La rencontre des - Cadres Seniors Consulting

OCTOBRE 10
COURRIER CADRES
Mensuel
OJD : 91845
51 BOULEVARD BRUNE
75014 PARIS - 01 40 52 20 00
Surface approx. (cm²) : 790
N° de page : 44-45
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llll
MOI
RESSOURCES HUMAINES
La rencontre des
GÉNÉRATIONS
Managers, on vous a demandé de pratiquer un management
paternaliste, directif ou participatif; aujourd'hui, vous devez
ajouter une corde à votre arc : le management intergénérationnel.
P
ERSONNE N'EST CHOQUÉ
PAR LES ANALYSES SOCIOLOGIQUES
ELISABETH LAHOUZE
HUMBERT
Consultante en
ressources humaines,
cabinet Cadres
Seniors Consulting
MAXIMA
7597555200502/GST/ARN/2
DES PUBLICITAIRES, destinées à
mieux cibler le client. En revanche, si l'on parle de "management
à géométrie variable", on soulève
un tollé. Pourquoi le management ne s'adapterait-il pas aussi
à ses cibles ? Manager, c'est désormais être un "manager caméléon" et faire cohabiter plusieurs
formes de management en fonction du contexte et, surtout, des
membres de l'équipe qui inclut
trois générations différentes :
- les seniors 45-60 ans qui ont
grandi dans la prospérité de
l'après-Guerre ;
- la génération X 30-45 ans,
milieu des années I960, début
1980;
- et la génération Y15-30 ans, la
"Net génération".
Ce ne sont pas uniquement les
limites d'âge qui permettent de
reconnaître une génération, mais
il est utile de poser des repères
temporels, même approximatifs. Nier les spécificités d'une
génération (le rapport aux diplômes, à la technologie, au travail,
à l'autonomie, à la carrière, au
temps, à la hiérarchie) revient à
se priver d'en exploiter le potentiel. La difficulté de décrire une
génération se renforce par l'impératif d'éviter toute ghettoïsa-
M
Nier
les spécificités
?
x
/
, •
d une génération
revient à se priver
d'en exploiter le
potentiel.
tion en respectant l'identité de
tous au sein d'une équipe : chacune des générations étant singulière et aucune n'étant supérieure à l'autre. Miser sur leur
complémentarité pourrait générer aujourd'hui un véritable facteur économique de croissance.
Lecteurs, prenez les informations suivantes avec nuance et
bon sens. Ce sont des individus
que vous avez en face de vous,
pas des caricatures. Il est notoire
qu'il existe parfois plus de différences au sein d'une même génération qu'entre deux d'entre elles.
Pour chacune, vous allez lire
une liste sommaire de traits
caractéristiques et de postures
managériales à adopter, une
sorte de portrait-type taillé à la
hache. Vous retrouverez ces portraits dessinés plus finement
dans mon ouvrage, Le choc gènerationnel (Maxima), qui offre à
tous les managers, DRH ou
consultants les moyens d'adapter leur management (délégation, évaluation, motivation,
communication, formation...) en
fonction des différences de comportement de chaque génération.
LE SENIOR :
L'entreprise est une entité fournissant une carrière à vie. Est
fidèle, dévoué, fait preuve de
conscience professionnelle, génération droguée du boulot ; respecte l'autorité, la hiérarchie, la
discipline, le statut, le titre. Le
travail reste dans des logiques
très hiérarchisées et pyramidales. Avancement lent en grimpant les échelons un à un.
Quelle posture face aux seniors ?
- Ils veulent continuer à évoluer.
Permettez-leur de se sentir utiles
et compétents en insistant sur
leur nécessaire contribution au
projet d'entreprise.
- Ils sont reconnus comme la génération chargée de former les X
et les Y, mais attention, ce ne sont
pas des "tuteurs naturels".
- Créez de la synergie : rigueur,
expérience, recul et engagement
chez les seniors, habileté technologique et innovation chez les Y.
