CENTRE DEPARTEMENTAL DE L`ENFANCE ET DE LA FAMILLE D

Transcription

CENTRE DEPARTEMENTAL DE L’ENFANCE
ET DE LA FAMILLE D’AMIENS
Projet d’établissement du CDEF 2012–2016
Novembre 2011
Présentation en CTE du 21/11/2011 ET CA du 29/11/2011
SOMMAIRE
Préambule ................................................................................................................... 4
1.
Le rapport IGAS de septembre 2009 .................................................................. 4
2.
La réorganisation générale d’un point de vue managérial : organigramme
général de l’établissement .................................................................................. 5
3.
La méthodologie de la conduite du projet d’établissement ............................ 8
4.
Les valeurs de l’institution ............................................................................... 10
Le respect d’autrui .................................................................................................. 10
Le pari de l’intégration ............................................................................................ 10
Le travail avec les familles ...................................................................................... 11
Le travail interdisciplinaire ...................................................................................... 11
Le partenariat .......................................................................................................... 12
1ère partie : refondation et consolidation de l’institution ................................ 13
1.
Les missions du CDEF ...................................................................................... 13
La mission de protection de l’enfant ....................................................................... 14
Le schéma départemental de protection de l’enfance............................................ 14
La loi du 5 mars 2007 réformant la protection de l’enfance ................................... 15
2.
L’organisation des services et le cadre déontologique ................................. 16
3.
L’organisation de la prise en charge ............................................................... 24
Le projet de service et les règles de fonctionnement de chaque unité .................. 24
La référence éducative ........................................................................................... 25
L’accueil, l’évaluation, l’orientation ......................................................................... 26
L’hébergement et la durée du séjour ...................................................................... 30
Le projet de l’enfant ................................................................................................ 31
Les partenariats, notamment avec l’ASE ............................................................... 31
4.
Les modes d’accueil .......................................................................................... 39
L’accueil d’urgence ................................................................................................. 39
L’admission ............................................................................................................. 39
Le suivi des situations............................................................................................. 39
5.
La relation au travail .......................................................................................... 40
la politique d'accueil et d'intégration et le dialogue social…………………………..41
La politique relative à la qualité et le bien être au travail……………………………45
la politique de GRH et financière intégrant la valorisation des compétences…….49
la politique de management, RSIO et communication……………………………...50
VERSION 2 – après intégration des OBSERVATIONS COPIL des 15/11 et 16/11 et du CTE du 21/11/2011- CDEF Amiens
– Projet d’établissement du CDEF – Novembre 2011 - approbation du Conseil d’Administration du 29/11/2011
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6.
La démarche qualité en matière hôtelière ....................................................... 53
La politique hôtelière de l’établissement................................................................. 53
La politique logistique ............................................................................................. 53
7.
L’évaluation sur la base de référentiels internes............................................ 54
2ème partie : les orientations nouvelles ............................................................. 55
1.
L’externalisation des sites d’accueil ............................................................... 55
2.
L’organisation de l’accueil d’urgence.............................................................. 55
3.
La restructuration de la pouponnière et la création d’un PFS ...................... 55
4.
L’engagement des projets personnalisés pour l’enfant et sa famille et la
mise en œuvre d’un service d’accompagnement au retour en famille......... 55
5.
Faisabilité et incidences budgétaires de ces orientations sur la durée de
mise en œuvre du projet d’établissement ....................................................... 55
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Préambule
Au moment d’engager son projet d’établissement, conformément aux prescriptions de la loi du
2 janvier 2002 rénovant l’Action Sociale et Médico-sociale, le CDEF sort d’une longue période de
difficultés internes, avec la ferme intention de reconstruire une structure adaptée à ses missions
sur des fondations nouvelles.
Le projet d’établissement répond à cette volonté. Mais l’établissement ne peut pas conduire ce
projet seul. C’est pourquoi le service de l’ASE devait être, sur la base des engagements du
Président du Conseil Général, fortement associé à la définition et à la mise en œuvre d’orientations
nouvelles, qui seront présentées en seconde partie de ce projet d’établissement.
La première partie sera consacrée, –car tout n’est pas à reconstruire–, à la consolidation des
principes et des valeurs de l’institution. D’ores et déjà, les équipes éducatives ont été associées à
la reformulation des principes d’action et des procédures de prise en charge des enfants confiés.
Et, plus largement, c’est l’ensemble du personnel, dans les fonctions administratives, logistiques,
médico-sociales, qui a participé à la refondation de la structure. Le projet d’établissement peut
ainsi prendre en compte l’ensemble des fonctions et des métiers pour que chacun puisse se
reconnaître dans les missions de l’institution, et surtout se sente engagé par la poursuite des
objectifs collectifs, que le Conseil d’Administration a retenu comme devant fournir à l’institution sa
feuille de route pour les 5 prochaines années.
1. Le rapport IGAS de septembre 2009
Ce n’est pas tant la liste des dysfonctionnements relevés qui retiendra l’attention, dans la
perspective du projet d’établissement, que les recommandations formulées par les inspecteurs de
l’IGAS, dont la mission avait été simultanément demandée par le Préfet et par le Président du
Conseil Général.
La ligne de force qui traverse l’ensemble des recommandations est de substituer des
comportements normés, fortement partagés par les équipes, à l’anomie et à l’improvisation
constatées dans tous les secteurs d’intervention, tant éducative qu’administrative ou managériale.
De tels comportements normés ne peuvent reposer que sur des règles de prise en charge
concertées, partagées et acceptées par chacun des professionnels. La règle correspond en fait à
ce minimum de contrainte individuelle que chacun s’impose dans son action professionnelle
quotidienne pour faire prévaloir une homogénéité et une régularité, dans le cadre de vie des
enfants accueillis, nécessaires à leur équilibre psychologique.
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Or les enfants accueillis ont d’autant plus besoin de ce cadre stable et contenant qu’ils sortent de
parcours chaotiques, aux effets souvent dévastateurs, et que leur aspiration profonde est de
retrouver des relations apaisées avec leur environnement tant scolaire, éducatif que familial, dans
la mesure du possible.
Cette attente des enfants ne peut être déçue par ceux-là mêmes que l’institution a investis d’une
mission éducative.
L’IGAS pointe quatre priorités, en 2009 :
redresser la gestion et ramener un minimum de rigueur,
mobiliser les équipes autour d’un projet éducatif,
remédier aux défauts d’encadrement,
renouer des relations avec l’ASE.
En 2011, alors que l’échelon de direction vient d’être restructuré, ces priorités méritent d’être pour
l’essentiel retenues comme autant de lignes directrices qui inspireront de nombreuses orientations
de ce projet d’établissement, pour conforter l’impulsion donnée à la réorganisation d’ensemble de
l’établissement.
2. La réorganisation générale d’un point de vue managérial : organigramme
général de l’établissement
La réorganisation générale du CDEF repose sur trois piliers :
º
une dynamique managériale nouvelle,
º
une localisation des 5 unités sur plusieurs sites distincts,
º
un redéploiement des missions avec la création d’un PFS et d’un service
d’accompagnement au retour à domicile.
Les deux derniers objectifs seront plus particulièrement développés dans la seconde partie du
projet d’établissement consacrée aux « orientations nouvelles à engager ».
En revanche, la dynamique managériale nouvelle a d’ores et déjà été impulsée, dans un double
objectif complémentaire :
º
renforcer les lignes hiérarchiques, en consolidant, sous l’autorité du directeur
d’établissement, une fonction éducative rattachée à un directeur éducatif, et une
fonction administrative, rattachée à un directeur adjoint ;
º
identifier les responsabilités dans chaque service, tant administratif qu’éducatif, et
développer les capacités managériales et les compétences au moyen d’un
programme de formation.
L’organigramme de l’établissement présente désormais l’organisation interne des services
sur le modèle suivant :
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Le tableau des effectifs arrêté par le Conseil d’Administration en date du 16 juin
2011 comporte 114 ETP, selon la ventilation suivante :
Ces effectifs sont dédiés à la prise en charge de 90 enfants répartis dans les unités
suivantes :
º
Unité « Les Embruns » : 30 places en Petite Enfance,
º
Unité « L’Estran » : 15 places dont 3 places d’urgence (mixte 6-12 ans),
º
Unité « Les Tellines » : 15 places dont 3 places d’urgence (filles 13-18 ans),
º
Unité « Les Oyats » : 15 places dont 3 places d’urgence (garçons 13-15 ans),
º
Unité «Baie de Somme » : 15 places dont 3 places d’urgence (garçons 15-18 ans).
Le taux d’encadrement1 global ressort actuellement à 1,26 ETP2/enfant, ce qui constitue un
ratio élevé si on le compare à une MECS du secteur associatif. Mais les taux
d’encadrement3 éducatifs sont sensiblement plus élevés dans le secteur de la Petite
Enfance (37.65 ETP pour 30 enfants, soit 1,25 ETP/enfant) que dans les unités d’enfants de
plus de 6 ans (50,82 ETP pour 60 enfants, soit 0,85 ETP/enfant (hors veilleurs de nuit, IDE
et psychologue). En prévoyant sur le long terme de substituer partiellement un PFS au
service de la Petite Enfance, ce projet d’établissement rapprocherait le taux d’encadrement
global de l’établissement de la moyenne départementale.
3. La méthodologie de la conduite du projet d’établissement
La prescription d’élaboration d’un projet d’établissement formulée par la loi du 2 janvier 2002,
codifiée à l’article L. 311-8 du Code de l’Action Sociale et des Familles, n’est assortie d’aucune
contrainte méthodologique :
« Pour chaque établissement ou service social ou médico-social, il est élaboré un projet
d’établissement ou de service, qui définit ses objectifs, notamment en matière de coordination, de
coopération et d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que ses modalités
d’organisation et de fonctionnement…
Ce projet est établi pour une durée maximale de 5 ans après consultation du conseil de la vie
sociale ou, le cas échéant, après mise en œuvre d’une autre forme de participation ».
La méthodologie de conduite du projet d’établissement fait intervenir deux groupes d’acteurs
principaux :
un comité de direction qui assure le pilotage de l’élaboration du projet joue le rôle de comité
de relecture pour valider la rédaction des étapes successives du projet, avant sa
transmission au Conseil d’Administration pour approbation ;
1
Les taux d’encadrement donnés n’intègrent pas la politique de remplacements de l’établissement
3
Annexe 2-Tableaux des effectifs rémunérés permanents et non permanents répartis par secteurs d’activités
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un ensemble de groupes de travail, dont la mission est d’assurer la mise au point de
référentiels dans les domaines :
º
de l’organisation de la prise en charge, au moyen d’une formulation des règles de
prise en charge dans les 9 domaines prioritaires suivants :
1. Faire face à une situation de crise ou de violence
2. La prévention et le traitement des fugues
3. La relation avec les parents
4. La formalisation des règles de fonctionnement
5. Les supports de recueils de données
6. La traçabilité des informations
7. L’analyse des évènements indésirables
8. Les réajustements de règles de fonctionnement
9. L’application à la réalisation et l’organisation des veilles de nuit
º
de la programmation opérationnelle des orientations nouvelles à engager :
1. L’externalisation des sites d’accueil
2. L’organisation de l’accueil d’urgence
3. La restructuration de la pouponnière et la création d’un PFS
4. L’engagement des projets personnalisés pour l’enfant et sa famille et la
mise en œuvre d’un service d’accompagnement au retour en famille
5. Faisabilité et incidences budgétaires de ces orientations sur la durée de
mise en œuvre du projet d’établissement
Les groupes de travail ont une composition pluri professionnelle interne, pour le volet
« Organisation de la prise en charge » : chefs de service, personnels éducatifs, personnels
administratifs et logistiques, veilleurs de nuit sont associés à la réflexion collective sur les
conditions et moyens d’une redéfinition des règles de vie et de fonctionnement de l’institution.
Sur le volet des orientations nouvelles à engager, les groupes de travail intègrent la dimension
partenariale, en associant à leur réflexion les représentants de l’ASE, sans lesquels la structuration
et la mise en œuvre de ces orientations ne sauraient être envisagées.
La lettre adressée4 par le Président du Conseil Général au Président du Conseil d’Administration le
22 septembre 2011, en tant qu’elle confirme le bien fondé des orientations proposées par le CDEF,
constitue une garantie de bon aboutissement à la fois pour la coopération avec l’ASE et pour les
pistes de réorganisation présentées par le projet d’établissement.
4
Annexe 1.
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4. Les valeurs de l’institution
En affirmant ses valeurs, l’institution s’adresse aussi bien aux enfants auxquels elle est dédiée
qu’à ses personnels et à ses partenaires.
Les valeurs dans lesquelles l’institution se reconnaît et qui fondent les principes déontologiques de
son action éducative sont articulées autour des priorités suivantes :
¾ Le respect d’autrui, qui consiste à voir dans son interlocuteur un être de raison,
responsable de ses actes, et une personne libre, qu’il s’agit de convaincre, et non de
contraindre.
Le respect repose sur un postulat moral, qui fait le pari de la liberté chez autrui, et de son aptitude
à effectuer des choix raisonnés.
Ce postulat est à la base de toute posture éducative qui, en respectant l’enfant, voit en lui la
personne autonome qu’il doit devenir et l’incite ainsi à se comporter comme un adulte responsable.
C’est en faisant le pari de ce devenir que l’éducateur se fait lui-même respecter, parce qu’il montre
à l’enfant qu’au-delà de ses réactions immédiates et spontanées il y a pour lui un enjeu et un
espace de liberté à les contrôler et à les dominer.
Le respect est surtout une valeur de réciprocité : c’est en respectant autrui qu’on se respecte soimême et qu’on attire le respect des autres.
Pour l’éducateur, respecter l’enfant, c’est d’abord l’accepter dans ses différences, avec sa culture,
son éducation, son comportement, pour l’amener progressivement à s’approprier les valeurs de
l’effort, du travail, de la reconnaissance par les autres. Cette dynamique de l’enfant ne prendra
corps que s’il se sent lui-même respecté par les encouragements et les incitations, qu’il perçoit
comme signes de l’importance que l’équipe éducative attache à ses choix.
