les lieux de formation des
ap prenants. Deux sites ont été mis en
place dans la Nièvre, Nevers et Montargis. Après trois ans de fonctionnement, la baisse de fréquentation de ces
sites a conduit le DDE à souhaiter que
soit menée une évaluation de ce dispositif.
La commande passée consiste à explici-
ter les raisons qui ont conduit à cette
baisse de fréquentation, apporter des
éléments d’aide à la décision quant à la
poursuite ou l’arrêt de cette expérience,
proposer le cas échéant des aménagements permettant d’en améliorer le fonctionnement.
Une instance d’évaluation, composée de
différentes catégories d’acteurs du dispositif, a été constituée. Le CIFP de
Mâcon et le CEDIP jouent un rôle de
conseil et d’accompagnement auprès de
cette instance. Une première partie de
l’enquête a été menée par cette équipe
sous forme d’entretiens individuels
auprès des acteurs-clés, de dépouille ment des traces documentaires et de visite des sites. Une seconde partie, réalisée par un intervenant extérieur, a
con sisté en entretiens collectifs auprès des
bénéficiaires de la formation EFI et en
questionnaires auprès des cadres et des
agents. L’ensemble de ces données est en
cours de traitement. L’instance d’évaluation devrait élaborer des scénarios d’évolution au cours du mois de janvier et les
proposer au DDE.
Au-delà des spécificités locales que l’enquête permettra de mettre en évidence,
ce chantier peut servir de base à une réflexion sur les conditions et difficultés de
mise en place de l’individualisation et de
l’autoformation dans les services.
Pour toutes informations complémentaires,
vous pouvez contacter Marie Dejean au CIFP
de Mâcon, ainsi que Michel Denjean et
Monique Ehrlich au CEDIP.
En lignes - N° 12 - janvier 2000 - page 3
Notes de lecture
Notes de réflexion
Conseil de lecture sur le conseil
« Le métier de consultant : principes, méthodes et outils » Patrice Stern et Patricia Tutoy - Les éditions d’organisation - 1995.
« Choisir un consultant, le faire travailler... savoir le quitter » Didier Noyé et Etienne Verne- AFNOR Gestion- 1991.
L
e premier ouvrage est susceptible
d’intéresser tous ceux qui intègrent
la fonction conseil et sont à la recherche
de références quant à l’exercice du métier de consultant.
Après un panorama très général sur le
développement et l’exercice du conseil
dans le privé et au niveau international,
les auteurs dressent le profil du consultant type en terme de formation initiale,
d’expériences professionnelles, d’aptitudes intellectuelles et humaines... et font
le point sur les principaux outils à sa disposition.
L’intérêt de cet ouvrage est double. Il
est d’un abord facile pour les lecteurs
non initiés et convient tout à fait aux
consultants non confirmés, confrontés
à une prise de poste récente.
Il amène également les apports théoriques de base nécessaires au déroulement
d’un processus de consultation ; ses
principales étapes sont répertoriées et
illustrées par des exemples tirés de l’expérience des auteurs.
Par ailleurs, il distingue les fonctions de
consultant interne et de consultant
externe et inventorie les différents types de relations client / fournisseur.
lecture par l’ouvrage de Didier Noyé et
Étienne Verne.
Le ton de l’ouvrage est plus descriptif
qu’analytique et la lecture est facilitée
par une structuration simple des idées.
En clair, cet ouvrage permet une première approche assez exhaustive de la
fonction conseil tout en restant très
accessible.
La lecture est moins organisée que dans
l’ouvrage précédent, mais s’avère très
enrichissante à bien des égards.
Elle offre une vision très «interne» du
conseil et intéresse tout aussi bien les
consultants que les prescripteurs de
conseil, notamment en matière de pilotage d’une mission de conseil ou de passation d’un contrat.
Pour aller plus loin dans la réflexion,
on pourra compléter cette première
Les auteurs adoptent délibérément un
ton plus personnel pour nous délivrer des
conseils issus de leurs expériences, à travers une série de thèmes organisés par
chapitre, parmi lesquels : diversité des
offres de conseil, définition d’un cahier
des charges, sélection d’un candidat...
