OSONS DE NOUVEAUX PARTENARIATS ! – Olivier

This blog is available in French, English, Spanish – see all three versions below FRANÇAIS OSONS DE NOUVEAUX PARTENARIATS ! – Olivier Consolo Sonja Niederhumer Visual Facilitator at Graphic Harvest – South Africa, Nov. 2014 Rappelons que l’objectif 8 de l’agenda des OMD prévoyait de « mettre en place un partenariat mondial pour le développement ». Il est un des objectifs non-­‐atteint de la période précédente. Même si les ‘cibles’ à atteindre étaient de natures très diverses (dettes, APD, PMA, secteur privé, etc.), il est étonnant que les sociétés civiles impliquées dans l’agenda ODM ne se soient pas proposées pour elles-­‐mêmes de ‘cibles’ ambitieuses concernant nos propres partenariats !? Que dit de nous-­‐mêmes ce manque d’ambition vis-­‐à-­‐vis des partenariats ? Serait-­‐ce que nous ne considérons pas la question des partenariats comme stratégique ? Ou alors, pensons-­‐nous être ‘auto-­‐suffisants’ (sans besoin des autres pour atteindre nos objectifs) ? Avons-­‐nous peur de perdre notre ‘âme’ en travaillant étroitement avec des organisations trop différentes de nous ou ne partageant pas les mêmes valeurs ? Ou craignons-­‐nous aussi de perdre en efficacité et réactivité quand nous sommes trop nombreux autour de la table ? Ou est-­‐ce enfin parce que nous manquons de compétences et de savoir-­‐faire pour construire des partenariats ambitieux et complexes ? De mon point de vue et expériences, c’est un peu tout cela à la fois ! Mais revenons à notre campagne internationale de plaidoyer Beyond 2015. L’évaluation ex-­‐post montre la cohésion entre les membres de la campagne. C’est ce que j’appellerais la capacité à construire une ‘alliance’ forte entre des membres d’une campagne (tous sont des OSC/CSOs), autour d’un objectif bien défini (l’agenda Post-­‐2015), sur une durée relativement limitée (5 ans maximum). Mais l’évaluation montre aussi les difficultés à nouer des ‘partenariats’ stratégiques avec d’autres acteurs collectifs tels que le Forum International des Plateformes d’ONG de Développement, (FIP/IFP), GCAP, ou CIVICUS (même si tous trois étaient membres de la campagne). Je crois aussi que nous aurions pu collaborer plus étroitement avec ‘CPDE’ (Civil Society Partnership for Development Effectiveness). La plupart des membres de Beyond 2015 et CPDE sont pourtant communs. CPDE ‘nous’ représentent d’ailleurs officiellement au sein du CAD-­‐DAC (OCDE). Connaissant l’influence de l’OCDE en matière de normes et standards sur le développement durable, un partenariat plus stratégique avec CPDE aurait pu être envisagé. Les synergies entre Beyond 2015 et Action2015 (la campagne de mobilisation de l’opinion publique) auraient pu être maximisées à travers un partenariat plus formel. Nous notons donc que même entre organisations de même nature (OSC/CSO), parfois avec les mêmes organisations (membres de plusieurs plateformes) nous rencontrons de vraies difficultés à travailler stratégiquement ensemble. Je n’aborderai donc pas dans ce blog la question des partenariats internationaux avec d’autres acteurs tels que les collectivités locales et territoriales, le secteur privé progressiste (économie sociale et solidaire par exemple), ou même de nouveaux acteurs locaux comme les acteurs de la transition écologique. Ceci fera l’objet d’une prochaine analyse. Quelles sont donc les principales raisons et obstacles concrets à la construction de partenariats stratégiques entre acteurs de la société civile au niveau mondial notamment dans le cadre des initiatives post-­‐2015, dont Beyond 2015 a été le fer de lance ? J’en vois plusieurs : • D’abord la gestion de nos égos et de nos ‘territoires’. Comme acteurs du changement nous devons démontrer notre capacité à construire des relations interpersonnelles et professionnelles (notamment dans le leadership) de natures plus collaboratives et bienveillantes. • Un partenariat stratégique implique de créer des conditions de rapprochements entre acteurs sur le long terme. Il est difficile de lancer des campagnes communes sur le court terme si ces conditions ne sont pas établies préalablement. • Les partenariats doivent déboucher sur la mobilisation et la mutualisation de ressources humaines, institutionnelles (les réseaux d’influence par