quelques déterminants essentiels

L’engagement organisationnel dans le secteur public :
quelques déterminants essentiels
Par Christian Vandenberghe, HEC Montréal, Titulaire de la Chaire de recherche du Canada en gestion de l’engagement
et du rendement des employés • [email protected]
L’engagement organisationnel a fait l’objet de
nombreux travaux au cours des 20 dernières années
(Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky,
2002). La pertinence de ce concept s’est imposée
dans les milieux scientifiques et professionnels
principalement en raison du fait qu’il présente
un lien empirique démontré avec la rétention et
la fidélisation du personnel. Les professionnels
de la gestion des ressources humaines ont donc
considéré l’engagement organisationnel comme
la pierre angulaire de toute politique destinée à
conserver son personnel de talent (Chaminade,
2003 ; Griffeth & Hom, 2001 ; Vandenberghe, 2004).
Différents facteurs ont aussi contribué à renforcer
l’importance de l’engagement dans les organisations
en tant que variable centrale de la gestion des personnes. Tout d’abord, les mutations qu’ont connues
les organisations dans les dernières années telles les
fusions, les restructurations et autres acquisitions
ont mis à mal ce qui représente le fondement même
de leur réussite, à savoir le désir des employés de
contribuer à la réussite de leur entreprise. C’est ce
qui explique que de nombreuses opérations de
restructuration se sont soldées par des échecs sur le
plan financier (Cascio, 2002).
D’autres facteurs, plus larges ceux-là, méritent
qu’on s’y attarde. Tout d’abord, la société de la
connaissance et de l’information a bouleversé les
pratiques de gestion, les attentes des salariés et a
créé un contexte où l’information circule plus vite,
est plus proche des personnes et est généralement
moins contrôlable par l’organisation. Cela a engendré
l’éveil d’un nombre croissant de salariés désireux
de connaître les raisons qui sous-tendent les décisions
des gestionnaires. C’est ainsi que les chercheurs ont
constaté que des décisions injustes sur le plan
procédural (mal étayées ou mal mises en œuvre)
engendraient en tant que tel un désengagement
général chez les employés, et ce, indépendamment
du fait que ces décisions puissent avoir un caractère
distributif défavorable (p. ex., Schaubroeck, May, &
Brown, 1994).
Enfin, notre société connaît une transition de générations majeure dont les conséquences sont sur le point
de se manifester dans le monde des organisations.
Cette transition va se traduire par la cohabitation
prochaine de générations d’employés aux valeurs très
différentes, mais aussi par une pénurie de la maind’œuvre disponible pour assurer la relève de ceux
qui arrivent à la retraite. Ainsi, Emploi-Québec (2004)
prévoit que d’ici 2006, soit à très court terme, environ
640 000 emplois seront à combler au Québec. À
plus long terme, l’année 2011 serait marquée par un
solde négatif des entrants sur le marché du travail, ce
phénomène risquant d’affecter de façon différenciée
les professions, les secteurs d’activités et les régions
de la province (Audet, 2004). Bref, ces éléments
tendent à renforcer l’idée selon laquelle les attentes
de la nouvelle génération d’employés devront être
davantage considérées dans les prochaines années.
Dans un tel contexte, retenir ses employés de talent et
attirer ceux qui en possèdent devient un défi majeur
pour nos organisations. Pour des raisons de productivité, la stimulation de l’engagement organisationnel
devient donc une priorité de gestion. Le secteur
public n’échappe évidemment pas à cette règle.
1
L’objectif du présent article est donc de faire le
point sur le concept d’engagement organisationnel
dans le secteur public, de montrer son utilité pour
comprendre la relation d’emploi et d’examiner
quelques-uns de ses déterminants essentiels, grâce
à une revue de la littérature empirique.
L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL :
UN ÉTAT GLOBAL, DES FORMES DISTINCTES
Le concept d’engagement organisationnel peut être
défini comme un état psychologique caractérisant le
lien entre un individu et son organisation, pouvant
couvrir plusieurs formes et ayant des implications
directes sur la décision de l’employé de rester membre
ou de quitter son organisation (Meyer & Allen, 1991).
