La Gestion de Patrimoine

La Gestion
de Patrimoine
Etude réalisée par la Financière du Capitole
en collaboration avec la société RC&A
au premier semestre 2002
sur la base de 250 Cabinets participants.
FINANCIERE DU CAPITOLE
12 avenue Charles de Gaulle
31130 BALMA
( 05 61 24 76 76
E-mail : [email protected]
RC&A
2, Bd Jean Moulin
BP 88714
44187 NANTES CEDEX 4
( 02 40 58 16 32
E-mail : [email protected]
Vous le constatez chaque année, lors de vos entretiens de bilan, la demande sur
des sujets comme :
La retraite/prévoyance
L'évaluation d'entreprise
L'accompagnement à la cession d'entreprise
La gestion de patrimoine...
est réelle (et parfois pressante) chez vos clients !
Même si votre cœur de métier est ailleurs, même si ces sujets présentent des
risques, faut-il pour autant laisser vos clients livrés à eux -même ?
Nous avons voulu, au travers de cette étude réalisée par RC&A (spécialiste du
traitement de l’information pour la PCL) et La Financière du Capitole
(spécialiste de la gestion de patrimoine) comprendre les motivations des cabinets,
leur fonctionnement et leurs souhaits de développement (ou non !) des
missions de Gestion de Patrimoine.
Cette étude a été réalisée par Internet auprès de la Profession Comptable
(base e-mails RC&A 12 000 experts-comptables) - Elle a été routée par e-mailing
avec possibilité de répondre en ligne (formulaire dans la boîte du Cabinet).
L’adresse e-mail de chaque participant a été identifiée, mais l’analyse est restée
strictement anonyme. Un dédoublonnage systématique a été réalisé afin d’éviter
des réponses multiples par individu.
Plus de 250 cabinets de toutes régions ont répondu à ce questionnaire : nous les
en remercions !
Nous n’avons pas travaillé sur un échantillon représentatif de l’ensemble
de la profession, les cabinets répondants sont plutôt des « leaders »,
internautes et veilleurs habituels sur leur environnement. Ils portent un intérêt
certain à l’égard du sujet.
Pour autant, les résultats dégagés sont très riches d’enseignements et si les
réponses devaient être corrigées en fonction d’un panel totalement représentatif,
les résultats de cette étude garderaient quand même leur pertinence.
Le questionnaire d’enquête reste visible à cette adresse :
http://www.rca.fr/diagnostics/diagnostic_FDC.htm
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
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La gestion de patrimoine : un axe de développement légitime pour la majorité
des cabinets répondants !
Pour eux, la mission gestion de patrimoine apporte un indéniable plus en matière
de fidélisation et de satisfaction de la clientèle.
Si les attentes des clients constituent la principale raison du développement de la
prestation, nous découvrirons d’autres moteurs comme par exemple le goût
personnel de l’expert comptable pour ce type d’approche.
L’étude montre aussi « coté clients », et grâce à l’expérience des cabinets ayant
répondus, les besoins patrimoniaux, les tranches d’âge et les CSP concernés en
priorité par une offre du cabinet.
En interne, quelques tendances se dégagent sur les modes opératoires :
Quelles sont les personnes concernées à l’intérieur du cabinet ?
Quelles sont les modalités d’exercice de la mission (seul, sous-traitance,
co-traitance, mono ou pluri partenaires ?)
Quels sont les moyens et outils mis en œuvre pour promouvoir la
mission ?
Quels sont les critères de ciblage utilisés ?
L’étude confirme également des tendances de fond : le développement de la
gestion de patrimoine en France, la professionnalisation de la démarche, la
progression de la facturation d’honoraires de conseil et le rôle accru des cabinets
indépendants, principaux partenaires cités par les cabinets d’expertise comptable.
Pour terminer, sans doute le plus important, les réactions très positives des
clients, puisque 94 % des répondants constatent un « pourquoi vous ne m’en
avez pas parlé avant ? » plutôt que « de quoi je me mêle » !
A découvrir…
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : La gestion de patrimoine est un axe de développement
légitime du cabinet…
Pas du tout d'accord
Les cabinets ayant répondu sont
plutôt motivés puisque près de 2/3
d’entre eux positionnent la gestion
de patrimoine parmi les axes de
développement du cabinet.
En partie d'accord
Tout à fait d'accord
3%
33%
64%
Comme pour les autres missions,
cette approche doit découler d’un
choix stratégique.