¾ Le pari de l’intégration : la mission du CDEF s’inscrit dans les valeurs républicaines
d’intégration scolaire, sociale et professionnelle.
Tous les enfants accueillis doivent pouvoir se retrouver dans des cycles scolaires qui leur
assureront les formations dont ils ont besoin pour assurer, en tant qu’adultes, leurs responsabilités
de citoyen.
L’inscription scolaire doit donc être systématiquement recherchée, tout en sachant qu’un
accompagnement périscolaire est indispensable, à commencer par la mise à la disposition des
enfants d’espaces de tranquillité pour faire leurs devoirs, bénéficier d’un encadrement périscolaire,
ranger leurs affaires, préparer leurs leçons pour le lendemain.
Cet environnement favorable doit se prolonger dans le respect des horaires, dans le rangement
des chambres, dans la sécurisation des affaires personnelles des enfants.
L’intégration scolaire passe nécessairement par l’assimilation d’un ensemble d’habitudes, liées à
l’environnement du travail dans la vie quotidienne des enfants. Les règles de vie adoptées dans
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chaque service par les équipes éducatives apportent le premier préalable à l’acquisition de ces
habitudes de vie et de travail.
Tous les enfants accueillis doivent pouvoir aussi bénéficier d’un accès à des activités culturelles et
sportives favorisant leur épanouissement.
¾ Le travail avec les familles : le maintien des relations de l’enfant placé avec sa famille
n’est pas seulement une condition de son équilibre affectif et psychologique, elle constitue
également une prescription légale, sur laquelle la loi du 5 mars 2007 réformant la protection
de l’enfance a apporté d’importantes précisions. Au-delà du maintien des liens, qu’organisait
la loi du 2 janvier 2002, la loi du 5 mars 2007 a réaffirmé la place de la famille dans le projet
pour l’enfant que toute institution doit préparer, en allant jusqu’à aménager différentes
modalités de retour de l’enfant en famille sous le contrôle du juge.
La mise en œuvre d’un service d’accompagnement au retour en famille qui sera développée
ultérieurement parmi les orientations nouvelles du projet d’établissement s’inscrit dans cette
dynamique.
Mais sans même faire intervenir ce service, qui ne concernera que les enfants pour lesquels un
retour en famille est possible, sous le contrôle du juge, il importe de tirer toutes les conséquences
des orientations fixées par la loi du 2 janvier 2002 pour associer les parents aux choix éducatifs
concernant leur enfant.
On peut en particulier penser aux dispositions prises pour :
- rencontrer les parents, dès le placement de l’enfant, en les invitant à se présenter au
CDEF, ou en les rencontrant à leur domicile, dans le cadre des accompagnements
liés à l’exercice des droits de visite et de l’hébergement, lorsque le juge les a
autorisés ;
- remettre aux parents un document de présentation du CDEF, indiquant les noms et
coordonnées téléphoniques des interlocuteurs administratifs et éducatifs des enfants ;
- faire participer les parents à l’élaboration du projet pour l’enfant, ou du document
individuel de prise en charge, au moins en recueillant leur point de vue ;
- aménager des lieux de rencontre dans l’établissement pour l’exercice des droits de
visite des parents ;
- inviter les enfants à parler de leurs parents, en particulier pour atténuer le choc
émotionnel des séparations en retour d’un hébergement en famille ;
- relever les signes favorables à un retour éventuel de l’enfant dans sa famille et à une
demande de mainlevée du placement à formuler auprès du juge.
¾ Le travail interdisciplinaire : l’approche et la compréhension de la situation de l’enfant
appellent un travail interdisciplinaire, qui mobilise éducateurs, soignants, psychologues,
référents ASE.
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Ce travail interdisciplinaire s’inscrit dans une temporalité limitée, celle de l’exercice des missions
de base du CDEF : Accueil–Evaluation–Orientation, même si la durée moyenne de séjour a
tendance, globalement, à se situer autour d’un an en moyenne.
La mise à jour du volet éducatif du dossier de l’enfant, enrichi des relevés d’observation effectués
par l’ensemble des professionnels, et plus particulièrement par l’éducateur référent de l’enfant,
conditionne l’élaboration du projet pour l’enfant et la préparation, dans le cadre des réunions de
synthèse, de son orientation.
Si la méthode de travail pour l’élaboration du projet pour l’enfant, tel que l’a défini l’article 19 de la
loi du 5 mars 2007 réformant la protection de l’enfance, donne à l’ASE un rôle prépondérant
d’impulsion, en particulier pour définir le cadre et les objectifs du maintien des liens avec la famille,
le contenu même du projet pour l’enfant résulte d’un travail interdisciplinaire.
Le projet pour l’enfant se décline sur le plan de la santé, de la scolarisation, des liens familiaux,
avec la poursuite d’évolutions qui concourent à la protection de l’enfant. Mettre l’enfant au centre
des préoccupations de l’institution, comme le demande la loi du 2 janvier 2002, c’est donc être
constamment attentif, collectivement, à son évolution pour être en mesure de proposer à l’ASE et
au juge une orientation qui soit le mieux conforme à son intérêt à long terme et à la représentation
partagée que les professionnels s’en font.
¾ Le partenariat : cette valeur du CDEF ne s’adresse pas qu’à l’ASE, même si ce partenariat
doit être développé de façon prioritaire, en raison des enjeux de cohérence que s’y attachent
dans la prise en charge des enfants.
Chacune des étapes de l’intervention du CDEF, en particulier dans les phases d’accueil,
d’observation et d’orientation, doit être définie en concertation avec l’ASE, et mise en œuvre
conjointement, selon des protocoles d’intervention à normer ensemble et à ajuster régulièrement.
Le partenariat du CDEF implique également le Conseil Général, comme instance d’élaboration des
schémas départementaux de l’enfance, qui constitue la référence organisationnelle majeure du
champ d’intervention de la protection de l’enfance, les juges des enfants, en lien avec l’ASE, et
l’ensemble des MECS et des services de PFS comme partenaires potentiels des prises en charge
ultérieures de l’enfant dans le cadre des orientations de sortie recherchées.
Les relations avec ces partenaires sont indissociables d’un bon fonctionnement du CDEF et les
opportunités de rencontres professionnelles seront mises à profit pour développer ces partenariats
sur des bases durables.
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1ERE PARTIE : REFONDATION ET CONSOLIDATION DE L’INSTITUTION
Cette première partie du projet d’établissement s’inscrit à la fois dans la continuité mais aussi dans
la refondation de l’existant.
Dans la continuité, parce que la trame de certains protocoles, –sur l’accueil d’urgence par ex., sur
l’admission ou sur le DIPC– existait déjà, mais leur actualisation reste nécessaire. Et plus encore,
le message que le projet d’établissement doit contribuer à faire partager, c’est que les protocoles
s’imposent à tous et qu’ils constituent la règle commune de toute intervention, qu’elle soit
éducative, administrative ou logistique.
Là est le cœur même de la refondation entreprise et projetée : comme toute institution, le CDEF vit
du maintien de ses règles, et du respect par chacun de ses salariés des normes qu’elles imposent.
Pour l’essentiel, ces règles ont été élaborées collectivement. Elles traduisent donc une vision
partagée des actes professionnels à accomplir dans les différents moments de la prise en charge.
Se persuader que c’est son devoir de professionnel de s’y conformer constitue la première étape
d’une homogénéisation des pratiques institutionnelles. Chacun mesure bien qu’il ne peut y avoir de
démarche éducative sans une certaine homogénéité des consignes données aux enfants. C’est
pourquoi le projet d’établissement aura vraiment atteint son but si chacun prend à cœur de
réfléchir à la règle qu’il doit appliquer dans les circonstances où il se trouve, et à tout mettre en
œuvre pour y conformer sa pratique professionnelle.
1. Les missions du CDEF
Le CDEF, avec une capacité d’accueil de 90 places, représente le principal établissement
de la Somme (20 % de la capacité d’accueil totale en établissement, soit 460 places).
Il n’existe pas d’obligation pour les conseils généraux de disposer d’un Foyer Départemental de
l’Enfance. Le Code de l’Action Sociale et des Familles retient davantage une obligation de moyens
qu’une prescription portant sur des catégories d’établissement. L’article L 221-2 du CASF prévoit
en effet que « le Département organise sur une base territoriale les moyens nécessaires à l’accueil
et à l’hébergement des enfants confiés au service ».
Les enfants confiés au CDEF le sont très majoritairement sur décisions judiciaires, qui
désignent l’ASE comme service gardien. C’est ce dernier qui choisit de remettre l’enfant au
CDEF pour assurer, au nom du Président du Conseil Général, la mission de protection
assignée par le juge des enfants.
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La désignation de l’ASE comme service gardien par le juge entraine plusieurs conséquences
juridiques :
º
l’ASE doit identifier dans ses services un éducateur référent de l’enfant, qui répond de
la situation de l’enfant devant son responsable hiérarchique, le cadre technique
Enfance, seul interlocuteur du juge pour toute question concernant l’enfant confié ;
º
l’éducateur référent ASE prend toutes les décisions courantes concernant l’enfant,
dans la limite des orientations fixées par le juge, notamment pour l’organisation des
droits de visite et d’hébergement lorsque le juge les a laissés à l’appréciation de
l’ASE. Quand le juge en a lui-même fixé le cadre et le rythme, les dispositions prévues
sont appliquées par le CDEF, sauf dérogation particulière qui doit être préalablement
approuvée par l’ASE ;
º
l’éducateur référent ASE est l’interlocuteur des parents pour tout ce qui a trait à
l’exercice des droits liés à l’autorité parentale qui sont maintenus pendant la durée du
placement. C’est dans ce cadre que l’éducateur référent ASE prépare avec les
parents le projet pour l’enfant, tel qu’il a été défini par la loi du 5 mars 2007 réformant
la protection de l’enfance.
¾ La mission de protection de l’enfant qui est déléguée par le Président du Conseil Général
à l’ASE et transférée au CDEF par l’ASE sous son contrôle est définie par les attendus du
juge dans la décision qu’il prend au titre de l’article 375 du Code Civil. « Si la santé, la
sécurité ou la moralité d’un mineur non émancipé sont en danger, ou si les conditions de
son éducation ou de son développement physique, affectif, intellectuel et social sont
gravement compromis, des mesures d’assistance éducative peuvent être ordonnées par la
justice… ». Dans le cadre du placement, la mission de protection dévolue au CDEF porte à
la fois sur l’encadrement éducatif, sur la scolarisation de l’enfant, sur son épanouissement
psychologique et sa santé, sur le maintien des relations avec sa famille dans les conditions
prévues par le juge.
La mission de protection est placée sous le contrôle permanent du juge des enfants, qui doit être
tenu informé de tout incident concernant l’enfant par un rapport spécifique et qui est destinataire,
au moins une fois par an, d’un bilan complet de la situation de l’enfant.
¾ Le schéma départemental de protection de l’enfance
Le schéma départemental en cours d’application (2008-2012) formule une série de préconisations,
dont plusieurs concernent le CDEF.
Si la fonction globale des schémas départementaux, telle qu’elle est définie par l’article L 312-4 du
Code de l’Action Sociale et des Familles porte sur la recherche des conditions d’une adéquation
entre l’offre de prise en charge et les besoins sociaux, la finalité d’organisation du dispositif
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d’ensemble, au moyen d’une recherche de coordination entre tous les acteurs, est particulièrement
importante dans le champ de l’enfance protégée. Il s’agit en effet d’un secteur de l’Action Sociale
où la répartition des rôles et la coopération entre les acteurs ne résultent d’aucune autre
réglementation que de la légitimité de la fonction régulatrice du schéma départemental.
Le bon fonctionnement du CDEF, et notamment l’exécution de sa mission de base (accueil,
évaluation, orientation) dans des délais normaux, –en pratique de 6 mois à un an–, suppose une
relative fluidité du dispositif d’accueil global, pour permettre les orientations dans les MECS ou
dans un placement familial, lorsqu’un placement sur une durée plus longue doit être préparé.
C’est pourquoi les objectifs poursuivis par le schéma départemental pour renforcer le travail
partenarial et inter-institutionnel (axe 3 du schéma) sont décisifs pour le bon fonctionnement du
CDEF, notamment les objectifs :
5:
Créer une instance partenariale pour optimiser l’insertion sociale et professionnelle
des jeunes de 16 à 21 ans confiés au Département et à la PJJ.
15 : Installer une plate forme d’orientation des mineurs confiés aux établissements du
Département et à la PJJ.
17 : Mettre en place une instance partenariale départementale pour la scolarisation des
enfants confiés au Département ou à la PJJ.
La participation des équipes éducatives et de l’encadrement éducatif du CDEF aux travaux de ces
instances constituera pour l’avenir, –en particulier pour le schéma qui prendra la relève à partir de
2012–, une dimension du projet d’établissement à entretenir régulièrement.
¾ La loi du 5 mars 2007 réformant la protection de l’enfance
Le législateur a engagé la protection de l’enfance, en 2007, dans une direction résolument
novatrice, en cherchant à renforcer les mesures de prévention et de protection administrative au
détriment de la protection judiciaire, qui n’intervient plus qu’à titre subsidiaire, lorsque les
propositions d’intervention administrative auprès de la famille ont échoué.
Cette loi entraine au moins deux conséquences de portée immédiate pour le CDEF :
1/ L’article 19 introduit une nouvelle prescription pour l’élaboration du projet pour
l’enfant : « les services départementaux et les titulaires de l’autorité parentale établissent
un document intitulé « projet pour l’enfant », qui précise les actions qui seront menées
auprès de l’enfant, des parents et de son environnement, le rôle des parents, les objectifs
visés et les délais de mise en œuvre. Il mentionne l’institution et la personne chargées
d’assurer la cohérence et la continuité des interventions.
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Ce document est cosigné par le Président du Conseil Général et les représentants légaux du
mineur, ainsi que par un responsable de chacun des organismes chargés de mettre en œuvre les
interventions. Il est porté à la connaissance du mineur et transmis au juge ».