Plusieurs formes caractérisent donc l’engagement.
L’engagement affectif renvoie à un attachement
émotionnel à l’organisation, caractérisé par l’identification de l’individu aux valeurs et aux objectifs de
cette dernière. Les employés engagés sur cette base
restent membres de leur entreprise par désir (Meyer
& Allen, 1991, 1997). L’engagement normatif réfère
à un attachement basé sur une obligation morale
envers l’organisation, ce qui bien souvent correspond
au sentiment d’avoir une dette morale à acquitter. Les
employés engagés sur cette base restent membres de
leur organisation par obligation (Meyer & Herscovitch,
2001). La troisième forme d’engagement correspond
à un engagement de continuité, qui se caractérise
par le fait que la relation d’emploi est basée sur
le coût d’opportunité lié au départ éventuel. Dans
cette configuration, l’employé reste membre de son
entreprise parce qu’il serait trop coûteux pour lui de
partir. L’engagement de continuité reflète néanmoins
deux aspects distincts, le premier correspondant à
la perte d’avantages intervenant en cas de départ
(p. ex. salaire, avantages sociaux), soit le sacrifice
associé au départ, alors que le deuxième repose
sur le manque d’alternative d’emploi à l’extérieur de
l’entreprise (Bentein, Vandenberg, Vandenberghe, &
Stinglhamber, 2005, à paraître ; McGee & Ford, 1987).
La particularité de l’engagement organisationnel est
qu’il représente un état psychologique global caractérisant la relation d’emploi, chaque forme contribuant
en principe à retenir l’employé au sein même de
l’organisation, mais pour des raisons différentes.
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TÉLESCOPE • mai 2005
Néanmoins, les recherches ont montré que le risque
de départ est principalement réduit par la dimension
affective, alors que les autres y contribuent mais
de manière moins marquée (Meyer et al., 2002). Ce
modèle d’engagement a aussi pu montrer sa pertinence pour caractériser la relation d’emploi dans
de nombreux milieux organisationnels, y compris
le secteur public. Ainsi, dans une étude récente
menée au sein des institutions européennes
(Vandenberghe, Stinglhamber, Bentein, & Delhaise,
2001), il apparaît que les fonctionnaires européens
éprouvaient bien chacune des trois grandes formes
d’engagement à l’égard de leur organisation et que
ces formes d’engagement contribuaient à expliquer
de manière significative leurs intentions de rester à
l’emploi.
Étant entendu que l’engagement organisationnel des
employés a des effets bénéfiques puisqu’il réduit
le risque de départ volontaire, il faut maintenant
s’interroger sur les éléments qui peuvent contribuer à
le développer. Nous allons donc passer en revue les
facteurs susceptibles de développer l’engagement
dans le contexte du secteur public, en nous basant
sur les travaux empiriques récents sur cette question.
Notons que nous nous attacherons essentiellement à
examiner les déterminants de la forme affective de
l’engagement car très peu de travaux ont porté sur les
autres dimensions, particulièrement dans le secteur
public. Dans une section suivante, nous proposerons
quelques hypothèses concernant les variables pouvant
conduire à stimuler les autres formes d’engagement.
LES DÉTERMINANTS DE L’ENGAGEMENT
ORGANISATIONNEL DANS LE SECTEUR PUBLIC
Le climat et les comportements politiques
Une première catégorie de déterminants renvoie au
climat et aux comportements de nature politique.