exemple) et financières entre les parties prenantes. Les partenariats exigent donc d’impliquer le management et le leadership de chacune de nos organisations et coalitions. Or très souvent les campagnes de plaidoyer que nous lançons sont pilotées par des équipes spécialisées (campagnes, plaidoyer, experts, etc.). Nos campagnes sont souvent lancées sans une réelle implication politique et stratégique des Conseils d’Administration ou des CEOs de nos organisations. Les partenariats stratégiques doivent impliquer tous les niveaux de nos organisations (gouvernance, technique, et administratif). • Les partenariats stratégiques sont très exigeants en termes de gouvernance et de transparence. Ils sont donc souvent perçus comme ‘lourds’ à mettre en place. Nous aurions beaucoup à gagner à apprendre des bonnes pratiques qui existent pour ne pas tout réinventer à chaque nouvelle campagne. • L’efficacité de nos coalitions est une vraie question qu’il faut aborder, mais l’efficacité sur le court terme ne doit pas devenir le principal critère d’évaluation de notre impact. Construire des partenariats durables au-­‐delà d’une campagne, créer de la capacité entre acteurs de forces différentes, montrer aux institutions et au secteur privé notre capacité à dépasser la compétition, casser les mûrs entre groupes et pays à travers du travail collaboratif, respecter la diversité culturelle dans nos campagnes, etc… Tous ces aspects sont autant de critères de succès qu’il nous faut mieux valoriser. • Enfin, construire des partenariats stratégiques impliquent de décloisonner nos esprits et nos organisations. Les sociétés occidentales modernes ont cloisonné les savoirs et les opérations autour de pôles d’experts et de spécialisations. C’est vrai pour nos institutions (plusieurs ministères spécialisés), c’est vrai pour notre médecine (basée sur des ‘spécialisations’), c’est vrai de nos organisations (départements techniques isolés les uns des autres). Il existe pourtant d’autres façons d’envisager notre environnement institutionnel, notre action, nos relations aux autres. Construire des partenariats sur le long terme exige de développer une pensée et des approches plus holistiques, plus inclusives, plus stratégiques. Le « Développement juste et durable pour tous » exige de nous d’ailleurs des approches bien plus connectées et complexes que nous le faisons actuellement. En conclusion, je suis convaincu (depuis fort longtemps) que c’est bien sur cette question des partenariats stratégiques que nous augmenterons à la fois notre impact en termes de plaidoyer et d’innovations, mais aussi notre capacité à entrer en dialogue avec nos sociétés dans leur ensemble. C’est la priorité que je me suis fixée professionnellement et en tant que militant pour ces 10 prochaines années ! Relevons le défi ! ENGLISH LET’S DARE TO ENGAGE IN NEW PARTNERSHIPS! -­‐ Olivier Consolo Remember that Goal 8 of the MDG’s agenda was to "develop a Global Partnership for Development." It is one of the ‘non-­‐achieved’ goal. Although the 'targets' to achieve were very diverse in nature (debt, ODA, LDC, the private sector, etc.), it is surprising that civil societies involved in the MDGs agenda would not proposed for themselves an ambitious 'target' about our own partnerships? What does this lack of ambition on partnerships mean about ourselves? Could it be that we do not consider the issue of partnerships as strategic enough? Or, do we believe to be self-­‐
sufficient '(without need of the others to achieve our goals)? Are we afraid of losing our soul by working closely with organizations too different from us or not sharing the same values? Or do we fear also to lose efficiency and responsiveness when too many of us seat around the same table? Or is it, mostly, because we lack the skills and know-­‐how to build large and complex partnerships? From my point of view and experiences, it's a bit all at once! But back to our international advocacy campaign Beyond 2015. The ex-­‐post evaluation shows the cohesion among the members of the campaign. This is what I would call “the ability to build a strong 'alliance' between members of a campaign (all are CSOs), around a well-­‐defined objective (the Post-­‐2015 agenda), on a relatively limited period of time (maximum 5 years)”. The