- Consultez-les : beaucoup ont
Eléments de recherche : Toutes citations : - MAXIMA LAURENT DU MESNIL - MAXIMA : éditions - LAURENT DU MESNIL - LAURENT DU
MESNIL DU BUISSON
OCTOBRE 10
COURRIER CADRES
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OJD : 91845
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été infantilises par des managers
donnant des ordres indiscutables
dans une relation hiérarchique
classique chef/ subordonne
Soyez pédagogue, faites-leur
comprendre qu'ils ne peuvent
tout attendre du chef et donnez
le droit a l'erreur
LA GEN X :
A difficilement trouve des emplois
stables et bien rémunères , veut
apprendre et se développer , ne
s'attend pas a rester longtemps
dans la même entreprise sceptique sur l'avenir Ne garantit pas
de fidélité a l'emploi Axée sui les
résultats a moins besoin de vali
dation intermédiaire, souhaite
supprimer les trop nombreux
maillons de la hiérarchie Elle
aime travailler en mode projet
Quelle posture face aux X ?
- Confiez-leur des missions variées, des projets lourds, complexes Invitez-les dans les reunions stratégiques
- Elaborez ensemble les objectifs
et consultez les pour les prises de
décision
- Donnez-leur de l'autonomie, evi
tez paperasserie et bureaucratie
Laissez-les recourir a leur de
brouillardise et a leur relationnel
- Formez-les, surtout pas de
théorie, et confortez leur employabihte
MAXIMA
7597555200502/GST/ARN/2
Donnez un feed back honnête,
fréquent et immédiat sur leur
contribution
- Evitez la rupture avec la gèneration Y
Qui va prendre les postes laisses
par les seniors sortants ? Cette
question les inquiète En 2012, la
plupart des postes de ' top mana
gement" devraient normalement
être tenus par des X, et ceux du
middle management par des Y
LA GEN Y :
Travailler pour vivre et non vivre
pour travailler équilibre entre
vie professionnelle, familiale et
sociale , est convaincue que le
travail n apporte aucune sécurité
(chômage et retraite aléatoire)
Veut des missions sur du court
terme, est multitâches et zappeuse , a des objectifs des la première journée de travail, est surbookée mais ne planifie rien
Souhaite un retour sur investissement immédiat contnbu
tion/ rétribution Est axée sur la
collaboration, a un "total respect
pour les compétences et l'expertise, pas pour le statut Grâce a la
technologie, veut travailler a
distance
Quelle posture face aux Y ?
- Laissez des reseaux s'autoorgamser en favorisant le travail
d'équipe
- Admettez que le travail n'est pas
une fin en soi Le Y ne se reconnaît pas dans la logique sacrificielle des seniors et ne veut pas
gâcher sa vie pnvee au nom de sa
réussite professionnelle, donc
tolérez leurs micro-absences
chroniques car ils sont capables
de faire plusieurs choses en
même temps
- Ils reconnaissent aux plus
âges le bénéfice de l'expérience et
du savoir-faire mais attendent en
retour une écoute active Montez
des actions de tutorat et de coachmg les Y ont besoin d'être
encadres
- Faites-leur confiance tout en les
encadrant mais n'attendez pas
de reconnaissance ce sont des
enfants gâtes
- Gommez les relations hiérarchiques et diminuez la surveillance Donnez-leur du plaisir,
cela ne s'oppose pas nécessairement a I effort
- Veulent des managers-coachs,
élargir leurs connaissances et
leurs compétences, du sens a
leur travail et être engages uniquement sur le résultat
- Développez de nouvelles formes d'organisation du travail
horaires flexibles, congés sans
solde, temps partiel, télétravail,
bureau virtuel
Affectif diiferent, durée de collaboration réduite, turn-over
important, absentéisme en augmentation et parfois refus du
passage du CDD au CDI parce
qu'ils ne veulent pas être pieds et
poings lies avec I entrepose '
II existe un vrai fosse generationnel et ceci au niveau mondial Avec la génération Y, on
assiste a une cassure, moins
violente qu'après mai 68 mais
qui remet le travail et la famille
a leur juste place II ne s'agit pas
seulement ici d'âge mais de
points d'ancrages solides dans
une histoire récente qui a modèle toutes ces attitudes II est
donc essentiel de comprendre
les valeurs de tous afin d'apporter la plus grande attention au
' mix-âge ' des générations *
Avec la
génération Y,
on assiste à
une cassure
qui remet
le travail et la
famille à leur
juste place.
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MESNIL DU BUISSON