Les comportements politiques sont définis comme
des comportements dont l’objectif est de maximiser
les intérêts personnels de ceux qui les émettent
(Ferris, Russ, & Fandt, 1989) et qui dès lors contrarient
les objectifs de l’organisation dans son ensemble
ainsi que les intérêts d’autres individus à l’intérieur
de l’organisation (Vigoda, 2000, p. 327). Plusieurs
auteurs soulignent que les comportements politiques
La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques
sont généralement perçus de manière négative par
les employés et qu’ils sont souvent associés à des
conduites manipulatrices destinées à servir les intérêts
personnels de leurs auteurs (p. ex. Ferris et al., 1989 ;
Kacmar & Carlson, 1997 ; Parker, Dipboye, & Jackson,
1995). La plupart des chercheurs qui se sont intéressés
aux comportements politiques ont utilisé une
mesure développée par Kacmar et Carlson (1997),
laquelle contient 12 propositions qui évaluent
jusqu’à quel point un employé (a) utilise des
moyens d’influence informels pour faire avancer
ses intérêts, (b) est encouragé à taire ses opinions
profondes face aux personnes influentes, et (c)
perçoit les décisions d’augmentation salariale et
de promotion comme influencées par des jeux de
pouvoir informels.
Plusieurs caractéristiques du secteur public semblent le prédestiner à une occurrence particulière
de comportements politiques en son sein. Ce
phénomène semble d’ailleurs caractériser tous les
niveaux de la hiérarchie (Wilson, 1999) même si
ses conséquences peuvent varier en fonction du
niveau hiérarchique des employés (Drory, 1993).
Ainsi, Vigoda (2000) souligne que la nature des
emplois et des professions ainsi que les services
offerts dans les organisations publiques sont différents de ceux que l’on trouve dans le secteur privé.
Il note aussi que les salaires sont souvent plus bas
et non liés au rendement professionnel, et que les
possibilités de promotion y sont moins nombreuses.
Les organisations publiques évoluent dans un environnement relativement stable et doivent servir
une clientèle étendue et aux besoins hétérogènes.
Enfin, Rouillard et Lemire (2003) rapportent aussi
des données comparatives suggérant que les règles et
procédures sont plus standardisées dans la fonction
publique, mais que la diffusion de l’information y est
meilleure que dans le secteur privé. En bref, dans
l’ensemble, ces différents facteurs peuvent contribuer
à créer des marges discrétionnaires importantes
favorisant l’émergence de comportements politiques
(Vigoda, 2000).
Dans une étude empirique menée au sein d’une
population d’employés du secteur public en Israël,
Vigoda (2000) montre que la perception d’un climat
politique contribue à réduire la satisfaction au travail,
l’engagement organisationnel affectif et à augmenter
l’intention de démission parmi les employés. Cette
étude montre aussi que le rendement professionnel
est affecté négativement par la perception d’un
climat politique et que la négligence au travail s’en
trouve en revanche augmentée.
L’impact de la perception d’un climat politique
sur l’engagement organisationnel affectif semble
néanmoins varier en fonction du niveau hiérarchique des employés. En effet, selon une étude menée
par Drory (1993), les employés de plus bas niveau
hiérarchique verraient leur niveau d’engagement
organisationnel plus fortement affecté par la présence
d’un climat politique que les employés occupant un
poste plus élevé. Une étude plus récente (Wilson,
1999) démontre cependant que ce phénomène
n’épargne pas les fonctions supérieures puisque
le climat politique est un des éléments susceptibles
de détériorer significativement l’engagement organisationnel des cadres supérieurs des entreprises
publiques. Il reste que les cadres supérieurs, par
leur position dans le système, peuvent développer
des moyens d’action et d’influence permettant de
limiter les effets négatifs d’un climat politique.
D’autres études apportent un éclairage intéressant
sur la façon dont les employés réagissent face à un
climat politique, et mettent en lumière les effets de ces
réactions sur des indicateurs tels que la satisfaction au
travail et, par extension, l’engagement organisationnel.
Ainsi, Valle et Perrewe (2000) ont mené une étude
empirique démontrant que la perception d’un climat
politique peut s’accompagner de la production de
deux formes de comportements politiques individuels
de la part des employés, à savoir les comportements
politiques défensifs (p. ex. veiller à se défendre contre
des menaces perçues) et les comportements politiques
proactifs (p. ex. tirer parti des opportunités pour
faire avancer ses intérêts). Leur recherche démontre
que les deux formes de comportements politiques
individuels conduisent à une aggravation des effets
négatifs du climat politique sur la satisfaction au travail.