Même si tout n’est pas écrit, entre en ligne de compte l’appréciation des
dirigeants sur l’étendue de leur métier, la vocation de leur cabinet et aussi
l’analyse de ses expériences passées ou celles de confrères.
Au niveau national, on peut estimer qu’environ 15 % des cabinets
développent, à de s degrés différents, cette offre.
Question : L'impact de ce genre de conseil est plutôt ?
La gestion de patrimoine est le reflet
des pratiques rencontrées vis à vis
des conseils transmis aux clients :
elle
agit
davantage
pour
consolider la mission principale,
apporter un plus à la prestation
habituelle que pour
constituer un
nouveau gisement de CA dans le
cadre d’une mission à part, clairement
identifiée.
Générateur de chiffre d'affaires
pour le cabinet
18%
Un axe de satisfaction client et
de fidélisation important
82%
Pour
la
notion
de
fidélisation :
beaucoup évoquent le niveau de
relation personnelle qu’elle contribue
à engendrer.
La notion de satisfaction quant à elle implique qu’il y a au départ des attentes,
formulées ou non, de la part des clients (les études clientèle réalisées par
certains cabinets l’attestent).
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Les besoins des clients sont principalement (2 choix
maximum) ?
Les besoins des clients de type
réductions d’impôts sont des besoins
perçus et sont donc ceux qui
s’orientent le plus naturellement vers
le cabinet.
Compte tenu de la médiatisation des
problèmes
de
financement
des
retraites,
les besoins de type
préparation
à la retraite suivent
également cette logique d’expression.
3%
8%
10%
L'audit de leurs produits
financiers actuels
La protection familiale et/ou
prévoyance
La cession de l'entreprise et/ou
évaluation
La préparation à la retraite
22%
24%
La préparation à la transmission
La réduction d'impôts et/ou
optimisation statut fiscal (chef
d'entreprise et conjoint)
32%
A noter la forte montée en puissance des aspects transmission du
patrimoine et cessions d’entreprises. Les effets du papy boom sont concrets !
(450 000 entreprises vont changer de main dans les 10 ans qui viennent). Les
jeunes générations n’hésitent pas à céder plus tôt pour saisir d es
opportunités.
Question : Les conseils prodigués concernent plutôt…
Ce chiffre éloquent montre qu’il est
difficile de dissocier les 2 grands
volets
du
patrimoine
du
chef
d’entreprise. Les conseils concernent
majoritairement patrimoine privé et
professionnel. C’est une condition
essentielle pour
la pertinence des
conseils transmis aux clients.
Le volet du patrimoine privé apporte
un éclairage jusque là réservé aux
déclarations ISF réalisées par le
cabinet.
71%
21%
8%
Le patrimoine privé
Les 2
Le patrimoine professionnel
Cette démarche entraîne de nombreuses retombées
connexes (juridique, fiscale, sociale)
sur des prestations
Question : Les tranches d'âge des clients essentiellement concernés sont
(2 choix maximum)…
Les clients de la tranche d’âge de 51
55 ans « cumulent » dans
de
nombreux cas
les grands types de
besoins
patrimoniaux
vus
précédemment.
Dans leur cas, on peut noter de
sérieux
besoins
d’audit
des
solutions
actuelles
tant
financières, que bancaires
ou
immobilières. De plus, ils disposent
encore du facteur temps pour que
des solutions juridiques ou financières
soient efficaces.
65%
53%
33%
21%
5%
30 - 40
5%
46 - 50
41 - 45
56 - 60
51 - 55
60 et plus
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Les catégories de clients principalement concernées (1 seul
choix) sont…
Un seul choix possible oblige à
déterminer une CSP prioritaire. « Il
n’y a pas photo ! »
Catégorie plus ouverte aux offres
conseil et facturation d’honoraires.
Professions libérales
Commerçants
Artisans
Chefs d'entreprise
11%
4%
6%
80%
Question : Les raisons du développement de la gestion de patrimoine (2
choix maximum)…
Attentes de clients
Prolongement à valeur ajoutée des déclarations
fiscales
Goût personnel de l'expert comptable
Accompagnement cessions entreprises
Conserver un lien client post cession d'entreprise
Synergie avec le juridique
Limiter les temps non facturables consacrés à des
demandes ou constats a posteriori
Total
Effectifs
102
53
%
63%
33%
51
41
22
19
9
31%
25%
14%
12%
6%
162
100%
Il est intéressant de noter que la raison première procède d’une démarche
marketing à savoir répondre aux attentes des clients. Il en résulte donc que
de nombreux clients ont une appréciation positive d’une offre Gestion de
Patrimoine émanant du cabinet.