L’innovation introduite par cet article porte donc sur :
º
l’impulsion initiale du projet par l’ASE,
º
l’association des parents à son élaboration,
º
le rôle central de l’établissement d’accueil dans sa mise en œuvre.
Le projet pour l’enfant, en élargissant la perspective du DIPC à l’environnement familial, soulève
nécessairement la question des modalités d’un accompagnement et d’un soutien parental dans la
perspective d’un éventuel retour de l’enfant dans sa famille.
2/ L’article 22 de la loi introduit la possibilité pour le juge de prononcer des
placements à caractère périodique ou modulable, dans les conditions qui permettent
à l’enfant d’alterner les lieux d’hébergement, entre sa famille et l’institution.
Des formules souples de placement sont ainsi créées pour faciliter l’exercice auprès de la famille
d’actions d’accompagnement et de soutien à la parentalité, à la diligence des éducateurs du lieu
d’accueil ou d’un service agissant exclusivement à ce titre.
La responsabilité de l’éducateur d’internat pourrait ainsi soit être étendue à ces nouvelles fonctions
soit être complètement redéployée sur une mission d’accompagnement parental.
La loi ouvre donc un champ d’intervention nouveau aux gestionnaires d’établissement, à charge
pour le projet d’établissement de définir précisément, dans sa seconde partie, comment le CDEF
entend se saisir de cette opportunité pour inscrire à l’avenir une partie de son activité dans ce
contexte.
2. L’organisation des services et le cadre déontologique
L’ORGANISATION DES SERVICES
Les 5 unités d’accueil sont structurées de la façon suivante :
1/ La petite enfance
A) le cadre de l’accueil des jeunes enfants
La petite enfance recouvre plusieurs ensembles qui sont successivement présentés.
Deux groupes sur un même pavillon
Une trentaine d’enfants sont accueillis sur un même pavillon (globalement inadapté) :
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1 groupe de 14 enfants de 0 à 3 ans (les embruns 2) pour 14 professionnels
(représentant 12,8 ETP à la date du 22/11 dont 10,8 ETP d’auxiliaires de
puériculture et 2 ETP ASH).
1 groupe de 16 enfants de 3 à 6 ans (les embruns 1) pour 14 professionnels
(représentant 6,6 ETP EJE, 2ETP AMP, 3 ETP auxiliaires de puériculture et
1,75 ETP ASH).
37, 65 ETP assurent la prise en charge, avec les qualifications suivantes :
1 cadre infirmier chef de service
1 IDE
0,5 psychologue
1 chauffeur
18,8 auxiliaires de puériculture
7,6 EJE
3 ES
4 ASH (Dont 0,75 ETP sous dispositif CUI)
1 aide-soignante
Sur le 1er étage, le groupe est lui-même scindé en deux avec 2 groupes de 8 et une salle
d’activité commune. La présence éducative est organisée sur le même schéma pour ces
deux sous groupes avec 3 professionnels le matin et 3 l’après-midi :
Le matin, 2 auxiliaires de puériculture ou ES sont présentes de 6h30 à 12h et 1 AP ou
ES est présente de 7h à 12h30.
L’après-midi, 2 auxiliaires de puériculture ou ES sont présentes de 14h à 21h30 et
1 AP ou ES est présente de 16h à 21h.
Ce mode d’organisation est adapté pendant les périodes de vacances scolaires avec, en général,
2 professionnels et non 3.
Le matin, 2 professionnels sont présents de 6h30 à 14h.
L’après-midi, 2 professionnels sont présents de 14h à 21h30.
Sur le temps du midi, le relais est assuré par le jardin d’enfants.
Sur le 2nd étage, le groupe est également scindé en deux sous groupes (théoriquement
2 x 7 enfants), un groupe pour les enfants de 0 à 18 mois et un groupe pour ceux de 18
mois à 3 ans. La présence éducative des 14 professionnelles est schématiquement
organisée comme suit :
Le matin, 2 auxiliaires de puériculture ou ES sont présentes de 6h30 à 13h30 et 1 AP
ou ES est présente de 7h30 à 14h30.
L’après-midi, 2 auxiliaires de puériculture ou ES sont présentes de 14h30 à 21h30 et
1 AP ou ES est présente de 14h00 à 21h00 (cf. plannings).
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Les enfants, en particulier les plus grands (18 mois / 3 ans) bénéficient le matin des activités mises
en place par le jardin d’enfants sur la base d’un planning prédéfini. Les sorties restent néanmoins
limitées en grande partie du fait de la localisation du groupe au second étage. En effet, les
contraintes de déplacement de 10 enfants en bas âge font qu’ils peuvent être amenés à rester à
l’intérieur avec un nombre de sorties très limité.
L’espace familles
L’espace familles a été créé en décembre 2008. 3 professionnels y sont affectés :
1 ES formée à la médiation familiale,
1 EJE,
1 chauffeur.
Les interventions éducatives ont lieu de 9h à 18h30 (y compris le samedi) auprès des familles dont
les enfants sont accueillis dans les groupes petite enfance (sauf en cas de fratrie accueillie sur un
autre groupe). Actuellement, tous les enfants de la petite enfance sont concernés par l’action de
l’espace familles (sauf 1). Les accompagnements sont, schématiquement, de deux ordres :
des accompagnements ‘simples’ qui se traduisent par un échange avec la famille sur
le site (au rez-de-chaussée) sur des questions souvent liées au quotidien. Les
professionnels vont alors chercher le(s) enfant(s) sur son groupe dans les étages ;
des visites médiatisées pendant lesquelles l’éducateur est toujours présent. Celles-ci
peuvent également prendre la forme d’un accompagnement sur des tâches
quotidiennes (bain, repas…).
Le mode d’intervention est cadré par l’ordonnance du juge, souvent précise. Les besoins ont à cet
égard tendance à augmenter en raison des droits de visite des grands-parents, des parents
séparés, des possibilités de rencontre concentrées sur le week-end et des situations de conflit
dans la famille.
Le chauffeur, affecté à temps plein temps sur l’espace familles, est principalement chargé des
accompagnements au domicile des familles.
Comme déjà mentionné, l’espace dédié à l’espace famille est inadapté. Le besoin de travailler sur
la quotidienneté est rendu très difficile par l’absence généralisée de pièces adaptées (ex. : pas de
baignoire).
Le jardin d’enfants
Le jardin d’enfants mobilise 1 EJE pour assurer des activités proposées aux enfants
des 2 groupes petite enfance (1 seconde EJE vient ponctuellement en renfort). Le jardin
fonctionne de 8h30 à 17h30 (18h pendant les vacances) et priorise l’accueil des enfants
de 18 mois à 3 ans et de 3 à 6 ans s’ils ne sont pas scolarisés.
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La présence de nuit
2 agents sont présents la nuit de 21h15 à 6h45 (soit au total 3 auxiliaires de puériculture,
1 AS et 1 EJE).
L’entretien
4 ASH (3 ETP et 1 CUI) assurent de 8h à 17h :
L’entretien des locaux,
Le linge,
L’acheminement des repas.
B) des bâtiments inadaptés5
Comme déjà mentionné, les bâtiments ne sont pas adaptés à l’accueil de jeunes
enfants :
L’accueil se fait aux 1er et 2ème étages,
Les chambres sont collectives, cependant les bébés disposent de chambres
individuelles (5 chambres au total), équipées chacune d’une baignoire
Seules 2 salles de bains équipent le service…
Il est à noter que les chambres sont parfois fermées à clés durant la journée pour des raisons de
sécurité notamment lorsque les professionnels ne peuvent pas surveiller les enfants s’ils sont dans
une autre pièce. Si les sorties des enfants du 2ième étage restent réduites, il est observé que les
enfants du 1er étage bénéficient de sorties régulières.
Il est par ailleurs considéré que la cohabitation sur le même site de jeunes enfants et d’adolescents
pose des problèmes de sécurité.
2/ Le groupe d’enfants mixtes 6-12 ans
Le groupe accueille 15 enfants (12 places + 3 d’urgence) avec 10 professionnels
éducatifs (9.32 ETP) et 1 ASH. Le fonctionnement est comparable à une MECS dans la
mesure où tous les enfants sont scolarisés. La prise en charge est donc articulée autour des
transports, des relations avec les établissements scolaires et les lieux de loisirs.
Hors la présence de nuit assurée avec 1 éducateur (nuit éducative couchée), la présence
éducative prévoit, schématiquement :
Le matin :
º 1 éducateur de 6h à 12h,
º 1 éducateur de 7h à 14h30.
5
Annexe 3 audit des locaux
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L’après-midi :
º 1 éducateur de 14h à 22h30,
º 1 éducateur de 16h à 22h30.
L’ensemble des enfants étant actuellement scolarisé, une réflexion pourrait être menée pour
adapter les plannings sur les plages horaires de scolarisation.
Des réflexions sont menées actuellement sur le groupe pour adapter les modalités
d’accompagnement, par exemple :
aménagements de bureaux pour les éducateurs et le chef de service,
aménagements des espaces de lieux de vie (salle de télévision et salles d’activité),
expérimentation d’une règle hôtelière en cours (change journalier serviettes et gants de
toilettes),
mise en place d’une grille horaire sur 7 à 9 semaines avec des anticipations à l’année
permettant aux professionnels de disposer d’une lisibilité sur leur organisation,
identification de 2 référents par enfant.
Comme pour les autres groupes, le bâtiment présente de nombreuses limites pour l’accueil
des enfants avec un couloir de 30 mètres desservant des chambres collectives. Il reste dans
tous les cas, plusieurs axes de travail pour poursuivre cette adaptation, citons, à titre
d’exemples :
la possibilité de faire évoluer les cloisons avec, éventuellement, des systèmes de portes
coulissantes non obstruées par des meubles pour donner plus de luminosité, limiter les
fermetures des portes à clé, faciliter la différenciation entre les lieux de loisirs et de
devoirs et faciliter la surveillance des enfants,
la mise en place de deux sous groupes pour distinguer les temps de repas et d’activité
selon les âges (6-9 ans et plus de 9 ans),
la finalisation de la réflexion sur les cahiers de liaison et les agendas avec une possible
informatisation des outils.
Par ailleurs, outre les limites liées à l’entretien du bâtiment (ex. : volets non réparés), une réflexion
pourrait être menée sur le thème de l’hygiène, par exemple en ce qui concerne :
La ventilation des pièces,
La gestion du linge de toilette (ex. : individualisation des linges),
La mise en place d’espaces individuels,
3/ Le groupe des filles 13-18 ans
Ce groupe, d’une capacité de 15 places (12 places + 3 places d’urgence), est
actuellement situé dans le même bâtiment que le groupe mixte mais au 1er étage. L’équipe
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est composée de 9 ES et 1 ASH. La présence éducative est organisée de 6h à 14h puis de
14h à 22h30 avec 2 professionnels le matin et 2 l’après-midi.
La complexité des profils des jeunes filles (errance, 6 mineures étrangères sur 15,
violence, fugue, tentative de suicide…) implique un partenariat important avec les services
extérieurs à l’établissement. Si ce partenariat est plutôt satisfaisant avec les établissements
scolaires, il reste complexe avec le secteur de la pédo-psychiatrie.
Les autres constats rejoignent ceux posés pour les autres groupes en particulier sur l’inadaptation
des locaux. Une relocalisation du groupe est en cours d’aménagement sur une partie inoccupée du
bâtiment Administration pour laquelle un avis de la commission intercommunale de sécurité est
attendu. Cette solution d’attente permettra d’améliorer les conditions d’hébergement du groupe
jusqu’à la livraison de l’opération immobilière prévue rue de Guyencourt pour une capacité
d’accueil de 10 jeunes filles et permettra d’axer le travail autour de l’autonomie.
4/ Le groupe des garçons 13-15 ans
Ce groupe de 15 places (12 places + 3 places d’urgence) accueille des garçons de 13
à 15 ans. Son récent déménagement chaussée Jules Ferry illustre la volonté de
répartir les lieux d’accueil sur différents sites compte tenu de l’inadaptation des
bâtiments actuels et du souci d’individualiser les accompagnements. Le pavillon, situé à
proximité du centre ville, permet un accueil avec au maximum 2 jeunes par chambre.
La présence éducative des 9 professionnels est assurée de 6h à 22h30 et s’y ajoute 1 ASH et, une
veille éducative couchée associée à un veilleur de nuit. Parallèlement, et comme sur les autres
groupes, plusieurs chantiers sont en cours, par exemple :
un cadrage précis sur les horaires de présence éducative,
la mise en place d’un règlement de fonctionnement,
le souci d’une politique de maintenance et hôtelière maîtrisée.
5/ Le groupe des garçons 15-18 ans
Ce groupe, situé au 2ième étage du bâtiment « baie de somme », reçoit au maximum
15 garçons. 9 professionnels y interviennent auxquels s’ajoute 1 ASH. 1 éducateur de
l’équipe est présent la nuit dans le cadre d’une nuit couchée éducative. Pour des raisons
d’humanisation, de promiscuité et de respect de l’intimité, ce groupe a vocation à investir le
1er étage laissé disponible suite au déménagement du groupe des garçons 13-15 ans
chaussée Jules Ferry, en octobre 2010.
La présence éducative est organisée avec 2 éducateurs le matin (1 sur la plage horaire 6h–14h et
l’autre sur la plage 7h–14h) et 2 éducateurs l’après-midi de 14h à 22h30 (si le samedi est organisé
sur le même modèle que la semaine, le dimanche, 2 éducateurs sont présents en continu de 10h à
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22h30. De même, les temps de vacances et les mercredis donnent lieu à des organisations
spécifiques).
Ce groupe présente la particularité d’accueillir des mineurs étrangers isolés en
nombre important (moyenne observée : 80% de l’effectif). D’où des spécificités pour la
prise en charge :
des règles de vie parfois inadaptées compte tenu de la maturité des jeunes
une scolarisation très investie,
une volonté d’autonomie.
Il s’ensuit une contradiction entre :
d’une part, les besoins des jeunes accueillis mobilisés sur des attentes précises
(formation, travail, …),
d’autre part, l’équipe éducative peu outillée pour répondre à ces attentes (absence de
convention avec un service de traduction, cohabitation de jeunes de 15 ans de cultures
différentes, pas d’outil d’autonomisation…) et nécessitant une réflexion de fond avec le
Conseil Général.