Bien que les auteurs n’aient pas examiné l’impact du
climat politique sur l’engagement organisationnel
comme tel, on peut penser que des effets similaires
auraient été observés sur cette variable, en raison
de la corrélation élevée généralement rapportée
dans la littérature entre l’engagement affectif et la
satisfaction au travail (Tett & Meyer, 1993). En somme,
L’engagement organisationnel dans le secteur public :
quelques déterminants essentiels
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le climat politique tend à encourager les employés
à utiliser eux-mêmes des comportements politiques,
lesquels finissent par réduire davantage la satisfaction
au travail et, par extension, l’engagement organisationnel affectif.
Dans une autre étude, menée auprès de 1 251
employés du secteur public, Witt, Andrews, et Kacmar
(2000) montrent de façon tout à fait intéressante
que les effets négatifs du climat politique sur la
satisfaction au travail peuvent être réduits lorsqu’une
prise de décision consensuelle existe entre les
employés et leurs supérieurs. En fait, ces auteurs
constatent que les supérieurs immédiats peuvent
diminuer les effets néfastes du climat politique en
permettant à leurs employés de participer aux
décisions relatives à l’évaluation du rendement et
à l’organisation du travail. Cela rejoint les résultats
des travaux ayant montré que la confiance interpersonnelle – telle qu’elle peut émerger lorsque la prise
de décision est consensuelle – est un déterminant
important de l’engagement affectif des employés du
secteur public envers leur institution (Nyhan, 1999,
2000).
Le soutien organisationnel perçu
Le concept de soutien organisationnel perçu a été
développé par Eisenberger et ses collègues (Eisenberger,
Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Il renvoie à
la perception par l’employé que son organisation
s’engage envers lui, particulièrement qu’elle se soucie
de son bien-être et valorise sa contribution à l’efficacité
organisationnelle. Les travaux empiriques ont montré
que le soutien organisationnel perçu est un déterminant important de l’engagement affectif (Rhoades,
Eisenberger, & Armeli, 2001) et normatif (Stinglhamber
& Vandenberghe, 2002) envers l’organisation.
Peu de recherches ont été menées sur le soutien
organisationnel perçu dans le contexte des organisations publiques. De manière indirecte, deux
recherches apportent néanmoins un éclairage
intéressant sur l’utilité du concept pour expliquer
les attitudes du personnel dans ce secteur. D’une
part, Cropanzano, Howes, Grandey, et Toth (1997)
ont établi que le soutien organisationnel perçu était
négativement associé à la perception d’un climat
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TÉLESCOPE • mai 2005
politique et avait des effets positifs sur les attitudes
au travail. Ainsi, le soutien organisationnel perçu
augmentait la satisfaction au travail, l’engagement
organisationnel affectif et l’implication au travail
alors que la perception d’un climat politique avait un
effet négatif sur chacune de ces variables. D’autre part,
Randall, Cropanzano, Bormann, et Birjulin (1999)
obtiennent des résultats comparables, mais montrent
également que le soutien organisationnel perçu,
contrairement à la perception d’un climat politique,
est positivement lié à ce qu’il est convenu d’appeler
les comportements de citoyenneté organisationnelle,
soit des comportements discrétionnaires qui bénéficient à l’organisation. Si l’on considère que Vigoda
(2000) a montré par ailleurs que la perception d’un
climat politique contribue à réduire la performance
au travail chez des employés du secteur public, il
devient clair que les deux variables, soutien organisationnel perçu et perception d’un climat politique,
ont des effets radicalement opposés sur les attitudes
envers le travail et l’organisation.
La confiance
Une étude récente menée par Aryee, Budhwar, et
Chen (2002) rapporte des résultats intéressants
concernant l’effet de la confiance sur l’engagement
organisationnel et la performance au travail au sein
des organisations publiques. La confiance, définie
comme la volonté d’une partie – en l’occurrence les
employés – de se montrer vulnérable aux actions
d’une autre partie – en l’occurrence l’organisation –
sans pouvoir exercer un contrôle sur elle (Mayer,
Davis, & Schoorman, 1995), peut en effet exercer un
rôle essentiel dans les organisations publiques.