Le rôle des déclarations fiscales est prépondérant. Les cabinets qui ont déjà
une culture de « connivence » sur des éléments privés, qui n’ont pas repoussé les
déclarations fiscales, ont beaucoup plus de capacité à développer la mission
gestion de patrimoine et génèrent plus de questions et d’attentes de la part de
leurs clients.
Pour cette mission en particulier, l’élément personnel de l’intérêt porté à la
mission est déterminant. Il peut être facilement décorrélé d’autres aspects
de type taille de cabinet ou encore typologie de clientèle. Cette raison agit
directement sur la première dans le sens où l’expert comptable qui aborde
facilement le sujet rendra ses clients demandeurs à court ou à moyen terme.
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Enfin l’accompagnement à la cession de l’entreprise est en cohérence avec le
classement des besoins patrimoniaux, la cible des chefs d’entreprise, et
représente pour beaucoup
un positionnement légitime de l’expert comptable.
Celui ci, acteur, est dans une démarche de prévention et d’organisation plus
fréquemment favorable à la maîtrise future de son dossier client.
Autres, précisez :
Clients retraités restés fidèles au cabinet
Excellent vecteur pour voir arriver de nouveaux clients grâce au bouche
à oreille
Mauvaise connaissance du client sur sa situation actuelle et les risques
éventuels
Moyen de différenciation par rapport à la concurrence
Limiter les incidences des décisions sur le patrimoine personnel
Eviter que les clients aillent n'importe où
C’est l’essence même de notre métier
L'entreprise est de plus en plus fragile avec un risque de non-valorisation
du fonds de commerce
En réalité il s’agit d’un autre métier ou tout au moins d’une spécialisation
qui nécessite une formation que l’expert-comptable doit acquérir
Question : Les freins (plusieurs réponses possibles) ?
Le
risque
est
inhérent
au
développement
des
missions
de
conseil.
Aussi les questions à se poser sont par
exemple :
Le risque à faire, le risque à ne pas
faire : lequel est supérieur ?
Comment limiter les risques conseil et
produits le plus possible ? (étendue de
la mission, rôle du cabinet, maîtrise de
la mission, critères de choix de
partenaires
dans
le
cadre
de
l’interprofessionnalité…).
Que se passe t-il véritablement
correspond elle à celles des clients ?
lorsqu’il
7%
7%
Risque d'aborder un sujet
indiscret
Ne pas entrer en concurrence
avec des banques, des notaires,
etc.
Risques produits
39%
47%
Risques conseils
y
a
problème ?
Notre
perception
Autres, précisez :
La bonne "remontée" de l'information par les collaborateurs
Etendue des connaissances à avoir pour une approche globale
Aucun si bien fait
Les clients âgés sont plus difficiles à convaincre, car ils ne comprennent
pas toujours l'actualité
Création d'une nouvelle profession réglementée de conseillers en
patrimoine
Domaine qui demande une compétence très variée
Pudeur financière
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Nous n'avons pas à rougir de nos prestations face aux banques ou
notaires. Le manque de disponibilité est important chez les notaires.
Ce n'est pas notre spécialité et d'autres professionnels le font très bien.
Manque de disponibilité et de compétence du monde juridique
Le temps
Dépasser l'entreprise pour constituer un patrimoine personnel
Pas de frein particulier si ce n’est une forma tion adéquat pour limiter les
risques fiscaux
Connaissance de la matière
Les experts-comptables n’ont pas de complexes vis-à-vis des professions
juridiques (disponibilité, réactivité…) mais ils admettent une nécessaire
connaissance (un métier à part entière) et le manque d’information
d’actualité concernant les clients.
Question : Proposez-vous du conseil en gestion de patrimoine à vos
clients ?
La majorité des cabinets ayant
répondu est force de proposition vis à
vis des clients.
De nombreux actes de conseil
restent oraux, prodigués dans le
cadre de la mission principale, non
formalisés et gratuits.
Presque 30 % d’entre eux facturent
déjà leur intervention, ce qui est un
bon score, auxquels il faut ajouter les
19 % « d’intention ».