Et enfin, la prise en charge concomitante d’autres jeunes présentant les problématiques
psycho-sociales habituelles en protection de l’enfance.
6/ Le système de sécurité et de vigilance du site
La structure dispose d’un système de sécurité et de vigilance sur l’ensemble de l’établissement. A
ce titre 6 ETP veilleurs sont présents pour assurer la vigilance et la sécurité sur le site Moise
Delouard et sur le site externalisé chaussée Jules Ferry.
7/ L’organisation des soins médicaux et paramédicaux
Les deux infirmières interviennent sur l’ensemble de l’établissement mais sont
hiérarchiquement rattachées à la responsable du service petite enfance. L’une intervient
à partir de 7h et jusqu’à 15h et la seconde de 13h jusqu’à 20h30 (en cas d’absence, la
présence est de 7h30 à 12h et de 13h à 16h). Mais elles ne sont pas présentes le weekend.
Les infirmières font une visite médicale lors de toute admission. Elles assurent le suivi des visites
du pédiatre, accompagnement les enfants pour les consultations médicales à l’extérieur, assurent
le suivi des traitements et la gestion des dossiers et vaccinations.
Deux chantiers sont plus particulièrement identifiés dans le champ infirmier :
d’une part, finaliser la mise en place des pharmacies sur chacun des groupes,
d’autre part, informatiser les dossiers et les transmissions.
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LE CADRE DEONTOLOGIQUE
Trois composantes définissent le cadre déontologique auquel se réfère l’établissement :
1/ Celui de la fonction publique, en tant qu’établissement public : ce cadre est caractérisé
par la mise en œuvre des principes de service public, notamment celui de l’égalité de
traitement des usagers, et par le respect du principe de l’autorité hiérarchique, qui s’exerce
au moyen de délégations de pouvoir, de consignes collectives et d’instructions
individuelles. Ce cadre légal est complété, pour la prise en charge des enfants, par les
engagements internationaux auxquels la France a souscrits en ratifiant la convention
internationale des droits de l’enfant adoptée par l’ONU le 20 novembre 1989.
2/ Celui
du
référentiel
de
bonnes
pratiques
professionnelles
adoptées
par
l’établissement, en application de la prescription de la loi du 2 janvier 2002. Ce référentiel
est en cours de constitution, et son élaboration, ainsi que son actualisation, seront
poursuivies sur la durée du projet d’établissement. Il s’appuiera sur les recommandations
de l’ANESM, notamment sur les aspects de formation à la bientraitance, en tant que
démarche collective pour identifier l’accompagnement le meilleur possible pour l’usager,
dans le respect de ses choix et dans l’adaptation la plus juste à ses besoins et du rôle du
management comme instance à la fois d’impulsion, de mobilisation des équipes,
d’évaluation du travail et de contrôle des pratiques professionnelles.
3/ Celui d’une normalisation des pratiques professionnelles, non formalisées dans le
référentiel des bonnes pratiques, mais traduisant des jurisprudences du droit de la fonction
publique susceptibles d’évoluer. Ainsi en est-il :
du dépôt de plaintes pénales contre les jeunes auteurs de délits, et a fortiori de
crimes, dans l’établissement : la règle adoptée est celle du dépôt de plainte
systématique, en cas de menaces, de coups, de vols, d’agression, dans l’enceinte de
l’établissement, quelles qu’en soient les victimes : personnels administratifs,
éducateurs, enfants eux-mêmes...
De façon plus préventive, les supports d’information en voie de constitution pourront
être utilisés pour relayer le message sur les valeurs de l’institution :
º le livret d’accueil, prescrit par l’article 8 de la loi du 2 janvier 2002, doit rappeler
aux jeunes, dès leur arrivée et à leurs parents, les principes de vie de l’institution
qui les accueille :
- la non-violence,
- l’accès à la citoyenneté,
- le respect des autres.
Le livret d’accueil permet en outre, lorsqu’il est remis aux parents par le chef de
service :
page 23/55
- de décrire l’établissement, avec ses équipes d’éducateurs et les locaux,
- de présenter aux parents les conditions dans lesquelles vont s’exercer
leurs droits de visite et d’hébergement, ainsi que les droits qui s’attachent à
l’autorité parentale,
- de fixer la série des rendez-vous avec les parents,
- de déterminer les conditions de préparation, avec eux, du projet pour
l’enfant.
º la charte des droits et libertés de la personne accueillie contiendra un rappel des
mêmes valeurs, tout en intégrant les rubriques réglementaires, tournées vers la
prévention des risques de maltraitance mais au prix d’une adaptation à un public
d’enfants.
º le projet pour l’enfant, ou le DIPC, se réfèrera également aux mêmes valeurs,
pour adopter face à la violence des jeunes un dialogue de prévention et de mise
en garde.
Ces documents contribueraient, comme c’est leur finalité, à la protection des droits des usagers,
s’ils justifieraient les interdits, face à toute forme de violence, que ce soit sous forme verbale
(menace, injure) ou physique. Expliquer aux enfants que l’injure est la première étape d’une
dégradation de la personne insultée, première étape qui en appelle d’autres, et qui conduit à la
destruction de la part d’humanité qui existe en chacun.
Le cadre déontologique comporte donc à la fois des normes opposables aux personnels en tant
que salariés de l’institution et des engagements vis-à-vis des enfants et de leurs parents,
notamment pour la préparation des documents de protection de leurs droits, qui constituent
également des supports de messages de prévention de la violence.
3. L’organisation de la prise en charge
¾ Le projet de service et les règles de fonctionnement de chaque unité
Un important travail de réflexion et d’échanges collectifs a été entrepris pour mettre au
point :
º
les règles de vie des enfants, selon le programme suivant :
1/ Accueillir des équipes et un représentant de l’équipe de direction pour présenter
les objectifs de travail et les attentes institutionnelles,
2/ Recueillir les attentes des équipes,
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3/ Travailler sur le cadre d’intervention des professionnels à partir des missions
institutionnelles, des enjeux existants, des articulations entre les différents
systèmes en interface au sein de l’institution ; avec les partenaires, dans la marge
de manœuvre existante avec les enfants, les familles…
4/ Prendre en compte les ressentis et les vécus de chacun dans sa pratique
professionnelle,
5/ Réfléchir et échanger sur les différents positionnements professionnels à partir des
situations concrètes,
6/ Clarifier les règles de vie existantes et leurs modalités d’application,
7/ Mettre en œuvre les pistes de travail individuelles et collectives pour articuler au
mieux projet éducatif et pratiques professionnelles,
8/ Mettre à plat le lien entre les positionnements d’équipe et de l’institution et
renforcer la cohérence.
º
un guide de bonnes pratiques professionnelles, portant sur :
1/ Faire face à une situation de crise ou de violence
2/ La prévention et le traitement des fugues
3/ La relation avec les parents
4/ La formalisation des règles de fonctionnement
5/ Les supports de recueils de données
6/ La traçabilité des informations
7/ L’analyse des évènements indésirables
8/ Les réajustements des règles de fonctionnement
9/ L’application à la réalisation et l’organisation des veilles de nuit
Les règles adoptées sont jointes en annexe au projet d’établissement. Celles qui seront adoptées
ultérieurement, en fonction de l’avancement du travail des groupes, seront également annexées
sur le même support.
¾ La référence éducative
Au moment de son admission, chaque enfant se voit désigner un référent éducatif, éventuellement
deux, pour couvrir les périodes de congé du référent principal, à charge pour ce dernier d’être :
º
L’interlocuteur privilégié de l’enfant pour tout ce qui a trait à l’organisation de son séjour
dans l’établissement : choix des activités extérieures, ajustement des horaires de sorties
et de retour pour les droits de visite et d’hébergement, achats divers de fournitures ou de
vêtements dont l’enfant a besoin, etc.
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º
La mémoire de l’histoire de l’enfant, et à ce titre chargé de préparer le DIPC et de
contribuer avec le référent ASE à l’élaboration du projet pour l’enfant. Le référent
participe à toute réunion où la situation de l’enfant est évoquée, notamment les
synthèses de préparation des orientations de sortie. Il rédige les comptes rendus, les
notes d’incident et les rapports concernant l’enfant, et veille à leur conservation dans le
dossier de l’enfant. Chaque écrit est communiqué et expliqué à l’enfant et à ses parents.
º
Le représentant de l’enfant vis-à-vis des partenaires extérieurs, y compris les parents,
lorsqu’une question relative à la santé, la scolarité, les activités de l’enfant est posée, et
qu’une réponse engageant l’institution, après validation par le chef de service et par le
référent ASE, selon la nature de la question, doit être rendue.
¾ L’accueil, l’évaluation, l’orientation
La mission traditionnelle des foyers de l’enfance : accueil, principalement en urgence, évaluation,
destinée à préparer le projet individuel de l’enfant en vue de sa sortie, et orientation, vers un retour
en famille, un accueil chez une assistante maternelle ou par une structure associative se déroule
généralement sur une durée comprise entre 6 mois et un an :
A)
l’accueil
Les modalités d'accueil font intervenir la succession de démarches suivantes :
- les demandeurs (ASE, services de police et de gendarmerie…) sont confrontés à
une situation préparée ou urgente,
- la demande intervient :
pendant les horaires de bureau : réponse du Directeur éducatif suite à la
délégation6 posée par le directeur ou de ses adjoints,
hors des horaires de bureau : réponse du cadre de permanence, immédiate
ou différée, après contact avec l’unité pressentie et avec accord de la veille
de direction7.
- les enfants sont conduits par la police, la gendarmerie, les parents ou des
travailleurs sociaux,
- l'accompagnant est sollicité de communiquer les informations nécessaires pour
comprendre la situation des parents et de l'enfant,
- l'accueil de retour de fugue est traité conformément à une procédure spéciale "La
prévention et le traitement des fugues",
6
7
Délégation générale de l’établissement
Délibération du mode d’organisation des gardes et astreintes
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- l'accueil en provenance d'une autre structure renvoie à la procédure de l'accueil
préparé. Il va de soi que, dans toute la mesure du possible, les accueils préparés,
notamment en lien avec les éducateurs d’AEMO et les territoires d’action sociale,
devraient pouvoir être substitués aux accueils d’urgence, généralement facteurs de
traumatismes supplémentaires pour l’enfant.
La procédure d'admission8 désigne le recueil d'informations, sur une durée qui ne devrait
pas dépasser 15 jours :
- les informations recueillies immédiatement : état civil de l'enfant, circonstances du
placement, nature juridique de la décision de placement : OPP Parquet ou JE,
convention d’accueil provisoire signée par les parents,
- la recherche de la famille ou du foyer d’origine s’il s’agit de fugueurs pour préparer le
rapatriement de l’enfant,
- l'information donnée le plus vite possible aux parents : présentation sur rendez-vous
avec le chef de service de :
l'équipe pluridisciplinaire, y compris le psychologue,
des locaux,
des règles de vie de l'établissement.
- l'information à réunir :
les attendus du jugement ou de l'ordonnance, auprès de l'ASE,
les bilans d'entrée (scolarisation, volet médical et psychologique),
les observations, notamment des éducateurs désignés comme référents de
l'enfant.
La synthèse d'admission : son rôle est d'évaluer la situation de départ et de prévoir une
orientation à finaliser dans les semaines qui suivent.
La procédure consiste à :
- tenir une synthèse d'admission sous les 15 jours de l'arrivée de l'enfant, à la
demande du CDEF et sur le site de l'établissement d'accueil. Elle est animée et
coordonnée par le cadre socio-éducatif de l’unité concernée afin de garantir la mise
en application des objectifs qui suivent.
- En effet, la synthèse d'admission a pour but de mettre en commun les hypothèses
de travail pour déterminer les objectifs du placement à 6 mois, dans une phase de
préparation de la synthèse d'orientation qui interviendra à l'échéance de la mesure.
Il n’est pas nécessaire de se fixer un délai obligatoirement de 6 mois pour finaliser
8
Procédure contractualisée entre l’ASE et le CDEF en date du Juin 2011
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l’orientation. Une proposition d’orientation peut être faite au juge sans attendre
l’échéance des 6 mois, qui ne constitue qu’un délai maximum.
- y participent tous ceux qui ont eu à connaître la situation de l'enfant, antérieurement
à son admission (travailleurs sociaux de circonscription, AEMO, PMI…). La synthèse
d'admission permet aux travailleurs sociaux qui ont préparé le placement de se
réinvestir dans une nouvelle dynamique, celle du projet de vie de l'enfant, dont le
CDEF prend le relais,
l'intérêt d'une synthèse d'admission est triple, elle permet :
º
de programmer le travail à faire pour chaque équipe (référents
désignés par l’ASE et par le CDEF) dans la perspective de la
préparation du projet individuel,
º
de minorer les effets de traumatisme et de risque pour l'enfant,
notamment dans l'exercice des droits de visite, au cours des
premières semaines du placement,
º
de mettre à la disposition du cadre technique Enfance un instrument
d'évaluation de l'accompagnement éducatif au regard des objectifs
retenus.
La synthèse d'admission donne un premier projet pour l'enfant, avec des hypothèses à confirmer et
des questions auxquelles les observations de l'équipe éducative ont pour objet de répondre. Ce
premier projet formule des objectifs à court terme : scolarisation, lieu de vie, relations avec les
parents, etc.
Le véritable projet pour l’enfant, tel qu’il est prescrit par l’article 19 de la loi du 5 mars 2007,
réformant la protection de l’enfance, vise un objectif de moyen terme, et, surtout, associe la famille
à son élaboration, ce qui donne une chance supplémentaire de retour en famille, lorsque cette
possibilité est ouverte par la décision judiciaire de placement.