L’étude de Aryee et al. (2002) montre qu’elle
s’exerce à deux niveaux distincts, à savoir le niveau
organisationnel, et à ce titre reflète jusqu’à quel
point l’organisation est perçue comme honnête et
intègre dans les relations qu’elle entretient avec son
personnel, et le niveau de supervision direct, lequel
renvoie à la compétence et à la fiabilité perçues du
supérieur. Dans une organisation publique, où les
centres d’autorité et de décision peuvent paraître
parfois éloignés des employés, la confiance envers
les superviseurs immédiats, souvent de nature
interpersonnelle, peut être essentielle au maintien
de comportements positifs envers l’organisation
La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques
(Nyhan, 1999). L’étude de Aryee et al. (2002) montre
que les deux niveaux d’ancrage de la confiance se
complètent parfaitement. En effet, dans cette étude,
le niveau de confiance organisationnelle influençait
directement l’engagement organisationnel affectif
et la satisfaction au travail alors que la confiance
envers le superviseur était liée à diverses facettes de
la performance au travail.
Plusieurs facteurs contribuent à expliquer l’importance du rôle de la confiance dans les organisations
publiques. Tout d’abord, le fait que les employés
du secteur public bénéficient généralement d’une
sécurité d’emploi à long terme – du moins dans
l’administration publique traditionnelle (voir Rouillard
& Lemire, 2003, p. 5) – force à envisager la qualité
des relations de travail sur de longues périodes.
Or, la confiance ne peut se construire valablement
sur des relations instrumentales à court terme. Au
contraire, elle nécessite du temps pour que les parties
puissent tirer des conclusions sur la réciprocité
réelle et durable de leurs relations de travail (Mayer
et al., 1995). Dans ce contexte, il est normal qu’elle
émerge donc comme un déterminant majeur des
attitudes envers l’organisation et des comportements
au travail. Par ailleurs, la complexité des organisations publiques rend nécessaire un certain équilibre
entre l’intégration globale et l’autonomie locale
(Aryee et al., 2002). Dans ce contexte, les superviseurs
constituent un point d’ancrage essentiel de la
confiance dans les relations de travail au sein de
l’organisation. L’étude de Aryee et al. (2002) révèle
d’ailleurs que la confiance envers le superviseur
est une conséquence des comportements justes et
équitables qu’il adopte dans le cadre des relations
avec ses employés. Cela démontre bien que les
supérieurs immédiats représentent un maillon
essentiel dans les réponses apportées aux besoins
relationnels des employés dans le secteur public.
Certains auteurs vont d’ailleurs jusqu’à affirmer
qu’une stratégie de construction de la confiance dans
les relations entre les employés et l’organisation
publique devrait se construire de la base vers le
sommet plutôt que dans le sens opposé (p. ex.
Nyhan, 1999).
Les récompenses
Beaucoup d’études se sont penchées sur les liens
existant entre les récompenses au travail et
l’engagement organisationnel. De façon générale,
les résultats accumulés tendent à suggérer que le
volume et la qualité des récompenses obtenues
contribuent à augmenter l’engagement organisationnel
affectif. Cependant, il semble aussi exister d’importantes variations dans les effets des récompenses
sur l’engagement, notamment suivant la profession
et le secteur d’activité. À ce jour, les études semblent
montrer que l’engagement organisationnel est plus
faible dans le secteur public que dans le secteur
privé (p. ex. Goulet & Frank, 2002), même si ce
résultat a été récemment contesté (Rouillard &
Lemire, 2003). La question est maintenant de pouvoir
déterminer l’origine de cette différence.