■ Fabienne Ellul
- CEDIP
La fonction d’encadrement : Les techniques pour réussir
(François Mingotaud - 2ème édition réactualisée 1998)
N.D.L.R. Cet ouvrage, signalé par la responsable de formation du S.S.B.A. Sud-Ouest, nous paraît intéressant,
d’une part en tant qu’outil d’auto-évaluation pour le cadre, d’autre part comme document d’aide pour mieux
comprendre la fonction d’encadrement, son exercice et son environnement.
L
’auteur, consultant en management
et Ressources Humaines dans le
groupe des Banques Populaires, a exercé
des fonctions opérationnelles d’encadrement dans l’industrie et dans les sociétés de services.
Il précise dans l’Avant-propos :
« Ce livre, sur le savoir-faire et le savoir-être en management et organisation, est le résultat de la mise en
commun des expériences de plusieurs
consultants qui exercent ce métier en
entreprise depuis plus de dix ans. »
La partie « informateur » met en évidence les méthodes favorisant l’esprit de
synthèse et de communication nécessaire
à tout manager face à son personnel ».
La mission du cadre, les caractéristiques
des composantes de la fonction sont,
chaque fois, rapidement exposées.
Les informations théoriques sont réduites
au minimum et cèdent aussitôt la place
aux outils et aux applications concrètes.
Les compétences nécessaires à l’encadrement sont explicitées au fil des chapitres et longuement illustrées de
méthodes et techniques.
L’ouvrage est structuré leader, décideur, L’expérience du consultant
autour de ce qui est défini régulateur, in- dans le domaine du privé
comme les quatre fonctions
est manifeste.
formateur
essentielles de l’encadrement : leader, décideur, régulateur,
Quelques points peuvent être cités, faciin formateur.
lement transposables au service public :
Ainsi que l’auteur l’indique :
• méthodes d’organisation (analyse des
« La partie « leader » s’intéresse plus structures - tableaux de bord - résoluparticulièrement aux méthodes concrè- tions de problèmes)
tes d’organisation et d’animation.
• méthodes de gestion de ressources
La partie « régulateur » s’attarde fon- humaines et animation (compétence damentalement sur les méthodes de motivation - gestion du temps - conduite
né gociation et de consultation de tout de réunion - conduite d’entretien indiresponsable d’encadrement.
viduel - négociation - information).
La partie « décideur » concerne surtout les
outils de gestion et les méthodes de dia- En conclusion, reprenons les propres
gnostic et de recherche de productivité. termes de l’auteur : « l’objectif de cet
En lignes - N° 12 - janvier 2000 - page 4
ouvrage est avant tout pratique. Il doit
être considéré comme un soutien méthodique à la réflexion personnelle de
l’utilisateur face à son problème. Après
l’avoir lu, il est destiné à être consulté
à la manière d’un dictionnaire. »
■ Marie-Christine Panchaud
(SSBA-SO)
Pour aller plus loin : un ouvrage de référence « Le
manager au quotidien : les dix rôles du cadre »
(Henry Mintzberg - éd. d’organisation - 1984),
ainsi que divers documents réalisés par la DPS
tels les guides « Bilan de compétences - cadres de
premier niveau » (1992) et « Réforme du système
de notation des personnels titulaires de catégorie
A » (1989), notamment le tableau reprenant la liste
des douze critères d’appréciation.
Directeur de la publication : Jean-René Legris
Rédacteur en chef : Guy Panisse
Comité de rédaction : Gilles Aymar, Monique Ehrlich,
Martine Ganter-Couderc, Marcel Ranvier
Mise en page : Jeanine Munoz
Impression : Impression Directe
Ont également participé à la réalisation de ce numéro :
Gilles Aymar, Michel Denjean, Fabienne Ellul, Simone
Pernod, Marie Isabelle Subirats (CEDIP).
Marie-Christine Panchaud (SSBA-SO).
CEDIP - 327, rue du Moulin de Sémalen - 34000 MONTPELLIER
Tél. 04.67.15.76.60 - Fax. 04.67.22.01.21
E - mail : [email protected]
«En
lignes » sur le réseau I 2 : http://ridf.cedip.i2/