Non et je m'y refuse
Non et je m'interroge
Non mais je le souhaite
Oui et ce conseil est payant
Oui et ce conseil est gratuit
2%
13%
19%
29%
36%
A ce propos, le marché français de la gestion de patrimoine a évolué en quelques
années, la facturation du conseil en gagnant du terrain, valorise la
prestation.(Plus de 54 % des cabinets indépendants de conseil en gestion de
patrimoine facturent des honoraires de conseil / source : Aprédia)
Question : Le cabinet traite…
Les experts déclarent un effort sensible
pour
conseiller
leurs
clients
indépendamment de toute demande
spontanée.
Cette répartition montre que comme
dans beaucoup d’autres missions de
conseil la démarche la plus valorisante
est pro-active puisqu’elle permet de
diagnostiquer des besoins chez un
client,
de
lui
en
faire
prendre
conscience,
de
lui
apporter
les
solutions adaptées et de le suivre dans
la durée.
Est force de proposition sur des
clients qui méconnaissent leurs
besoins
47%
Les besoins exprimés par les
clients uniquement
53%
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Ces critères d’appropriation de l’offre conseil et d’organisation pro-active sont
déterminants puisque lorsque la profession identifie ses concurrents au sens large
du terme (banques généralistes, banques d’affaires, avocats, notaires, centres de
gestion, SSII, grands cabinets européens), l’enjeu qui en résulte est : qui maîtrise
l’environnement conseil du chef d’entreprise ?
Néanmoins, traiter vraiment les besoins exprimés est déjà une excellente première
étape et implique la mise en place « d’une culture d’écoute ». Or au quotidien…
Question : Dans votre cabinet, les personnes qui peuvent sensibiliser les
clients sont (plusieurs réponses possibles)…
L’expert est le vecteur essentiel de ces
conseils : c’est proche du domaine
réservé.
Se pose un inévitable problème de
disponibilité,
au-delà
de
la
compétence.
Se pose aussi le problème de l’écoute,
de la détection des besoins, de la
remontée
d’information
et
de
la
conservation de cette information.
On peut en effet considérer ici que
les cadres sont « sous utilisés ».
1%
16%
Tous les collaborateurs
Une partie des collaborateurs
9%
Un spécialiste dédié à ce métier
18%
Les cadres
55%
Le(s) expert(s) comptable(s)
uniquement
Pour contourner en partie ces difficultés un spécialiste peut être dédié à ce
travail (Dans un cabinet sur six).
Question : La mission gestion de patrimoine est conduite…
La gestion de patrimoine ne s’exerce
pas seul.
Moins d’un tiers des répondants
assument la mission seuls. : les
autres co-traitent ou prescrivent
pour le compte d’un ou plusieurs
partenaires.
Ce choix est directement lié au
périmètre de la mission, au rôle et à
la maîtrise que souhaite avoir le
cabinet.
On peut simplement souligner que la
co-traitance confère au cabinet une
meilleure maîtrise de la mission que la
prescription.
Est une démarche de
prescription avec un partenaire
20%
Est une démarche de
prescription avec plusieurs
partenaires
26%
27%
En interne intégralement
27%
Co-traitée à un partenaire
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Si cette mission est conduite en interne, disposez-vous d'un
pôle spécialisé ?
La proportion de cabinet ayant un pôle
spécialisé
est
probablement
plus
importante que dans la population
globale des cabinets.
Autre chiffre significatif : 19
l’envisagent, ce qui traduit
engagement de moyens.
69%
%
un
19%
12%
Non
En projet
Oui
Question : La mission gestion de patrimoine est organisée avec…
La prépondérance « conseil seul » est
légitime compte tenu des impératifs
d’indépendance et de neutralité de la
profession.
Des produits financiers seuls
1%
Conseil et préconisation de
produits financiers
28%
En revanche, il faut apporter un
bémol dans la mesure où 67 % des
répondants ne formalisent pas.
Il faut donc distinguer conseil, constats
et préconisations « sommaires ».
71%
Du conseil seul
Ceux qui formalisent le conseil, qui inclut axes d’actions et recommandations
génériques, constatent que les clients demandent fréquemment une orientation
précise et des solutions concrètes. (« qu’est ce que je choisis ? »)
Nous avons affaire à des chefs d’entreprise !
Question : Vous avez une méthode d'analyse ?