Une étude méta-analytique menée par Cohen et
Gattiker (1994), portant sur les effets des récompenses
sur l’engagement organisationnel, donne quelques
éléments de réponse à cette question. Cette étude
révèle que l’effet de la satisfaction envers la rémunération sur l’engagement organisationnel est plus
important dans le secteur privé que dans le secteur
public. Il faut cependant noter que l’incidence du
salaire réel sur l’engagement est relativement
faible dans les deux secteurs d’activité. Le rôle plus
décisif de la satisfaction envers la rémunération
dans l’engagement au sein du secteur privé peut
être expliqué par le fait que les organisations privées
utilisent le salaire comme un important levier pour
gérer la motivation et l’engagement, conduisant
donc à une relation plus instrumentale entre les
employés et l’organisation. De plus, les augmentations
salariales dans le secteur privé reposent beaucoup
plus sur l’évaluation du rendement, ce qui rend
plus clairs les critères utilisés pour déterminer les
salaires. À l’inverse, comme le soulignent Cohen et
Gattiker (1994), la détermination des augmentations
salariales dans le secteur public est beaucoup plus
influencée par des conventions collectives, laissant
peu de marge de manœuvre aux gestionnaires.
Il est cependant possible que les employés du
secteur privé et du secteur public connaissent les
caractéristiques générales du système dans lequel
ils évoluent. Ainsi, il est peu probable qu’un
L’engagement organisationnel dans le secteur public :
quelques déterminants essentiels
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individu cherchant à obtenir rapidement un salaire
confortable et des chances de promotion régulières
se dirige vers le secteur public. Car, il est de notoriété
publique que les récompenses extrinsèques sont
moins importantes dans ce secteur. L’étude de
Rouillard et Lemire (2003) montre d’ailleurs que
l’orientation vers la carrière est plus élevée parmi les
employés du secteur privé. En somme, la différence
d’impact de la satisfaction envers la rémunération
entre le secteur privé et le secteur public est peut-être
attribuable à des attentes ou des valeurs sensiblement différentes entre les employés de ces systèmes.
Cette explication repose sur les principes de la
théorie de Schneider (1987) selon laquelle les organisations attirent des employés différents suivant
l’image qu’elles véhiculent à l’extérieur. Il est donc
vraisemblable que les employés du secteur public
soient plus sensibles aux caractéristiques intrinsèques
du travail, au climat de communication, ou aux
qualités du superviseur, et que ces facteurs exercent
une influence plus prépondérante sur leur niveau
d’engagement organisationnel (Young, Worchel, &
Woehr, 1998).
L’habilitation psychologique
L’habilitation psychologique correspond à un état de
motivation intrinsèque caractérisé par quatre cognitions complémentaires relatives à la tâche réalisée :
la signification, l’autodétermination, l’impact et le
sentiment de compétence (Thomas & Velthouse,
1990). La signification émane du sentiment que l’on
occupe un emploi dont les valeurs sont compatibles
avec les nôtres. L’autodétermination renvoie à la
possibilité d’exercer son travail de façon autonome.
L’impact est la capacité perçue d’exercer une
influence sur les décisions dans le service dans lequel
on travaille. Enfin, le sentiment de compétence est
la capacité perçue de réaliser son travail efficacement.
Les recherches montrent que les dimensions de
l’habilitation psychologique contribuent à augmenter
l’engagement organisationnel (p. ex. Liden, Wayne,
& Sparrowe, 2000). Fait intéressant, la littérature,
même si elle n’est pas propre au secteur public,
suggère que deux aspects de l’environnement de
travail contribuent à stimuler l’habilitation, et par
voie de conséquence l’engagement organisationnel,
à savoir les caractéristiques mêmes du travail
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TÉLESCOPE • mai 2005
(Liden et al., 2000) et les qualités de leader transformationnel du supérieur immédiat (Avolio, Zhu,
Koh, & Bhatia, 2004). Ces résultats de recherche
sont intéressants car ils renforcent les conclusions
de certains chercheurs ayant examiné les voies
permettant de stimuler l’engagement organisationnel
dans le secteur public. Ceux-ci notent par exemple
que l’habilitation psychologique représente un des
mécanismes les plus prometteurs pour développer
l’engagement organisationnel dans ce secteur, en
dehors des mécanismes plus axés sur la récompense
extrinsèque du secteur privé (p. ex. Nyhan, 2000 ;
Wilson, 1999).