B)
l'évaluation
Les observations qui sous-tendent la réponse à apporter aux questions sur les objectifs du projet
de vie se jouent :
1- Sur le champ des relations avec la famille
la synthèse d'admission devrait permettre de fixer un calendrier prévisionnel de visites
et de sorties, en limitant les cas d'un renouvellement hebdomadaire de l'exercice des
droits de sortie ou d'hébergement aux situations exigeant un suivi strict,
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le calendrier prévisionnel comprend également les rendez-vous avec le chef de
service, l'éducateur référent, tels qu'ils sont à inscrire dans le livret d'accueil, élément
impératif à mettre en œuvre.
le maintien des relations de l'enfant avec sa famille est nécessaire dans tous les cas,
ou tout du moins pour lui permettre de se réapproprier sa propre histoire, même si l'on
ne doit pas aboutir à un retour en famille. Renouer les liens peut constituer une étape
pour préparer la rupture de l'enfant d'avec son milieu familial,
l'accompagnement familial, au sens du travail de restauration du lien familial, s'entend
comme moyen de contribuer à la reprise par l'enfant de sa place dans la famille,
même si un retour définitif n'est pas possible. L’équipe d’intervention et de soutien à
domicile, dont la création est proposée en 2nde partie de ce document. Elle peut
prendre le relais de cette démarche
2- Sur le champ de la scolarisation
Le lieu d'inscription scolaire de l'enfant induit nécessairement des choix qui retentissent sur le
projet de l'enfant (maintien du lieu d'inscription scolaire ou changement d'établissement notamment
en fonction des possibilités d'accompagnement par l'équipe éducative). Ce choix est l'un des
éléments du projet individuel de l'enfant.
3- Dans la vie quotidienne au foyer
La possibilité de disposer avant la synthèse d'orientation à 6 mois des éléments nécessaires est
fonction de la qualité et de la régularité des observations, en réponse aux hypothèses de travail
posées dans la synthèse d'admission, et du retour d'informations apportées par les travailleurs
sociaux de circonscription.
En interne, c'est le rôle de l'ensemble de l'équipe pluridisciplinaire de repérer les signes de cette
évolution dans le comportement de l'enfant, chacun étant responsable de la prise en charge de
l'enfant, et pas seulement le référent (interne) de l'enfant. Le référent rassemble les informations
sur l'enfant et soumet à l'équipe une rédaction du rapport de comportement et/ou le rapport
d'évolution, sans qu'il y ait d'exclusivité dans le recueil d'observations concernant l'enfant ni même
dans l'actualisation de son projet individuel. Le travail d'équipe garantit la communauté d'objectifs
concernant un enfant entre tous les membres de l'équipe pluridisciplinaire.
Le référent met à jour sur la base de la synthèse d'admission qu'il prépare, le projet de l'enfant en
interrogeant les travailleurs sociaux qui détiennent les informations utiles. Il assure la présentation
de l'enfant dans la structure où l'enfant est orienté. Il accompagne l'enfant pour la première prise
de contact avec les référents extérieurs.
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Le référent fait entrer l'enfant dans les hypothèses de travail du projet initial, pour lui faire partager
dans la mesure du possible les objectifs retenus.
C) l'orientation
L'orientation de sortie est préparée dans le cadre d'une synthèse organisée par le cadre technique
Enfance, au moins un mois avant la date d'échéance. La réunion de synthèse est précédée d'un
rapport de fin de mesure rédigé par l’éducateur référent 2 mois avant l’échéance de la mesure.
Une procédure de travail sur la base d’un cahier de suivi sera mise en place.
Enfin, les conclusions de la synthèse sont transmises au magistrat par le cadre technique ASE et
par l’établissement.
¾ L’hébergement et la durée du séjour
Le CDEF assume à la fois une fonction d’accueil d’urgence, avec 24 places d’accueil d’urgence
identifiées (actuellement 3 places d’urgence par unités hors secteur petite enfance), et une
fonction d’accueil et d’hébergement sur des durées plus longues, à l’identique d’une MECS.
Le schéma départemental pointe une difficulté récurrente sur l’accueil d’urgence (p. 64) : « l’accueil
d’urgence présente une faiblesse dans l’organisation générant régulièrement une situation
d’engorgement au CDEF aggravée par la présence pérenne des situations de mineurs dans les
autres structures ».
On voit ainsi que la mobilité des situations accueillies au CDEF est freinée par l’indisponibilité de
places dans les MECS vers lesquelles les sortants du CDEF pourraient être orientés.
Pourtant le schéma n’indique pas, sur un plan pratique, quelles solutions il préconise pour
réduire l’engorgement constaté sur les places d’accueil d’urgence :
º
généraliser l’accueil d’urgence dans l’ensemble des MECS ?
º
spécialiser de nouvelles unités ?
º
recourir à un accueil familial d’urgence, du moins pour les enfants les plus jeunes ?
Par suite, le CDEF devra s’attacher à conserver un équilibre entre le nombre de ses places
d’urgence et sa capacité d’hébergement sur le moyen terme pour ne pas déséquilibrer le
fonctionnement de ses unités de vie.
Parallèlement, une meilleure prise en compte progressive de la loi du 5 mars 2007 réformant la
protection de l’enfance devrait contribuer, dans les territoires d’action sociale, à développer des
actions de prévention, y compris sous la forme de placements préparés.
Les urgences issues de situations connues par les services sociaux du département devraient
donc diminuer. Ne resteraient alors que les urgences issues d’événements imprévisibles, qui sont
généralement moins nombreuses que les urgences anticipables.
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¾ Le projet personnalisé de l’enfant
La loi du 5 mars 2007 a élargi le champ du projet de l’enfant initié par la loi du 2 janvier 2002
et surtout, associé les parents à son élaboration. Désormais (article L. 223-1 du Code de
l’Action Sociale et des Familles) le projet se réfère aux objectifs suivants :
- « Il précise les actions qui seront menées auprès de l’enfant, des parents et de son
environnement, le rôle des parents, les objectifs visés et les délais de leur mise en
œuvre ;
- il mentionne l’institution et la personne chargées d’assurer la cohérence et la
continuité des interventions.
Ce document est co-signé par le Président du Conseil Général et les représentants légaux du
mineur, ainsi que par un responsable de chacun des organismes chargé de mettre en œuvre les
interventions ».
Le DIPC est défini par les articles L 311-4 et D 311 du CASF. Il comporte notamment :
1- La définition avec l’usager ou son représentant légal des objectifs de la prise en
charge ;
2- La mention des prestations d’action sociale ou médico-sociale, éducatives,
pédagogiques, de soins et thérapeutiques, de soutien ou d’accompagnement les plus
adaptées qui peuvent être mises en œuvre dès la signature du contrat dans l’attente
de l’avenant mentionné au septième alinéa du présent article ;
3- La description des conditions de séjour et d’accueil.
Ce document devant être proposé dans les 15 jours de l’admission, peut constituer la 1ère étape
d’une démarche qui sera relancée avec l’ASE pour ceux des enfants pour lesquels un retour en
famille est proposé au juge, sous condition d’une intervention du service d’accompagnement qui
en garantit la sécurité pour l’enfant.
¾ Les partenariats, notamment avec l’ASE
L'objectif de la présentation des relations partenariales est de fournir un canevas pour permettre
aux chefs de service éducatif d'engager et de développer des liens professionnels dans les
dispositifs avec lesquels le service est particulièrement engagé. Dans ce cadre, peuvent
également être décrits les objectifs de cet engagement au regard des missions du service.
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Seront ainsi passés en revue :
1- Les relations avec l'ASE
Quel que soit le mode d'arrivée des enfants, le Président du Conseil Général est toujours
le gardien au sens juridique des enfants confiés. Par suite, le cadre technique Enfance
possède la délégation de signature du Président du Conseil Général pour tout ce qui
concerne les décisions à prendre concernant les enfants pris en charge par le service,
sachant que le CDEF ne dispose pas d’aucune délégation des actes usuels.
Le fait d'assurer cette responsabilité nécessite que le cadre technique Enfance puisse recueillir
toutes les données d'une situation et qu'il soit destinataire de tous les éléments utiles pour prendre
les décisions nécessaires dans l'intérêt des enfants. Il est le correspondant privilégié des
magistrats et valide les projets éducatifs à mener.
En tant que gardien des enfants confiés au service de l'ASE, le cadre technique Enfance est seul
habilité à exécuter les actes suivants :
- contractualisation et décision d'accueil provisoire des enfants à la demande de leurs
représentants légaux,
- gestion des placements de mineurs confiés au service par l'autorité judiciaire :
organisation des relations entre les mineurs et leurs familles dans le cadre des
droits fixés par le juge des enfants : délivrance des autorisations de visites et de
sorties, délivrance des accords pour confier des mineurs à des tiers,
détermination du lieu de placement des enfants : choix de l'orientation en
établissement ou en famille d'accueil, admission dans les foyers, embauche
des assistantes maternelles, décision de changement de lieu de placement,
décisions d'orientation scolaire, en concertation avec les enseignants et les
représentants légaux de l'enfant,
décisions relatives à la santé de l'enfant, en l'absence des responsables légaux,
sur délégation des magistrats et sur avis du médecin chargé du suivi de
l'enfant,
loisirs des enfants : décisions de prise en charge financière des activités et
séjours extrascolaires de l'enfant,
représentation du service aux réunions de synthèse organisées dans les
différents territoires pour faire le point sur la situation des enfants confiés au
CDEF,
rédaction (ou validation) et transmission des rapports à l'autorité judiciaire,
contacts et échanges ponctuels avec les magistrats dans le cadre du
déroulement des mesures de placement,
saisine du Juge aux Affaires Familiales et du Juge des Tutelles aux fins de
modification du statut légal des enfants confiés au service, en cas d'absence
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prolongée ou de disparition des représentants légaux, et présence aux
audiences qui en découlent.
- rôle de représentant légal pour les enfants dont l'autorité parentale a été transférée
à l’ASE, dans toutes les démarches les concernant,
- rôle d'administrateur ad hoc sur décision de justice,
- décision et contractualisation de la prise en charge de jeunes majeurs par le service,
- visites périodiques des établissements où sont accueillis les enfants et validation
des projets éducatifs et institutionnels,
- d'une manière générale :
les cadres techniques Enfance doivent être sollicités pour toute décision
impliquant les finances du Département au-delà des inscriptions budgétaires du
CDEF,
les cadres techniques Enfance sont les garants, au quotidien, du respect et de
l'application des règles et procédures édictées par le Service de l'Aide Sociale à
l'Enfance.
2- Les relations avec les autres partenaires
1°) Le cadre général des relations des structures avec leur environnement local
2°) Les relations avec les juges des Enfants et les juges des tutelles
3°) Les relations avec les Magistrats du Parquet et les services de police et de
gendarmerie
4°) Les relations avec le milieu scolaire et professionnel
5°) Les relations avec la MDPH
6°) Les relations avec les CMP
7°) Les relations avec les associations sportives ou socio-cultuelles de proximité
1.
LE CADRE GENERAL DES RELATIONS DES STRUCTURES AVEC LEUR ENVIRONNEMENT
Principe d'action : tout établissement ou service doit gérer les relations avec son
environnement de proximité dans des conditions qui facilitent
l'exécution de sa mission et qui contribuent à une meilleure insertion
sociale des enfants confiés, en particulier au regard de la nécessaire
coordination inter institutionnelle garantissant à chaque enfant un
parcours éducatif conforme à son projet.
Les actions suivantes découlent de ce principe général :
A) faire les démarches de se présenter et de présenter l'établissement
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Pour tout chef de service ou cadre éducatif du CDEF, il importe :
1. de disposer d'une plaquette de présentation du CDEF,
2. de disposer de cartes de visite, au nom du CSE et au nom du CDEF, avec
possibilité pour l'éducateur de la personnaliser en y indiquant son nom, lors de la
remise à l'interlocuteur,
3. de disposer d'une carte localisant le service dans la commune ou dans le quartier,
carte à remettre à tout visiteur appelé à se rendre sur place, notamment les
parents.
Mais il est indispensable également pour le chef de service :
1. de se présenter aux autorités municipales et judiciaires,
2. de rencontrer les services de police et de gendarmerie, dans une première visite
de présentation, puis régulièrement,
3. de rencontrer les directeurs d'école,
4. de rencontrer les responsables de circonscription, les cadres techniques Enfance,
les médecins et CMP de rattachement.
B) nouer des liens avec le voisinage
1. se présenter et présenter l'établissement aux voisins,
2. prendre l'attache des comités ou associations de quartier, s'ils existent,
3. justifier régulièrement auprès des enfants les règles de respect du voisinage (bruit,
jeux, nuisances,…),
C) développer des relations suivies avec les écoles
1. chaque éducateur référent rencontre régulièrement les enseignants et les
responsables des établissements scolaires,
2. les mêmes démarches sont organisées auprès des gestionnaires d'équipements
publics (piscines, centres socio-culturels, etc.…),
3. les responsables et encadrants des transports scolaires sont également
rencontrés, et, le cas échéant, les interlocuteurs dans les transports publics
(billetterie, responsables administratifs).
D) établir des relations de confiance avec les fournisseurs
Rencontrer les commerçants et les fournisseurs, pour présenter l'établissement et ses conditions
de vie, de travail et de règlement des factures,
L’examen des relations partenariales du CDEF se poursuit avec :
- Juges des Enfants et juge des Tutelles
- Magistrats du Parquet et services de police et de gendarmerie
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2. LES RELATIONS AVEC LES JUGES DES ENFANTS ET LES JUGES DES TUTELLES
Les relations avec les juges des enfants passent essentiellement par la présence aux
audiences, à la fois du CSE et si possible de l’éducateur référent selon les situations ;
Les rapports de comportement et les notes d’incident sont adressés simultanément au
juge et au cadre technique ASE. Selon la gravité des faits, la note d’incident peut
également être adressée au Parquet.
Le renvoi de compétence du juge des enfants vers le juge des tutelles lorsque le
mineur, notamment étranger isolé, n’a pas de représentant légal, n’est pas
systématique. Lorsque le juge des tutelles est saisi par l’ASE, la décision judiciaire de
placement est suspendue. En tant que tuteur désigné par le juge, le Président du
Conseil Général confie l’enfant à l’ASE dans le cadre d’un accueil provisoire. Le
référent ASE exécute la mission de tutelle par délégation du Président du Conseil
Général.
