Management : des idées claires et du “plaisir à faire”

Le mot du changement
Témoins
Décalages
Management :
des idées claires
et du “plaisir
à faire”
Jacques Canton
Sans idées préconçues
Cela fait quelques belles années
La principale erreur d’un consultant dans
une entreprise est de débarquer avec sa
religion toute faite… Au contraire, à son
arrivée, il doit construire sa légitimité, en
s’appuyant sur le diagnostic de l’existant,
l’identification des clés qui expliquent
cette réalité, et la recherche des moyens
qui feront advenir une autre réalité. Il
lui faut arriver sans idées préconçues,
simplement avec son expérience et son
savoir-faire, son outillage en fait, qui n’est
qu’un “guide de lecture” de l’entreprise.
que Jacques Canton mène sa barque
dans l’industrie, la logistique, les
services… et le conseil. Consultant
senior de Quaternaire, il affirme une
vision claire du métier des managers,
et de son plaisir à les accompagner.
En pleine cohérence, il exprime
d’ailleurs la même vision de ce qu’est
le management : avoir les idées claires
sur son entreprise, et avoir du plaisir
à faire avancer les hommes. Difficile ?
Exigeant, répond-il.
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Rappelons que la finalité de l’entreprise
est la performance, et que le métier du
consultant est de contribuer à cette
performance, dans mon cas - et plus
généralement dans le cas de Quaternaire en agissant sur le levier du management
et de la motivation. Notre conviction
partagée est qu’aucune performance
durable n’est possible sans management
efficace.
Réflexions
Des valeurs à
comprendre et
respecter…
Le monde change
Expériences
salariés, de la ligne managériale… -
“…
pour identifier le champ du
travail d’évolution à mener.
au-delà
Condition préalable : il faut
du psychologique,
se poser la question de
l’enjeu est culturel,
la mission donnée aux
m a n a g e r s, d e l e u r s
avec une composante de
qualités et insuffisances
vie collective, d’histoire
en termes de compéet d’échanges entre
tences techniques et
managériales… On ne part
les hommes…”
Le consultant ne fait rien
seul : en une formule,
on peut dire que son
objectif est de faire
comprendre à ses
interlocuteurs les réalités
qui sont à l’œuvre, de leur
faire prendre conscience de
l’impact de leur comportement
sur les hommes et les organisations,
de les faire réfléchir sur ce sujet. Dans un
second temps seulement, on en passe à
l’action, au déploiement d’outils.
Pour accompagner à la mise en œuvre
de pratiques managériales efficaces, et
surtout pour faire évoluer les pratiques
concrètes d’un manager, la difficulté est
de s’adapter aux enjeux concrets de
l’entreprise concernée et des attentes des
uns et des autres : la direction, le manager,
les équipes. Une adéquation subtile…
Il existe certes dans cette approche une
dimension psychologique, mais je crois
plus à un enjeu culturel au sens large, avec
une composante personnelle, mais surtout
avec une composante de vie collective,
faite d’histoire et d’échanges entre les
hommes : c’est ce qu’on appelle la culture
d’entreprise. Ce sont ces valeurs qu’il faut
identifier et respecter, pour mieux s’assurer
que le travail entamé a une influence en
profondeur dans l’entreprise.
jamais de zéro : l’entreprise a
un vécu, et on peut co-construire
cette vision générale.
Dans un deuxième temps, on en passe
à l’action, aux outils opérationnels qui
vont être chargés de “mettre en ligne”
l'ensemble des équipes et les organisations
par rapport à la stratégie de l’entreprise.
Notre philosophie est que, en
c o m p l é m e n t i n d i s p e n s a b l e à l’approche technique, c’est le management des hommes qui importe, le
management du métier des hommes,
le management des compétences.
Certes le manager a pour rôle la
mise à disposition de moyens et la
gestion de résultats… Mais, en même
temps, il doit consacrer son énergie
à mobiliser, fédérer, développer la
confiance, donner du plaisir… Deux
univers complémentaires, à mettre en
cohérence.
Une question d’état d’esprit
… qui forment la culture
d’entreprise
L’enjeu de renforcement des compétences
managériales, dans un périmètre plus ou
moins large selon chaque entreprise, passe
par l’exploitation de ces outils que chacun
connaît bien ou identifie au moins. Des
outils de formation très divers, simples ou
Il faut savoir questionner la culture de
l’entreprise - est-elle ou pas en adéquation
avec les demandes du marché, quelle
est sa faculté d’adaptation au contexte,
permet-elle la mobilisation de tous les
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complexes, collectifs ou individuels… Mais
ce qui compte en fait est la façon de les
utiliser, l’objectif recherché : au total, l’enjeu
central ne peut être que l’état d’esprit, les
valeurs…
Décalages
l’autre part. Trop de l’un ou de l’autre est
contre-productif. Pas assez de l’un ou
de l’autre est dangereux. Il est ainsi de la
responsabilité de la ligne managériale que
de déployer une vision simple et claire
du projet de l’entreprise, de sa finalité,
en cultivant en même temps un autre
équilibre essentiel entre la directivité et
l’accompagnement.
En effet, pourquoi féliciter un opérateur
pour une tâche bien faite, quel sens donner
à l’effort à réaliser, quelle nature d’objectif
de production mettre en avant, quel intérêt
d’instaurer un rituel pour le rituel, si tout
cela n’est pas profondément motivé par
- en plus de la nécessaire performance la culture de l’entreprise, ce vers quoi elle
tend…
Des priorités qui s’imposent
C’est parce qu’il porte les valeurs d’une
entreprise, et la stratégie qui en découle
au moment T, qu’un manager ne doit
pas seulement décrire des missions à
réaliser ; il lui revient d’en donner une vision
prospective, avec des priorités.
Pour avoir les idées claires, ce qui n’est
pas toujours facile, le manager doit être
accompagné par sa hiérarchie. Il faut ainsi
une prise de conscience partagée, par la
ligne managériale dans son ensemble,
qu'un management équilibré et motivant
repose sur 5 conditions :
- l e sens, le projet, les ambitions
partagées, qui mobilisent et fédèrent,
- la concentration des énergies sur des
cibles prioritaires, qui sécurise,
- la valorisation des progrès et des
résultats, qui donne la confiance et le
plaisir de faire,
- l'accompagnement et le pilotage, qui
capitalisent les savoir faire et développent
la compétence,
- l'éthique, les valeurs, les règles
du jeu, qui renforcent la cohérence et la
cohésion.
Le manager ne doit pas donner du sens
au hasard, il doit être porteur de sens
et le transmettre : celui des valeurs
de l’entreprise. Le manager ne doit
pas seulement diriger et ordonner : il
doit donner envie de faire, valoriser
les progrès et les résultats, générer le
plaisir de faire.
Le manager doit transmettre ce plaisir
de faire et donner la confiance, dans un
système de valorisation des hommes, de
leur progrès mais aussi de leurs erreurs
potentielles, pour optimiser et piloter
l’énergie de ses équipes. Une équipe est
en effet d’abord de l’énergie à l’état brut :
il faut lui donner d’abord de la motivation
pour la guider, puis de la compétence pour
cultiver sa performance dans la durée.
Le management est ainsi un équilibre entre
deux piliers égaux : la technicité métier
d’une part, la capacité managériale de
“… une équipe est de l’énergie à l’état brut, guidée par la motivation,
performante dans la durée par les compétences.”
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