Seulement un tiers des répondants
déclarent
avoir
formalisé
une
méthode : sans cette formalisation
qui industrialise et de plus rentabilise
la mission, et sans support écrit (voir
question 20) qui matérialise et
concrétise ce travail, il est difficile
de facturer cette prestation.
Formalisée
Intuitive
32%
68%
Nous parlons souvent de « chaîne de
valeur » dans nos écrits : l’exemple
est ici flagrant !
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Le process global doit intégrer :
Sensibilisation du personnel du cabinet
Segmentation des clients les plus concernés (il faut un fichier sérieux)
Stockage
d’informations
d’actualité
sur
les
clients
(gestion
évènementielle)
Technique de vente (tarifs, catalogue, lettre de mission)
Professionnalisation du conseil par l’expert (compétences)
Formalisation écrite du conseil (rapport)
Communication directe avec le client et prescription éventuelle de
partenaires
Vérification de la satisfaction du client (objectif fidélisation et sécurité).
Question : Votre fichier clients actuel vous permet-il de "segmenter" vos
clients potentiels pour cette mission ?
Il y a encore un travail de fond
important à faire au niveau du fichier
clients dans les cabinets :
1. sensibiliser tout le personnel du
cabinet à l’utilité d’un fichier clients
de qualité
2.
collecter
l’information
clients
initiale (au moins une cinquantaine
de données/client)
3. la structurer dans un logiciel
spécialisé
pour
faire
des
segmentations fiables
4. la compléter par de l’information
génératrice de missions nouvelles.
12%
En projet
15%
Oui
35%
Non
38%
A peu près
« évènementielle »
sur
les
clients,
Question : Avez-vous globalement formalisé cette mission (catalogue,
tarif, lettre de mission, outil de production, organisation... ) ?
Ici aussi beaucoup de travail (voir
notre commentaire en question 17) !
A noter ici encore le % significatif des
confrères
qui
projettent
de
formaliser.
Oui
En projet
Non
6%
22%
72%
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Remettez-vous un support écrit ?
Difficile de vendre du conseil, par
nature immatériel, sans remettre un
support écrit qui concrétise un
travail.
Ici encore le score de 43 % est
élevé.
Oui
Non
43%
57%
Question : La mission donne-t-elle lieu à une facturation ?
La rubrique des oui toujours montre
qu’avec une volonté délibérée de
facturer
(en
opposition
à
une
fréquente
auto-censure)
et
des
outils-supports,
la
démarche
fonctionne.
19%
Oui toujours
29%
Non jamais
52%
Oui parfois
Question : Si oui et en moyenne (fourchette d'honoraires)…
Près de 85% des facturations
d’une étude GP se situent en
dessous de 1500 euros : ce qui
signifie que soit la valeur ajoutée
apportée par ce conseil est encore peu
élevée (ou sous-estimée par l’expert),
soit que le cabinet ne facture que du
temps passé.
plus de 5000 euros
3%
3000 à 5000 euros
3%
2000 à 3000 euros
2%
1500 à 2000 euros
8%
1000 à 1500 euros
36%
Moins de 1000 euros
49%
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Utilisez-vous une lettre de mission spécifique ?
La gestion de patrimo ine fait partie des
« missions
exceptionnelles »
à
distinguer
des
« travaux
exceptionnels » :
une
lettre
de
mission est donc souhaitable.
Cette lettre de mission, commentée,
est aussi l’occasion de définir l’étendue
de la mission et les rôles respectifs lors
de partenariats. Cette notion est à
rapprocher de la question relative aux
risques.
18%
Oui
82%
Non
Question : Quels sont d'après vous les critères prioritaires de ciblage des
clients ? (cochez trois critères seulement)
2%
2%
10%
20%
Secteur d'activité
CSP
Santé économique de leur
entreprise
Cession programmée de
l'entreprise
Les deux premiers critères cités sont
des
données
« statiques »
(intrinsèques) et ce sont les plus
faciles à obtenir : les autres (cession
programmée,
santé
économique,
connaissance
du
secteur…)
nécessitent
une
gestion
évènementielle qui est absente de la
plupart des cabinets actuellement.
32%
Age
35%
Revenus
En réalité, il faut 15 à 20 données sur ce sujet pour « scorer » sérieusement le
besoin d’un client en GP : nos études (analyses de portefeuilles clients) indiquent
qu’en moyenne, 10 à 15% des clients ont un score suffisamment élevé
pour faire l’objet d’une mission GP consistante.