3. LES
RELATIONS AVEC LES
MAGISTRATS
DU
PARQUET
ET LES SERVICES DE POLICE ET DE
GENDARMERIE
Tout accueil d’enfant au CDEF doit être réalisé sur la base d’un document officiel communiqué
simultanément à l’accueil. Ce principe est appliqué de la façon suivante :
Pendant les heures de bureau : le Parquet transmet une OPP à la Direction Enfance
Famille, qui en transmet copie au CDEF.
En dehors des heures de bureau : le Parquet prévient le CTE de permanence de
l’ASE, un exemplaire de l’OPP étant faxé à la Police, document qui accompagne
l’enfant à son arrivée.
Deux types de décisions existent :
- l’OPP du Parquet comportant réquisition du service d’accueil*
- la décision de recueil provisoire signée par le Commissaire de police ou l’OPJ
de permanence, lorsqu’il s’agit de M.E.I. ou fugueurs, en vue de préparer leur
famille. La DEF dispose alors d’un délai de 5 jours (MEI) ou de 72 h (fugueur)
pour saisir l’autorité judiciaire. Cette procédure est prévue par l’article L 223-2
du CFAS.
*Dans ce cas, le CDEF signale immédiatement toute admission à la Direction Enfance
Famille en indiquant le mode d’arrivée.
page 35/55
La Direction Enfance Famille établit pour tout enfant - y compris MEI et fugueurs– un bulletin
d’entrée (et un bulletin de sortie) qui marque le jour de départ de sa prise en charge administrative
et budgétaire.
Des relations régulières sont entretenues avec les services de police :
- le transport des mineurs est assuré par les services de l’ASE ou les
travailleurs sociaux de circonscription, et les services de police ou de
gendarmerie, la nuit ;
- des réunions d’information destinées aux enfants peuvent être organisées par
les services de police sur des thèmes liés à la prévention des risques
(alcoolisme, toxicomanie, prostitution, racket, fugues, circulation). A défaut
des services de police, d’autres organismes spécialisés dans la prévention
des conduites addictives pourraient intervenir.
4. LES RELATIONS AVEC LE MILIEU SCOLAIRE ET PROFESSIONNEL
Pour les enfants soumis à l'obligation scolaire : il faut prévoir une visite chaque
trimestre avec le professeur principal et la participation aux réunions parentsprofesseurs, outre un premier contact, en début d'année, avec le directeur ou les
professeurs (faire le point sur les inscriptions, tout en évitant les accumulations
d'enfants de l'établissement dans les mêmes classes).
- dans le primaire : des rendez-vous avec les enseignants sont à organiser plus
fréquemment que dans le secondaire, ou sous forme de contacts téléphoniques.
Les noms des référents sont systématiquement communiqués au directeur de
l’école.
Le livret d'accueil des parents peut prévoir des dates de rendez-vous à l'école, dans
un but de reconstitution du lien scolaire entre enfants et parents, avec une
information donnée à la circonscription.
Les bulletins scolaires sont directement envoyés aux parents par l’école, et une
copie est envoyée au siège du CDEF avec photocopie conservée au dossier de
l'enfant.
Le soutien scolaire fait intervenir éventuellement des associations de bénévoles, ou
des étudiants recrutés par la Direction du CDEF.
- dans le secondaire : des dispositions similaires sont à appliquer même si l'obligation
scolaire ne constitue plus dans les faits pour l'Education Nationale une règle
systématique.
Pour les adolescents (plus de 16 ans).
Les objectifs éducatifs se partagent sur 2 volets :
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- l'apprentissage des démarches personnelles de recherche d'une formation, d'un
stage ou d'un emploi, notamment pour l'accompagnement du jeune auprès des
organismes de formation ou des entreprises (contrat d’apprentissage).
Le relationnel personnel des éducateurs est mis à contribution dans ce cas pour la poursuite des
étapes de la recherche de formation ou d'emploi.
- la découverte des structures administratives de diffusion d'informations pour les
adolescents de plus de 16 ans :
Centre d'Information et d'Orientation,
GRETA et centre de formation d'apprentis,
mission locale et PAIO,
Associations proposant des contrats jeunes en entreprise.
Pour les adolescents déscolarisés, les classes relais et ateliers relais de l’Education
Nationale doivent pouvoir être utilisés, ainsi que les structures offrant une activité de
journée (PJJ, associations). Des séjours de rupture peuvent également être utilisés
comme découverte de nouvelles activités, voire comme inscription du jeune dans une
activité durable, en France ou à l’étranger.
5. LES RELATIONS AVEC LA MDPH
La MDPH peut-être saisie par les parents, par le chef d’établissement scolaire ou par
un organisme de prise en charge, notamment responsable de service ou
d’établissement spécialisé.
La constitution du dossier (instruction par une équipe technique composée de
professionnels de l’éducation spécialisée et de médecins) peut faire intervenir un
psychiatre ou un psychologue du CMP, ce dernier intervenant en lien avec le
psychologue de la structure. Le référent et le chef de service sont associés au bilan
établi pour saisir la MDPH.
6. LES RELATIONS AVEC LES CMP
Les
centres
médico-psychologiques
constituent
l’organisation
territoriale
des
secteurs
psychiatriques (secteurs de psychiatrie infanto-juvénile jusqu’à 16 ans, secteurs de psychiatrie
générale au-delà de 16 ans) et sont rattachés aux établissements hospitaliers spécialisés dans la
lutte contre les maladies mentales. Ils sont chargés de toute action de prévention, de diagnostic,
de soins ambulatoires et d’interventions à domicile.
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Les CMP sont placés sous l’autorité d’un psychiatre hospitalier et comportent une équipe
pluridisciplinaire composée de psychologues et de psychothérapeutes.
Le CMP peut intervenir au profit des enfants :
- soit sur accès direct après établissement d’un bilan - le bilan prescrit soit un suivi
soit une orientation avec la participation d’une assistante sociale dans la perspective
de la constitution d’un dossier auprès de la MDPH,
- soit sur prescription du psychiatre, lorsque l’enfant a été hospitalisé ou est déjà suivi
dans un CHS.
Une démarche similaire pourrait être engagée, pour les enfants de moins de 6 ans, auprès du
CAMSP de rattachement, dont la mission est d’assurer le diagnostic, l’évaluation et le suivi des
pathologies invalidantes et des handicaps infantiles. Le médecin du CDEF ou la PMI assureront
les liens nécessaires avec le CAMSP.
7. LES RELATIONS AVEC LES ASSOCIATIONS SPORTIVES OU SOCIO-CULTURELLES DE PROXIMITE
Les relations s'appuient sur des projets préparés par les éducateurs et sur
l'intervention du CSE. Ce dernier assure également l'organisation de la logistique des
vacances et des sorties.
Les équipes éducatives organisent les inscriptions aux associations sportives
(licences) et aux activités périscolaires (centres aérés, colonies de vacances).
La participation de la CAF (allocations familiales, allocations de rentrée scolaire et
bons de vacances) devrait être décidée par le J.E.
Les enfants sont également inscrits dans des centres de loisirs ou dans des activités
relevant des points info jeunesse, selon leur âge.
Les relations avec les associations doivent être centralisées au niveau de la Direction
Educative ou des CSE, par délégation.
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4. Les modes d’accueil
1/ L’accueil d’urgence : Urgence traditionnelle et accueils de mineurs étrangers isolés et de
fugueurs.
Chacune des unités est en mesure d’accueillir des enfants ou adolescents en urgence, dans la
limite théorique globale de 24 places et dans la limite des choix d’organisation de l’établissement
par tranches d’âges et de non mixité pour les adolescents.
L’importance du nombre de mineurs étrangers isolés, dès lors qu’il s’agit d’adolescents, conduit à
interroger les pratiques éducatives et donc à poser les questions suivantes :
le CDEF est-il en mesure de disposer d’interprètes dans chacune des langues parlées
par les MEI accueillis ?
l’ASE prévoit-elle de faire désigner, et dans quelles circonstances, un administrateur ad
hoc par le juge ?
existe-t-il des associations caritatives ou d’aide au retour appartenant à la sphère
linguistique du MEI ?
des conventions peuvent-elles être passées avec d’autres services de l’ASE, pour
préparer et répondre aux besoins du MEI dans la reprise du lien avec son environnement
avec l’aide de son consulat ?
quelles démarches plus conformes à la déontologie éducative ?
2/ L’admission
Conformément à la procédure contractualisée, l’admission consiste pour le CDEF à obtenir de la
Direction Enfance Famille, les pièces attestant :
du motif du placement,
de l’état civil de l’enfant,
du lieu de scolarisation actuel,
de l’adresse des parents.
Ces pièces peuvent utilement être complétées, à l’initiative du CDEF, par :
un examen médical,
un entretien avec le psychologue,
un contrôle de la couverture sécurité sociale et mutuelle,
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3/ Le suivi des situations
Au plan éducatif, le suivi de l’enfant est assuré simultanément :
º
par le référent éducatif, au jour le jour,
º
par les réunions de service hebdomadaires, qui assurent un passage en revue
régulier des situations,
º
par l’élaboration des rapports d’admission et d’orientation.
Au plan administratif, le suivi renvoie à l’actualisation du dossier administratif de l’enfant
composé des pièces suivantes :
º
le bulletin d’entrée (établi par la Direction Enfance Famille),
º
les autorisations de sortie,
º
les notes et rapports concernant l’enfant,
º
le double des attestations sanitaires et sécurité sociale,
º
le bulletin scolaire,
º
les convocations aux audiences,
º
les déclarations de fugues,
º
le bulletin de sortie.
Le dossier administratif est tenu par le secrétariat médico-social du CDEF, mais régulièrement
alimenté par les unités, sous la responsabilité des CSE. Les statistiques relatives aux
caractéristiques psycho-sociales (matrice référencée) sont également tenus par le SMS, sous la
responsabilité des CSE.
5. La relation au travail
Le projet social et de management revêt une dimension particulière dans la mesure où il est un
outil incontournable dans la réussite du projet d’établissement. Il est certes une obligation légale
issue de la loi de modernisation sociale n°2002-73 du 17 janvier 2002 mais il est une composante
importante du projet d’établissement en ce qu’il définit les objectifs généraux de la politique sociale
de l’établissement à moyens terme ainsi que les mesures permettant la réalisation de ces objectifs.
Il a pour ambition d’anticiper les évolutions en matière de ressources humaines, de conditions de
travail, de dialogue social. Il constitue un acte de management fort parce ce que mobilisateur des
ressources humaines au bénéfice desquelles il est élaboré. Il est porteur de valeurs humaines (la
reconnaissance et la responsabilisation des acteurs), et constitue la base même d’une culture
d’établissement partagée, autour de la volonté de «travailler ensemble», à la fois un projet de
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refondation et de consolidation mais également un projet portant sur les orientations nouvelles de
l’Institution.
Le projet social et de management s’inscrit donc pleinement dans la stratégie définie dans le projet
d’établissement et est élaboré de manière à mettre en œuvre les actions nécessaires à la conduite
du projet d’établissement dans sa globalité. Il comporte quatre chapitres sur les thématiques
touchant à :
la politique d’accueil et d’intégration, et le dialogue social,
la politique relative à la qualité et le bien être au travail,
la politique de gestion des ressources humaines et financières intégrant la valorisation des
compétences et l’utilisation de la formation continue (y compris la promotion
professionnelle) comme levier en gestion des ressources humaines,
la politique de management et schéma d’information, organisation et communication.
1. La politique d’accueil des agents et le dialogue social
1.1- la politique d’accueil et d’intégration des agents
L’objectif de cette politique d’accueil est de généraliser des procédures permettant que le nouvel
agent hospitalier, quelle que soit sa catégorie professionnelle ou son statut juridique (contractuel,
titulaire, étudiant…) puisse recevoir dès son arrivée les informations fiables lui permettant de
pouvoir mieux se situer dans la complexité de l’institution et in fine, y tenir efficacement son rôle et
sa place.
A) les enjeux de la politique d’accueil et d’intégration
En termes d’enjeux sociaux :
Ö Favoriser le sentiment d’appartenance à l’établissement.
Ö Faciliter l’adaptation.
Ö Installer un dialogue avec l’administration, les référents de service (système de
parrainage), les intervenants aux formations d’accueil et d’intégration.
Ö Homogénéiser les informations de base.
Ö Impliquer l’ensemble des personnels au processus d’accueil et d’intégration.
En termes d’enjeux économiques :
Ö Faciliter l’adaptation à l’environnement afin de rendre optimale l’efficacité au travail (en
évitant les dysfonctionnements de service).
Ö Limiter les coûts dus aux départs durant les premiers mois d’exercice.
Ö Fidéliser les professionnels qualifiés au CDEF d’Amiens.
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B) l’état des lieux
Il n’existe pas au CDEF, une structuration et une organisation des procédures de recrutement et
d’accueil et d’intégration des personnels. Il en résulte une gestion déstructurée avec des
informations fragmentées et non centralisées ayant pour effet auprès des personnels recrutés
d’être laissés « en électrons libres » dans les services et unités sans connaissances des cadres
d’interventions posés. L’apprentissage des règles de fonctionnement se transmet dans le cadre de
l’oralité et par observations des professionnels en poste. Pour les stagiaires écoles et notamment
les étudiants de l’IRFFE, les étudiants sont en difficultés, il n’y a pas de documents institutionnels
juridiques ou règles de fonctionnement, le système de tutorat n’est pas formalisé etc…
C) mesures correctives et actions à mettre en œuvre
Le CDEF doit travailler ses procédures de travail et, notamment sa politique d’accueil et
d’intégration à travers :
La mise en place d’une procédure de recrutement formalisée associant les chefs de
service à chaque étape,
La mise en place de livrets d’accueil en distinguant les différents statuts et les catégories
professionnelles concernant notamment les livrets des étudiants.
La mise en place d’un tutorat.
L’identification des postes de travail et des circuits d’informations (les livrets d’accueil sont
distribués systématiquement à l’arrivée par l’agent du service des RH).
Evaluer auprès des nouveaux agents la procédure d’accueil et d’intégration et les
recommandations des cadres ou des tuteurs dans les services afin d’aboutir à la création
d’une charte d’accueil du nouvel arrivant et ainsi formaliser les garanties reconnues aux
agents en terme d’égalité d’informations, de conseil et de suivi.