assessment also shows the difficulties we faced in building 'partnerships' with other strategic collective actors such as the International Forum of Development NGOs Platforms (FIP / IFP), GCAP, or CIVICUS (despite, all three were members of the campaign). I also believe that we could have worked more closely with 'CPDE' (Civil Society Partnership for Development Effectiveness). Most members of Beyond 2015 and CPDE are by the way common. CPDE represents ‘us’ officially in the DAC (OECD) too. Knowing the influence of the OECD on standards and norms on sustainable development, a strategic partnership with CPDE could have been envisaged. Synergies between Beyond 2015 and Action2015 (mobilization of public opinion campaign) could have been maximized through a more inclusive partnership. We then note that even between similar organizations (CSOs), sometimes with the same organizations (members of several platforms), we face real difficulty working together strategically. So I won’t touch on in this blog the question of possible international partnerships with other stakeholders such as local & regional authorities, with the progressive private sector (social economy, for example), or even with new local actors as the actors engaged in the so-­‐
called Great Transition. This will be the subject of a future analysis. Therefore, what are the main reasons and practical obstacles to building strategic partnerships between civil society globally, particularly in the context of the post-­‐2015 initiatives, including Beyond 2015 which was a kind of spearhead on this agenda? I see several: • First, the management of our egos and 'territories'. As agents of change we should demonstrate our ability to build interpersonal and professional relationships (including leadership) based on more collaborative and caring patterns. • A strategic partnership implies creating conditions of trust and collaboration between stakeholders over the long term. It is difficult to launch joint campaigns in the short term if these pre-­‐conditions are not established beforehand. • Partnerships must lead to the mobilization and pooling of human, institutional (eg the relation’s networks) and financial resources among stakeholders. Partnerships require therefore to involve the management and leadership of each of our organizations and coalitions. But very often Advocacy Campaigns that we run are controlled by specialized teams (campaigning, advocacy, experts, etc.). Our campaigns are often launched without a strong political and strategic involvement of the Boards of Directors or CEOs. Strategic Partnerships must involve all levels within our organizations (governance, technical, and administrative). • Strategic partnerships are very demanding in terms of governance and transparency. They are often perceived as 'heavy' to implement. We have much to gain by learning good practices that exist to not reinvent everything with each new campaign. • The effectiveness of our coalitions is a real issue that needs addressing, but the efficiency in the short term should not become the main measure of our impact. Build sustainable partnerships across a campaign, create capacity between players of different strengths, show the institutions and the private sector our ability to overcome competitive patterns, break ‘walls’ between groups and countries through collaborative work, respect cultural diversity in our campaigns, etc ... All these aspects are criteria of success that we need to better value. • Finally, building strategic partnerships request to de-­‐compartmentalize (breaking silos) our minds and organizations. Modern Western societies have compartmentalized knowledge and operations around poles of experts and specializations. This is true for our institutions (several specialized ministries), true to our medicine (based on 'specializations'), that is true of our organizations (technical departments isolated from each other). Yet there are other ways of looking at our institutional environment, our work, our relationships with others. Building partnerships over the long term requires developing thoughts and approaches, that are more holistic, more inclusive, more strategic. The new agenda for "fair and sustainable development for all" (SDGs) requires