Les
autres
ont
des
retraite/prévoyance.
besoins
plus
légers,
essentiellement
orientés
Autres, précisez :
Valeur du patrimoine
Souci de transmission du patrimoine aux héritiers
Etat de santé du dirigeant
Opportunités détectées sur les clients et en priorité le foncier
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Les moyens déjà utilisés pour contribuer au développement de
la mission (plusieurs réponses possibles)…
L’outil réunion est déterminant pour
accroître le niveau de connaissance et
ainsi aider les clients à identifier leurs
besoins
patrimoniaux.
(Elles
permettent aussi de montrer de
manière tangible
que le cabinet est
force de propositions sur certains
domaines)
3%
6%
8%
11%
12%
Réunions commerciales
collaborateurs
Mailing clients
Sensibilisation téléphonique
Réunions de sensibilisation
technique collaborateurs
Etude clientèle
Segmentation, ciblage au sein des
portefeuilles clients
Note personnalisée aux clients
15%
18%
Les notes personnalisées sont dans la
logique des actions « one to one »,
27%
Réunions clients
plus utilisées que les actions « de
masse » de type mailing et sont
ensuite des prises d’appui lors des face
à face clients.
Les réunions internes commerciales recueillent un faible score alors que l’on connaît
les limites des réunions exclusivement techniques.
Autres, précisez :
Pas de développement de la mission, mais uniquement en réponse à une
demande
Contact personnalisé
Lors des rendez-vous avec les clients ou lors d'une conversation
téléphonique n'ayant pas forcément de rapport
Rencontre avec avocat et conseil en gestion du patrimoine
Sensibilisation lors des entretiens bilan
Entretiens personnalisés avec les clients
Uniquement lors des rendez-vous client
Je n’aborde cet aspect que dans les dossiers clients de mon cabinet
Les rendez-vous de bilan sont un moment privilégié (voir le kit « Entretien de
Bilan Orienté Client » développé par RC&A sur www.rca.fr).
Ils permettent de profiter de la discussion qui s’engage spontanément avec le
client pour partir du passé (comptes annuels) et aller vers l’avenir.
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Cette étude clientèle a…
Peur de confier ses clients à un
professionnel externe au cabinet ou
manque de sensibilité par rapport
aux
possibilités
de
recoupement
d’informations clients de qualité ?
10%, ce n’est pas beaucoup !
A été déléguée à un consultant
A été réalisée en interne
11%
89%
Question : Cette sensibilisation de clientèle a…
Même commentaire : il faut ouvrir
le champ des possibilités, l’expert
comptable n’est pas le mieux placé
pour faire passer ce genre de
message
aux
collaborateurs…
A été déléguée à un partenaire
A été réalisée en interne
13%
87%
Question : Les réactions des clients sensibilisés ont plutôt été…
La
surprise
est
unanimement
positive… De quoi donner des
envies d’aller plus loin.
C’est un des points clés de l’étude : le
feed back très positif des clients !
Peut être de quoi gommer certains apriori.
6%
De quoi je me mêle !
94%
Pourquoi vous ne m'en avez pas
parlé avant ?
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Partenariats développés (plusieurs réponses possibles)…
Ce chiffre traduit la montée en
puissance,
l’organisation
et
la
réglementation progressive en France
depuis
10
ans
des
cabinets
indépendants. Cette profession est
largement développée dans d’autres
pays
européens
(Angleterre
par
exemple) .
Les
atouts
évoqués
sont
l’indépendance, la spécialisation sur le
seul métier de la gestion de patrimoine
et une vraie approche patrimoniale
globale.
Les limites sont souvent liées à la petite
taille des structures.
15%
Avocats
16%
Banques
30%
Assureurs
40%
Conseillers en gestion de
patrimoine indépendants
Question : Vous favorisez pour la gestion de patrimoine…
La
proximité
semble
préférée
à
l’implantation nationale du partenaire.
Les relations de confiance et la
personnalisation
prédominent
dans
cette discipline.
Des partenaires présents
au plan national
14%
Ce critère n'est pas
déterminant
42%
Des partenaires de
proximité
44%
Question : Les insatisfactions constatées chez les partenaires (plusieurs
réponses possibles) sont…
Le profil du partenaire idéal :
Stable
Suit les clients à long terme
Compétent techniquement
Prudent dans ses conseils.