1.2- L’information et le dialogue social
La qualité d’une décision dépend du niveau de précision de l’information, de son actualité, de sa
confidentialité, de son exactitude, de son support ; en résumé, de sa fiabilité et de sa validité.
A) Les enjeux de l’information
Ö Une meilleure connaissance des enjeux et objectifs de l’organisation permettant une
meilleure application et implication à ceux-ci.
Ö Optimiser les coûts mis en œuvre dans les supports d’information et minimiser les coûts
dus à une reprise de cette information pour la clarifier.
Ö Modifier plus rapidement les comportements et/ou attitudes que les informations avaient
pour but de signifier (tri du linge, tenue des locaux…)
Ö Travailler plus efficacement à tous les échelons de la prise en charge des usagers.
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Ö Trouver des solutions internes à des problèmes humains ou matériels.
Ö Prévenir en amont des conflits qui sont de pertes de temps et d’énergie.
B) Etat des lieux relatif à l’information institutionnelle et son accessibilité
L’information est un élément essentiel dans la gestion des organisations modernes, son dosage
est délicat : « Pas assez d’information paralyse le système, trop d’information noie le message ».
La qualité du dialogue avec le personnel implique donc une stratégie de communication interne
visant à harmoniser et mettre en synergie toutes les formes d’informations existantes dans
l’établissement. Sa réussite dépend de l’identification des cibles, de l’adaptation des messages, du
choix des outils.
Les formes d’informations existantes au CDEF sont :
Panneaux d’affichage, avec une réflexion sur les lieux d’implantation et suivi des
informations portées à l’affichage (tableau de suivi).
Notes de service, notes d’information, avec mise en place d’un modèle commun et
système de numérotation et de centralisation du classement auprès du secrétariat de
direction.
Comptes-rendus des instances et réunions avec diffusion élargie aux membres (diffusion
systématique à la direction et à l’encadrement intermédiaire) + délibérations mises à
l’affichage.
Néanmoins, l’impact auprès des personnels est souvent peu marqué (lecture partielle des
documents) et peu relayé (absence de management collectif à travers des réunions de services)
de ce fait, tous les moyens mis en œuvre pour informer les personnels ne remplissent pas
pleinement leur rôle et génèrent un sentiment d’absence de communication et d’isolement dans
l’établissement.
Il a donc un véritable problème de représentation et d’appropriation, renforcé par l’idée qu’il s’agit
d’un travail administratif, temps peu utile auprès des usagers à contrario des prises en charge
éducatives et soignantes.
C) Mesures correctives et actions à mettre en œuvre
Les actions proposées visent donc à clarifier la politique de communication interne et ainsi informer
sur la stratégie globale d’établissement:
Mettre en place les fiches actions : support de suivi du projet d’établissement 2012-2016.
Organiser une gestion électronique des documents institutionnels (comptes-rendus,
délibérations d’instances, notes de services…).
Poursuivre les réunions de services hebdomadaires auprès des équipes éducatives
notamment
Poursuivre les réunions de management auprès des chefs de services
1.2- Le dialogue social
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A) le rôle des instances consultatives
Le Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail
La politique d’établissement en matière d’amélioration des conditions d’hygiène, de sécurité et
conditions de travail a été élaborée de manière concertée avec les membres du CHSCT, tout au
long de l’année 2011.
Bien que celui-ci ait connu en 2010 des difficultés de fonctionnement ; 2011 a permis de clarifier
les missions du CHSCT et de lui laisser prendre toute sa place au sein de l’institution. La
démarche de mise à jour du document unique a été mise en œuvre et le CHSCT est en cours
d’élaboration du programme pluriannuel de prévention des risques professionnels et la mise en
place d’un contrat local d’amélioration des conditions de travail.
Ainsi, les représentants des personnels ont suivi une formation pour leur permettre de jouer au
mieux leur rôle et appréhender les missions attendues.
Le CHSCT se réunit conformément à la réglementation (4 fois par an soit une fois par trimestre).
Le règlement intérieur fixe l’ensemble des modalités de travail et les comptes-rendus sont diffusés
aux membres et des procédures et notes de service sont communiqués aux personnels dès lors
que des procédures de travail sont à mettre en œuvre et à respecter (déclaration des AT par
exemple).
Le Comité technique d’établissement
Le CTE se réunit conformément à la réglementation (4 fois par an soit une fois par trimestre).
Le règlement intérieur fixe l’ensemble des modalités de travail et les comptes-rendus sont diffusés
aux membres, cadres de direction et encadrement intermédiaire.
B) Le renforcement du dialogue avec les représentants du personnel et les
équipes
Les représentants du personnel sont systématiquement associés aux réflexions. A ce titre, ils
participent à l’initialisation du dossier relatif à la gestion du temps de travail.
Par ailleurs, dans le cadre de la mise en place de la commission de formation, deux représentants
du personnel sont membres de droit.
Les représentants du personnel sont reçus régulièrement à leur demande ou à celle de la direction
d’établissement sur des questions portant :
-
La gestion du temps de travail (cycle de travail, effectif de fonctionnement, droits à
congés etc.…)
Les emplois permanents rémunérés et la politique de remplacements.
Les conditions de travail et de sécurité.
…
Par ailleurs, la direction se déplace régulièrement sur des réunions de service afin de transmettre
des informations institutionnelles majeures et met en œuvre le cas échéant des séances plénières
d’information.
page 44/55
2. La politique relative à la qualité et bien-être au travail
2.1- La gestion du temps de travail
A) l’état des lieux en matière de gestion du temps de travail
Une convention portant accord du passage des 38H00 pour les secteurs administratifs et
logistiques a été rédigée en avril 2009 et il s’agit du seul accord local validé au sein des instances
consultatives. Il existe ensuite quelques points de gestion du temps soumis aux instances
consultatives mais peu connus voire pas mis en œuvre.
En 2011, au changement de direction et à la nécessaire maîtrise des droits et devoirs des agents
en matière de temps travaillé, la question de la gestion du temps réapparaît au sein du CDEF
comme une préoccupation majeure en matière de gestion des ressources humaines et notamment
sur les services éducatifs et les services de sécurité et de vigilance, dans un premier temps, dans
la mesure où elles comportent, dans le cadre des prises en charge, des facteurs de pénibilité :
continuité de services, horaires de nuit et de week-end, répartition de la charge de travail…
Un groupe de travail a donc été institué en juin 2011 émanent du Comité Technique
d’Etablissement et est actuellement en œuvre.
En effet, après prise de connaissance de la direction du rapport IGAS de 2009 portant sur la
gestion des ressources humaines défaillantes et un diagnostic interne posé, les modifications
profondes en matière de gestion des ressources humaines apparaissent et la politique que
l’établissement souhaite conduire dans ce domaine demande à ce que l’on se questionne sur des
dossiers pour lesquels les valeurs éthiques sont fortement « ébranlées ».
Les difficultés pointées par La direction sont ainsi identifiées:
La difficulté de mettre en œuvre les roulements (effectifs minimum, effectifs de
fonctionnement, durée du cycle de travail…)
L’annualisation du temps de travail (obligation annuelle du temps de travail)
Le manque de planification annuelle des droits et absences autorisées.
La non application de la réglementation (travail de nuit, temps partiel, nombre de RH
réglementés etc.…)
Les débits/ Crédits d’heures.
La non maîtrise par l’encadrement et le personnel de la réglementation (personnels
d’encadrement non formés à la gestion du temps et à la gestion informatisée des
plannings)
La non gestion des plannings (plannings prévisionnels/ plannings réalisés ; délais de
transmission et de communication ; informatisation et saisie administrative des données,
archivage)
B) les enjeux de la gestion du temps de travail
Ö Une équité du temps de travail et contraintes partagées,
Ö Un climat de travail plus serein
Ö L’adéquation effectifs/charges de travail
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Ö Un temps de vie personnelle mieux respectée
Ö La régularisation des débits/crédits d’heures
Ö Anticipation des besoins en personnel
Ö Aide à la décision plus fine
C) les actions en cours
A travers ce dossier, les objectifs de l’établissement sont clairement énoncés :
L’équité dans la gestion du temps de travail et donc le partage des contraintes.
Le respect de la réglementation.
L’adéquation des effectifs et de la charge de travail.
Une meilleure visibilité des organisations de travail.
Une aide à la décision plus fine (mise en place de tableaux de bord- extraction de
compteurs).
L’anticipation des besoins en personnel et la mise en œuvre d’une politique de
remplacements maîtrisée.
Les objectifs du groupe de travail sont :
Un état des lieux complet
La formation des cadres et représentants du personnel, à la réglementation en matière de
gestion du temps de travail sur 4 axes :
- Le décompte du temps de travail dans le cadre de la réduction du temps de travail
- L’élaboration des cycles de travail et le travail de nuit,
- L’élaboration d’un guide de gestion du temps
- Le calcul des couvertures afin de clarifier définitivement les effectifs de
fonctionnement par secteurs d’activités, en lien avec les orientations stratégiques
du projet d’établissement et à moyens constants.
La mise en place d’un outil informatique (représentant par ailleurs un des axes majeurs du
volet système d’information) ayant pour vocation à apporter une meilleure visibilité dans
l’organisation du temps de travail et des activités et une meilleure adéquation de celle-ci
avec la réglementation en vigueur.
Le logiciel existant dans l’établissement est MEDIANE PLAN mais il n’est pas utilisé par
l’encadrement qui gère les plannings sur fichier Excel (progiciel maison développé) ou
manuellement.
2.2- Les conditions de travail et de sécurité
A) L’état des lieux
Une des priorités en matière de ressources humaines est de mettre en place l’ensemble des
moyens nécessaires à l’égard de la santé, de la sécurité et de la qualité et, de la gestion des
risques psycho-sociaux au travail dans la mesure où les conditions dans lesquelles les agents
exercent leur métier (stress, charge de travail…) sont un enjeu essentiel et conditionnent les
rapports sociaux.
Les données d’absentéisme sont particulièrement élevées au sein de l’Institution avoisinant un
taux d’absentéisme global en 2010 de 15%.
Le taux d’absentéisme au 31/12/2011 devrait être relativement proche du taux de 2010.
B) le programme de prévention des risques
A travers l’actualisation du document unique portant prévention des risques professionnels, les
priorités du programme à mettre en œuvre portent :
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- Sur la prise en charge des risques psycho-sociaux
- Sur la réflexion portant sur les pratiques professionnelles
- Sur la sécurité des biens et des personnes
D’autres actions sont à mettre en place et notamment dans le cadre de la gestion des risques
généraux :
1- La mise en place de la méthode HACCP avec une réorganisation de la structure
hôtelière centrale et le réaménagement complet de l’ensemble des cuisines annexes.
2- La mise en place des normes RABC avec une réorganisation de la lingerie centrale,
les circuits du linge et le réaménagement des lingeries annexes et leur gestion par les
usagers et les équipes éducatives.
3- L’étude ergonomique des postes de travail, diligentée par les services de la médecine
du travail
4- La procédure de déclaration et d’analyse des accidents de travail et élaboration d’un
tableau de bord de suivi.
C) les enjeux
En termes d’enjeux sociaux
Ö Diminution de la pénibilité et amélioration de la sécurité au travail.
Ö Diminution des accidents de travail et des pathologies professionnelles.
Ö Amélioration et dialogue social plus constructif.
En termes d’enjeux économiques
Ö Diminution du nombre d’accident de travail.
Ö Diminution de l’absentéisme.
D) Les autres actions proposées
Plusieurs actions pour l’amélioration des conditions de travail ont été intégrées dans le programme
pluriannuel d’investissement 2012/ 2016 et portent (liste non exhaustive) :
Programme de rénovation et d’humanisation des locaux.
Extension et acquisition de matériels informatiques (serveurs, PC, etc.).
Maintenance et gestion du parc automobile.
Renouvellement de mobiliers à l’attention des usagers et à l’attention des professionnels
(lits, bureaux, matériels de bureaux et matériels logistiques et techniques).
Remise aux normes en matière de sécurité incendie.
2.2- La fonction hôtelière sous l’angle des conditions et des organisations de
travail
A) l’état des lieux
Dans le cadre de l’élaboration de son Projet d’Etablissement, la politique hôtelière (fonction
restauration (politique alimentaire et nutritionnelle), la fonction blanchissage et distribution du linge)
et d’hygiène (politique d’entretien et tenue des locaux) est un des axes majeurs à mettre en
œuvre.
L’audit relatif à la fonction linge a été amorcé en 2011 et porte sur :
É le bâtiment actuel et les surfaces de travail,
É les process installés et les différents seuils de performance atteints
Éla prestation réalisée
Él’organisation des postes de travail et des ateliers (y compris les conditions de travail)
page 47/55
Éle respect des normes applicables dans ce secteur d’activité
Éles coûts de fonctionnement du traitement du linge
La proposition de solutions techniques organisationnelles et humaines afin de mettre en œuvre la
restructuration du service de la blanchisserie en respectant l’ensemble des règles, normes et
contraintes inhérent à cette activité :
É le principe de distribution et de dotation du linge hôtelier
É le principe de distribution du linge des résidents
Éles achats textiles et principe d’inventaire de trousseaux
Éle ravaudage, la couture et le marquage des effets des résidents
Les autres audits sont prévus sur le 1er semestre 2012.
B) les enjeux
Ö L’amélioration des conditions de travail des agents des services de lingerie, restauration et
d’hygiène.
Ö
Une optimisation des coûts.
Ö
Une politique d’achat améliorée et cohérente.
Ö
Une meilleure tenue des stocks et une meilleure connaissance des dotations.
Ö
Comptage du linge, règles de change, règle de restitution.
C) Les actions à mettre en œuvre
Les audits détermineront les orientations à mettre en œuvre. D’ores et déjà, afin de ne pas laisser
un temps de latence et dans un souci permanent d’amélioration des organisations et des
conditions de travail, l’établissement est en cours de mise en œuvre de :
La gestion des stocks sur le secteur de la buanderie/ lingerie, à travers un recensement
auprès des services et inventaire des stocks.