AU-DELÀ DE L’ENGAGEMENT AFFECTIF
Les études recensées dans les sections précédentes
portent sur la seule dimension affective de l’engagement. Nous n’avons en revanche aucune donnée
nous permettant de déterminer en quoi les autres
dimensions de l’engagement sont influencées par
les pratiques de gestion dans ce secteur. À titre
exploratoire, nous proposons quelques pistes de
réflexion qui s’inspirent des travaux menés sur ces
dimensions dans d’autres contextes organisationnels.
En ce qui concerne la dimension normative de
l’engagement, les recherches ont montré qu’elle est
sensible aux mêmes déterminants que l’engagement
affectif mais dans des proportions moindres (Meyer
et al., 2002). En particulier, on sait que lorsque les
organisations offrent un soutien socio-émotionnel à
leur personnel, elles créent chez ce dernier un besoin
de réciprocité, qui s’exprime par un engagement
normatif plus élevé, soit un sentiment d’obligation
morale. Notons cependant que les recherches
montrent que le sentiment de loyauté basé sur
l’obligation morale est plus élevé lorsque le soutien
reçu provient d’une personne plutôt que de l’organisation elle-même. C’est le cas lorsque le soutien
perçu émane du supérieur immédiat. Cet argument
souligne une fois encore son rôle essentiel dans le
secteur public, là où les relations avec l’organisation
dans son ensemble sont plus opaques. Les conditions
de travail peuvent aussi jouer un rôle majeur dans
le développement de l’engagement normatif. En
particulier, la possibilité d’exercer un travail
significatif est susceptible d’augmenter le sentiment
de loyauté car un travail qui correspond aux valeurs
La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques
des employés est généralement considéré comme
une récompense intrinsèque majeure. Enfin, les
possibilités de promotion auront sans aucun doute
un effet favorable sur l’engagement normatif, car elles
expriment la considération portée par l’entreprise à
son personnel.
Le modèle des trois composantes de l’engagement
comporte une dernière forme majeure, l’engagement
de continuité. Cette dimension se subdivise en une
sous-dimension traduisant un engagement basé sur
le sacrifice qu’occasionnerait un départ éventuel
et une sous-dimension reflétant un engagement
contraint par le manque d’alternative d’emploi
(McGee & Ford, 1987). Le concept de sacrifice perçu
renvoie à des sources d’attachement hétéroclites,
certaines étant de nature économique, d’autres de
nature sociale ou psychologique. Par exemple, le
salaire et les avantages sociaux de même que les
promotions reçues contribuent à créer un engagement de continuité par sacrifice perçu, car si
l’employé devait quitter son organisation, il pourrait
perdre une partie de ces avantages. Mais le départ
éventuel peut être source d’autres sacrifices, telles
la perte de liens sociaux ou la perte d’un travail
stimulant. À ce jour, aucune étude systématique n’a
encore été menée sur cette forme d’engagement
dans le secteur public. Le seul fait saillant de la
recherche dans ce domaine est que l’engagement
de continuité augmente avec l’âge et l’ancienneté
organisationnelle. À l’inverse, les auteurs s’entendent
pour dire que cette forme d’engagement serait plus
faible dans la jeune génération, laquelle rejoindra
en partie les effectifs du secteur public dans les
prochaines années (Mir, Mir, & Mosca, 2002).