4%
4%
15%
Manque de compétences
commerciales
Incapacité à animer le cabinet
Pérennité incertaine
Préconisations à risque
15%
16%
Turn-over
19%
Manque de compétences
techniques
26%
Manque de suivi des clients
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Les familles de produits les plus concernées (plusieurs
réponses possibles) sont…
Les
produits
de
retraite
/prévoyance sont dominants ce
qui est logique dans la mesure
où les familles évoquées en 1 et
2 concernent l’entreprise.
Le secteur de l’assurance qui s’est
largement
développé
ces
15
dernières années, correspond aussi
aux besoins de préparation à la
transmission évoqués question 3. Il
doit être considéré comme un cadre
juridique et fiscal à l’intérieur duquel
on retrouve différents types de
gestion.
5%
7%
15%
Valeurs mobilières
Trésorerie
Produits de défiscalisation
16%
Immobilier
18%
Assurance
18%
Art 82/83
21%
Loi Madelin
Question : A l'avenir, vis à vis du développement de la gestion de
patrimoine, vous souhaitez…
Plébiscite pour un renforcement des
prestations de GP !
Le réduire
Le maintenir en l'état
1%
18%
Le renforcer
81%
Question : Vos sources de formation et de documentation pour cette
mission (plusieurs réponses possibles) :
L’auto-formation et la contribution de
partenaires
ou
du
réseau
sont
majoritaires dans l’acquisition des
compétences
(et
la
mise-à-jour
régulière) nécessaires à ce type de
mission.
5%
5%
10%
Vous faites partie des Experts
financiers CCEF
Cursus proposés par votre
syndicat
Cursus institutionnels
Votre réseau (formel ou informel)
20%
29%
Partenaires
31%
Revues
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Question : Vos autres sources de formation et de documentations…
Formation externe
Pratique personnelle de notre spécialiste
Fidroit ou ESC Lille
DES Gestion de Patrimoine Université de Clermont Ferrand
Intérêt personnel pour la question
DES de gestion patrimoine et DESS de fiscalité Association ADC et fusion
entre experts comptables de même formation
Il s’agit d’un métier à part entière dont les premiers acteurs seront les
notaires et les experts-comptables
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Impact de la variable « âge »
Les experts entre 25 et 40 ans croient plus volontiers à la possibilité de facturer
un conseil en GP : de plus, quand ils facturent, ils facturent plus cher en
moyenne (graphiques ci-dessous) !
Fait intéressant, les répondants citent les clients proches de leur âge comme ceux
à conseiller en priorité ! On communique mieux avec les gens de sa génération…
Pour développer la mission, les plus anciens préfèrent le contact direct et les
réunions collaborateurs alors que les plus jeunes étudient plus leur fichier clients
(segmentation, études de portefeuille) et utilisent des nouveaux outils
(informatique, contact téléphonique…).
Question : Quelle est votre fourchette moyenne de facturation ?
Moins de 1000 euros
1000 à 1500 euros
1500 à 2000 euros
2000 à 3000 euros
Moins de 40
37,50%
43,75%
9 , 3 83%, 163,%
25%
100,00%
3000 à 5000 euros
plus de 5000 euros
41 - 45
54,55%
46 - 50
31,82%
50,00%
51 - 55
38,89%
54,55%
56 - 60
27,27%
58,33%
60 et plus
33,33%
4,55%
9,09%
5 , 5 65%
,56%
9,09%
4 , 545,%
55%
8,33%
100,00%
15%
30%
45%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
60%
75%
90%
105%
120%
Impact de la variable « réseau »
Les cabinets de réseau sont plus nombreux (72%) à considérer la GP comme un
axe de développement que les indépendants (61%) : ils facturent plus volontiers
ce type de prestation (30% contre 16%) et un peu plus cher en moyenne.
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Ils sont plus pro-actifs, attendant moins la demande explicite du client et
s’intéressent particulièrement au phénomène de la cession/transmission de
l’entreprise et à l’optimisation du patrimoine professionnel.
Ils ont plus un esprit à co-traiter que les indépendants (plus volontiers orientés
prescription donc sous-traitance), et recherchent des partenaires ayant une
surface nationale.
Les cabinets de réseau ont plus travaillé la spécialisation d’un pôle GP quand ils
gardent la mission en interne : méthode formalisée (45% contre 27%),
segmentation du fichier (62% contre 51%), mission organisée (13% contre 4%).
Par exemple, 28% indiquent établir une lettre de mission contre 15% pour les
indépendants.