us also far more connected and complex approaches than we do now. In conclusion, I am convinced (long ago) that it is through these strategic partnerships that we will increase our impact both in terms of advocacy and innovation but also our ability to enter into dialogue with our societies as a whole. This is the priority that I set myself professionally and as an activist for the next 10 years! Let’s meet this challenge! ESPAÑOL ¡ATREVÁMONOS A CONSTRUIR NUEVAS COALICIONES INTERNACIONALES! -­‐ Olivier Consolo Recordemos que el objetivo 8 de la agenda de los ODM era "fomentar una asociación (‘partnership’ en inglés) mundial para el desarrollo. Es uno de los objetivos no alcanzado del período anterior. ¡Aun que el «objetivo» 8 era muy diverso en naturaleza (la deuda, la AOD, PMA, el sector privado, etc.), es sorprendente notar que las sociedades civiles involucradas en la agenda de los ODM no se hayan fijado por si mismas un objetivo propio en materia de ‘partnerships’! ¿Qué dice de nosotros mismos esta falta de ambición en temas de coaliciones y ‘partnership’? ¿Será que no tenemos en cuenta la cuestión de los ‘partnerships’ como estratégica? O, ¿creemos ser autosuficientes "(sin necesidad de otros para lograr nuestros objetivos)? ¿Será que tenemos miedo de perder nuestra ‘alma’ trabajando estrechamente con organizaciones muy diferentes a nosotros o que no comparten los mismos valores? ¿O será que también tememos perder en eficiencia y flexibilidad cuando muchos de nosotros nos sentamos alrededor de la misma mesa? ¿O será, por último, porque carecemos de las habilidades y ‘know-­‐how’ para crear y manejar coaliciones amplias y complejas? ¡Desde mi punto de vista y experiencias, es un poco de todo a la vez! Pero volvamos a nuestra campaña de cabildeo internacional ‘Beyond 2015’. La evaluación ex-­‐
post muestra la cohesión entre los miembros de la campaña. Esto es lo que llamaría la capacidad de construir una "alianza" fuerte entre los miembros de una campaña (todas siendo Organizaciones de la Sociedad Civil – OSC), juntas en torno a un objetivo bien definido (la agenda post-­‐2015), en un período relativamente limitado (máximo 5 años). Pero la evaluación también muestra las dificultades que encontramos en la constitución de ‘partnerships’ estratégicos con otros actores colectivos tales como el Foro Internacional de Plataformas de ONG de Desarrollo (FIP / IFP), CGAP, o CIVICUS (aunque los tres eran miembros de la campaña). También creo que hubiéramos podido trabajar más de cerca con ‘CPDE’ (Civil Society Partnership for Development Effectiveness). La mayoría de los miembros de ‘Beyond 2015’ y ‘CPDE’ son sin embargo comunes. ‘CPDE’ nos representa también oficialmente en el CAD de la OCDE. Conociendo la influencia de la OCDE en definir normas y estándares para el desarrollo sostenible a nivel mundial, se podría haber contemplado una alianza estratégica con CPDE. Las sinergias entre ‘Beyond 2015’ y la campaña Action2015 (movilización de opinión pública) podrían haber sido maximizadas a través de una colaboración más formal e incluyente. Observamos entonces que, incluso entre organizaciones similares (OSC), a veces con las mismas organizaciones (miembros de varias plataformas) enfrentamos verdaderas dificultades por trabajar juntos de manera estratégica. Así que no abordaré aquí la cuestión aún más compleja de ‘partnerships’ con otras contrapartes y socios como las autoridades locales y regionales, el sector privado progresista (economía social, por ejemplo), o incluso los nuevos actores locales como los actores la transición ecológica. Este será el objeto de un análisis futuro. ¿Cuáles son entonces hoy día las principales razones y obstáculos prácticos a la creación de alianzas estratégicas entre la sociedad civil a nivel mundial sobre todo en el contexto de las iniciativas de la agenda post-­‐2015, incluyendo ‘Beyond 2015’ que fue la punta de lanza de este amplio proceso? Veo varios: • En primer lugar, manejar nuestros egos y territorios. Como agentes de cambio tenemos que demostrar nuestra capacidad de construir relaciones interpersonales y profesionales (incluyendo el liderazgo) en base a valores y prácticas más colaborativos y solidarios. • Un ‘partnership’ estratégico implica la creación de ciertas