L’engagement de continuité envers l’organisation
peut aussi provenir d’un manque perçu de possibilité
d’emploi. Cette forme d’engagement est probablement
très développée parmi les employés ayant une
forte ancienneté dans le secteur public. Deux raisons
peuvent expliquer ce phénomène. D’une part, la
sécurité d’emploi contribue à placer le personnel
dans une position captive. D’une certaine manière, la
sécurité d’emploi offre un avantage majeur que peu
sont prêts à perdre. Par conséquent, peu d’employés
chercheront un emploi à l’extérieur. Un effet pervers
de cette situation est aussi que la mise à jour des
compétences n’est sans doute pas aussi régulière
dans le secteur public qu’elle l’est dans le secteur
privé où les employés sont contraints de se remettre
en question régulièrement s’ils veulent maintenir leur
employabilité. Comme on sait que l’engagement par
manque d’alternative d’emploi a des effets négatifs
sur la performance au travail (Meyer et al., 2002)
autant que sur la santé des individus (Vandenberghe
& Morin, 2004), il serait souhaitable que les organisations publiques se dotent de dispositifs pour lutter
contre ces problèmes. Ainsi, l’instauration d’une
politique de mobilité interne dynamique pourrait
aider les employés à mettre à jour leurs compétences
de façon régulière et à se maintenir employables
par la même occasion.
CONCLUSION
Les organisations publiques sont aujourd’hui
confrontées à la double nécessité de devoir fidéliser
leur personnel de talent et d’attirer de nouveaux
employés, dans le cadre d’une crise majeure de la
relève qui s’annonce dans les prochaines années.
Dans ce contexte, l’engagement organisationnel
des employés devient un élément central, puisqu’il
permet de compter sur une main-d’œuvre souhaitant
à la fois contribuer à la productivité de l’organisation
et y maintenir son appartenance. Cependant, les
recherches montrent que les organisations doivent
surtout veiller à développer l’engagement affectif et
normatif de leurs employés et à réduire les formes
négatives de l’engagement, en particulier celui qui
naît d’un manque perçu d’alternative d’emploi.
Pour développer l’engagement affectif ou normatif,
les organisations publiques devraient certainement
tenter de mettre en place des moyens décourageant
l’usage de comportements politiques, lesquels
occasionnent bien souvent des effets néfastes sur
les attitudes envers l’entreprise. Pour contrecarrer ces
comportements, il est judicieux de multiplier les signes
d’un soutien de la part de l’organisation envers
son personnel et de favoriser la prise de décision
consensuelle avec les supérieurs immédiats. De
même, la pratique de la confiance interpersonnelle
dans la relation de supervision semble une voie
prometteuse, susceptible de conduire à un engagement affectif accrû parmi le personnel. Les systèmes
de récompense peuvent aussi avoir des effets
bénéfiques, particulièrement s’ils s’accompagnent
L’engagement organisationnel dans le secteur public :
quelques déterminants essentiels
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de conditions de travail stimulantes. Dans l’ensemble,
il semble bien qu’un défi majeur est sans doute
d’arriver à établir un équilibre entre des principes
de gestion s’appliquant de façon globale à l’ensemble
de l’organisation avec des modes de gestion de
proximité qui renforcent la qualité de la relation de
supervision.
Lepak et Snell (1999) ont proposé plusieurs pistes
en matière de gestion des ressources humaines que
peut suivre une organisation souhaitant renforcer le
lien avec ses employés par l’engagement affectif. La
configuration des pratiques de ressources humaines
devrait reposer dans ce cas sur une relation d’emploi
privilégiant le développement interne du capital
humain. Les organisations publiques peuvent valoriser
ce capital en définissant de manière plus souple
les emplois afin de favoriser le changement et
l’adaptation. Elles auraient aussi intérêt à davantage
fonder les décisions d’affectation sur le potentiel des
employés plutôt que sur leurs seuls connaissances
et savoir-faire. Il est à cet égard intéressant de voir se
développer dans bon nombre de pays occidentaux,
y compris le Canada, des initiatives de développement
des compétences au sein de la fonction publique,
lesquelles prennent notamment la forme de programmes de mentorat et de coaching ou de groupes
de codéveloppement. Comme le soulignent Lepak
et Snell (1999), ces stratégies peuvent être utilement
complétées par l’usage de systèmes d’évaluation du
rendement axés sur le développement de l’employé,
de manière telle à lui assurer un feedback utile et
constructif. À long terme, ces approches permettront
aux organisations publiques de développer leurs
compétences collectives spécifiques, l’engagement de
leurs employés, et, in fine, leur performance globale.
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