Par contre, les critères de segmentation ne sont guère différents d’une population
à l’autre ce qui pourrait signifier que l’avance des cabinets de réseau dans la
gestion de l’information clients n’est pas aussi importante.
De la même façon, les techniques de développement de la mission sont très
proches.
Impact de la variable « pourcentage de conseil dans votre CA »
La GP est évidemment plus représentée dans les cabinets qui développent
globalement du conseil : les cabinets à plus de 10% de CA conseil se déclarent
force de prescription dans 57% des cas contre 36%, ils attendent moins la
demande des clients.
Par contre, ils semblent concentrer la mission GP sur les experts et cadres et n’ont
pas une démarche de co-traitance ou sous-traitance plus marquée.
Ces cabinets développeurs de chiffre conseil formalisent (deux fois) plus que les
autres : méthode d’analyse, lettre de mission et tarifs, fichier clients, support
écrit…
Ils facturent plus couramment (seulement 16% ne facturent pas contre 45%) et
plus cher en moyenne.
Ils hésitent moins que les autres à préconiser des produits (33% contre 22%).
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
De cette étude, 3 grandes tendances se dessinent :
1. Le développement de la mission est source de satisfaction de la clientèle
et favorise sa fidélisation
2. Les clients sont globalement demandeurs de la prestation
3. De nombreux cabinets ont des projets de formalisation de la mission
(méthode structurée, lettre de mission, supports écrits, facturation,
segmentation, pôle spécialisé)
Comme dans la mise en place d’autres missions de conseil, 2 aspects sont à
prendre en considération : l’aspect technique et l’aspect organisation /
commercial / management
A - L’aspect technique : un dossier patrimonial et des conseils concrets :
Nos différentes expériences nous montrent que, dans le cadre de l’exercice de la
mission, est remis au client un dossier patrimonial personnel
organisé de la
manière suivante :
1. L’analyse critique de l’existant,
2. La stratégie concrète à mettre en place (quoi, quand, comment, avec qui)
sur les axes juridiques, financiers et fiscaux,
3. Les sélections et préconisations de solutions financières adaptées,
4. Le planning du suivi de la situation et des stratégies patrimoniales,
…de l’analyse… aux conseils finalisés !
Dans ce cas, le cabinet se positionne sur le conseil patrimonial (analyse et
stratégie) réalisé ou non en co-traitance avec un partenaire. En revanche, ce
dernier réalise la prestation de conseil en investissement (sélection, préconisation
et suivi). Le cabinet s’assure de la cohérence des opérations (de type ordonnance
/ médicaments), et exige un reporting sur le suivi du client et des solutions.
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
B - L’aspect organisation / commercial / management
Certains outils permettent de créer des
« passerelles » entre la mission
principale et la mission gestion de patrimoine. (voir schéma)
Citons par exemple :
Les dossiers fiscaux IR et ISF
Les lettres de mission
Les kits de présentation de la mission
Le module d’identification des besoins clients
Les modules de formations techniques
Les outils en ligne de consultations techniques
Le kit approche commerciale des clients
suivante)
(voir schéma page
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002
Comme le montre l’étude, la mise en oeuvre de moyens, méthodes et outils
s’avère indispensable pour traduire en actions concrètes des volontés de
développement.
Envie de poursuivre votre réflexion, de consolider votre action ? Nous pouvons
illustrer concrètement la démarche utilisée avec des dossiers clients exemples et
les outils cités précédemment. En fonction de votre implantation géographique,
nous vous proposerons un rendez-vous individuel ou une participation à une
réunion sur le thème du développement de la mission gestion de patrimoine.
Vous souhaitez nous contacter via notre site ou par mail .
Nous remercions tous ceux qui ont pris quelques minutes pour répondre à
notre enquête. Cette première étude des pratiques existantes nous permet de
vous proposer un « benchmark » cabinets.
Vous pouvez encore vous exprimer sur ce sujet en retrouvant le questionnaire de
l’étude sur notre site
http://www.financiere-du-capitole.fr/ (vos identifiants
de connection - login : fdcrca / mot de passe : fdcrca)
Nous tenons à remercier Jérôme Clarysse et Stéphane Régnier de RCA
pour leur compétence en matière de collecte et d’analyse de l’information, leur
connaissance de votre profession et leur disponibilité.
Joël MARCHAND
05 61 24 76 76
[email protected]
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Etude réalisée par La Financière du Capitole en partenariat avec RC&A – Septembre 2002