condiciones de relación mutua entre las partes interesadas en el largo plazo. Es difícil poner en marcha campañas conjuntas en el corto plazo, si estas condiciones no se han establecido de antemano. • Los ‘partnerships’ deben conducir a la movilización y puesta en común de recursos humanos, institucionales (por ejemplo, redes de influencia) y financieros entre las partes interesadas. Los ‘partnerships’ requieren, por tanto, involucrar a los directivos y líderes cada de una de nuestras organizaciones y coaliciones. Pero muy a menudo las campañas de cabildeo que iniciamos son controladas por equipos especializados (departamento ‘campañas’, ‘Advocacy’, expertos, etc.). Nuestras campañas a menudo se llevan sin implicaciones políticas y estratégicas reales de las Juntas Directivas o de los directores ejecutivos. Los ‘partnerships’ estratégicos deben involucrar a todos los niveles de nuestras organizaciones (gobierno, técnicos y administrativos). • Los ‘partnerships’ estratégicos son muy exigentes en términos de gobernabilidad y transparencia. A menudo son percibidos como "pesado" de implementar. Tenemos mucho que ganar intercambiando buenas prácticas que existen para no reinventar todo con cada nueva campaña. • La eficacia de nuestras coaliciones internacionales es un verdadero problema que hay que enfrentar, pero la eficiencia en el corto plazo no debe convertirse en el principal indicador de nuestro impacto. Crear ‘partnerships’ sostenibles a través de una campaña, reforzar capacidad entre participantes de diferentes tamaños y fuerzas, mostrar a las instituciones y al sector privado nuestra capacidad para superar la competencia, romper muros entre grupos y países a través del trabajo de colaboración, respetar y valorar la diversidad cultural en nuestras campañas, etc ... ¡Todos estos aspectos son los criterios de éxito que necesitamos mejor valorar cuando evaluamos nuestro impacto! • Por último, construir alianzas estratégicas implica superar las barreras que existen entre nuestras mentes y organizaciones. las sociedades occidentales modernas han aislado los conocimientos y las operaciones alrededor de polos de expertos y especializaciones. Esto es cierto para nuestras instituciones (varios ministerios especializados), también en nuestra medicina (basada en especializaciones), y en nuestras organizaciones (departamentos técnicos aislados unos de otros). Sin embargo, existen otras maneras de ver y construir nuestro entorno institucional, nuestro trabajo, nuestras relaciones con los demás. La creación de ‘partnerships’ a largo plazo requiere el desarrollo de un pensamiento y enfoques más globales, más inclusivos, y más estratégicos. La Agenda Internacional sobre el "desarrollo justo y sostenible para todos" (OSD/SDG’s) nos exige también enfoques mucho más conectados y complejos que lo hacemos ahora. En conclusión, estoy convencido (desde hace tiempo) que es a través de estos ‘partnerships’ estratégicos, que podremos aumentar nuestro impacto tanto en términos de Cabildeo como de innovación (para re-­‐inventarnos), sino también para incrementar nuestra capacidad a entrar en diálogo con nuestras sociedades en su conjunto. ¡Esta es la prioridad que me propongo como profesional y como activista por los próximos 10 años! ¡Hagamos frente al reto! Biographie: Travaillant avec des Organisations de la Société Civile et des institutions internationales depuis le début des années 90, Olivier Consolo est un militant de la solidarité internationale, des droits humains, du féminisme et de la démocratisation de nos sociétés. Il a travaillé huit ans en Amérique centrale (ONG, Ambassade de l'Union Européenne, mission de paix de l’ONU). Il fut le directeur-­‐fondateur de CONCORD, la Confédération européenne des ONG de développement et d’action humanitaire, de 2003 à 2013. Il est actuellement ‘consultant – militant’ (Freelance Activist). Olivier est aussi membre actif du réseau international SmartCSOs, du comité des solidarités internationales de la Fondation de France, et du mouvement citoyen français Utopia. Depuis 2014, Olivier Consolo intervient aussi ponctuellement auprès d’étudiants et de professionnels en Master à l’IEDES (Paris 1 – Sorbonne), Erasmus Mundus -­‐ EPOG (Paris 13) et l’ENA. » Blog : http://olivierconsolo.net/