L’identification des règles de change et la règle de restitution.
L’identification du linge plat et la mise en place d’une dotation journalière (notamment pour
les serviettes de bain et gants de toilette)
La mise en œuvre d’une politique d’achat cohérente aux besoins de l’établissement.
Il est important de souligner que les prestations hôtelières au sein d’un établissement sont un
vecteur d’image auprès des usagers.
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3. La politique de gestion des ressources humaines et financières intégrant la
valorisation des compétences et l’utilisation de la formation continue comme levier
des ressources humaines
3.1- La gestion prévisionnelle et prospective des emplois et des compétences
La gestion prévisionnelle et prospective des emplois et des compétences (GPPEC) constitue le
niveau d’intervention stratégique de la gestion des ressources humaines.
Le premier objectif est de prévoir, d’anticiper et planifier le changement (prévention des
inadaptations, reconversions, changements de culture), de gérer les compétences actuelles
(individu/fonction) pour arriver au niveau souhaité par le titulaire du poste et au niveau souhaitable
pour la structure (fonction dynamique → le présent vers le futur).
Le second objectif est de mettre en place des programmes d’actions en ayant le consensus et
l’adhésion de tous les acteurs de l’établissement, en respectant les besoins individuels et en
identifiant les écarts entre les besoins en effectif et en qualification.
L’outil GPPEC prend donc toute sa dimension avec la nécessité de formaliser les postes, de
clarifier les responsabilités, d’identifier les besoins et d’ajuster les qualifications.
A) le constat
Le CDEF d’Amiens doit développer son outil GPPEC et mettre en place les éléments de suivi à
l’aide d’indicateurs qui puissent permettre la prévision des ressources aux évolutions de l’institution
notamment dans la phase 2 de son projet d’établissement.
B) les enjeux
Ö Une politique de GRH clarifiée, mieux assimilée et perçue par les professionnels de
l’établissement.
Ö Un souci permanent de transparence.
Ö Continuité et permanence éducative.
Ö Optimisation des organisations et adaptation des qualifications aux besoins.
C) les actions proposées
Adéquation effectifs/charges de travail.
Culture de tableau de bord.
3.2.
La formation continue et la politique de promotion professionnelle
La formation continue est un véritable levier dans la gestion des ressources humaines, en ce sens
et afin de garantir par ailleurs le dialogue social, le CDEF s’est doté, en 2010, d’une commission
page 49/55
de formation intégrant la direction, l’encadrement, et deux représentants du personnel désignés en
CTE. Celle-ci est chargée d’élaborer le plan de formation continue des professionnels de
l’établissement en lien avec les projets institutionnels et les besoins de l’établissement et des
professionnels.
Les axes d’amélioration doivent porter sur la dynamique du service formation :
Elaboration de tableaux de bord de suivi (budget, taux de formation…).
Amélioration des échanges avec les services, et prestataires externes.
Bilans des formations et évaluation.
Quant à la politique de promotion professionnelle, les axes d’amélioration portent sur sa cohérence
avec les besoins de l’institution.
4. La politique de management, le système d’information et organisation et
communication
4.1-
s’inscrire
dans
une
démarche
cohérente
en
matière
de
politique
institutionnelle
Renforcer la cohérence de la politique institutionnelle est un enjeu majeur du projet
d’établissement 2012-2016. En effet, la définition d’une stratégie et d’objectifs pour les cinq ans à
venir permet de donner aux équipes et aux partenaires de l’établissement, une meilleure visibilité
sur l’évolution de l’institution. Il convient en conséquence de s’assurer que les objectifs du projet
d’établissement pourront effectivement être mis en œuvre.
Ceci suppose trois conditions indispensables :
La mise en place d’une équipe de direction et d’encadrement et des outils associés
(organigramme, délégation, identification des champs de responsabilité).
Mettre en place un dispositif de mise en œuvre et de suivi du projet d’établissement.
Signer un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens
A) la mise en œuvre d’un management de qualité
La définition d’orientations stratégiques et d’une politique d’établissement claires et partagées
constitue un préalable à la mise en œuvre d’une politique d’amélioration de la qualité et de la
sécurité des prises en charge éducatives.
Elle se décline selon les différents domaines du management (ressources humaines, qualité et
gestion des risques, financement…) définis dans le cadre de délégations et sa conception et mise
en œuvre s’organisent à tous les niveaux de l’organisation.
Les objectifs d’une équipe de direction sont de créer tout d’abord une cohésion d’équipe entre les
directions fonctionnelles et une cohérence dans l’application des orientations stratégiques
d’établissement.
Les actions conduites au sein de l’établissement ont portées sur :
page 50/55
1. L’élaboration d’un organigramme, défini comme l’épine dorsale d’une organisation, il permet
d’identifier les bases solides d’une organisation.
L’organigramme est donc un outil simple pour décrire l’organisation et permet ainsi aux managers :
-
D’identifier le rôle et la place de chacun dans une organisation, en cela il
renseigne sur les liens fonctionnels et hiérarchiques.
De renseigner sur l’organisation de travail.
De permettre de lire les procédures et règles en vigueur dans l’organisation.
D’être un bon indicateur sur les modalités de circulation formelle de l’information et
de la communication ascendante et descendante.
2. La mise en place d’une délégation de signatures et l’élaboration des fiches de postes et fiches
de tâches.
3. La mise en place d’une supervision équipe de direction/ équipe d’encadrement
Le management intermédiaire doit être conforté dans le rôle et les missions fixées par la direction
dans le cadre de la conduite du projet d’établissement et ce, dans un contexte de changement
dans la modernité
Depuis Décembre 2010, sous l’impulsion conjointe du directeur et du directeur adjoint, des
réunions de l’équipe des cadres socio-éducatifs sont programmées, elles visent à :
Créer une cohésion d’équipe de cadres.
Définir et mettre en place le projet éducatif.
Mettre en place une communication institutionnelle descendante et ascendante.
Préparer le cadre socio-éducatif à ses nouvelles missions et ainsi élaborer leur référentiel
de compétences (fiche de poste).
Travailler tous les niveaux de management tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel
(équipes de direction et équipe d’encadrement) est un des enjeux du CDEF d’AMIENS pour la
réussite de la mise en place du projet d’établissement 2012-2016.
4. Promotion d’une direction participative par objectifs.
4.2- le schéma d’information et d’organisation
Dans le cadre de son projet d’établissement, le C.D.E.F. d’Amiens s’inscrit dans une dynamique
prospective visant à mettre l’accent sur les carences de l’informatisation de son système
d’Information en place.
A travers cette démarche, il est important de préserver la vocation première de tout SIH qui est de
répondre aux objectifs de l’établissement, aux besoins de ses personnels et de ses résidents, tout
en gardant à l’esprit qu’il doit demeurer intimement lié à la stratégie de celui-ci, à ses choix de
gestion et d’organisation générale et que son évolutivité doit être garantie au regard des inflexions
stratégiques et mutations que pourrait connaître le C.D.E.F., notamment au regard du principe
page 51/55
d’externalisation des unités sur le territoire en lien avec le Schéma Départemental en
matière de protection de l’Enfance.
¾ En lien et en adéquation avec les autres volets du projet d’établissement, le système
d’Information ainsi préconisé permettra à terme à la Direction de disposer d’un outil
de prévision, de décision et de suivi.
La qualité du consensus obtenu entre les différents partenaires et acteurs du C.D.E.F. d’Amiens, à
la fois sur les orientations et leurs enjeux, les contraintes de moyens et les solutions à mettre en
œuvre en feront son succès.
A) état des lieux
Il n’existe pas de service informatique au C.D.E.F. d’Amiens ce qui n’est pas sans difficulté
d’élaboration et de mise en œuvre d’un schéma directeur du S.I.O.
La Direction est donc passée par une phase de diagnostic par sociétés spécialisées dans le
domaine pour élaborer un état des lieux9 de l’existant présenté lors de la séance du Conseil
d’Administration du 16 Juin 2011.
B) Les actions à mettre en oeuvre
A ce titre, il a été lancé les consultations suivantes afin d’apporter des mesures correctives
immédiates:
o
o
o
o
o
o
o
o
Fourniture d’un serveur tour environnement WINDOWS 2008 R2 -64 BIT-MEDIANE
Fourniture d’une solution de sauvegardes et de restauration des données
Fourniture d’un pare feu
Fourniture d’une solution antivirus centralisée
Fourniture d’un contrat de maintenance du système d’information et du parc informatique
Création d’une extension au réseau local
Fourniture d’un serveur OMEGA
Politique d’équipements
Le Système d’Information actuel ne répond pas aux besoins de l’établissement, il s’agit d’un
système, au-delà de ses défaillances techniques et de sécurité, sous développé.
Il n’intègre pas les besoins liés aux utilisateurs actuels dans les unités (pas de réseau informatique
et d’équipements sur les unités) ou sur des logiciels métiers spécifiques et, les besoins liés aux
résidents.
Il nécessitera pour être mené à bien une mobilisation, une implication et un volontarisme des
différents acteurs concernés.
9
Annexe 3 Délibération du Conseil d’Administration relative au diagnostic sur le SIH
page 52/55
Le volet Système d’Information du Projet d’Etablissement doit enfin
être envisagé comme
réalisable et à la mesure des besoins de l’établissement.
4.3.
Le Schéma d’organisation de la communication
En cours de rédaction
6. La démarche qualité en matière hôtelière
1/ La politique hôtelière de l’établissement recouvre les 3 fonctions suivantes :
º
la fonction restauration,
º
la fonction blanchissage,
º
la fonction entretien des locaux.
La désignation d’un responsable unique pour gérer ces 3 fonctions est destinée à introduire
une normalisation des pratiques professionnelles au niveau :
º
des procédures d’achat, en généralisant les mises en concurrence, en conformité
avec un guide des achats élaborés par le CDEF,
º
du respect des normes techniques, HACCP pour la restauration et RABC pour la
blanchisserie,
º
de l’amélioration de la qualité des prestations,
º
de l’abaissement des charges de fonctionnement par une meilleure utilisation des
moyens disponibles, notamment en blanchisserie.
La démarche poursuivie se situe dans une logique de responsabilisation et d’implication de
chaque intervenant. Cette logique renvoie à une conception dynamique du management, qui
désigne clairement des objectifs à atteindre et en contrôle régulièrement l’exécution.
2/ La politique logistique
En matière de logistique des bâtiments et des équipements, l’objectif du CDEF est
également de mener une gestion active des procédures de maintenance préventive et
curative :
º
maintenance préventive, pour anticiper la dégradation des équipements, améliorer la
sécurité des bâtiments et des installations, optimiser la durée de vie des
équipements ;
º
maintenance
curative,
pour
réagir
rapidement
face
aux
constats
de
dysfonctionnements, réparer dans les meilleures conditions le patrimoine affecté à
l’institution, intervenir en direct ou faire intervenir des prestataires dûment
sélectionnés.
page 53/55
Cette politique de maintenance implique d’autant plus d’être menée vigoureusement que les
bâtiments et installations utilisés sont vétustes et dégradés, et qu’à terme l’institution
fonctionnera sur plusieurs sites, ce qui impliquera une réactivité bien rodée.
7. L’évaluation sur la base de référentiels internes
C’est l’une des principales innovations de la loi du 2 janvier 2002 rénovant l’Action Sociale et
Médicosociale que d’avoir généralisé l’évaluation des prestations assurées par ce vaste secteur
d’activité.
L’article 22 de la loi, codifié sous l’article L. 312-8 du CASF, s’exprime ainsi : « les
établissements et services mentionnés à l’article L. 312-1 procèdent à l’évaluation de leurs
activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent, au regard notamment de procédures,
de références et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles validées, ou en
cas de carence, élaborées, selon les catégories d’établissement ou de services, par un conseil
national de l’évaluation sociale et médico-sociale, placé auprès du Ministre chargé de l’Action
Sociale.
Les résultats de l’évaluation sont communiqués tous les 5 ans de l’autorité ayant délivré
l’autorisation ».
La loi distingue ainsi une évaluation interne régulière et l’exercice par des organismes habilités
d’une évaluation externe, qui seule est prise en compte pour le renouvellement de l’autorisation.
L’Agence Nationale de l’Evaluation et de la qualité des établissements et Services sociaux et
Médico-sociaux (ANESM) a élaboré plusieurs recommandations (conduites violentes dans les
établissements accueillants des adolescents : prévention et réponses, conduite de l’évaluation
interne dans les établissements et services visés à l’article L. 312-1 du CASF, etc.), dont 2
servent de référence au travail de mise au point des guides de bonnes pratiques
professionnelles :
d’une part, l’opposabilité des référentiels internes aux évaluations externes, opposabilité qui
représente une forte incitation à mettre en œuvre un programme d’élaboration de références
internes ;
d’autre part, la complémentarité existant entre démarche qualité, introduction de procédures
de traçabilité et exploitation collective des anomalies à la règle traitées comme des
« évènements indésirables ».
La méthodologie développée par l’ANESM autour des démarches qualité pourra ainsi alimenter
la poursuite du programme de constitution d’un référentiel qualité sur l’ensemble de la période
couverte par la mise en œuvre du projet d’établissement.
page 54/55
2EME PARTIE : LES ORIENTATIONS NOUVELLES
1. L’externalisation des sites d’accueil – processus de délocalisation déjà
amorcé :
-
Les Oyats : dossier d’autorisation administrative à régulariser
-
Opération Guyencourt : transaction notariale et partenariat avec l’OPSOM
(rédaction du pré programme présenté par SAI développement et validé par les
Conseils d’Administrations réciproques (CDEF CA du 16 juin 2011))
2. L’organisation de l’accueil d’urgence
3. La restructuration de la pouponnière et la création d’un PFS
Voire méthodologie : groupes de travail avec l’ASE
4. L’engagement des projets personnalisés pour l’enfant et sa famille et la
mise en œuvre d’un service d’accompagnement au retour en famille
Voire méthodologie : groupes de travail avec l’ASE
5. Faisabilité et incidences budgétaires de ces orientations sur la durée de
mise en œuvre du projet d’établissement
page 55/55

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